E-commerce y PYMES (Pequeñas Y Medianas Empresas)

Empresas y comercio electrónico. Tecnología EDI (Electronic Data Interchange). Internet y negocios. Gerencia de las organizaciones. Coordinación tareas

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  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 39 páginas
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E-COMMERCE Y PyMES

¿OPORTUNIDADES O AMENAZAS?

Protocolo de investigación para el estudio

de caso de un Laboratorio perteneciente

a un organismo estatal en el período 1999 - 2001


INDICE

Pag.

Problema de investigación

5

Objetivos de la investigación

5

Preguntas de investigación

7

Propósitos de la investigación

9

Marco Teórico

11

Tipo de investigación

27

Supuesto básico de esta investigación

29

Delimitación y definición de variables para esta investigación

31

Descripción de los instrumentos para la recolección de datos

35

Bibliografía

40


PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Entre los años 1999-2001, luego de publicar una página web donde ofrece sus servicios y haber bajado sus precios por debajo de los de su competencia (con el objeto de incrementar su cartera de clientes en un 50%); el Laboratorio de Ensayos Biológicos no ha logrado que la gran cantidad de presupuestos que se recibieron por medio de la página Web se concreten en ventas de servicios.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

  • IDENTIFICAR FACTORES QUE INFLUYAN EN LA FALTA DE CONCRECIÓN DE LOS PRESUPUESTOS EN VENTAS, EVALUAR CUALES DE ELLOS TIENE MAYOR IMPORTANCIA A LA HORA DE LOGRAR INCREMENTAR LA CARTERA DE CLIENTES, MEDIANTE EL E-BUSSINES.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

  • Elaborar un marco teórico que enumere factores que debe tener en cuenta una organización que se inserta en un medio global como e-commerce.

  • Evaluar los factores que enumera la teoría como determinantes de éxito o fracaso de e-commerce, en el estudio de un caso específico y real.

  • Identificar los factores que hayan influido negativamente en este caso y los factores positivos que se deben desarrollar para tener éxito en el e-commerce.

  • Generar una herramienta que le permita al pequeño empresario evaluar “a priori”, sus posibilidades de éxito en el mercado global.


PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

El E-commerce ¿Da oportunidades de crecimiento o amenaza la vida de PE? ¿Cuándo se presentarían oportunidades y cuándo amenazas?

¿Qué factores intra organizacionales y cómo pueden afectar las oportunidades que ofrece e-commerce a una PE?

¿Afecta el diseño de rutinas y procesos? ¿Colabora u obstruye la alta rutinización y delimitación de procesos en su implementación?

¿Qué papel juega la tecnología en la implementación de e-commerce puertas adentro de la organización?

¿Existe algún vínculo con el delineamiento de las políticas organizacionales?

¿Es posible controlar la influencia de los factores negativos de los sistemas administrativos por medio de indicadores?


PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación intentará describir los factores que influyen al momento de diseñar una estrategia de crecimiento de mercado por medio del e-commerce, para aportar evidencia empírica a favor de la teoría actual sobre e-commerce y su influencia en las organizaciones.

A través de la generación de una matriz de evaluación de factores e indicadores del nivel eficiencia para los sistemas administrativos, deseamos generar una herramienta útil de evaluación de oportunidades en el e-commerce, para pequeños empresarios, a fin de que su inserción en e-commerce sea más exitosa.


MARCO TEÓRICO

¿Qué es el e-commerce y cual es su relación con la estructura de trabajo?

E-commerce significa comercio electrónico abarca el concepto de las sociedades electrónicas y el crecimiento de tendencias alrededor del mundo que indican que muchas corporaciones se están valiendo de las soluciones que provee el e-commerce. Por lo cual, e-commerce es la habilidad para integrar elementos de soluciones de la Red electrónica a la resolución de problemas específicos.

Se puede definir al comercio electrónico (e-commerce) como las actividades de transacción, pretransacción y postransacción que realizan compradores y vendedores a través de Internet ( o una Intranet), donde hay un claro intento de compra-venta.

Existen también los entornos de servicios “on-line” donde las tecnologías de e-commerce como ser la mensajería universal (e-mail), redes conectadas entre sí (Intranets), entornos colaboradores de red y otras clases de aplicaciones, permiten el uso de Internet. Grandes empresas corporativas, y otro tipo de entidades, buscan realizar su/s práctica/s comerciales por medio de Internet.

Muchas de estas estrategias de negocios, han mejorado los procesos de negocios haciéndolos más eficientes y eficaces a través de las tecnologías relacionadas con Internet.

Es importante destacar que e-commerce se está convirtiendo en el medio principal para realizar las transacciones entre compradores, vendedores y proveedores de todo el mundo, es un medio más simple para crecer.

El entorno actual del comercio global es extremadamente competitivo y requiere respuestas más rápidas y atractivas para las diversas comunidades de consumidores, esto hace a la necesidad de entregar sus productos o servicios en forma más puntual.

Razón por la cual, al insertarse en e-commerce, es necesario que la organización maneje el comercio global e impulse sus propias intranets junto con Internet y muchas otras tecnologías de comercio electrónica.

La tecnología relacionada con Internet más aceptada y utilizada, en el comercio electrónico, es el EDI (Intercambio electrónico de datos) materializado en el e-mail.

Algunos paquetes de programas y utilitarios para servidores web, denominados de Back Office, han sido mejorados gracias al e-commerce facilitando la tarea de los usuarios de Internet de las intranets de las organizaciones por medio del diseño electrónico de formularios de facturación, libros de contabilidad y formularios que ayudan a la tarea de abastecimiento.

Los entornos de e-commerce (back Office y EDI) han colaborado con la automatización de tareas de un conjunto de procedimientos manuales previamente organizados y de intenso trabajo, lo que ha generado grandes ahorros a través del intercambio virtual de documentación e información, reduciendo ciclos de negocios, cantidad de errores, produciendo mayor volumen de pedidos procesados a un menor costo y haciendo competitiva a la organización.

El desarrollo de la tecnología EDI, utiliza los formatos de transacciones electrónicas altamente estandarizadas.

Según Naciones Unidas “E-commerce es realizar negocios en forma electrónica. Esto incluye compartir información sobre negocios a través de cualquier medio electrónico (como correo electrónico, páginas web, boletines electrónicos e intercambio de información virtual) entre proveedores, consumidores, agencias gubernamentales y otras organizaciones para conducir y ejecutar transacciones en actividades comerciales, administrativas y de consumo”

Los bancos han visto reducidos sus costos de atención al cliente gracias al desarrollo y ampliación de la utilización de estas tecnologías, permitiéndoles ofrecer servicios relativamente baratos.

Los enfoques de calidad de diseño on-line pueden incluir el diseño de Internet, Intranets, extranets, redes privadas y otros medios comerciales en red que permitan que los usuarios finales se comuniquen unos con otros. “Realizar un negocio” se convierte, en un conjunto de actividades de compra y venta, de artículos específicos y/o servicios, esto constituye una transacción de e-commerce.

Se estima que en la actualidad 48 millones de personas utilizan Internet para comprar, y que el 71% de esos consumidores son hombres.

EL POTENCIAL DE INTERNET PARA EL E-COMMERCE

En 1997, 19.7 millones de norteamericanos visitaron sitios de compras en Internet, en el mismo año las transacciones realizadas por este medio arrojaron una utilidad de 707 millones de dólares de ingresos, aumentando en 1998 a 5.8 mil millones de dólares. Hacia 2002, se presume que las infraestructuras de e-commerce recaudarán entre 34 y 37,5 mil millones de dólares en Estados Unidos. La razón de tan extraordinarios ingresos es generada por la conveniencia que representa este medio para los consumidores.

Día a día, se incrementa el número de pequeñas empresas que utilizan la Red para aumentar su alcance en el mercado. Crean sitios donde despliegan sus servicios de e-commerce y e-bussines, y de esta forma logran incrementar su visión conseguir clientes nuevos. Internet ofrece a los potenciales clientes información sobre su producto y/o servicios y apoyo en cualquier parte del mundo. En Estados Unidos, el 46% de los pequeños empresarios utilizan la Red para promocionarse.

Internet ha modificado los patrones de vida y de comunicación de las personas, y conducido a un cambio profundo en la sociedad mundial y en los procesos de producción, las personas tardan microsegundos en comunicarse a través de cables, fibra óptica o por aire (comunicaciones telefónicas).

Este avance tecnológico ha propiciado que compradores y vendedores tengan cadenas de abastecimiento más eficientes y efectivas.

UN QUINTO PARADIGMA EN LA COMPUTACIÓN

Con la expansión de Internet se ha formulado el quinto paradigma de la computación que consiste en el nacimiento de las e-societies por medio del e-commerce.

DISTINCIÓN: E-COMMERCE E E-BUSSINES

E- BUSSINES es negocio virtual e incluye procesos de automatización de compra y venta y precisa de las tecnologías de E-COMMERCE para poder asegurar su efectivo funcionamiento.

Por lo cual, la evolución de e-commerce determina la evolución en la implementación de medios eficientes de E-bussines. E-commerce introduce un reemplazo automatizado de los procesos manuales y de labor intensiva, por lo cual la documentación de transacciones comerciales electrónicas ayuda a reducir ciclos comerciales, y esto explica la reducción de errores y la posterior reducción de costos de las negociaciones, lo que le permite a una organización seguir siendo competitiva en el ámbito global y local.

El aspecto más destacable, es que e-commerce está cambiando la naturaleza de “como” hacemos nuestras transacciones comerciales.

Pero las tecnologías desarrolladas por e-commerce y su implementación, pueden encontrarse con una escasa utilización cuando no se atiende desde el comienzo el impacto de la calidad de diseño para soluciones totales. Esto sucede porque a pesar de que es una tecnología que colabora en aumentar la velocidad del ciclo comercial y aumentar el valor de una transacción comercial, su fin principal es la reducción de los costos de negociación para hacer que la transacción sea doblemente rentable genere un ingreso y adquiera un nuevo cliente.

ASPECTOS DE LA CALIDAD DE DISEÑO EN EL E-BUSSINES

Las redes de comunicaciones de e-bussines consisten generalmente en intranets(redes dentro de la empresa), extranets (redes fuera de la organización pero conectadas a la misma mediante un acceso controlado de repositores de información) e Internet, que es la Red global interconectada por numerosos nodos manejados por una multitud de ISP(Proveedores de servicios de Internet). Los aspectos que hacen a la calidad de conexión de estas redes diversas se denominan CALIDAD DE DISEÑO.

Los negocios estarán especialmente encaminados a adoptar modelos globales de e-bussines para mejorar el servicio de atención al cliente, atraer clientes nuevos, retener clientes habituales y reducir costos por medio del cambio de diseños de los procesos comerciales antiguos por unos más modernos del e-bussines, pero para alcanzar este estado singular y efectivo del e-bussines, la organización debe tener una visión de alta calidad de e-commerce que debe incorporar estrategias muy bien pensadas, objetivos claros y concisos, información de acontecimientos razonablemente importantes, planes con tácticas flexibles y planes operativos sólidos.

A través de la Calidad de diseño del e-bussines se consigue tener un entono estable de negocios que proveen valores modernos de procesos de negocios, estos entornos son seguros, están bien protegidos, bien diseñados y están disponibles en todo momento.

Un sitio WEB de e-bussines con buena calidad de diseño es un entorno bien adaptado que proporciona performance y capacidad a la organización, por medio de la utilización de sistemas estables que ya han sido probados. Por lo cual la etapa más importante en el diseño de e-bussines es la previa a la inserción, puesto que una vez en vigencia las correcciones pueden disminuir el rendimiento del sistema.

Una página web es la interfaz entre cliente y empresa, que es tan importante para incrementar la participación en el mercado como para la productividad del mismo sistema.

LA PERFORMANCE Y LA CAPACIDAD DE DEMANDA

Uno de los desafíos más grandes para las organizaciones que están transformándose en e-bussines es predecir el volumen de tráfico.

Establecer la presencia en Internet es una cosa, pero realizar verdaderas transacciones rápidas es otro desafío.

Un gran número de empresas de gran renombre, han fracasado en su implementación de e-bussines por no haber tenido en cuenta el potencial tráfico de la red.

El mejor análisis que puede realizar una organización de sus capacidades para responder a una demanda mayor es a través de la identificación de sus propias fuentes internas y externas de habilidades, herramientas y recursos que posee.

RETENCIÓN DEL CLIENTE

Las negociaciones que no se realizan, los pedidos que no se procesan y los proveedores que no proveen las partes necesarias tiene efectos desastrosos en lo que respecta a ganancias y los ingresos. Por lo cual para que esto no suceda, las organizaciones deben aprovechar las capacidades de la evaluación de tensión que simulan diferentes volúmenes de tráficos esperados en sus entornos (Se prueban distintos niveles de pedidos y se ve como responde el sistema).

INCREMENTO EN LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL E-COMMERCE INDUSTRIAL

Muchas industrias están ganando en forma rápida una participación en el mercado, ya que el ingreso de pedidos de productos y servicios está cambiando del teléfono a Internet. Un sitio Web de e-commerce (bien diseñado) no es más lento cuando grandes cantidades de distribuidores lo visitan con frecuencia para hacer pedidos.

Una razón principal de por qué las industrias están haciendo negocios en Internet es su deseo de demostrar (A otras industrias) sus propias capacidades de liderazgo al usar e-commerce.

Los ejecutivos han señalado en entrevistas públicas que finalizar transacciones de punta a punta, desde pedidos hasta pagos, entrega y soporte continuo, significa un valor agregado más allá de simplemente completar una parte del proceso de pedido. A menudo es muy caro y lleva mucho tiempo integrar sistemas de aplicación para el usuario (front-end) con sistemas de entrada de pedidos de fondo (back-end).

Existe un gran valor en los entornos del e-bussines. Las empresas comerciales están participando en la comercialización virtual de decenas, cientos y hasta millones de dólares en artículos y servicios a través de Internet.

De allí el valor de construir un sitio web con un alto diseño de calidad.

E-COMMERCE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

Mientras que algunas organizaciones obtienen grandes ventajas a través de e-commerce otras no pueden enfrentar este nuevo desafío.

Esta nueva forma comercial está llevando a que las organizaciones transformen sus procesos de negocios para que sean rentables, competitivos y eficientes. La transformación de los procesos resuelve problemas de negocios e impulsa a obtener mayores conocimientos e información, que ahora son considerados un capital de tipo intelectual.

LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO

La adopción de e-commerce puede desarrollarse en tres etapas:

  • PRIMERA ETAPA Mejora de los procesos de negocios

  • SEGUNDA ETAPA Reingeniería de los procesos de negocios

  • TERCERA ETAPA Realización de nuevas formas de hacer negocios “e-bussines” en la Red.

Para lograr estas tres etapas y un verdadero costo-beneficio, es menester impulsar la transformación a partir de los sistemas heredados y desde allí añadir las nuevas tecnologías de e-commerce.

La verdadera transformación del negocio es un proceso continuo de volver a inventar el proceso de negocio y las tecnologías que facilitan el e-commerce.

Existe una tendencia cada vez mayor a abandonar el uso del papel en empresas públicas y privadas. A medida que avanza las soluciones de e-commerce, más y más organizaciones cambian sus registros heredados que están asentados en papel para almacenarlos electrónicamente.

LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN VINCULADOS A TRAVÉS DE TECNOLOGÍAS

El mantenimiento de catálogos y transacciones compartidas del e-commerce presentan otros desafíos ¿De qué manera se manejarán los fabricantes con los procesos incompatibles y las nomenclaturas técnicas? Esquemas en parte numerados que tiene significados agregados, cambios de ingeniería en esquemas complejos de manufactura y, posiblemente, múltiples actualizaciones de precios en el curso de un día o de una semana laboral son algunas de las posibles incompatibilidades.

Estas son áreas muy difíciles de atender a través de varias áreas de e-commerce.

Los fabricantes que están atravesando por un momento de crecimiento “on-line” enfrentan algunos desafíos indirectos. Como ejemplo, existen problemas relacionados con la performance y las relaciones formales con los socios de canales individuales.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Gerenciamiento de las organizaciones como sistemas

Una organización es tan buena como lo son sus procesos, una organización orientada a los procesos se ocupa de diseñarlos adecuadamente, medirlos con precisión y logra que todos los comprendan.

El gerenciamiento de procesos asegura que éstos cumplan con las necesidades de los clientes, que trabajen eficazmente y eficientemente, y que los objetivos estén dirigidos por los requerimientos de los clientes y de la organización.

Por otra parte, comprender el funcionamiento de las organizaciones en forma exclusiva a través de los procesos que se llevan a cabo en ella constituye un enfoque parcial de ella.

Se busca entonces un enfoque integrador para el gerenciamiento de las organizaciones como sistemas, en oposición a la idea de gerenciamiento de partes aisladas que están dentro de una organización.

Procesos: concepto y elementos.

PROCESO: Serie de causas y condiciones que se dan en forma conjunta y repetidamente para transformar los insumos en resultados.

Gente

Materiales

Métodos

Equipos

Analizando los procesos dentro de una organización podríamos llegar a entender la causa de la insatisfacción de un cliente, la cual puede ser consecuencia del proceso de venta, de compra o de un proveedor externo. A veces las relaciones no son evidentes y otras pueden ser hasta contradictorias, pero en todos los casos será por medio del proceso que el producto llegue al cliente.

Se pueden diferenciar tres tipos de procesos:

  • PRIMARIOS : Se encuentran los de venta, facturación y servicio al cliente, se produce cuando el producto es otorgado al cliente externo a la organización.

  • DE LOGÍSTICA: Son procesos necesarios para el gerenciamiento efectivo del negocio, no generan un producto tangible para el cliente externo. Aquí se encuadran las funciones de capacitación y servicios administrativos.

  • GERENCIALES: Están relacionados con la actividad gerencial y apoyan los negocios de la organización definiendo su estrategia.

La descripción de un proceso provee la actividad específica del mismo. Algunos procesos pueden desarrollarse totalmente dentro de una misma función pero otros, en cambio, atraviesan las funciones enlazando distintas tareas o representaciones gráficas de otra unidad orgánica de la organización.

Podemos identificar actores en los procesos:

DUEÑOS: Persona de nivel jerárquico bajo que tiene autoridad para hacer cambios fundamentales en el proceso.

TRABAJADORES: Personas que participan en el proceso de transformación de las entradas para producir resultados.

PROVEEDORES: Personas o entidades que proveen al proceso.

CLIENTES: Persona o entidad interna o externa que utilizan el resultado del proceso.

Gerenciamiento de los procesos

Esto supone una batería de técnicas tendientes a asegurar que los procesos claves sean constantemente monitoreados y mejorados. Supone un continuo establecimiento de objetivos, planes, controles y mejoramiento.

Institucionalización del gerenciamiento de los procesos

En una organización que va más allá de los proyectos de mejoramiento de los procesos y de institucionalizar la manera en que se van a gerenciar los mismos cada proceso tiene:

  • Un mapa que documenta los pasos y las funciones a cumplir.

  • Una batería de indicadores para medir el desempeño organizacional.

  • Un grupo de proceso permanente que se reúne para identificar e implantar mejoras.

  • Un plan de negocios anual.

  • Mecanismos (gráficas de control)

  • Procedimientos de análisis de causa y efecto y vehículos como los de grupos de procesos para resolver los problemas del proceso.

La institucionalización del gerenciamiento orientado a los procesos lleva implícito una cultura organizacional que:

  • Dueños y grupos de procesos practiquen mejoras en los procesos continuamente y no resuelvan problemas esporádicos.

  • La necesidad de establecer objetivos y de tomar decisiones orientadas a los clientes externos e internos.

  • Sistemas de control basados en la noción de procesos (sistémica).

  • Los recursos son asignados de acuerdo a los requerimientos de los procesos.

  • Los gerentes de departamentos sirven como dueños de procesos.

  • Los equipos de trabajo que atraviesan las funciones de otros departamentos, deben comprenderlas.

  • El óptimo desarrollo de procesos está reforzado por el sistema de gestión humano.

  • Gerenciamiento de las organizaciones como sistemas: integración entre procesos y funciones.

    La institucionalización del gerenciamiento de los procesos requiere la coexistencia del análisis de las dimensiones vertical y horizontal de una organización.

    Bajo este enfoque, una organización es como un sistema INSUMO-PRODUCTO, que transforma determinados ingresos en productos o servicios que entrega al ambiente (mercado), generando valor para los propietarios y desarrollando un negocio u servicio dado, dentro de un contexto social, económico y político.

    Una mirada hacia el interior nos permite ver funciones encargadas de la transformación y la gerencia como mecanismo de control del sistema.

    Un análisis organizacional vertical o tradicional nos lleva a investigar la forma de la misma osea la representación de su estructura.

    La literatura tradicional ha estudiado los procesos en busca de efectividad y eficiencia en una estructura dada, cada uno de los análisis realizados aisladamente resultan ambiguos y dan origen a confusiones.

    Mintzberg, habla de un modelo integrador que establece que las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y definir las relaciones entre las distintas partes. Estas partes de la organización, presentan cinco flujos que hacen a su funcionamiento:

    • FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL: Explica el funcionamiento de la organización por la autoridad que desciende por la jerarquía.

    • FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA: Estandarización de procesos de trabajo.

    • FLUJO DE COMUNICACIÓN INFORMAL: Centro de poder no pautados por las organizaciones que llegan a reemplazar el canal de comunicación formal de la autoridad y la regulación.

    • CONSTELACIONES DE TRABAJO: Explica como la gente se agrupa para la realización de su trabajo.

    • FLUJO DE PROCESOS DE DECISIÓN ad hoc: Decisión estratégica.

    Ningún flujo explica por sí mismo como funciona una organización y deben ser combinados para tener una idea de la complejidad del funcionamiento organizacional, los procesos son interdependientes y bajo este criterio se agrupan funciones.

    EVALUACIÓN DEL SISTEMA

    Una vez que los cambios han sido implementados exitosamente, el desafío consiste en gerenciar el sistema tal como ha sido previsto. Antes que el sistema pueda ser efectivamente gerenciado, es necesario desarrollar un mecanismo para medir y evaluar sus componentes clave, por lo cual el sistema deberá incluir:

  • MEDICIÓN DE PROCESOS ESTRATÉGICOS CLAVES, contemplando la retroalimentación del cliente.

  • MODULO DE EVALUACIÓN DE LA CONTRIBUCIÓN DEL DUEÑO DEL PROCESO

  • MODULO DE EVALUACIÓN DE LÍDERES FUNCIONALES.

  • EL ROL DE LA ALTA GERENCIA

    De esta manera, el rol de la alta gerencia es de:

    • Identificar los procesos claves

    • Designación de un dueño de proceso

    • Designación de los líderes funcionales

    • Designación de grupos de procesos permanente

    • Diseñar medidas de proceso, bajo la forma de indicadores para evaluar desempeño, recompensas y eficacia.

    • Instalación y gerenciamiento del sistema de planeamiento de procesos.

    CULTURA DE LOS SISTEMAS DE GERENCIAMIENTO

    La teoría de sistemas, ha revolucionado sin dudas la forma de ver a una organización. Este cambio de lente, no dirige a cambios en las estructuras sino también un cambio en la cultura organizacional.

    Mientras que en estructuras rígidas que dan mayor preponderancia al flujo vertical (autoridad) y horizontal (funciones), bajo el enfoque de sistemas es necesario ver que los procesos se hacen entre clientes y proveedores y propiciar que los empleados resuelvan los problemas con sus pares de otros departamentos y no como antiguamente se propiciaba que el empleado no resolviera los problemas por sí mismo, sino que los resolviera por medio de la cadena formal de autoridad.

    Los empleados tienden a identificarse con los objetivos organizacionales y de esa forma contribuye a su logro y son recompensados en función de estos, este enfoque es más participativo y permite que la gran mayoría de las personas que intervienen en los procesos organizacionales conozcan cuales son sus entradas y salidas (como tareas a realizar) y cuales son las de sus allegados, creando un entorno activo y sinérgico.

    En el enfoque tradicional el gerente se concentraba en los planos horizontales (funciones departamentales) y verticales (cadena formal de autoridad) diseñaba puestos, establecía jerarquías de decisión y para canales de comunicación, el proceso estaba disociado de los puestos de trabajo y su eficacia era tratada como una cuestión aparte. Bajo este nuevo enfoque puestos, comunicación formal e informal y procesos están unidos y vinculados por la retroalimentación de clientes y proveedores que se vinculan en él, con el objetivo de propiciar la subsistencia organizacional a través de la mejora continua del proceso.

    PLANEAMIENTO Y CONTROL

    Un PLAN es un curso de acción predeterminado que representa en sí mismo objetivos y actividades necesarias para lograr los objetivos.

    CONTROL es la actividad por la cual se analizan las desviaciones a partir de la confrontación de los resultados y lo planeado, para la elaboración de medidas correctivas.

    Por lo cual, mientras el planeamiento permite a la organización tener un marco de seguridad para sus acciones, a través del planteamiento de objetivos, el control le va a indicar si ha desarrollado sus acciones eficaz y eficientemente permitiéndole visualizar acciones que han fallado para su posterior corrección.

    FACTORES QUE CONDICIONAN EL PLANEAMIENTO

    La función de planeamiento dentro de la organización se encuentra influenciada tanto por factores internos como por factores externos:

    FACTORES INTERNOS

    • Tamaño de la organización

    • Cultura organizacional

    • Medios tecnológicos

    De esta forma podemos clasificar al sistema social como TRADICIONAL cuando emplea poca tecnología en sus procesos y su producción es escasa, MODERNOS cuando hacen uso intensivo de la tecnología consiguiendo una producción importante y con valor agregado.

    • Medio económico

    • Medio político y social

    FACTORES EXTERNOS

    • Contexto (Mercado)

    EL PLANEAMIENTO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

    Se puede definir a un SISTEMA como

    CONJUNTO DE DOS O MÁS ELEMENTOS RELACIONADOS ENTRE SÍ.

    Esa relación debe cumplir con las siguientes condiciones:

  • La conducta de cada uno de los elementos tiene un efecto sobre la conducta de todo el sistema.

  • La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.

  • Sin importar como se relacionan los elementos entre sí, cada uno tiene un efecto sobre la conducta de todo el sistema y ningún elemento tiene un efecto independiente sobre el sistema.

  • El uso de computadoras en el proceso de planificación y la velocidad de respuesta en el procesamiento de la información nos permite inferir una mejor metodología para el mejor aprovechamiento del proceso de planeamiento, basada en:

      • DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS para el planeamiento.

      • SIMULACIÓN DE SITUACIÓN, consistente en realizar pruebas para determinar el impacto que tendrán factores externos en el comportamiento de variables internas de la organización.

      • MATRIZ DE IMPACTO: Se realiza un análisis del impacto de los factores externos con las variables internas.

      • ELABORACIÓN DE UN MODELO ECONOMÉTRICO; Consistente en la elaboración de un modelo que permita reproducir la actividad de la empresa, en el escenario fijado, para desarrollar planes y sus alternativas para cumplir los objetivos fijados por la alta dirección.

      • ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL, que siga los planes trazados que permita visualizar desvíos.

    PLANEAMIENTO Y ESTRUCTURA

    Una definición de ESTRUCTURA puede ser

    CONJUNTO DE RELACIONES EXISTENTES ENTRE LOS INDIVIDUOS QUE FORMAN PARTE DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS PUESTOS O CARGOS DESEMPEÑADOS.

    Por lo cual la evolución organizacional no puede estar librada al azar, sino que debe responder a sus necesidades estratégicas y es un medio para cumplir con las metas preestablecidas.

    La evolución organizacional debe estar contemplada en la planificación estratégica, como mecanismo conciente que permita aprovechar los recursos disponibles y maximizar las oportunidades que se presentan.

    Un deficiente diseño estructural puede impedir el desarrollo organizacional previsto, pues en su seno convive el traspaso de información, toma de decisiones y asignación de tareas.

    Para Mintzberg la ESTRUCTURA puede definirse como:

    LA SUMA TOTAL DE LA FORMAS EN QUE EL TRABAJO ES DIVIDIDO EN DIFERENTES TAREAS Y LA COORDINACIÓN ENTRE SÍ.

    La representación de la estructura es el organigrama.

    UN ORGANIGRAMA EN CADA TIPOLOGÍA ESTRUCTURAL

    En función de la cantidad de partes en que se dividen las tareas, se utiliza la coordinación, la cual debe entender y pautar los momentos de aplicación de las decisiones de cada parte intentando que el todo organizacional obtenga lo pretendido.

    En las PEQUEÑAS EMPRESAS (PE), la exigencia de estructuración y coordinación es menor que en la GRAN EMPRESA (GE), puesto que presenta una menor división del trabajo, población laboral, capital y necesidad de delegación.

    Pero lo que sí se hace necesario e imprescindible en una PE es la existencia de un ORDEN INTERNO de papeles, controles y determinación de funciones claras para los participantes en ella, sirviendo de principio estructura elemental para que pueda ir desarrollándose con las pautas internas definidas en el caso de que las complejidades se vayan presentando.

    En la PE una persona intenta manejar todas las funciones: decide, coordina y representa los tres niveles POLÍTICO, TACTICO y OPERATIVO.

    En realidad lleva a que sus procesos, cajas negras y la coordinación intraárea se vean acotadas, lo que demuestra la necesidad de un orden interno.

    La complejidad estructural de las organizaciones está directamente relacionada con el tamaño de la misma.

    En la PE la complejidad viene del Medio ambiente en el cual se desenvuelve, allí las variables tienen una mayor variabilidad e influyen en el desarrollo de la misma.

    ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA

    En la PE en donde se supone que todo es “más fácil” de manejar, la realidad del MEDIO AMBIENTE INTERNO la lleva a comportarse de una manera informal, la presencia de normas es escasa puesto que quien dirige supone que puede hacer todo a su manera y de esta forma mantener todo bajo control. Pero esto no es impedimento para que utilice herramientas y elementos que le permitan mantener cierto orden.

    Esto le hace perder visión de la complejidad de lo que está manejando y descarta la complejidad de la operacionalización de las tareas a su cargo.

    La estructura de una PEQUEÑA EMPRESA es rudimentaria, siendo necesario:

      • Ordenar papeles

      • Establecer una tecnología acorde a su producción o servicio

      • Definir un programa que informe resultados.

      • Identificar información financiera, productiva y de personal.

      • Generar un circuito de controles internos donde se informen los riesgos de desvíos.

    Una ESTRUCTURA es una herramienta válida cuando se genera división del trabajo, delegación de decisiones y funciones, normatización (Sistema administrativo), incremento de personas, situaciones y tareas, presencia de complejidades como el manejo adecuado de cantidades y calidades de variables.

    En el caso de una PE, debe tener en cuenta el enfoque sistémico de la organización para comprender las interdependencias, interrelaciones y entropía que debe manejar, y no perder de vista a su MEDIO AMBIENTE EXTERNO para poder adaptarse a sus exigencias.

    Esto no implica, que por ser de baja complejidad no diseñe sus tareas para ir adaptándose a un paulatino desarrollo de estructura, puede armar sus procesos de manera tal que al crecer sea tan eficiente que sea lo mismo manejar un volumen chico o grande de demanda.

    Debido a la escasa complejidad de las variables que intervienen en los procesos de las PE, parece no ser necesario un SISTEMA ADMINISTRATIVO, debido a la escasa presencia de división de tareas y descentralización de funciones, pero esto no implica que no precise información para decidir. Esta escasa necesidad es generada por la falta de delegación de tareas y de descentralización de funciones, ya que una persona tiende a manejar todas las áreas que da lugar a la creación de sistemas de información altamente informales y escasamente normalizados (rutinizados).

    EL ENFOQUE ESTRATÉGICO GLOBAL

    PORTER define cinco fuerzas competitivas en un contexto empresarial:

  • RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE UN SECTOR INDUSTRIAL

  • PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

  • PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

  • PRESIÓN DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES

  • PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

  • De esta manera, podemos diferenciar tres tipos de estrategias genéricas:

      • ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: A través de la cual se busca asociar el producto o servicio a características distintivas que fomenten la lealtad del cliente.

      • ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS: Ofreciendo el producto a un precio menor que la competencia, mediante el control de tecnología que permita bajar costos.

      • ESTATEGIA DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: Generalmente aplicada por las PE, en la cual buscan hacerse fuertes en una parte del mercado, definiendo un segmento en el cual ofrecer sus productos con características específicas.

    La estrategia representa la manera en que buscamos mejorar nuestra posición frente a la competencia, quizá mediante bajos costos de producción o distribución, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor o logrando un dominio de las ventas y los servicios para determinado sector de la economía o de la sociedad.

    Una ESTRATEGIA es

    UN CURSO DE ACCIÓN O PLAN QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES METAS Y POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN, A LA VEZ QUE ESTABLECE UNA SECUENCIA COHERENTE DE ACCIONES A REALIZAR.

    Una estrategia adecuadamente planteada ayuda a poner orden y asignar, basándose en sus atributos y a sus deficiencias internas, recursos organizacionales para lograr una situación viable, como también anticipar cambios en el entorno y las acciones de los oponentes.

    Por lo cual, las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima en función de los cambios predecibles e impredecibles que le puedan ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia.


    TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR

    Dada la imposibilidad de manipular los factores intervinientes en el proceso de implementación de e-commerce, por parte de este equipo, la investigación se basará en el estudio de un caso y se realizará una investigación no experimental de tipo longitudinal de panel, se tomarán mediciones anuales del nivel de ventas partiendo desde Julio de 1999 hasta Julio de 2001, y se describirá el estado de los factores intervinientes en cada punto de medición de la variable dependiente.

    Se utilizarán como apoyo herramientas estadísticas para determinar la correlación entre la adecuada evaluación de la tecnología, los recursos disponibles y la rutinización de procesos con el volumen de ventas de servicios.


    SUPUESTO BÁSICO DE ESTA INVESTIGACIÓN

    Una inadecuada evaluación de la tecnología, recursos organizacionales y políticas de venta y descuentos que posee la PE, influirá negativamente en la cantidad de presupuestos que se conviertan en ventas de servicios a través del e-commerce.


    DELIMITACIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES PARA ESTA INVESTIGACIÓN

    VARIABLE INDEPENDIENTE: La tecnología, los recursos organizacionales con que se cuenta y las políticas de venta y descuentos que posee la PE.

    1. Tecnología disponible: De acuerdo a nuestro marco teórico las organizaciones pueden tener un sistema administrativo rudimentario(predominantemente manual) o moderno (predominantemente rutinizado y/o informatizado), también se debe tener en cuenta la existencia de gráficas que aclaren procesos (cursogramas de gestión) La inserción en e-commerce tenderá a tener éxito cuando el sistema administrativo utilice intensivamente herramientas informáticas, esté altamente rutinizado (estandarizado) y existan gráficas que ayuden a cualquier persona a entender el proceso.

    INDICADORES:

  • Estandarización de procesos: Presencia de formularios internos utilizados en la gestión, existencia de cursogramas que describan los procesos, existencia de parámetros de gestión (tiempo existente entre la recepción del pedido y el de entrega de presupuestos, tiempos de toma de decisión para descuentos y tarifas especiales, demoras producidas en estos ítems desde 1999-2001).

  • Utilización de medios de comunicación e informáticos en las gestiones, tipos de medios de comunicación interna utilizados (correo electrónico, telefónicos, memorandums o directos “face to face”, formales e informales), medios de comunicación utilizados con los clientes (ídem comunicación interna), medios de registro de pedidos (electrónicos o manuales), existencia de planillas electrónicas / manuales.

  • Existencia de manuales de procedimientos, existencia de políticas escritas de descuentos, existencia de listas de precios, existencia de manuales de procedimiento para ventas y realización de presupuestos, determinación de procedimientos para reclamos de clientes.

  • Existencia de análisis de puntos críticos, análisis FODA documentado, estudio de espina de pez para problemas ocurridos, generación de medidas correctivas documentadas para problemas que se hayan presentado, seguimiento de medidas correctivas, planeamiento de recursos a corto plazo documentado.

  • Recursos organizacionales: Humanos y económicos con los que se cuenta para emplear en el proceso de recepción de pedido-presupuestación-venta. El marco teórico indica que cuanto más capacitación tienen los recursos humanos y cuanto más recursos económicos estén disponibles para el sistema administrativo, mayor efectividad del e-commerce.

  • INDICADORES:

    • Recursos humanos, cantidad de personas que componen el laboratorio, edades, nivel máximo de escolaridad alcanzada, cursos de informática realizados, formación relacionada con la administración, experiencia previa en organizaciones similares a la del estudio, experiencia previa en tareas similares a la realizada.

    • Recursos económicos, monto de la inversión en tecnología informática de los últimos tres años, cantidad de computadoras por persona y en total de laboratorio, cantidad de conexiones a red de Internet, cantidad de casillas de e-mail disponibles, monto destinado a capacitación en informática del período 1999-2001, cantidad de intermediados de la cadena cliente-proveedor de servicio.

  • Políticas de venta y descuentos: La existencia de listas de precios y de descuentos, realizadas con antelación, ayudan a disminuir tiempos de gestión a la hora de confeccionar y enviar un presupuesto, y reduce el tiempo que la gerencia debe destinar a la resolución de problemas de gestión.

  • INDICADORES:

    • Listas de precios, cantidad de listas de precios, existencia de una política de precios diferenciada documentada, parámetros de diferencia de precios, estructura de determinación de precios, análisis de costos por producto, determinación informal de precios especiales, frecuencia de determinación de precios especiales.

    • Listas de descuento, existencia de una escala (lista) de descuentos, parámetros de l descuento, política de descuentos documentada.

    VARIABLE DEPENDIENTE: QUE LOS PRESUPUESTOS ENVIADOS SE CONVIERTAN EN VENTAS DE SERVICIOS.

    INDICADORES:

    Cantidad de presupuestos solicitados / enviados en 1999,2000-2001, cantidad de presupuestos enviados que se convirtieron en ventas de servicios 1999,2000-2001, cantidad de clientes en 1999, 2000-2001., cantidad de ventas en el mercado nacional (a empresas del país), cantidad de ventas al mercado mundial (empresas de otros países)


    DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

    PRIMERA FASE:

    Se realizará una entrevista al director del laboratorio y se recolectarán datos con el cuestionario n° 01.

    La entrevista intentará obtener la visión de la gerencia al momento de implementar e-commerce en el laboratorio a través de un cuestionario que contendrá preguntas sobre tecnología informática disponible, recursos con los que contaba la organización y el delineamiento de políticas de venta, que nos indiquen si habían evaluado estas variables.

    SEGUNDA FASE:

    Para evitar la pérdida de tiempo del personal administrativo involucrado en las tareas de presupuestación y venta, se realizará el cuestionario n° 02 autoadministrado, con preguntas predominantemente cerradas tanto dicotómicas como categóricas.

    Para esta fase se desarrollará un puntaje ideal representativo del grado de desarrollo que las variables deberían tener para generar éxito en el e-commerce y se lo relacionará con el puntaje obtenido de los cuestionarios, esto nos indicará en que grado se encuentran desarrolladas las variables.

    Si el número de personas a quienes se les entregaron cuestionarios es mayor a 50, para la evaluación se escogerá una muestra aleatoria de 50 cuestionarios. Si el número es menor a 50 personas, se analizarán todos los cuestionarios.

    En caso de que con el cuestionario no se recaude los suficientes datos que colaboren en a corroborar el supuesto básico, se realizarán entrevistas con algunas de las personas que completaron el cuestionario las que serán elegidas al azar y se tratarán los siguientes puntos:

    • Descripción de las tareas que realiza.

    • Utilización de formularios internos para la realización de su tarea.

    • Medios de comunicación que utiliza para comunicarse con los clientes.

    • Línea de autoridad que debe seguir cuando debe confeccionar un presupuesto o a la hora de resolver un problema.

    • Utilización de manuales de procedimiento y de parámetros de gestión.

    La entrevista será no dirigida y al finalizar, se separarán las respuestas por grupos de categorías, para evaluar si estas ayudan a corroborar o aumentan los datos provistos por el cuestionario.

    CUESTIONARIO N° 01

    Entrevista al Director del Laboratorio

    Nombre:

    Edad:

    Nivel de estudios:

    Panorama general

  • ¿Cuántos años ha dirigido este laboratorio?

  • ¿Ha tenido experiencia previa en la dirección de laboratorios como este?

  • Si la respuesta a 5. es SI

  • ¿Qué tipo de servicios ofrecían los anteriores laboratorios que Ud. ha dirigido?

  • ¿Alguno de ellos ofrecía sus servicios por medio de una página web? Si la respuesta a esta pregunta es NO en la siguiente fase se toman las preguntas de la negativa a la pregunta inicial 5.

  • En su opinión el ofrecimiento de los servicios por medio de una página web ¿Incrementa el volumen de ventas? ¿Por qué?

  • Si la respuesta a 5 es NO

    Por lo que entendemos en 1999, el laboratorio ha decidido ofrecer sus servicios por medio de una página web

  • ¿Por qué piensa Ud. que ofrecer sus servicios en una página web le ayudará a incrementar el volumen de ventas de servicios?

  • Tecnología i utilizada

    Cuando las respuestas b, c y d son POSITIVAS

  • ¿Con qué recursos informáticos contaban en el laboratorio que ofrecía sus servicios por la página web? (PC's, internet en todas las máquinas, cuentas de correo electrónico, etc)

  • Al momento en que este laboratorio decidía insertarse en Internet ¿Contaba con las mismas herramientas informáticas que el anterior que Ud. dirigió?

  • Respuesta 5 o las preguntas b, c y d son NEGATIVAS

  • ¿Con qué herramientas informáticas contaba el laboratorio al momento de insertarse en Internet?

  • ¿Se consideró al momento de insertarse si eran adecuadas para satisfacer la demanda que tendrían?

  • Preguntas comunes a para ambos casos

  • Cuando desea comunicarle algo a sus subordinados ¿Cómo lo hace?

  • ¿Tenía el laboratorio un procedimiento armado para el archivo de los datos sobre precios y presupuestos que se le pasan a los clientes?

  • ¿Utilizaban formularios estándares para ciertas tareas? ¿Para cuáles?

  • ¿Poseían diagramas de tareas? ¿Para qué tareas? ¿Estaban documentadas (escritas)?

  • Cuando se presentaban problemas ¿Se generaban medidas correctivas? ¿Cómo se determinaban esas medidas correctivas?

  • ¿Existían parámetros de gestión? Por ej: El envío de presupuesto debe hacerse dentro de las 24 hs. de recibido el pedido.

  • Recursos disponibles

    RECURSOS HUMANOS

  • ¿Cuántas personas trabajaban en el laboratorio bajo relación de dependencia?

  • ¿Eran subordinados directos suyos o había un jefe que los coordinaba y dirigía?

  • ¿Era adecuada la cantidad de personas para atender los pedidos?

  • ¿Contaban con personas trabajando para el laboratorio en forma independiente?

  • ¿Sabía cuántas eran? ¿Cómo se comunicaba con ellos?

  • RECURSOS ECONÓMICOS E INFORMÁTICOS

  • ¿El laboratorio contaba con un aparato de fax? ¿Recibían pedidos de presupuestos por esta vía?

  • ¿Cuántos integrantes del laboratorio tenían PC con acceso a e-mail e Internet? ¿Qué tareas desarrollaban?

  • ¿Estaban todos los integrantes del laboratorio vinculados por una red informática interna? ¿Cómo se coordinaban y vinculaban?

  • ¿Poseían todos los integrantes de los sectores presupuesto y ventas un interno?

  • ¿Incrementó su inversión en informática desde que se han insertado en Internet?

  • Política de venta

  • ¿Existía una política de venta documentada o había un proceso delimitado para la toma de decisiones particulares (Por ej: un cliente le pide un descuento)?

  • ¿Tenía una lista de precios única o varias listas de precios? ¿Cómo y por qué tenía varias listas de precios?

  • ¿Poseía alguna política de descuentos para clientes establecida y escrita?

  • ¿Realizó un estudio de costos del producto que ofrece? ¿Cuándo?

  • ¿Cómo daba a conocer a su personal las políticas de precios o descuento?

  • ¿Cómo daba a conocer los cambios de precios a sus clientes?

  • ¿Qué sucedía cuando un presupuesto no se convertía en un servicio vendido? ¿Llamaban al cliente?

  • CUESTIONARIO N° 02

    Ha realizarse al personal de las áreas presupuesto y ventas

    Estimado Señor/a:

    Tenemos el agrado de dirigirnos a Ud., con la finalidad de hacerle llegar el siguiente cuestionario, cuya respuesta solo le demandará algunos minutos.

    Somos un grupo de la Universidad Nacional de Luján que estamos realizando un trabajo de investigación para la materia Metodología de la Investigación, de la carrera Licenciatura en Administración y gracias a la buena voluntad del Señor Director del Laboratorio se nos ha permitido realizar nuestro trabajo en su laboratorio.

    Sus respuestas serán de suma utilidad en nuestro trabajo y desde ya le aseguramos la absoluta reserva de las mismas, en cumplimiento de ello le entregaremos el cuestionario junto con un sobre.

    Por favor, le solicitamos que una vez completado el cuestionario lo deposite en la urna que se encuentra en la recepción.

    Ante cualquier duda sobre el cuestionario estamos a su disposición, si lo desea puede comunicarse con nosotros a las siguientes direcciones de e-mail.

    IAG : e-mail: **@****

    MG: e-mail: **@****

    AQ: e-mail: **@****

    Desde ya muchas gracias.

    Nombre:

    ...............................................

    Si querés podés darnos solo tu nombre de pila

    Edad:

    Sector donde trabajás:

    Nivel de estudios:

    Conocimientos de informática :

    Sí o No

    Marcá con una cruz tu respuesta

    1.¿Usás computadora en tú trabajo?

    No

    2. ¿La computadora es de tu uso exclusivo?

    No

    3.¿Con qué elementos contás para realizar tus tareas?

    Teléfono con línea exterior e interno

    Teléfono con interno sin línea al exterior

    Teléfono con línea externa y Fax

    PC con Internet y correo electrónico

    PC sin Internet y sin correo electrónico

    PC con modem para fax e Internet

    OTROS : ........................................................................................................................

    4. En el lugar de trabajo ¿Tenés una cuenta de correo electrónica propia?

    No

    5. ¿Te comunicás con clientes del laboratorio?

    No

    6. Sí te comunicás con clientes del laboratorio ¿Por qué medio/s lo hacés?

    Correo electrónico

    Teléfono

    Fax

    Personalmente

    OTROS:..................................................................................................................

    7.¿Tenés un diagrama (dibujo) de los pasos que involucra tu tarea?

    No

    8. ¿Utilizás formularios que hayas diseñado vos o que hayan estado antes de que estés aquí cuando realizas tu tarea?

    No

    9.¿Tenés acceso a la lista de precios?

    No

    10. ¿Está siempre a tu disposición?

    No

    11.¿Tenés una tabla de descuentos para clientes o por producto?

    No

    12. ¿Existe una política escrita para descuentos a clientes y de precios especiales?

    No

    13. Cuándo cambia la lista de precios o hay cambios en la política de otorgar descuentos ¿Cómo te enterás?

    Recibo un e-mail de mi superior

    En una reunión con mi superior me informa.

    Mi superior me llama por teléfono y me dice los cambio que hay

    Recibo un memorando de notificación

    14. Cuándo se presenta un problema ¿A quién acudís para solucionarlo?

    A mi superior

    Tengo un manual de procedimientos que debo seguir en esos casos

    A nadie, tengo autorización para resolverlos.

    BIBLIOGRAFÍA

    PE: Pequeña empresa

    Concepto adoptado por las Naciones Unidas en 1997, por medio de el CEFACT (Centro para la facilitación de Procedimientos y Prácticas para la adquisición, comercio y el transporte)

    Al año 2000.

    Rendimiento

    Rummler,G.A.& Brache,A.P.- Improving performance . How to manage the white space on the organization chart, Jossey -Bass publishers, San Francisco, 1995.

    MINTZBERG, H. - Diseño de organizaciones eficientes , El Ateneo . Buenos Aires,1991.

    SINERGÍA: Proceso de retroalimentación y desarrollo que es propio de los sistemas, existe sinergía cuando la retroalimentación informativa de un sistema es positiva y permite el crecimiento del mismo.

    Lo contrario es la ENTROPIA que es la tendencia del sistema al desorden e ineficacia, puede generarse por retroalimentación informativa negativa o bien por desbalances en los recursos organizacionales.

    SISTEMA SOCIAL: Formado por los valores, creencias y otros rasgos distintos de los sistemas administrativos y organizacionales, es el impuesto desde afuera de la organización

    MEDIO AMBIENTE INTERNO: Conformado por los recursos financieros, económicos, humanos y tecnológicos que posee la organización.

    MEDIO AMBIENTE EXTERNO: Formado por los proveedores, clientes y los entres gubernamentales que regulan la actividad de la PE.

    PORTER, M- Estrategia competitiva - CECSA, México, D.F., 1991.

    40

    29

    E- COMMERCE: EXPLORANDO NEGOCIOS Y SOCIEDADES VIRTUALES- Fellestein, Craig & Wood, Ron - PARTE I - Cap. 1,2,3,5,6 y 7- Pgs. 23-100-1era edición- Buenos Aires - Editorial Prentice Hall - Año: 2000

    SISTEMAS ADMINISTRATIVOS- Gómez Fulao, Juan C. & Magdalena, Fernando G. - Capítulo 2 - Arostegui, Angel O. - Pg.59-79, Capítulo 3- Nievas, Gustavo E.- Pg.85-94, Capítulo 4- Drovetta, Susana M., Pg. 103-105,109-113, Capítulo 5- Ghiglione, Luis M. Pg.124-130, Capítulo 9 - Moleon, Ruben C. Pg. 287-309, Capítulo 10- Magdalena, Fernando G. - Pg. 317-334.- Ediciones Machi- Buenos Aires - Año: 1999.

    PRIMERA

    ETAPA

    SEGUNDA

    ETAPA

    ETAPA

    FINAL

    ENTRADAS

    TRANSFORMACIÓN

    SALIDAS