Economía alemana en la época de Hitler

Historia económica. Política de reconstrucción. Plan Marshall. Exportaciones. Niveles de consumo

  • Enviado por: Ana Porfido
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 24 páginas
publicidad
cursos destacados
Certifícate PMP - Plan Oro ¡Garantizado!
Certifícate PMP - Plan Oro ¡Garantizado!
¡CURSO 100% TELEPRESENCIAL!



Otorga las 35 Horas de...
Ver más información

ERPs desde cero
ERPs desde cero
Los ERP son el corazón de las organizaciones públicas y privadas del siglo XXI, ¿sabes qué...
Ver más información

publicidad

ECONOMIA - TRABAJO PRACTICO

El ascenso y la caída de la Europa de Hitler

El mapa de Europa experimentó una transformación radical en los años que siguieron inmediatamente al estallido de la guerra en setiembre de 1939.

Estados independientes y territorios desaparecieron casi de la noche a la mañana bajo el avance de Hitler y sólo unas pocas naciones consiguieron conservar su autonomía.

El nuevo Imperio nazi se componía de una multitud de territorios gobernados de modos diferentes.

El Nuevo Orden europeo contemplaba la formación de una sola comunidad económica para el conjunto del continente, trabajando bajo dirección alemana y con el Reich como centro industrial del sistema.

En 1942 el Nuevo Imperio Alemán distaba de ser una estructura económica coherente y eficiente. Los nazis nunca tuvieron una idea muy clara de lo que implicaba el establecimiento del Nueva Orden. Nunca se publicó ningún plan completo y global para la reestructuración de Europa.

En los dos primeros años de hostilidades la velocidad de la conquista militar fue mayor que la del plan del régimen para un nuevo Imperio. La incapacidad para dominar al gigante ruso y la unión de las potencias aliadas bajo el liderazgo del los EEUU alteró significativamente la situación; Hitler se enfrentó con una larga campaña que requería la ayuda de todas las naciones europeas.

La ejecución del tratado de paz después de la I Guerra Mundial había dejado un vacío de poder en Europa oriental y central.

La estrategia de la blitzkrieg evitó cualquier compromiso de una guerra muy prolongada que implicase la utilización armamento en mayor cantidad y profundidad. Suponía más bien un ataque rápido sobre objetivos específicos pero limitados, método que cogió a sus adversarios por sorpresa y les dejó discutiendo si cada conquista, sería la última. La clave de las arrolladoras victorias de Alemania descansa en su capacidad de respaldar sus amenazas con la fuerza.

Parece haber pocas dudas de que Alemania tuviera una superioridad inicial en términos de potencial militar y económico. El punto importante es que su preparación militar se diseñó para una serie de guerras cortas con certidumbre de victoria. Sólo cuando Alemania se vio obligada a abandonar sus tácticas relámpago y cambió a la lucha de campañas defensivas y de retaguardia de duración indeterminada, las limitaciones de sus preparativos militares se hicieron evidentes.

Uno de los primeros e importantes errores de Hitler fue embarcarse en el ataque contra Rusia, las fuerzas rusas opusieron una resistencia tenaz.

La primera mitad de 1942, por tanto, marcó un punto de inflexión decisivo en la II Guerra Mundial. Significó el final de la estrategia de la blitzkrietg.

A causa del retraso inicial de Alemania en la movilización total, los aliados se adelantaron en el armamento, en profundidad, aparte del hecho de que su fuerza unida era infinitamente mayor.

Alemania estaba ahora a la defensiva y, por tanto, las necesidades inmediatas eran primordiales, se veía obligada ahora a concentrar todo lo que pudiera su energía en impulsar la producción de armas.

La política adoptada con respecto a los territorios ocupados tampoco fue satisfactoria en cuanto a asegurar el potencial máximo para las finalidades bélicas.

Las agrias disputas internas entre los nazis y las luchas por el poder continuaron a lo largo de toda la guerra y sirvieron para debilitar el esfuerzo administrativo y de organización del Tercer Reich.

Dadas las debilidades y los errores del régimen nazi y su potencial inferior, comparado con sus adversarios puede parecer sorprendente que les costase tanto tiempo a las potencias aliadas asegurar la victoria. Después de mediados de 1944, sin embargo, la derrota de Alemania era sólo cuestión de tiempo.

La creciente escasez de recursos tuvo un serio impacto sobre la producción en la última mitad del año. De esta manera, con unas reservas rápidamente menguantes y una producción en declive, Alemania se enfrentó con un violento ataque combinado de las naciones aliadas en todos los frentes. En la primavera de 1945 la situación se había hecho desesperada y el 7 de mayo se rindió Alemania.

Devastación de Europa

Al final de la guerra, Europa se encontraba desorganizada y muy cerca de la miseria. La extensión de los daños y las pérdidas de la producción eran mas graves de lo que había sido la primera guerra mundial. Las manufacturas estaban paralizadas, el comercio estaba casi paralizado, la producción agrícola estaba por los suelos y las comunicaciones estaban seriamente interrumpidas. Las escaseces de casi todo prevalecían en una extensa área del continente.

La situación de Europa se destacaba en agudo contraste con la de los EEUU y pronto se hizo evidente que la tarea de reconstruir Europa dependía muchísimo de las políticas adoptadas por aquél país. Afortunadamente, las políticas norteamericanas de la posguerra favorecieron mas a la recuperación que las seguidas después de la primera guerra mundial.

Las muertes de civiles sobrepasaron ampliamente a la de los militares, debido a las políticas de exterminio masivo que implementaran los nazis. Esta política de exterminio masivo de la población judía privó a varios países de valiosos talentos financieros y económicos.

Las pérdidas y destrucción de activos de capital son muy difíciles de cuantificar con precisión. Combates intensos, junto con fuertes bombardeos y devastaciones deliberadas significaron que el daño a la tierra, la propiedad y el equipo industrial fue mas grave de lo que había sido en la primera guerra mundial.

Parte del daño más grave recayó sobre el capital social. El déficit de viviendas por reparar al final de la guerra era enorme.

Los sistemas de transporte también fueron gravemente dañados e interrumpidos. El transporte ferroviario estaba colapsado casi por completo, las vías fluviales estaban fuera de servicio, mientras que el uso del transporte por carreteras era limitado.

El potencial fue gravemente desbaratado por la guerra, debido al daño a la tierra, la destrucción y saqueo del equipo y las pérdidas de ganado.

La reducción general de la actividad productiva fue mucho mayor de lo que parecía indicar la pérdida física completa de los activos y población.

El fin de la guerra marcó el punto culminante de seis años de lucha y privaciones, al final de los cuales los trabajadores no estaban en condiciones adecuadas para esforzarse. Las graves escaseses de alimentos significaban que el consumo alimentario per capita en la mayoría de los países estaba muy por debajo de los niveles del tiempo de paz.

En estas condiciones no es muy sorprendente que los niveles de producción y productividad fueran bajos. La escasez de alimentos, materias primas y bienes de consumo en general fue aguda en Europa.

Europa necesitaba importaciones desesperadamente, pero su capacidad de exportación era limitada; en consecuencia, la posibilidad de llevar a cabo la reconstrucción dependía en gran medida del volumen de ayuda procedente de los EEUU, el único país en situación de proporcionar bienes y ayuda financiera en gran escala.

Así, en la segunda mitad de 1945, las perspectivas económicas en Europa distaban mucho de ser brillantes. Esto se agravó por muchos otros factores, incluyendo grandes deudas públicas, nuevas olas de inflación, pérdidas de mercados y relación de intercambio desfavorable, y por trastornos sociales y políticos.

La política de reconstrucción

La necesidad inmediata de Europa era de ayuda, que obtuvo sobre una base provisional en un principio y con carácter más permanente bajo el Plan Marshall.

Aunque hubo algunos cambios territoriales importantes después de la segunda guerra mundial, éstos implicaron la extensa división de Europa que había tenido lugar después de 1918.

Si bien los cambios territoriales no fueron enormes, fueron significativos en términos de los acontecimientos políticos posteriores. También implicaron movimientos considerables de población.

La URSS y las potencias occidentales estaban de acuerdo en que Alemania debía perder sus activos exteriores y buena parte de su flota, que debía soportar los costes de la ocupación y la indemnización a las partes perjudicadas, incluyendo los grupos minoritarios, y que su futuro potencial bélico debía mantenerse bloqueado, prohibiéndole la producción de equipo militar.

Loa costes totales soportados por Alemania, en concepto de reparaciones, ocupación y costes de indemnización y otros costes fueron mayores que la ayuda aliada que recibió, pero no paralizaron el país y en su mayor parte no implicaron una grave pérdida de divisas.

Así desde julio de 1945, EEUU comenzaron a facilitar ayudar a Europa a través de varias organizaciones, sobre todo la United Nations Relief and Rehabilitation Administration.

La política expansionista de la URSS culminó con el bloqueo de Berlín. El temor a disturbios sociales y políticos y la amenaza de los regímenes comunistas en el oeste jugaron un papel nada despreciable en la confección del nuevo programa de ayuda.

El Plan Marshall entró en vigor en 1948. El European Recovery Programme se basaba en el principio de ayudar a quienes estaban dispuestos a ayudarse a sí mismos. Los fondos de este programa fueron bien administrados.

Mientras que en el primer año una parte considerable de la ayuda se necesitó para la compra de alimentos, más adelante los fondos fueron empleados para materias primas y para la reconstrucción de la capacidad productiva.

El Plan Marshall lo que hizo fue asegurar que la recuperación fuera sostenida y no se detuviese en su marcha por la falta de fondos.

Después de las negociaciones de Bretton Woods, en 1944 aparecieron dos importantes instituciones: el fondo Monetario Internacional y el Banco Internacional para la Reconstrucción y el desarrollo (Banco Mundial), mientras que en 1947, después de una reunión de 23 naciones en Ginebra, se firmó el acuerdo General sobre Tarifas y Comercio (GATT).

La intención original era que el Banco Mundial ayudase al proceso de recuperación mediante préstamos con finalidades productivas. En lo referente a la reconstrucción y a la cooperación económica el Banco Mundial contribuyó poco, mas tarde se convirtió en una fuente de préstamos a largo plazo para la financiación de proyectos en todo el mundo.

El FMI y el GATT tuvieron que ver mas con las mejoras de las relaciones internacionales en el campo del comercio y los pagos. La filosofía general era de libertad para el comercio y los pagos, de eliminación de la discriminación entre las naciones y restablecimiento de la convertibilidad monetaria.

En resumen, el período de reconstrucción que siguió a la segunda guerra mundial estuvo marcado por un intento mucho mas constructivo para promover la cooperación económica internacional y establecer condiciones bajo las cuales la recuperación europea pudiera prosperar. La contribución más importante fue el flujo de ayuda norteamericana que se dirigió a Europa. Europa necesitaba la ayuda y la asistencia norteamericanas y era bastante natural que estas dependieran de las políticas e instituciones que satisficieran el objetivo más importante de USA: defender al oeste contra el bloque soviético.

Fuentes del crecimiento: Factores y Tecnología

El debate sobre las fuentes del crecimiento ha alcanzado proporciones gigantescas. Básicamente, las fuentes directas del crecimiento pueden dividirse en dos amplias categorías. Primero, hay cambios en el volumen de recursos utilizados para producir el producto nacional. Segundo, el crecimiento puede producirse como resultado de aumentos en el producto por unidad de factor.

En cuanto se refiere al empleo, este factor a lo largo del período más extenso determinará en gran medida por el crecimiento natural de la población.

Una explicación de los mejores resultados del crecimiento de la posguerra, comparados con el período 1913 a 1950, puede encontrarse en los datos del empleo. A causa de la mejor utilización del trabajo a través de la reducción del paro; el empleo no agrícola entre 1950 y 1970 creció mucho más que hasta ese momento.

La inversión puede contribuir al crecimiento de varias maneras: proporciona oportunidades crecientes de empleo; eleva la productividad del trabajo al proporcionar más equipo por trabajador y es un vehículo importante mediante el cuál nuevos procesos y técnicas se van incorporando al proceso productivo.

Las proporciones de inversión en todos los países fueron mucho más altas que en el período de entreguerras.

Existe una asociación positiva entre inversión y crecimiento. Países con elevadas proporciones de inversión tendían a crecer rápidamente y aquellos que tenían proporciones bajas crecieron lentamente.

Las mejoras de la productividad de los factores fueron la fuente más importante de crecimiento en todos los países.

Las mejoras de la productividad se derivaban principalmente de los avances en el conocimiento, la reasignación de recursos laborales y las economías de escala.

Es probable que el aumento de la calidad de la fuente de trabajo, por medios tales como mejor educación, adiestramiento vocacional y mejores niveles de servicios sanitarios y vivienda, dependa de una cierta tasa mínima de la formación de capital.

El período de posguerra se ha caracterizado por un elevado nivel de innovación tecnológica, especialmente en las industrias basadas en las ciencias, tales como la química y electrónica, y la rápida difusión de los desarrollos técnicos entre los principales países industriales. Han actuado varias fuerzas poderosas para explicar la tasa acelerada en la aplicación de nuevos inventos y la difusión de técnicas. Estas incluyen la elevada tasa de formación de capital, la mayor proporción de recursos dedicados ala investigación y al desarrollo y el continuo crecimiento de la educación en todos los niveles.

La transmisión de ideas y técnicas y su difusión en los países occidentales ha sido facilitada por la desaparición de barreras comerciales y el crecimiento del comercio, especialmente el de productos manufacturados, la mejora general de las comunicaciones, la expansión de la inversión internacional y la explotación de nuevos productos por compañías multinacionales. El alto nivel de la demanda también ha estimulado la adopción de nuevos productos, especialmente en el campo de los bienes de consumo duraderos.

Sin embargo, es posible que la principal razón para la buena marcha de Europa occidental en los años cincuenta y sesenta haya sido el alto y sostenido nivel de la demanda.

El papel de las exportaciones

El crecimiento sin precedentes de Europa occidental en los años cincuenta y sesenta fue acompañado por unos resultados todavía mejores en la esfera del comercio.

El comercio creció considerablemente más deprisa que el producto y fue más próspero en los bienes manufacturados.

La parte principal de la expansión se concentró en el intercambio intraeuropeo y fue dominada por el intercambio de productos manufacturados entre países que poseían niveles no muy diferentes de renta per capita.

La inversión directa por las corporaciones internacionales también aumentó en importancia, lo que fue ventajoso desde el punto de vista del crecimiento del comercio y para la difusión de avances técnicos.

La ayudo de los EEUU continuó y el aumento del gasto militar norteamericano en Europa contribuyó a las entradas de dólares en Europa, y éstas, junto con un rápido aumento de las exportaciones, posibilitaron que algunos países alcanzasen un superávit en sus cuentas corrientes a mediados de la década de los cincuenta.

Entre los desarrollos más importantes que afectaban a las relaciones comerciales internacionales del período, estuvieron: la eliminación de restricciones comerciales por el programa de liberación de la OECE de los años cincuenta, la reducción general de aranceles a través del GATT y la formación de nuevas comunidades económicas (CEE y EFTA), a fines de la década de los cincuenta.

Se realizó un progreso sustancial y rápido en los años cincuenta y sesenta, al suprimirse las barreras al comercio exterior.

La relajación progresiva de las restricciones cuantitativas en los años cincuenta y a principios de los sesenta fue un factor importante que estimuló el crecimiento de las exportaciones, mientras que el establecimiento de dos comunidades comerciales a finales de los años cincuenta produjo efectos tanto en la creación del comercio como de diversificación del mismo.

El sector más dinámico fue el comercio intracomunitario.

Es importante reconocer que el entorno económico internacional en conjunto ha sido claramente más favorable al crecimiento del comercio de lo que fue en los años de entreguerras.

El FMI se ha convertido en la principal institución responsable de los asuntos financieros y monetarios internacionales.

Fueron introducidos tipos de cambio fijos y alteradas las paridades monetarias sólo para corregir desequilibrios fundamentales; se dispuso de un fondo de crédito internacional nutrido con las cuotas de los miembros del Fondo, para financiar dificultades temporales de la balanza de pagos, incluyendo las provocadas por operaciones especulativas y, en tercer lugar, había provisión para la convertibilidad monetaria para transacciones corrientes y prohibición de prácticas monetarias discriminatorias, equivaliendo los pagos a no discriminación en el comercio.

El socialismo en más de un país

La guerra quebrantó la vida económica y social de Europa central y oriental, incluyendo la URSS. Los países se inspiraron en su mayor vecino oriental (la Unión Soviética) y muy pronto se constituyeron como Estados socialistas, siguiendo el modelo soviético como punto de referencia. Se consideró que los principales objetivos eran la industrialización y la transformación de la estructura social, tareas que podían ser llevadas a cabo mejor mediante la abolición de la propiedad privada de los medios de producción y la creación de un sistema económico administrado y planificado centralmente.

El centro de atención fue inicialmente la nacionalización de la industria.

Pronto se reconoció que la propiedad estatal completa era impracticable, teniendo en cuenta el fuerte apego de los campesinos a la tierra. Esta se confiscó a los antiguos propietarios sin compensación y se redistribuyó libremente entre el campesinado, reteniendo el Estado una parte para sus propias finalidades. En consecuencia, la asociación cooperativa de las unidades agrícolas se convirtió en la forma dominante.

Yugoslavia se había desviado desde 1948 del campo soviético y seguía un tipo de socialismo inconformista.

Aparte de la propiedad y del control estatal, la segunda característica importante de los países socialistas ha sido el énfasis en la planificación central. Todas las decisiones que afectan al proceso económico están planificadas y determinadas centralmente.

Las principales variables económicas continuaron siendo determinadas por las autoridades de la planificación central. Estas incluyeron la determinación de las proporciones entre consumo y ahorro, entre inversión productiva y no productiva y la asignación de la inversión entre los principales sectores y ramas de la economía.

El fuerte énfasis puesto en estimular el crecimiento aumentando los factores, especialmente el capital, particularmente en los años cincuenta y primeros sesenta, condujo probablemente a una utilización antieconómica e ineficiente de los recursos.

Niveles de consumo y de renta

A pesar del rápido crecimiento y del cambio estructural, el consumidor de Europa oriental no se ha beneficiado de un modo proporcional. Los niveles de renta, además, todavía están por debajo de los del mundo occidental. Es cierto que el nivel de vida de la mayoría de la gente en los países socialistas mejoró sustancialmente entre 1950 y 1970, y en algunos casos en una medida apreciable.

Sin embargo, los salarios reales no se mantuvieron al mismo ritmo que el crecimiento de la renta nacional, mientras que el consumo personal se frenó en medida aún mayor por el énfasis sobre los ahorros y la inversión, y las limitadas posibilidades de elección en lo que se refiere a los productos de consumo.

Los factores políticos determinaron en parte el ritmo con el que se satisfizo el bienestar del consumidor. Las escuetas estadísticas de consumo no reflejan por completo el bienestar del consumidor en los países socialistas, porque existe un número determinado de otros factores relevantes que es necesario tener en cuenta. Las características adversas incluyen las limitadas posibilidades de elección de productos, especialmente en bienes de consumo duraderos, las frecuentes escaseces de bienes y en algunos casos la necesidad de racionamiento.

Crecimiento e inestabilidad en los años setenta

El crecimiento ha sido mucho menos vigoroso en los años setenta de lo que fue en la década anterior. Todos los países sin excepción experimentaron una marcada disminución del ritmo de crecimiento. Otra característica notable fue la mayor dispersión de las tasas de crecimiento entre los países. El crecimiento económico no sólo fue generalmente más bajo que en las dos décadas anteriores a la de los setenta, sino que fue también mucho menos estable que antes.

La recesión de 1974-1975 puede considerarse en parte como una reacción automática a la vigorosa fase de prosperidad de 1972-1973. Era claro que una tasa de crecimiento tan alta no podía mantenerse durante mucho tiempo, porque las restricciones de la capacidad comenzaron pronto a hacer mella, en algunos casos en forma de desequilibrios de la balanza de pagos. Pero, al mismo tiempo, varios factores desfavorables, especialmente la aceleración de la inflación y la dramática subida de los precios del petróleo a finales de 1973, erosionaron en gran manera la confianza de los negocios.

Unos descensos tan pronunciados de la producción no se habían experimentado nunca antes en el período de la posguerra. El primer año de recuperación, 1976, presenció aumentos igualmente notables de la actividad, creciendo la producción industrial, en particular, por encima de la tendencia a una tasa muy semejante a la del año de prosperidad de 1973. En la segunda mitad de la década, el crecimiento del producto en la mayoría de los países europeos, cayó por debajo del potencial de plena capacidad. No es sorprendente que este déficit se reflejase en un aumento de los niveles de desempleo y de capacidad subutilizada. El crecimiento de la exportación y de la productividad aflojó notablemente.

El rasgo más notable de la década de los setenta fue la naturaleza omnipresente de la inflación, la tasa de aumento de los precios de consumo durante la década fue más del doble de la de los años sesenta. Después de 1975 se moderaron apreciablemente las presiones inflacionistas en la mayor parte de los países, aunque a finales de la década la tasa de inflación estaba de nuevo progresando hacia arriba.

El nivel de inflación alto y sostenido de este período realmente singulariza la década del 70.

Las tasas de crecimiento de los años cincuenta y sesenta fueron anormalmente altas para los patrones históricos a largo plazo, y que el cambio a la baja de los años setenta representa una vuelta a tasas más fáciles de mantener a largo plazo.

Presiones inflacionistas

La inflación ha sido un rasgo persistente de todo el período de la posguerra, empezó a acelerarse notablemente en los últimos años 70, y se aproximó a las cifras de dos dígitos en algunos países antes de la explosión de los precios del petróleo de finales de 1973. Una tendencia secular a la inflación ascendente se había impuesto desde mediados de los años sesenta al cíclico, o parcialmente cíclico, aumento de precios generado en los primeros años setenta.

La fuerte fase de prosperidad industrial de 1972-1973 fue motivada en parte por la acción política y que tuvo lugar en un contexto de crecimiento sustancial de la liquidez internacional. A consecuencia de las condiciones de inactividad y el desempleo persistentemente alto a principios de los años 70, se hicieron intentos en varios países para estimular la actividad económica.

El dólar se devaluó y Gran Bretaña, en parte por razones políticas e interiores, adoptó un tipo flotante en 1972. En la mayoría de los países la explosión de los precios fue precedida o acompañada por medidas reflacionistas y expansión monetaria.

Los gobiernos, durante la mayor parte de la década del setenta, consideraron el control de la inflación como la primera prioridad y toda la política, en sus intentos y objetivos, se decantó en la dirección de tratar este problema.

La dirección de la macroeconomía en condiciones de estanflación

Los acontecimientos de los años setenta plantearon a los gobiernos una tarea mucho más difícil, en términos de dirección económica. Una multitud de problemas se presentaban simultáneamente: inflación, desempleo creciente, estancamiento del producto, dificultades de la balanza de pagos, crecientes déficit del sector público, desórdenes monetarios, por no mencionar los problemas específicos de la oferta.

Inevitablemente, el alcance y la magnitud de los problemas llevaron a un cambio significativo en el equilibrio de los objetivos políticos y en los instrumentos de control respecto a los que se habían estado utilizando hasta entonces.

Las políticas de dirección de la demanda parecieron funcionar bastante bien. Durante este período cada vez más tuvo que darse prioridad al control de la inflación y al tratamiento de los desequilibrios exteriores, con preferencia a estimular el crecimiento y mantener el pleno empleo. De acuerdo con este razonamiento, los instrumentos de dirección económica experimentaron una revaluación.

La mayoría de los principales países en los últimos años setenta, adoptó alguna forma de control de los agregados monetarios, junto con políticas fiscales diseñadas para estabilizar o reducir los déficit del sector público.

El crecimiento del producto en la mayoría de países ha estado claramente por debajo de la capacidad potencial durante algún tiempo dado que esto se traduce en mayores costes unitarios y menor crecimiento de la productividad, ha exacerbado el problema inflacionista.

A más largo plazo, los gobiernos tienen que dedicar más atención que hasta ahora a los problemas de la oferta. Esto implica no sólo la cuestión relativa de la conservación de recursos escasos y el desarrollo de sustitutivos donde sea posible sino también la necesidad de mejorar el potencial de productividad de los recursos existentes, incluyendo el patrocinio de nuevas tecnologías en algunos casos y la recalificación y reorganización del trabajo.

Círculos de Calidad: ¿Cómo hacer que funcionen?

Caso N° 3: “La manera equivocada”

El personal de la oficina del círculo de calidad (CC) de una empresa manufacturera comenzó a formarlos sin haber llegado a comprender todos los requerimientos del programa. No dictaron cursos de capacitación para los gerentes, supervisores y jefes de círculos, no contaban con un programa formal para medir sus efectos y no previeron la necesidad de preparar a la organización para el manejo del proceso total. Lo que poseían era una noción vaga de los círculos de calidad.

En el momento de formar los primeros círculos, la oficina incluyó en el boletín de la compañía un anuncio solicitando voluntarios. Un grupo de fabricantes de herramientas se acercó a la oficina para expresar su deseo de formar un círculo en su área, porque tenían problemas muy serios y necesitaban soluciones con urgencia.

Pronta quedó claro que los empleados estaban en desacuerdo con uno de los aspectos del círculo de calidad: no deseaban que el supervisor formara parte del grupo.

Con los años el taller había adquirido una reputación de ser lento y poco confiable. Al no encontrar salida, la compañía decidió enviar gran parte del trabajo a talleres de fuera. Los supervisores y los trabajadores se culpaban mutuamente. La oficina organizadora trabajó duro para persuadir a los trabajadores de que la presencia del supervisor en el círculo haría que todo el proceso fuese más efectivo, pero éstos rehusaron. Finalmente la oficina cedió.

Había otros problemas, los miembros trabajaban en diferentes áreas del taller y bajo diferentes supervisores y el círculo estaba formado por un grupo de amigos que no se ajustaba al patrón normal de la organización del taller.

Los supervisores no podían aceptar el hecho de haber perdido el control una hora a la semana sobre el tiempo de sus trabajadores y les negaron el permiso de asistir a la reunión a algunos miembros por lo cual la oficina tuvo que intervenir para obligarlos a conceder su autorización.

Una vez que la oficina del CC logró establecer el derecho a reunirse, el asesor procedió a capacitar a los miembros del círculo. Escogieron el problema del gran número de defectos detectados en las herramientas fabricadas por fuera de su taller.

El grupo se dedicó a la investigación de los defectos de las herramientas producidas por fuera de la planta.

Los proveedores fabricaban herramientas deficientes que eran examinadas en la planta del proveedor por los inspectores que en rápido examen, pasaban por alto la mayoría de los defectos. Una vez dentro de la planta, las herramientas eran sometidas a una nueva inspección muy superficial. Los defectos salían a relucir rápidamente al utilizar las herramientas y los trabajadores del taller tenían que asumir la responsabilidad de hacer las reparaciones y eran culpados por unas herramientas defectuosas que ni siquiera fabricaban.

Los miembros del círculo descubrieron que el sistema para informar acerca de las discrepancias tenía mas fallas de las que pensaban.

Como primera solución el CC de los fabricantes de herramientas decidió diseñar otro sistema para informar acerca de los errores, especialmente en las herramientas producidas por proveedores externos.

Diseñaron una nueva etiqueta para herramientas defectuosas, la cual debía ser llenada por los inspectores y una nota nueva de cambio de herramientas en la cual se debía solicitar la reparación de los defectos. Por último establecieron un sistema de coordinación con el personal del departamento de computadoras en lo que se refería al almacenamiento y recuperación de datos.

Después de meses de investigación y preparación los miembros del CC expusieron su proyecto a la gerencia, quién rápidamente dio su aprobación al nuevo sistema para controlar defectos.

Los miembros del CC, no solamente se habían probado a sí mismo que eran capaces de sacar adelante un proyecto de esta naturaleza, sino que también habían establecido una relación franca y abierta con los más altos funcionarios de la organización.

El segundo proyecto de este CC evolucionó a partir del primero y se decidió visitar a los proveedores e inspeccionar las herramientas antes de su despacho.

Se debía conformar un equipo especial integrado por trabajadores que laboraban por horas, el cual debía visitar al proveedor antes del despacho de una herramienta especial. En colaboración con el inspector de campo el equipo examinaría las herramientas e informaría al inspector sobre sus defectos para que decidiera si la aceptaba o no.

El primer equipo realizó su visita a un proveedor, examinó una herramienta y descubrió los defectos. Por orden del inspector, el proveedor reparó la herramienta antes de despacharla. El nuevo procedimiento funcionó perfectamente.

Como tercer proyecto, el CC decidió enfrentar el problema más serio de su área de labores: la organización del proceso mismo de trabajo. En el taller había ciclos de mucho trabajo seguidos de otros de muy poco debida a que la asignación de tareas tenía muchas fallas.

El análisis del problema demostró que la falla era de la empresa. El taller de fabricación de herramientas no controlaba su propio destino, esto hacía casi imposible el funcionamiento eficiente del mismo.

El éxito de los proyectos anteriores, dejaba en claro que el proceso de los CC era un medio efectivo para producir cambios en una burocracia que parecía inconmovible. Los gerentes aceptaron la alianza y cooperaron estrechamente con los miembros del círculo para encontrar una solución.

El proyecto presentaba una dificultad seria. Constituía un ataque contra la idoneidad de la oficina de control de herramientas y en especial contra su capataz general quien comenzó a hacer correr el rumor que el CC estaba tratando de lograr su despido. Sus supervisores pensaban lo mismo.

La situación colocó al asesor en una situación bastante difícil. En cada una de las reuniones ordinarias trató de persuadir a los miembros del CC que debían tener mucho tacto. Alegaba que era posible ganar el caso y mejorar el taller sin necesidad de ahondar la brecha entre ellos y los supervisores.

Los miembros transfirieron su hostilidad del supervisor al asesor ya que lo consideraban como un juez.

La influencia que había tenido hasta entonces el asesor desapareció y cuando llegó el momento de hacer la presentación había perdido la confianza de los miembros del grupo.

No le habían mostrado las copias de su presentación y sencillamente no tenía la más remota idea de lo que el círculo iba a proponer. La realidad era que el círculo estaba fuera de control.

Los miembros del círculo expusieron su análisis del problema y la solución propuesta: La reorganización de los dos talleres dentro de la cuál el control del trabajo estaría en las manos del departamento de fabricación con el fin de permitir la programación efectiva del trabajo.

Cuando terminaron su presentación el director anunció que nombraría un comité que debía considerar la propuesta e informar posteriormente al círculo. También elaboró la lista de personas que formarían parte del comité. En ella había varios supervisores y el miembro más joven y menos experimentado del círculo.

El director había rehusado respetar una de las reglas más elementales de los CC: la discusión franca y abierta de la propuesta.

El asesor y su jefe pidieron al director que se comunicara con sus miembros pero no lo hizo.

El círculo suspendió sus actividades por completo y nunca volvió a formarse.

No obstante después de recibir una capacitación intensiva sobre la dirección de los CC dos de los supervisores del taller de fabricación de herramientas crearon CC duraderos y efectivos.

Caso nro. 4 : Actuar sin la aprobación de arriba

El director del departamento de control de calidad de una fábrica del oeste medio de los EEUU decidió promover los CC dentro de su departamento, sin que tuvieran conocimiento de ello los ejecutivos de la compañía o los otros directores de departamentos. Solo podía disponer de un empleado para asesorar a los CC. Sin una oficina que orientara el programa, y sin el apoyo de la empresa, ese único empleado no podía recibir la ayuda necesaria para desarrollar el mejor proceso del CC.

A medida que aumentaba el numero de CC, su control disminuía. En poco tiempo, los CC empezaron a discutir una gran variedad de proyectos y problemas. Esto finalmente atrajo la atención de los ejecutivos, que decidieron investigar a fondo que era lo que estaba sucediendo allá, en control de calidad.

Caso nro. 5: Arreglar cuentas pendientes

Una pequeña compañía de productos químicos se entero de la existencia de los CC y decidió estudiar el concepto. Uno de los asistentes del gerente de planta visito varias compañías en las cuales funcionaban los CC.

No vio otra cosa que un éxito notable e informo a su jefe que, sin perdida de tiempo, la compañía debía establecer su propio programa.

No obstante, el sindicato local representaba un problema. Durante los últimos años, el presidente local había involucrado a los miembros en una áspera y amarga disputa sobre el tema de la contaminación de los empleados con las sustancias químicas.

Después de una serie de intentos fallidos logro persuadir al presidente del sindicato para que visitara una fabrica en la cual funcionaban los CC. Después de escuchar una explicación completa acerca del proceso, el presidente del sindicato se entrevisto con los miembros del circulo y los interrogo acerca de las relaciones con su sindicato.

Esta experiencia despejo sus temores sobre el posible antagonismo entre el sindicato y los círculos de calidad. Desafortunadamente, también creyó que la ocasión seria propicia para arreglar el asunto de la contaminación. Impuso esta condición para la aceptación de los círculos por parte del sindicato.

Pero el asistente del gerente de planta no era una persona que se dejara amilanar, sabia que la compañía no reconocería el problema de la contaminación. Durante semanas discutió con el presidente del sindicato hasta que logro convencerlo de olvidar el asunto de la contaminación. No obstante, estaba claro que el sindicato ya no consideraba el problema de la contaminación como condición oficial, esperaba que los círculos sirvieran para solucinarlo. Por lo tanto, todavía le ponían una condición al proyecto aunque en forma velada: o los CC solucionaban el problema a su favor o serian considerados como un fracaso.

La compañía y el sindicato finalmente introdujeron los CC pero aun queda por verse si tendrán éxito.

Caso nro. 6: No es otra cosa que un sistema caprichoso de sugerencias

Cuando una de las divisiones de una gran compañía aeroespacial decidió introducir los CC, el director de departamento de relaciones industriales se opuso. En lo que a el se refería no era otra cosa que un sistema de sugerencias glorificados. Los proponentes de los CC tenían pocas pruebas concretas para dar una respuesta. Solamente podían afirmar que creían que los CC tendrían un impacto positivo tremendo sobre la empresa aunque no tenían como probarlo. A pesar de la falta de pruebas concretas, decidieron proceder.

Durante un año y medio, el numero de círculos activos aumento lentamente y la evidencia de sus efectos positivos también creció. El director del departamento de relaciones industriales comenzó a darse cuenta que los CC estaban haciendo algo por la empresa que el sistema de sugerencias nunca hubiera podido lograr.

Dijo “Los CC promuevan el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración, mientras que el sistema de sugerencias promueve la competencia y el conflicto. Los CC promueven la cooperación, las soluciones y las recompensas en grupo. En segundo lugar, los CC tienen un impacto enorme sobre la empresa en general. Mejoran la productividad de los empleados, reducen los defectos de calidad, los cambios de personal, el ausentismo, y el tiempo perdido. También disminuye la tasa de accidentes y lo que es más importante, los CC le brindan a los trabajadores la oportunidad de tomar parte en las decisiones de la compañía.

Caso nro. 7: En el departamento de control de calidad

En la planta de ensamblaje de una gran firma aeroespacial, la oficina de CC formaba parte del departamento de control de calidad. Durante el proceso de la formación de los círculos, los asesores encontraban resistencia, primero esporádica y luego persistente entre el personal de fabricacion.ñ Con el tiempo, llego a haber tanta hostilidad entre los inspectores de control de calidad y los empleados de fabricación que comenzó a afectar adversamente a los círculos.

Los asesores continuamente trataban de convencer a los empleados de fabricación de que estaban por encima de esas rencillas entre departamentos, pero sin resultado alguno; no lograban ganar su confianza. La situación siguió igual, anulando los esfuerzos de los CC, hasta cuando la oficina fue puesta en manos del personal de la gerencia de planta.

Caso nro. 8: Saber cuándo decir “no”

Francisco, un asesor, trabaja con un grupo de mecánicos que llevan mucho tiempo en la empresa. Creen que saben todo lo que está sucediendo y por qué. Cuando formaron el CC, su primera preocupación fue averiguar cuál era el límite de su nuevo poder. Una vez escogido el proyecto sobre el cual deseaban ocuparse - reorganización del flujo de trabajo a través de su área - comenzaron a solicitar más tiempo para trabajar en él, que el permitido por las reglas del programa. Esto colocó a Francisco en posición difícil. Los mecánicos lo consideraban como uno de ellos. Pero ahora, la situación exigía un cambio total. Francisco tendría que asumir la autoridad y convertirse en un representante de la gerencia para poner sus actividades bajo control. La posición de Francisco se tornó crítica. Tenían que mantener buenas relaciones con los miembros del círculo si deseaba ejercer algún tipo de influencia sobre ellos. No podía asumir el papel de la autoridad y tomar una decisión final en contra de los mecánicos sin correr el riesgo de perder su confianza. Necesitaba de alguien que ejerciera esa autoridad, que lo respaldara y aplicara una mano fuerte.

Para resolver el dilema, Francisco recurrió a Alberto, el administrador del programa. Hasta tanto no se modificaran las reglas, Alberto les dijo, tendrían que trabajar solamente dentro de los límites específicos de tiempo. La medida surtió efecto.

Caso nro. 9: Forma de manejar la intromisión de personas importantes

Un círculo integrado por diseñadores e ingenieros jóvenes estaba a punto de completar su presentación a la gerencia, relacionada con un proyecto para reorganizar el sistema de reproducción de planos. De pronto, el círculo se enteró de que el gerente de su sección había diseñado una propuesta semejante. El administrador del programa abordó al gerente y, sin hacer acusación alguna, le indicó con mucha cortesía que la propuesta del círculo era bien conocida por todos en la empresa, incluyendo al jefe superior del gerente en cuestión. Si decidía hacer su presentación antes que el círculo, parecería como si tratara de opacar al círculo y podría encontrarse en medio de una situación embarazosa. El gerente rápidamente canceló su exposición y decidió brindar su apoyo al proyecto del círculo de calidad.

Caso nro. 10: Instalación del proceso comenzando de abajo hacia arriba

Un grupo de soldadores se sentía muy desconcertado por el tiempo que requería la certificación de los paneles que soldaba. Después de analizar la situación en el CC se llegó a la conclusión que en el problema incidían tres factores. En primer lugar, en todo el proceso participaban cinco departamentos diferentes de la fábrica. En segundo lugar, el traslado de los paneles de un sitio a otro implicaba seis movimientos diferentes para los cuales se requerían montacargas, documentos y datos para la computadora. En tercer lugar, ninguno de los talleres tenía la responsabilidad del sistema. Para solucionar el problema, los soldadores propusieron un nuevo sistema según el cual todos los pasos se realizarían en un mismo sitio bajo el control de una misma autoridad que tendría la responsabilidad del proceso. El nuevo sistema reduciría en cuatro quintas partes el tiempo necesario para realizar el proceso de los paneles.

A pesar de que el argumento de los empleados era muy claro, el director, el gerente y el capataz se mostraron renuentes. Ofrecieron desempeñar una labor más efectiva con el sistema existente. Se opusieron a la nueva propuesta basados en su costo.

Buena o mala, cualquier propuesta representaba una amenaza para la prerrogativa proclamada por la gerencia de tomar todas las decisiones. A menos que la gerencia se le preparara para aceptar los CC, seguiría oponiéndose a ellos.

Como consecuencia de la intervención directa de la oficina de los CC, la solución fue puesta en práctica y el círculo de los soldadores siguió adelante con otro proyecto.

Caso nro. 11: Instalación del proceso comenzando de arriba hacia abajo

La oficina para el desarrollo de una gran empresa fabril recibió órdenes de investigar y poner en marcha el proceso de los CC.

La oficina encargada del desarrollo de la organización llegó a la conclusión que sería necesario modificar el estilo administrativo antes de poder establecer los CC; de tal manera, programó y organizó una serie de conferencias que serían dictadas por personas ajenas a la compañía. Después de asistir a las reuniones, los gerentes comentaron acerca de la importancia de lo que habían escuchado. Pero ya de vuelta en su trabajo cotidiano, inevitablemente siguieron comportándose como lo habían venido haciendo hasta ese entonces. Nada cambió.

Caso nro. 12 : Traición de un gerente de nivel medio

Cuando los soldadores del Caso nro. 10 terminaron de preparar sus recomendaciones acerca

Del proceso de certificación de los paneles, decidieron exponer sus ideas al nivel medio de la gerencia, antes de hacerlo a la alta gerencia. Presentaron su proyecto al capataz general, Gómez, persona a quien conocían bien y cuya opinión les era valiosa. Gómez los escucho con atención y en una sesión informal de intercambio de ideas les indico cómo podían reforzar sus argumentos. Expresó que la consideraba como un medio para lograr una mejora definitiva del sistema y que esperaba que la gerencia aceptara. Durante una segunda reunión, los miembros del circulo presentaron su proyecto a los ingenieros y a otras personas cuya opinión era importante.

Gómez asistió a la reunión, nuevamente expresó su aprobación y ofreció su apoyo.

Cuando el grupo hizo su exposición formal ante la alta gerencia, Gómez mostró otra cara. Hizo aparecer como si el círculo hubiera exagerado el problema más allá de toda proporción y se mostró resentido por la insinuación de que no había estado cumpliendo con su trabajo, opinión que nunca expresó al grupo durante las sesiones previas. Gómez concluyo diciendo que el asunto se podía arreglar por medio de una sola modificación al sistema existente. No había necesidad de poner en práctica el complicado proyecto que proponían los miembros del círculo.

A pesar de que su propuesta fue finalmente aprobada se sentían traicionados por Gómez, y llegaron a la conclusión de que su amigo simplemente había perdido el valor ante la posibilidad de ser criticado por sus superiores.

Caso nro. 13 : El aprendiz de mago

En una gran compañía de productos electrónicos, un administrador llamado Russel del programa de los círculos de calidad obtuvo el material de capacitación y sin ayuda de nadie decidió formarlos.

Se ciño a la premisa fundamental: dar a los empleados el tiempo y los instrumentos necesarios para poner a funcionar sus ideas y los detalles se arreglarían por sí solos.

Prefirió capacitar y asesorar a los círculos por su propia cuenta. Utilizando diapositivas y manuales no le fue difícil diseñar un curso de capacitación. Conectó el proyector y distribuyó los manuales.

En el lapso de un año había puesto a funcionar más de treinta círculos.

Cada uno requería orientación y apoyo y la única manera de proporcionarlos era con la presencia de Russel a las reuniones.

Después de estudiados los primeros proyectos, algunos de los círculos comenzaron a irse por las ramas.

Uno de los círculos comenzó a estudiar la forma de modificar ciertas desigualdades de la clasificación de los empleos que venía molestando a sus miembros desde hacía años. Otro círculo pretendía autorización para reunirse más de una vez por semana. Un tercer y un cuarto círculo simplemente dejaron de reunirse.

La situación empeoró cuando varios círculos llagaron a la conclusión de que no obtenían el apoyo técnico esencial para su labor.

La situación más seria se presentó cuando varios círculos realizaron sus primeras presentaciones. Sus ideas fueron bien recibidas. Pero pasaron seis meses sin que sucediera nada.

En vista las dificultades, Russell renunció y asumió un cargo en otro departamento. El proceso de círculos de calidad se había salido de sus manos.

Caso nro. 14: Con y sin

Ricardo, el capataz de los trabajadores de un turno noche en una planta de ensamblaje, deseaba introducir un sistema de círculos de calidad. El grupo bajo su mando estaba integrado por treinta jóvenes entre los dieciocho y los veinticinco años de edad. No tenían suficiente experiencia ni capacitación y resultaba difícil controlarlos.

El problema de Ricardo consistía en ganarse su respeto para imponer algún grado de orden y control a la operación nocturna.

A través de la oficina de círculos de calidad, Ricardo se inscribió en un curso de capacitación para supervisores y jefes de círculo.

Una vez terminado el curso, Ricardo y su asesor reunieron a los empleados del turno noche, les explicaron el proceso y pidieron voluntarios. Todo el grupo decidió participar en el programa de los círculos de calidad.

Los empleados aceptaron recibir su capacitación como grupo, para más adelante dividirse en dos círculos más pequeños.

Jaime, el supervisor, aceptó ser el jefe del segundo grupo. No había recibido ninguna instrucción para desempeñar esa función.

Los dos círculos iniciaron sus labores con entusiasmo.

Decidieron escoger diferentes problemas como sus primeros proyectos; no obstante, con el tiempo se hizo evidente que el grupo de Ricardo se desempeñaba mucho mejor que el de Jaime.

Ricardo había afianzado su posición como jefe del grupo al unir, en un solo proyecto, sus necesidades con las de los empleados.

En cambio, los miembros del grupo dirigido por Jaime no pudieron ponerse de acuerdo en cuanto al problema que deseaban solucionar.

La principal diferencia radicaba en su jefe ya que debido a una falta de conocimiento o una falta de talento, nunca pudo sentirse a gusto dentro del grupo.

Con el tiempo acabó por renunciar al círculo con la disculpa de que tenía “serios problemas familiares”.

Desafortunadamente, no emergió, para reemplazarlo como jefe, otro miembro del círculo.

Finalmente, reconociendo el éxito sorprendente del otro círculo, los últimos cuatro miembros decidieron abolir el suyo para unirse a él.

Caso nro. 15: El asesor excesivamente entusiasta.

Francisco estaba decidido a triunfar como asesor.

Hacía todo lo que creía necesario para ayudar a los miembros del círculo a solucionar sus problemas como grupo.

A medida que transcurría el tiempo, Francisco tenía que atender más y más cosas.

Después de dos años, Francisco experimentó un cambio radical. Se sentía cansado y frustrado de tener que correr todos los días para mantenerse al día con el trabajo que demandaban veinticinco círculos.

Se percató de que estaba dirigiendo a la mitad de los círculos. Dos de ellos incluso habían fracasado.

Quizás el hecho más frustrante era que muchos gerentes, incluso los de algunos departamentos que habían presentado resultados sorprendentes, no consideraban a los círculos de calidad como una actividad importante.

Después de dos años y tres meses Francisco se retiró del programa de círculos de calidad y fue transferido al departamento de personal. Cuando se fue, cinco más de “sus” círculos fracasaron.

Caso nro. 16: El orden del día.

Un grupo de ensambladores mecánicos se reunió durante cerca de seis meses como CC. Habían recibido capacitación sobre varias técnicas de solución de problemas en grupo.

Pero debido a la novedad del proceso, carecían de experiencia y de habilidad para llevar a cabo una reunión. Como resultado el CC comenzó a fallar.

El supervisor-jefe había sido trasladado y su sustituto no asistía a las reuniones, el secretario del círculo presidía las reuniones; dando lugar a mucha discusión pero a pocos resultados.

Algunos dejaron de asistir. Las reuniones se fueron convirtiendo en sesiones de chistes, controladas por los miembros más inclinados al desorden.

El asesor del grupo temía que el círculo desapareciera. Discutió el asunto con asesores de más experiencia y descubrió que los participantes no habían recibido la suficiente capacitación y preparación.

Procedió a redactar un modelo de orden al día, incluyendo los pasos ideales que deben formar parte de una reunión: apertura, verificación de la asistencia, lectura de las actas, informes sobre asuntos pendientes, discusión de órdenes de acción aprobadas, discusión de nuevos asuntos, asignación de nuevas actividades, preparación de la siguiente reunión, resumen y clausura. Distribuyó copias del programa a los mecánicos y lo discutió con ellos, insistiendo en que guardaran una copia en el manual del círculo y la consultaran antes de cada reunión. El efecto fue inmediato. El grupo siguió el orden del día concienzudamente.

En el lapso de un mes, el círculo solucionó una serie de dificultades menores de su trabajo y comenzó a afrontar un problema grande y difícil. El número de miembros no solamente no disminuyó sino que los escépticos regresaron.

Caso nro. 17: Competencia con el sistema de sugerencias

Un CC integrado por ensambladores mecánicos escogió como primer proyecto un nuevo diseño para su mesa de trabajo.

Para su proyecto recibieron la ayuda de un dibujante y un diseñador. Después de muchas polémicas, demoras y dificultades, obtuvieron la nueva mesa de trabajo.

Los miembros del círculo emprendieron un nuevo proyecto. Sin que el círculo tuviera conocimiento de ello, un inspector de calidad presentó su propia sugerencia la cual fue aceptada. Además recibió una recompensa monetaria por su idea.

No pasó mucho tiempo antes que los miembros del círculo se enteraran de la recompensa, estaban furiosos. La participación en el círculo disminuyó durante los dos meses siguientes.

El asesor estaba alarmado y no obstante sus esfuerzos por averiguar la causa de la defección, no logró saber nada. Finalmente, lanzó una amenaza. Fue entonces cuando salió a flote el enojo de los miembros del círculo.

El asesor estuvo de acuerdo, la queja era válida. Se puso en contacto con el coordinador del sistema de sugerencias y juntos procedieron a investigar el asunto. La investigación reveló que el proyecto de la mesa de trabajo se había mencionado por primera vez el jueves 28 de abril. Los registros en que aparecían las sugerencias indicaban que el inspector había oído hablar a los miembros sobre el proyecto el lunes o martes, y había presentado su sugerencia el martes, dos días antes de la reunión ordinaria del círculo. A pesar de que el círculo había tenido la idea primero, los miembros no la habían registrado en sus actas sino dos o tres días más tarde. En vista de la evidencia y del impacto que esto había tenido sobre el círculo, el asesor y el coordinador del sistema de sugerencias decidieron, con la aprobación del comité de dirección de la oficina de sugerencias, que el círculo debía presentar su propuesta por escrito. Así se hizo y rápidamente los miembros fueron recompensados.

Los integrantes del círculo vieron que podían participar en el programa y disfrutar también de los beneficios del sistema de sugerencias.

Pero surgió un nuevo problema, ya que los miembros descubrieron que podían obtener más al presentar propuestas individualmente. La suma de la recompensa era constante, y si el círculo presentaba una solución correcta, los miembros tenían que dividir dicha suma en partes iguales. Durante las semanas siguientes se hicieron patentes los efectos de esta competencia entre el sistema de sugerencias y el CC. Convirtieron el proceso de los CC en un foro para generar sugerencias y no para solucionar problemas.

Caso nro. 18: El diseñador

Los trabajadores del primer turno de una línea de ensamblaje mecánico decidieron formar un CC integrado por empleados que trabajaban por horas, el supervisor y los técnicos clave con quienes debían comunicarse frecuentemente.

Durante las primeras reuniones, después de haber recibido su capacitación, se concentraron en un problema relativamente complejo: demostrar la ineficacia de los taladros y comprobar los beneficios económicos de adquirir herramientas más modernas.

El diseñador monopolizaba las reuniones, cuando el diseñador no estaba presente, todos tenían mucho que decir acerca de los varios problemas con las herramientas. Estaba claro que el diseñador intimidaba a los mecánicos que trabajaban por hora y ellos, a su vez, lo permitían. Con el tiempo, el CC se vio irrevocablemente afectado por esta batalla latente.

Por último, cuando llegó un período de poca actividad y los miembros fueron transferidos a otros talleres, aprovecharon la oportunidad para declarar con decoro que se desintegraba el círculo.

Caso nro. 19: La caja con guantes

Un grupo de mujeres que trabajaban en la fabricación de cables decidieron formar un CC. El CC rápidamente produjo su primer propuesta, relacionada con problemas creados por la necesidad de cubrir algunos de los sistemas de cables con un material de protección. Diseñaron una “caja con guantes” pensaron que la mejor solución sería aislar la fibra de vidrio. Presentaron su propuesta y después de discutir los costos, la gerencia decidió ponerla en práctica. Transcurridos dos meses, la supervisora comenzó a preguntarse si se habría hecho algún progreso. Averiguó, y se enteró de que ninguna persona del departamento de planeación, de diseño o de control de herramientas estaba informada al respecto. La gerencia había aprobado la solución pero no había iniciado los trámites para su ejecución.

Caso nro. 20: Intento de sabotaje

Un grupo de trabajadores de la sección pinturas tenía un problema debido a la contaminación del aluminio. Para solucionarlo decidieron proponer la construcción de un cuarto hermético con control atmosférico en el cual se haría la preparación de las pinturas y que estaba situado en una esquina del taller.

Una semana después de la presentación a la gerencia, el capataz general le dijo al gerente del departamento de instalaciones que el cuarto propuesto era innecesario y costoso. En realidad estaba tratando de sabotear el proyecto.

El asesor del CC tuvo noticias de la componenda y recurrió al gerente de quién dependía el capataz general. Al preguntársele, éste trato de argumentar que no se necesitaba ese cuarto adicional, pero terminó por admitir que no podía tolerar la idea de que sus empleados le indicaran lo que debía hacerse. El gerente le advirtió al capataz que no tratara de interferir otra vez y ordenó la construcción del cuarto.

Caso nro. 21: Un círculo para operaciones especiales.

Un capataz general de departamento de finanzas identificó un serio problema que tenía que ver con los departamentos de personal y de materiales. El sistema de tramitación de los documentos para la asignación de nuevos empleados y reubicación de empleados transferidos fallaba con frecuencia.

El capataz propuso la formación de un CC con miembros que desempeñaban funciones clave dentro de esos tres departamentos.

Los miembros elaboraron un diagrama detallado del flujo de la documentación requerida en los casos de reubicación de personal y lo utilizaron para detectar las áreas de problema.

También diseñaron un sistema “ideal” que les sirvió como punto de partida para analizar los problemas del sistema existente.

Los miembros decidieron ejecutar las soluciones bajo su propia responsabilidad y finalmente presentaron su trabajo a la alta gerencia con el fin de informar lo que habían realizado y pedir autorización para una serie de modificaciones que implicaban cambios de procedimientos.

Cuando concluyeron su labor, los miembros del CC se dispersaron ya que no existía otro problema común que justificara la existencia del grupo.

Caso nro. 22: Las secretarias.

Un grupo de secretarias deseaba formar un CC integrado por las secretarias que trabajaban para los directores y el gerente de planta.

Cada una tenía su propio jefe y el único lazo que las unía era su trabajo para jefes de un mismo rango.

En primer lugar, al carecer de supervisora que actuara como líder, las integrantes del CC tuvieron que escoger quién las dirigiera. En segundo lugar, les fue difícil encontrar un problema que pudieran analizar y solucionar.

Luego de muchas deliberaciones redactaron y publicaron un manual para secretarias que contenía pautas prácticas para facilitar la labor específica del trabajo de secretariado dentro de la empresa.

Desde entonces, el CC se reúne con poca frecuencia y nunca han podido encontrar un problema común.

Caso nro. 23: Un círculo integrado.

Una gran corporación industrial que producía equipos para un solo cliente, el gobierno, estaba experimentando varios problemas serios con el programa de soldadura. Eran muchos los defectos y con mucha frecuencia se incumplían las fechas límite para la entrega de equipos. Cada soldadura debía ser verificada y aprobada por no menos de tres representantes: el inspector de calidad de la compañía, el cliente y un auditor externo.

La oficina de los CC aceptó el desafío de mejorar esta situación y les ayudó a promover un círculo especial integrado por representantes del departamento de producción de la compañía, del departamento de control de calidad, representantes del grupo de auditores y el cliente.

Todos los miembros fueron capacitados en el área de técnicas para la solución de problemas. Se reunieron e identificaron tres problemas críticos, los analizaron y presentaron sus recomendaciones a la gerencia de la compañía, al cliente y al auditor. Propusieron otras especificaciones para los espacios de soldadura, originales programas de trabajo y un nuevo sistema para entrenar a los soldadores y concederles su certificación y recertificación.

Caso nro. 24: Cooperación entre organizaciones.

Los mecánicos del departamento de ensamblaje que trabajaban en el montaje de una sección especial de un aeroplano decidieron formar un CC. Fueron capacitados y comenzaron a trabajar sobre un problema de herramientas y montaje que los había incomodado por años.

Uno de los vicepresidentes de la compañía sugirió que la oficina de los CC tratara de persuadir al proveedor para que formara un CC con los empleados que tenían a su cargo la producción del material.

Los mecánicos del área ensamblaje demostraron poco interés en el CC del proveedor. Como consecuencia de varias dificultades que se presentaron con los materiales, el CC de los ensambladores llegó a la conclusión de que estaban tratando con problemas que se originaban en la compañía del proveedor y que era necesario informar al otro CC. Elaboraron una lista de problemas y se lo informaron al otro CC.

En vista de que habían sido sus colegas ensambladores quienes se habían dirigido a ellos, los miembros del CC del proveedor respondieron con interés y energía.

Caso nro. 25: Horarios.

Cuando los soldadores de la sección de producción se reunieron para formar su CC decidieron reunirse todos los lunes a las 9 de la mañana. Dado que los lunes por la mañana, nadie estaba preparado y alerta, se cambió la reunión para los jueves a la una de la tarde.

El capataz general, canceló la quinta reunión, por su propia cuenta, insistiendo en que había un trabajo urgente que realizar. Los miembros permanecieron una hora sin hacer nada.

A la semana siguiente ocurrió lo mismo. Una semana después, los miembros se vieron comprometidos en un ciclo prolongado de soldadura y no pudieron reunirse.

En la siguiente reunión los miembros se quejaron, argumentaron que la empresa los había engañado. Si las cosas no cambiaban renunciarían al CC.

El asesor, su jefe y el capataz general se reunieron par fijar una hora.

Fijaron las reuniones ordinarias para los días lunes a las 12:30, inmediatamente después del almuerzo. El asesor le hizo ver al capataz general que no podía cancelar las reuniones, y en el caso que no pudiera asistir debía consultar con el jefe del CC y el supervisor para re programar la reunión en el transcurso de esa semana.

Caso nro. 26: Registros del personal.

Durante la elaboración de su propuesta para formar equipos de soldadores y de ensambladores de herramientas que pudieran visitar a los proveedores a fin de inspeccionar las herramientas antes de su despacho, el CC de fabricación de herramientas vio la necesidad de obtener información acerca de la calificación de los representantes del departamento de calidad que trabajaban fuera de la planta. Los miembros del CC estaban seguros que sus representantes no podían hacer la inspección porque carecían de suficiente experiencia y capacidad y deseaban probar su punto de vista por medio de datos obtenidos del departamento de personal.

Los departamentos de calidad y de personal se rehusaron a entregar los documentos que contenían información personal. Sin embargo, con el fin de satisfacer las necesidades del CC y facilitar la elaboración de la propuesta, el departamento de calidad tabuló unos promedios de experiencia y capacitación de los representantes, al igual que los años durante los cuales dichas personas habían desempeñado la labor de inspección, para que los miembros del círculo pudieran documentar su propuesta.

Caso nro. 27: Contacto con proveedores.

Cuando los fabricantes de cables eléctricos investigaron el problema del revestimiento de fibra de vidrio para los cables descubrieron un problema delicado del proceso mismo de los CC. Los integrantes deseaban saber si algún otro material aislante podría servir como sustituto.

Se comunicaron en forma sistemática con varias compañías, solicitando información. También se pusieron en contacto con la firma que producía el material.

A los pocos días, la jefe del CC recibió una llamada telefónica urgente del comprador de la compañía que siempre se entendía con el proveedor. Preocupado por la posibilidad de perder su contrato con la compañía. Pero lo peor fue que el comprador no sabía nada acerca de los CC o del problema de la fibra de vidrio, y debido a que no estaba informado acerca de lo que sucedía en el taller, no supo que responder.

Como resultado del incidente, el administrador del programa agregó una sencilla regla en su libro sobre los CC: siempre que un CC deba comunicarse con una organización ajena a la suya propia deberá primero comunicar su intención a la oficina de los CC para que ésta determine la materia de establecer el contacto.

Caso nro. 28: El director se reivindica.

El director de fabricación estaba a punto de recibir otra propuesta de uno de sus talleres. Los informes mensuales habían ascendido por la cadena de mando hasta llegar a los gerentes que dependían del director, éste sabía lo que venía y estaba preparado para manejarlo.

El asesor del CC convino una reunión con el director el día anterior a la presentación y juntos revisaron una copia de la propuesta que el CC expondría al día siguiente. El director escuchó pero no quedó impresionado., le parecía una solución demasiado costosa.

En este caso la propuesta se relacionaba con una nueva mesa para la realización de un trabajo secundario.

Los miembros del CC presentaron su sugerencia primero a la gerencia del nivel medio.

Durante la reunión , el proyectista informó que ya estaba contemplada una mesa de trabajo en el presupuesto a largo plazo. Estaba destinada a facilitar el trabajo de los soldadores, pero con unas cuantas adiciones podría satisfacer también las necesidades de los ensambladores. Considerando ese hecho podrían justificar el costo.

Cuando el asesor terminó de explicar la propuesta al director, éste dijo que estaba obligado a trabajar con un presupuesto muy limitado. El asesor no quiso insistir.

Había cumplido con la obligación de informar al director del contenido de la propuesta. Sin embargo, llamó al gerente de diseño de herramientas y le explicó que el director parecía no conocer los planes a largo plazo.

El gerente de diseño pasó una hora esa tarde, explicándole al director el plan a largo plazo.

Llegaron al mutuo convencimiento de que no solo se debía construir la mesa de trabajo, sino que la propuesta del círculo tenía sentido y debía ponerse en práctica.

Caso nro. 29: Continuación del caso nro. 28

Cuando el director y los gerentes terminaron su discusión del proyecto, llenaron el formato de aceptación.

La responsabilidad del proyecto pasó a manos de los gerentes y expertos técnicos quienes al firmar el formato de aceptación habían aceptado tomar ciertas medidas. Para asegurarse de que cumplirían lo prometido, el asesor y el jefe del grupo elaboraron un informe sobre el proyecto. Su deber sería agilizar la ejecución.

Entretanto, los miembros del CC siguieron de cerca el progreso de su propuesta, para que el proyecto no fuera abandonado, olvidado, o, peor aún ejecutado incorrectamente.

Caso nro. 30: Círculo inactivo

Los inspectores de calidad fueron los primeros en formar un CC en la planta a la cual se refiere este caso.

Una vez concluido el período de capacitación, el grupo trató de escoger un problema para discutir y solucionar, pero no fue fácil. Los miembros no encontraban problemas específicos; no obstante, insistían en que había dificultades en su área de trabajo.

La ineficacia del círculo alarmó al asesor quien en vano trató de descubrir su origen en una causa “externa”; al no hallarla, concluyó que los miembros no estaban capacitados para realizar su labor. El jefe del CC, en particular no podía manejar el más simple aspecto empresarial, y no había otro miembro que deseara llenar ese vacío.

Después de unas cuantas semanas la asistencia comenzó a declinar. El primero en ausentarse fue el supervisor y jefe del grupo.

Declararon al CC “inactivo”.

Más de un año después el supervisor y muchos de los miembros habían sido transferidos a otros departamentos. Los nuevos empleados y un supervisor dinámico solicitaron ayuda a la oficina para reactivar el CC e impartir la capacitación necesaria a los nuevos miembros. En la actualidad el CC funciona perfectamente.

Caso nro. 31 : Reglamento escrito

Mientras los soldadores del dpto. de producción trabajaban en su proyecto de reducir el tiempo empleado en la certificación de los paneles de prueba, tropezaron con un problema fundamental. Con el fin de inspeccionar los paneles, éstos debían ser trasladados de taller a taller. La investigación reveló que estos movimientos eran la raíz del problema.

El CC propuso que una sola persona ubicada en el laboratorio de calidad cumpliera con estos requisitos. Pero algo impedía su ejecución: el laboratorio, no estaba afiliado al sindicato.

Los soldadores, para quienes el problema era cuestión de comunicación, eran miembros del sindicato. Se pusieron en contacto con el representante del sindicato para invitarlo a su siguiente reunión. El asesor del CC sabía que la discusión de la clasificación del trabajo iba contra las reglas del proceso dentro de la empresa.

Durante la reunión, reconoció su error. El departamento de personal, se había enterado de que el CC planeaba reunirse con un representante del sindicato y se apresuró a enviar un representante de la compañía a la reunión.

El representante del sindicato reconoció que la propuesta era buena, pero que traería problemas con otros talleres. Se limitó a responder con evasivas e insinuó que el sindicato reaccionaría ante la posición de la compañía si la propuesta era aceptada.

El asesor trató de salvar la situación. Propuso en la siguiente reunión ordinaria junto con el jefe del CC que casaran las conversaciones con el sindicato y que se notificara a la gerencia.

El asesor dijo a los miembros del grupo que ya habían llevado el proyecto hasta el punto que les correspondía y que era el momento de entregar las responsabilidades a la gerencia.

Comprendieron que habían violado las reglas y reconocieron cuál era el peligro que se buscaba evitar mediante la aplicación de ciertas normas. Si los círculos entraban a “negociar” con la compañía o el sindicato asuntos que tradicionalmente se manejaban entre ellos dos a través de procedimientos establecidos, podrían alterar el proceso instituido por la compañía y el sindicato para solucionar sus problemas y conflictos.