Diseño organizativo

Departamentalización. Red de autoridad. Dispositivos de enlace. Servicio Staff. Comités

  • Enviado por: El remitente no desea revelar su nombre
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 12 páginas
publicidad

TEMA 8. DISEÑO ORGANIZATIVO.

8.1 EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION.

La función de organización persigue el establecimiento de una estructura de roles, de tal manera que se identifiquen todas las tareas necesarias para lograr los objetivos, y que estas se ordenen y asignen de la forma mas adecuada para su realización. En concreto la función de organización consiste en el diseño organizativo que se compone del conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente.

La creación de la estructura debe fundamentarse en dos principios reguladores:

  • Principio de unidad de objetivo; según el cual una estructura organizativa es efectiva si permite la contribución de todos y cada uno de los miembros al logro de los objetivos de la organización. La finalidad de este principio es asegurar la eficacia de la organización, es decir su capacidad para alcanzar sus metas y cumplir su misión.

  • Principio de eficiencia; este consiste en que la estructura de la organización debe permitir el logro de los objetivos al mínimo coste (en sentido amplio). Este principio incluye la satisfacción de los miembros de la organización y el logro de sus metas personales al mismo tiempo que las institucionales.

  • Podemos decir que el diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos, de una manera eficaz y eficiente.

    De esta definición se derivan una serie de características del diseño organizativo:

    • Es un proceso directivo. Es la dirección de la organización la que tiene capacidad para tomar decisiones acerca de la estructura.

    • Actúa sobre la organización formal.

    • Se desarrolla en un contexto determinado. Las decisiones adoptadas por la dirección a este respecto, estarán influidas por las variantes determinantes de la estructura.

    • El propósito que persigue es la eficacia y la eficiencia; es decir facilitar la consecución de los objetivos de la organización con el mínimo consumo de recursos.

    • Es un proceso dinámico. Este proceso no finaliza con la creación de una estructura, sino que incluye la construcción, evaluación y modificación de la organización formal a lo largo del tiempo.

    El diseño organizativo implica tomar decisiones acerca de una serie de variables o aspectos de la organización, entre los que cabe destacar a los siguientes:

  • Determinar las tareas que hay que realizar para alcanzar los objetivos de la empresa.

  • Agrupar esas actividades en unidades orgánicas.

  • Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable, confiriéndole la autoridad necesaria para que desempeñe su cometido.

  • Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación, tanto horizontal como vertical.

  • Estas características se denominan parámetros de diseño y se definen como “los medios formales y semiformales empleados por las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento”.

    Los parámetros de diseño pueden clasificarse en dos categorías genéricas que son:

    • La diferenciación.

    Mediante la diferenciación de actividades, la dirección busca dividir la tarea básica que debe realizarse, en grupos de actividades especificas que son homogéneas entre sí, de acuerdo con algún criterio.

    La diferenciación consiste en dividir y repartir actividades elementales entre las distintas personas y suele ser mas intensa en las organizaciones grandes.

    El proceso de diferenciación pretende obtener ventajas en eficiencia, como consecuencia de la aplicación de los principios de división del trabajo y especialización. Este proceso de diferenciación se realiza en dos direcciones complementarias que son horizontal o diferenciación de las tareas de ejecución, que dan lugar a la departamentalización, y vertical o diferenciación de las tareas de administración que dan lugar a la jerarquía.

    • La integración de actividades.

    Como consecuencia de la diferenciación de actividades se hace necesaria la integración de las mismas, que constituye el segundo grupo de decisiones básicas de diseño.

    La integración pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes, para garantizar la ejecución efectiva de la tarea básica y el logro de los objetivos generales de la organización.

    La integración de actividades implica el diseño de vínculos laterales y otros dispositivos de enlace.

    En definitiva, según las decisiones que adoptemos acerca de estos dos grupos de parámetros de diseño, nuestra organización tendrá una u otra estructura.

    Estas dos categorías constituyen la esencia del diseño organizativo, de tal manera que cualquier decisión que se adopte sobre la estructura va encaminada a lograr uno de estos dos efectos, que son complementarios y simultáneos.

    8.2. DIFERENCIACIÓN Y AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES: DEPARTAMENTALIZACION.

    8.2.1. Conceptos básicos.

    La diferenciación de actividades responde básicamente a los principios de división del trabajo y especialización.

    La división del trabajo propugna el reparto de las distintas actividades que componen una tarea global entre varias personas o lo que es lo mismo, descomponer el objetivo global en subobjetivos que se asignan a distintos individuos.

    La división del trabajo no es del todo efectiva sino va acompañada de la especialización, es decir que cada elemento de la estructura se dedique a un conjunto de actividades concretas y especificas.

    La división y especialización del trabajo, conduce a un incremento de la eficiencia como consecuencia de varios motivos:

    • Permite alcanzar grandes destrezas con el desarrollo de las actividades.

    • Ahora tiempo al no tener que cambiar de actividad

    • Permite el desarrollo de maquinas y herramientas, siendo la base de la automatización.

    • Las tareas se asignan a las personas que estén mas capacitadas.

    Sin embargo, la especialización excesiva también tiene inconvenientes, ya que puede causar desmotivación y problemas de rendimientos, debido a que las tareas se hacen rutinarias.

    La división y especialización del trabajo en sentido horizontal, da lugar a la departamentalizacion, que consiste en la agrupación de actividades en secciones o unidades orgánicas administradas por un gerente o directivo.

    La departamentalizacion debe responder a un principio de funcionalidad de los órganos estructurales, es decir, cada unidad resultante de este proceso debe realizar una función especifica o conjunto de tareas homogéneas entre si y diferenciadas de los restantes órganos.

    La departamentalizacion se puede llevar a cabo en función de múltiples criterios, que responden o se pueden agrupar en dos orientaciones:

  • Departamentalizacion de enfoque interno u orientado a la actividad.

  • Departamentalizacion de enfoque externo u orientada al mercado.

  • 8.2.2. Departamentalizacion de enfoque interno y orientada a la actividad o procedimiento.

    Establece criterios de división del trabajo y agrupación de unidades que atiende a aspectos propios del proceso o de la tecnología mediante la que se desarrolla la actividad de la organización.

    La principal finalidad es el logro de la eficiencia interna pero suelen dar lugar a dificultar la adaptación a los cambios externos.

    Según el criterio concreto que se utilice nos encontraremos con distintos tipos de departamentalizacion:

    • Departamentalizacion por áreas funcionales o funcional.

    Es una de las mas utilizadas y consiste en agrupar las tareas de la empresa tomando como base las funciones básicas de la actividad económico-empresarial.

    Estas funciones o actividades varían según la empresa pero se pueden identificar una serie de funciones elementales como I+D, aprovisionamiento, producción, comercialización, finanzas, personal, etc. y como consecuencia de esta departamentalizacion obtenemos la departamentalizacion funciona.

    Puede aplicarse en más de un nivel.

    Las ventajas de este tipo de departamentalizacion son:

  • Ventajas derivadas de la especialización.

  • La unión de especialistas técnicos, permite obtener una mas critica de conocimientos y habilidades.

  • Permite observar el crecimiento de la empresa, al menos en las primeras etapas.

  • Es especialmente adecuada en entornos estables en los que se necesitan productos de gran calidad.

  • Los inconvenientes son:

  • Peligro de caer en una excesiva especialización, de tal manera que se formen fronteras entre las distintas unidades que impidan la cooperación.

  • Dificultad de coordinar a especialistas , ya que la especialización provoca que cada unidad piense que su función es la mas importante para el éxito de la organización.

  • Riesgo a abandonar los problemas difíciles de identificar como propios de una función.

  • Acumulación de decisiones en los niveles altos, que son los únicos que tienen visión global.

  • Elusión de la responsabilidad y de la disciplina, como consecuencia que la especialización tiende a disminuir la importancia de la autoridad.

    • Departamentalizacion por procesos.

    Se suele utilizar en el ámbito industrial y consiste en agrupar los materiales, los equipos, las tareas y las personas en base a funciones técnicas.

    Este tipo de departamentalizacion por procesos, cada vez esta siendo mas utilizado por mas organizaciones, incluidas las de servicios.

    • Departamentalizacion numérica.

    Consiste en agrupar por numero de individuos. Se utiliza en el ejercito; es un tipo de organización muy simple y solo es adecuada en caso de que se requiera escasa cualificacion.

    • Departamentalizacion por tiempo.

    Consiste en agrupar las tareas y las personas por turnos de trabajo. Se suele utilizar en sanidad, hostelería, industrias de producción continua, sector de vigilancia, etc.

    Este tipo de departamentalizacion solo tiene utilidad en niveles bajos de la organización, por ello se suele combinar con otros tipos de departamentalizacion como la funcional o de procesos.

    • Departamentalizacion por bienes de equipos.

    El criterio que se utiliza para agrupar las tareas y las personas es la utilización de una determinada maquinaria. Tiene utilidad en el núcleo de operaciones y con frecuencia deriva en un departamentalizacion por habilidades.

    8.2.3. Departamentalizacion de enfoque externo o por propósito.

    Este tipo de departamentalizacion centra su atención en las metas que se persiguen con las actividades de la organización mas que en las actividades en sí mismas. Se agrupan en la misma unidad todas las personas y actividades que persiguen objetivos similares dentro de la organización con independencia del tipo de actividad que realice. Tienen una orientación externa centrándose en los productos, los mercados, los clientes, o las formas de acceder a los mismos.

    Según el criterio que se utilice distinguiremos entre los siguientes:

    • Departamentalizacion por productos.

    Utiliza como criterio para dividir y agrupar el trabajo, los productos o líneas de productos que ofrece la organización. En aquellas organizaciones en la los productos son singulares, adaptados a las necesidades del cliente, se habla de departamentalizacion por programa o por proyecto.

    En cada unidad resultante de la departamentalizacion por productos, se puede adoptar a su vez otro criterio de departamentalizacion, ya sea de orientación tanto interna como externa.

    Este tipo normalmente surge como consecuencia de que la estructura funcional, se hace ineficiente a medida que la empresa se diversifica.

    Este tipo tiene una serie de ventajas que son:

  • Facilita la coordinación de las actividades.

  • Hace posible el manejo de una gran cantidad de productos, promoviendo la diversificación.

  • Facilita la innovación al permitir que trabajen juntos especialistas de distintas áreas.

  • Permite la descentralización, ya que se otorga autonomía a cada uno de los responsables de producto.

  • Es adecuada en entornos inestables.

  • Los inconvenientes de usar este sistema son:

  • Posible perdida de control de la dirección general sobre las actividades.

  • Posibilidad de aumentar los costes, al duplicar funciones, lo que requiere mas directivos.

  • Riesgo de que las distintas líneas se desarrollen de forma desequilibrada.

  • Posibilidad de que se produzcan competencias entre productos en vez de con los competidores.

    • Departamentalización por áreas geográficas o territorial.

    Según este criterio se agrupan en la misma unidad todas las actividades que se desarrollan o afectan a un espacio geográfico determinado y se les asignan un responsable de área.

    Este criterio es utilizado por las empresas geográficamente dispersas y por las multinacionales.

    Es adecuado cundo la adaptación a las condiciones locales del mercado es un factor importante para el éxito de la empresa.

    Las ventajas de este tipo de departamentalización, dependen del área de la actividad de negocio. Las mayores ventajas se obtienen en el área comercial, debido a la proximidad al mercado, posibilidad de diferenciación del producto (en cada zona geográfica).

    Tiene los mismos inconvenientes que la departamentalización por productos.

    • Departamentalización por clientes.

    Este criterio se basa en la segmentación del mercado. En este caso el factor determinante del éxito de la organización es la proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a sus exigencias. Por ejemplo, en la banca suele haber una unidad destinada a las empresas y otra a particulares. Otro ejemplo serian las agencias de publicidad que se estructuran por cuentas.

    • Departamentalizacion por canales de distribución.

    En este caso las actividades se agrupan en unidades que reflejan las formas en que los productos llegan al consumidor final.

    Es un criterio muy semejante a la departamentalizacion por clientes.

    8.3. DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR: LA RED DE AUTORIDAD.

    El diseño de la red de autoridad permite tanto la diferenciación en sentido vertical del trabajo de coordinación, estableciendo una distribución de la autoridad desde la cúspide hasta la base de la organización, como la integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión directa, la planificación y el control.

    Antes de pasar a ver los parámetros de diseño de la red de autoridad vamos a estudiar una serie de conceptos relacionados con este tema.

    • Autoridad; se define como el derecho a dar ordenes y que estas sean obedecidas. Desde el momento en que un conjunto de individuos se agrupa para desarrollar una determinada actividad, se hace necesaria la existencia de una voluntad superior que los coordine, por ello la autoridad es una característica inseparable del concepto de organización, así como un requisito imprescindible para que esta funcione con eficacia.

    • Jerarquía; la distribución de autoridad en sucesivos niveles orgánicos, da lugar a la diferenciación vertical de actividades y se refleja en el principio de jerarquía, según el cual la organización es un conjunto de unidades en que cada una de ellas pertenece a otra de nivel superior y así sucesivamente hasta alcanzar el máximo nivel jerárquico.

    El diseño de la red de autoridad consiste en distribuir esta a lo largo y ancho de la organización, sin embargo aunque todos los elementos de la organización están conectados mediante la red de autoridad, esto no quiere decir que todas las relaciones estén regidas por la autoridad.

    Podemos distinguir 3 tipos de relaciones:

    A. Relaciones lineales y jerárquicas, también denominadas ejecutivas. Es la típica relación entre jefe y subordinado, que implica autoridad de arriba abajo y subordinación, responsabilidad y rendición de cuentas en sentido inverso.

    B. Relaciones asesoras o de staff. Son las relaciones de asesoramiento y apoyo a la línea, para asegurar el buen funcionamiento del flujo de operaciones.

    C. Relaciones funcionales o mixtas. También denominadas de staff directivo. Son las relaciones características entre especialistas y líneas jerárquicas. Los especialistas no poseen autoridad sobre la configuración de los flujos de trabajo, pero si son responsables y controlan los aspectos relacionados con su función especializada. Ej.: Órgano responsable de la materia de seguridad e higiene en el trabajo.

    • Poder; el concepto de poder esta muy relacionado con el de autoridad. Se define como la capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas. La autoridad y el poder deben ir unidos para garantizar un buen funcionamiento de la administración.

    En la organización existen distintas fuentes de poder, dando lugar a distintos tipos:

    A. Poder de sanción. Capacidad para otorgar recompensas o poder de recompensas o penalizaciones o poder coercitivo, tanto materiales como inmateriales, de manera que refuercen positiva o negativamente el comportamiento.

    B. Poder legitimo o legal. Capacidad para afectar en los comportamientos dentro del ámbito de autoridad del directivo. Es el poder formal que se le confiere al directivo como consecuencia de la posición que ocupa en la organización.

    C. Poder de referente. Capacidad que tienen algunos individuos para inspirar conductas y valores, convirtiéndose en modelos a seguir. A veces los subordinados imitan el comportamiento de sus superiores, ahora bien cuando los directivos no dan ejemplo de lo que dicen con su comportamiento, entonces no surge este poder.

    D. Poder de experto. Conocimiento, experiencia, inteligencia, competencia y capacidad del sujeto. Cuando los subordinados confían en la experiencia y competencia de su superior aumenta la capacidad de este para influir en aquellos, es lo que se conoce como autoridad profesional.

    E. Poder de información. Surge como consecuencia de que algún individuo posee información privilegiada o critica para la obtención de resultado y que es accesible para los demás, lo cual le capacita para influir sobre los comportamiento.

    El poder de información debe corresponder al directivo, pero en ocasiones residen en otro miembro de la unidad.

    • Responsabilidad; este concepto hace referencia a compromiso y rendición de cuentas. La persona a la que se otorga mas responsabilidad se compromete a hacer bien su tarea y ha de rendir cuenta de los resultados obtenidos ante aquellos que poseen autoridad sobre ellos.

    La autoridad siempre implica responsabilidad, a mayor autoridad tiene un sujeto mas amplia será su responsabilidad. Esto es lo que se conoce como principio de correspondencia.

    La responsabilidad no siempre va acompañada de autoridad ya que todos los miembros de la organización son responsables ante ella, aunque no tengan autoridad.

    A la hora de diseñar la red de autoridad den la organización, se tiene que tener en cuenta decisiones sobre una serie de cuestiones o parámetros de diseño. Los parámetros de diseño de la red de autoridad son:

  • Cadena de mando. Representa una secuencia interconectada y continua de relaciones de dependencia que se extienden desde la cúspide de la organización hasta su base, y que refleja la naturaleza escalar de la organización.

  • Cada nivel orgánico responde ante un superior, lo que permite la coordinación entre los distintos niveles o coordinación en sentido vertical.

    El principio escalar sostiene que el diseño de la estructura debe procurar la creación de una cadena ininterrumpida de mando de manera que conecte a todos los miembros de la organización. Si la cadena de mando es demasiado larga, la adhesión absoluta a la misma, hacen que la administración se vuelva lenta y engorrosa, por eso en algunos casos en necesario saltarse la cadena de mando, aunque esto puede generar problemas.

  • Unidad de mando. Es un principio básico de la autoridad escalar, según el cual cada subordinado debe responder ante un solo jefe, de esta forma se evitan ordenes contradictorias.

  • Este principio no siempre se respeta en la practica y en algunas configuraciones la unidad de mando se sustituye por un sistema de autoridad múltiple.

  • Angulo de control. Se refiere al numero de subordinados que pueden ser efectivamente controlados por un superior. El ángulo de control es limitado y varia según las circunstancias. En cualquier caso el ángulo de control tiende a ser menor cuando:

  • Mas diversa se la tarea de la unidad orgánica.

  • Mas incierto y variable sea su trabajo.

  • Mayor complejidad, responsabilidad y discrecionalidad involucren los puestos subordinados.

  • Mayor experiencia, profesionalismo e iniciativa posean los subordinados.

  • Menos normalizado están los procesos de trabajo.

  • Mas difícil sea la comunicación entre jefe y subordinado.

  • En general el ámbito o ángulo de control se amplia a medida que disminuye la incertidumbre y aumenta la posibilidad de normalizar los procesos de trabajo, por ello en los niveles altos de la organización el ángulo de control es mas estrecho que en los niveles bajos.

  • Delegación. Es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus subordinados, confiriéndole la autoridad y responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo.

  • El delegante, superior, confía al delegado, subordinado, la realización de una tarea que pertenece a la responsabilidad del primero, otorgándole autonomía y discrecionalidad, es decir, la posibilidad de resolver problemas según sus precios juicios.

    La delegación para ser efectiva ha de ser integra, es decir:

    a. debe afectar a toda la tarea necesaria para cumplir un objetivo

    b. ha de ser clara, perfectamente definida y comprendida por el subordinado.

    c. ha de ser suficiente, debe implicar la autoridad necesaria para realizar la tarea encomendada.

  • Centralización y descentralización. Esta muy relacionada con los conceptos anteriores. La centralización consiste en la concentración de la autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía mientras que la descentralización es la dispersión de la autoridad y del poder hacia los niveles bajos. La descentralización no es lo mismo que la delegación. La delegación es una facultad que posee el directivo y que puede ejercitar o no, y aunque sea con carácter indefinido no altera el contenido del puesto ni la estructura de la empresa.

  • La descentralización en cambio si afecta al contenido de los puestos y a la estructura.

    La centralización es conveniente en aquellas actividades en que el conocimiento técnico o el volumen de trabajo puede dar lugar a mejoras en la eficiencia o a economías de escala. También es adecuada la centralización cuando se pretende obtener uniformidad en el comportamiento de los individuos. Por su parte la descentralización es adecuada cuando la complejidad y el tamaño de la empresa provocan una sobrecarga de trabajo en los niveles altos de la estructura, pero no debemos olvidar que una excesiva descentralización puede dar lugar a perdida de control.

    La combinación de estos parámetros de diseño da lugar a distintas estructuras, si podemos tener:

    • Estructuras altas; son aquellas configuraciones que presentan una autoridad centralizada, cadena de mando larga con muchos niveles jerárquicos y tramos de control reducidos.

    • Estructuras planas; son aquellas configuraciones que poseen pocos niveles, la cadena de mando es corta, los ángulos de control amplios y son estructuras descentralizadas.

    8.4. DISEÑO DE VINCULOS LATERALES Y OTROS DISPOSITVOS DE ENLACE.

    La dimensión y la complejidad de las organizaciones hace necesario que se apliquen múltiples criterios de departamentalizacion en los distintos niveles orgánicos, pero ningún criterio es capaz de recoger todas las relaciones de interdependencia que existen en la organización, de tal manera, que se hace necesario utilizar una variedad de mecanismos de coordinación. Sin embargo, a pesar de que los mecanismos de coordinación estudiados solucionan muchos problemas, siempre quedan interdependencias sin resolver. La aplicación de los tres tipos de mecanismos básicos da lugar a diversos instrumentos de coordinación o integración de actividades. El primer mecanismo aplicado es el

    Sistema de autoridad; esta basado en el mecanismo básico de la supervisión directa que opera fundamentalmente en sentido vertical, adecuando medios a fines. Sin embargo la creación del sistema de autoridad no es suficiente para integrar las actividades de la organización y por ello se debe utilizar otros instrumentos que se denominan vínculos laterales.

    Los vínculos laterales son:

    • Sistema de planificación y control, cuya misión es normalizar los outputs. Los planes especifican resultados deseados y el control verifica si lo proyectado se ha cumplido.

    Todos los elementos de la planificación, como son las estrategias, los planes, políticas, procedimientos y reglas son instrumentos de coordinación basados en el mecanismo básico de la normalización, ya que pretenden homogeneizar comportamientos, acciones y decisiones.

    • Dispositivos de enlace. La supervisón directa y la normalización, ha menudo no son suficientes para reflejar todas las interdependencias que existen entre las actividades, y por ello es necesario desarrollar una serie de dispositivos que estimulen el contacto directo entre individuos y que puedan ser incorporados a la estructura formal. La utilización de estos dispositivos varia en función de las necesidades, de tal manera que en algunos casos deberán permitir una comunicación continua y fluida, mientras que otras veces bastara con contactos periódicos.

    Estos dispositivos se basan en el mecanismo de adaptación mutua y algunos son los siguientes:

  • Desarrollo de reuniones, ya sea programadas o no. Permiten establecer contactos directos entre personas. Un cierto tipo de reuniones son los comités, que pueden ser a su vez transitorios o permanentes.

  • Puesto de enlace. Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo entre dos unidades se puede crear un puesto carente de autoridad formal, cuya misión es encauzar la comunicación entre dichas unidades, sin tener que recurrir a la vía vertical. Otras veces en vez de crear un puesto de enlace se incorporan obligaciones explicitas de coordinación al contenido de los puestos de trabajo, este es el caso de muchos directivos integrados que además de las funciones propias de su puesto deben realizar tareas de enlace con otros órganos o niveles.

  • Órganos coordinadores; cuya misión es servir de enlace entre niveles directivos o ente unidades especializadas, este es el caso de los staff de coordinación. Estos órganos utilizan distintos mecanismos de coordinación, como son adaptación mutua, porque gran parte de su labor se lleva a cabo mediante el contacto directo, supervisión directa, si tienen autoridad sobre las unidades que enlazan, y normalización, porque establecen procedimientos y además son un tipo de puestos con un objetivo definido y del que se espera un determinado resultado.

  • En general podemos decir que la utilización de cada uno de estos métodos de coordinación, varia en función de las características de las tareas; asi en aquellas zonas en las que las tareas es cierta y estable se utilizan los instrumentos de carácter burocratico y formal, es decir la supervisión directa y la normalizacion, mientras que cuando la tarea presenta mas incertidumbre se utilizan mecanismos de carácter adhocratico o informal como las reuniones, los órganos coordinadores, etc.

    8.5. DISPOSITIVOS COMPLEMENTARIOS: SERVICIOS STAFF Y COMITES.

    Para poder tener una visión completa de la estructura debemos volver a estudiar con mas detenimiento los departamentos de servicios, asesores o staffs y los comités.

    En cuanto a los departamentos de servicios, staff y asesores que incluyen a la tecnoestructura y al staff de apoyo, cumplen funciones que podrían ser llevadas a cabo dentro de cada unidad de la organización (ej: cada departamento podria llevar su contabilidad, limpieza, selección de personal, normalizar su trabajo, etc.), pero esto conduciria a un despilfarro de recuros y a una falta de eficiencia, siendo esto lo que motiva la existencia de este tipo de unidades.

    Sin embargo se pueden plantear una serie de problemas que son:

            • Ineficiencia eficiente: tendencia a justificar su existencia realizando servicios innecesarios o desproporcionados.

            • Deseo de ejercer control: Los especialistas tienden a sobreestimar su capacidad.

            • Problema del tamaño adecuado a la organización. Aunque es difícil determinar la cantidad de recursos que se debe destinar a este tipo de departamentos.

    Para evitar estos problemas hay que tener presente una serie de cuestiones:

  • Los departamentos de servicios, prestan un servicio al resto de la organización y no a los clientes.

  • El departamento debe situarse en el punto mas próximo posible a las necesidades.

  • Cargar el coste del servicio al usuario. Esto evita la tentación de solicitar servicios innecesarios.

  • Tener en cuenta la posibilidad de contratar servicios externos en vez de integrarlos dentro de la organización.

  • COMITÉS.

    También llamado comisiones, consejos, juntas o equipos pueden ser de distintos tipos:

  • Formales o informales. Los formales son aquellos deliberadamente constituidos, que tienen funciones perfectamente determinadas y que se integran en la estructura de la empresa. Los informales son los resultantes de iniciativas particulares o de grupos de presión.

  • Ejecutivos y consultivos. Pueden tener poder.................................................

  • ......................................................................................... En el caso de no poseer autoridad, se llaman comités consultivos o deliberantes.

  • Temporales o permanentes. Pueden ser para un plazo o de forma permanente.

  • No todas las reuniones grupales son comités, ya que estos deben tener encomendada la gestión de un problema. Ej: Comisión de contratación, comité de calidad, comisión de doctores, etc.

    La utilización de los comités presenta una serie de ventajas e inconvenientes.

    Ventajas:

    • Permite el aprovechamiento de las sinergias de grupo.

    • Aumenta la motivación de los participantes.

    • Facilita la coordinación de actividades.

    • Genera compromiso sobre la decisión adoptada.

    • Facilita la transmisión y difusión de información.

    • Evita que toda la responsabilidad caiga en un único individuo.

    Inconvenientes:

    • Implican un gran consumo de tiempo y dinero.

    • Las deliberaciones pueden extenderse excesivamente en busca de la unanimidad o el consenso.

    • Falta de iniciativa como consecuencia de que se diluye la responsabilidad.

    Como regla general los comités deben de estar formado por un numero reducido de personas y deben de establecer un calendario estricto.

    Organización y Administración de Empresas II

    Tema 08: DISEÑO ORGANIZATIVO

    página

    12