EMPOWERMENT

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ignifica que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las actitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histórico de la idea del Empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Además los conceptos de delegación que se expondrán en secciones posteriores de este capitulo también están estrechamente relacionados con el Empowerment.

Tanto la delegación como el Empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera.

• El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.

• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dad que carecen de poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.

Entre las razones del interés del Empowerment está la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados. Así, un estilo de liderazgo, autocrático, cuando se usa como la única forma de administración, resulta inadecuada para las organizaciones del siglo XXI. Los empleados desean ser tomados en cuenta

y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.

Pocos cambios en los negocios han sido también recibidos y son sin embargo tan problemáticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido facultados. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy.

Empleados facultados benefician a la organización y se benefician así mismo. Tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, y su participación se traduce directamente en mejora continua de sistema y procesos en el lugar de trabajo. En una organización en la cual los empleados han sido facultados, estos aportan sus mejores ideas e iniciativas al trabajo en un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo. Además actúan con responsabilidad y colocan los intereses de la organización primero que todo.

El tradicional modelo de gerente que controla y los empleados controlados, ya no sirven. Para crear un ambiente de trabajo facultados es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual, todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos.

Pasar a una filosofía de facultar exige cambios en la mayor parte de los aspectos de una organización. Tanto como los gerentes como los empleados tiene que aprender, ante todo, a no ser burocráticos y en segundo lugar, a estar facultados. Infortunadamente muchos gerentes no entienden que facultar implica liberar poderes que las personas ya tienen, ni tampoco entienden como recorrer el camino que lleva a facultar.

Empowerment es un manual practico que guía a sus lectores para seguir paso a paso la lucha de un gerente por descubrir tres claves esenciales de facultar. Siguiendo la odisea de ese gerente hacia el país de las facultades, los lectores descubren que ellos también pueden hacer el mismo viaje, el cual, como repentinas paradas y arranques. Este tema presenta conceptos prácticos y sencillos que los presidentes, los gerentes de operaciones y los gerentes en todos los niveles en organizaciones publicas y privadas pueden aplicar a sus situaciones particulares.

Aun cuando muchos gerentes dicen que eso de facultar no es mas que otra mensajera, nosotros encontramos que los que trabajan en una organización se sienten naturalmente atraídos por la idea de una mayor compenetración personal en todos los niveles. Igualmente hemos visto triunfar a las empresas con este modo de proceder. Desde mediados de los 80´s hemos trabajado extensamente con muchas compañías distintas que trataban de crear un lugar de trabajo facultado. Esas compañías nos enseñaron mucho acerca de lo que es facultar y como lograrlo. No siempre sabían la respuesta a las interrogantes que se planteaban, ni los sabíamos nosotros.

LA PRIMERA CLAVE

“COMPARTIR INFORMACION CON TODOS”: Es hablar sobre el comportamiento de la compañía con toda la organización aunque a veces se pensaría que eso llevaría al caos y a la anarquía. Hay que recordar que los lideres que no están dispuestos a compartir la información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización facultada. Este acto de compartir la información es absolutamente indispensable para facultar una organización. En pocas palabras se puede decir que la información es la manera de adquirir responsabilidad en el PAÍS DE LAS FACULTADES. Porque todo líder debe de tener en su organización colaboradores responsables y confiables, hay que demostrarles que se confía en ellos dándoles toda clase de información, aún la más delicada.

• Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.

• Permite a los empleados en tender la situación actual en términos claros.

• Es la manera de crear confianza en toda organización.

• Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.

• Ayuda a las personas a ser más responsables.

• Las estimulan para actuar como si fueran dueños de la empresa.

No hay que olvidar que todo líder tiene que dar la batalla contra el habito y tradición en lo intimo de su corazón. Todo líder tiene que dar el salto de fe. En algunos casos se ven muchos administradores atrapados en lo que le llamamos “EL GRAN GIRO A LA IZQUIERDA”.

EL GRAN GIRO A LA IZQUIERDA, SIGNIFICA QUE, es el enorme colapso universal en las fronteras tradicionales que esta ocurriendo debido a la súbita explosión informática. La información esta echando por tierra las murallas en todo el mundo. Esta ocurriendo en todas nuestras instituciones al mismo tiempo y es algo asustador. Las barreras de la comunicación como la CORTINA DE HIERRO, EL MURO DE BERLIN, Y EL APARTHEID, empezaron a derrumbarse mucho antes de que el colapso se hiciera oficial.

En está primera clave no debemos de olvidarnos de las metas ya que siguen siendo muy importantes en la mayoría de las organizaciones las metas se fijan en la cumbre y se pasan a los de abajo. Para acabar con la idea jerárquica tradicional de que todo el talento esta en la cumbre de la organización, lo primero que hay que hacer es crear un clima de confianza. Una vez sé allá compartido la información y el personal emprende el CAMINO DEL PAÍS DE LAS FACULTADES.

LA SEGUNDA CLAVE ES “CREAR AUTONOMIA POR MEDIO DE FRONTERAS”. Esto quiere decir que sin normas que sirvan de guía a los empleados vuelven a crear en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados, las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección. Es como un río; si se quitaran las orillas, ya no seria río, sino seria un pantano.

CREAR AUTONOMIAS MEDIANTE FRONTERAS

• Se basa en información compartida

• Aclara la visión

• Ayuda a traducir la visión en papeles y metas

• Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando los valores son claros la toma de decisiones se facilita.

• Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.

En algunas compañías se empieza con una visión convincente, esto quiere decir que comprende las tres primeras áreas de fronteras de nuestra lista. CAUTIVA, EMOCIONAL, E INTELECTUALMENTE, a los miembros de nuestra organización y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias. La manera de crear una visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen que aclare el propósito de una organización, en que negocio de está e ilumine los valores guías.

LA TERCERA CLAVE ES “ REEMPLAZAR LA JERARQUIA CONEQUIPOS AUTODIRIGIDOS”

• Equipos facultados pueden hacer mas que individuos facultados.

• Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos.

• La insatisfacción es un paso natural del proceso.

• Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.

• Compromiso y apoyo tiene que venir desde la cumbre.

• Equipos de información y destrezas pueden remplazar y la vieja jerarquía.

Equipos autodirigidos, este consta de un grupo de empleados que tiene la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean Ejecutan y Dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin.

¿El equipo tiene un jefe? Puede tenerlo pero si es un equipo de alto rendimiento, no se sabe quien es el jefe. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide como.

EMPOWERMENT EN GRUPO INDUSTRIAL

RESISTOL

Según Pedro Pablo Juárez Vallejo, gerente Corporativo de Personal de Grupo Industrial Resistol (GIRSA), para alcanzar el objetivo de que las empresas del grupo sean realmente capaces de producir con calidad, al mismo tiempo que productivas, competitivas, y por consecuencia, rentable, los planes estratégicos y los programas de acción que se diseñen para ello deben considerar que es posible lograrlo mediante el involucramiento de todos los que participan, es decir, deben incluirse de manera explícita a los trabajadores y organizaciones sindicales que los representan y naturalmente, a la empresa. Las base de una visión como la expresada anteriormente implican que las estrategias de negocios tengan relación directa con una cultura laboral acorde a los fines de GIRSA se ha propuesto.

En la jurídica tal como dicha empresa se lo ha planteado, para alcanzar el vinculo entre estrategias y operaciones debe ser totalmente visible mediante un grado elevado de participación de todos los trabajadores en un proceso de mejora continua. Para fomentar esta participación, la empresa ha dado un importante paso al facultar a su personal para que tome decisiones, situaciones que ha dado lugar a que GIRSA pueda continuar siendo altamente competitiva en el nuevo marco de los negocios en Latinoamérica, así como el entorno globalizado. En lo anterior ha jugado el papel particularmente decisivo el espíritu de colaboración empresa-trabajadores, alimentado de manera natural mediante el impulso brindado a los trabajadores, facultándolos para que estos diseñen y tomen decisiones orientadas a brindar soluciones a problemas específicos que les atañen en función de las actividades que realizan. Entre tales programas se encuentran los orientados al mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos productivos administrativos, con lo que la empresa busca activamente él mas alto nivel de competitividad internacional.

Entre los logros están haber obtenido la certificación ISO 9000, señal inequívoca la presencia de los procesos operativos y administrativos capaces de trabajar para producir con calidad así como condiciones internas que actúan a favor del cumplimiento de este requisito básico para ser competitivos. Asimismo, la empresa aprovecha las ventajas del involucramiento de los trabajadores para que estos obtengan beneficio directo, permitiéndoles participar directamente en la mejora de las condicione de trabajo. Por otra parte, la empresa ha sido capaz de mejorar sus sistemas de atención a clientes y simultáneamente mantener un alto grado de responsabilidad social, tal como lo demuestran sus proyectos de reordenamiento ecológico (que se desarrolla y en la actualidad alcanza ya varias fases), que individualmente le serán de utilidad a medida que se vuelva imperativo el desarrollo y establecimiento de sistemas de operación que cumplan con los contenidos de las normas ambientales ISO 14000.

Universidad Mariano Galvez

A CONTINUACION VEREMOS LAS 3 CLAVES PARA LOGRAR QUE EL PROCESO DE FACULTAR A LOS EMPLEADOS FUNCIONE EN SU EMPRESA