Dirección de producción

Dirección comercial. Estrategias. Factores y Procesos productivos. Nuevos productos y servicios. Previsión. Capacidad. Localización de instalaciones

  • Enviado por: Beita
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 78 páginas
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Tema 1- La dirección de la Producción.

1.- Producción y sistema de operaciones en la empresa.

Concepto de producción.

La función de producción (operaciones) tiene como propósito la creación de productos, bienes o servicios, a través de unos factores productivos y este proceso se va a caracterizar porque crea valor, es decir, esos resultados tiene mayor utilidad para los clientes que los factores productivos. Esta creación de valor después de haber retribuido a todos los factores de producción es una condición necesaria para la supervivencia de la empresa a largo plazo.

El proceso de transformación se puede representar como un sistema de entradas-salidas.

La dirección de operaciones es una disciplina que, tiene por objetivo de estudio este proceso de transformación. Por una parte va a modelizar la secuencia de decisiones que se tienen que tomar para dirigir las distintas operaciones. Estas decisiones pueden agruparse en 2 grandes bloques atendiendo a la dimensión temporal:

  • A largo plazo: más de 1 año (estratégicas)

  • A corto plazo: son más tácticas, más operativas.

La dirección de operaciones va a diseñar modelar y va a proponer herramientas para la adopción de decisiones.

Relación entre función de operaciones y otras funciones.

El funcionamiento de la empresa requiere 3 funciones básicas:

  • Financiación

  • Operaciones

  • Comercialización.

  • Van a realizar tareas diferentes, pero que van a estar relacionadas y el éxito depende del buen enlace. La función financiera se encarga de la captación, administración y control de los recursos financieros. Tiene que proponer soluciones aceptables para la empresa, por ejemplo: que tamaño de inmovilizado debe tener la empresa, que proyectos puede realizar, que fuentes de financiación son las más convenientes, cuales son los costes de las operaciones.

    La función de operaciones se encarga de la creación de esos bienes y servicios que demanda el mercado. Esta función va a ser común para las empresas que fabrican bienes o dan servicios. Para ver que damos lo que queremos podemos establecer un control.

    La función comercial se desarrolla en 2 vertientes:

    • Va a detectar y estimar las necesidades de los consumidores y va a proponer los bienes y servicios que mejor pueden satisfacer esas necesidades.

    • Tiene que hacer que esos productos y servicios se vendan y además que sea capaz de generar una demanda o volumen de venta que se adecue a los objetivos globales de la empresa.

    Además existe una cuarta función de apoyo que es la de dirección y organización que va a identificar el problema estratégico (proceso de dirección estratégica), lo que puede conllevar a readaptar los sistemas. Además va a procurar los recursos humanos, que necesita la empresa en términos cuantitativos y cualitativos, y va a orientar la conducta de estos trabajadores para poder llegar a los objetivos globales de la empresa.

    Manufactura (botellas de vidrio)

    Servicios (hospital)

    Entradas

    Transformación

    Salidas

    Entradas

    Transformación

    Salidas

    MM.PP.

    Energía

    RRHH

    Capital

    Información

    Instalación

    Botellas de vidrio

    Medicamentos

    Médicos

    Camas

    Hospital

    Pacientes

    Equipo medico

    Personas sanas

    Diferencias.

    • En la fabricación obtenemos bienes físicos duraderos mientras que en los servicios tenemos un cambio en los sentimientos, psicológicos de en las personas.

    • En la fabricación utilizamos las instalaciones para transformar las materias primas, mientras que en los servicios transformamos al clientes, el cliente es un imput.

    Con respecto a las entradas se pueden clasificar en imputs transformables e imputs transformadores que son los que van a actuar sobre los recursos a transformar. Los imputs transformables suelen ser materiales, información y clientes. Respecto a los imputs transformadores tenemos las instalaciones (edificios, equipos y tecnología del proceso de producción) y personal (todo el personal que diseña, planifica, controla y realiza el mantenimiento del sistema productivo. Todo el personal a cualquier nivel).

    Con respecto a los procesos de transformación están estrechamente relacionado con la naturaleza de imputs que lo alimentó, así podemos tener de clientes, de información, materiales (procesos de transformación).

    Los de materiales pueden modificar las propiedades físicas de los materiales, puede modificar los derechos de propiedad, puede modificar la localización de los materiales o cambiar el almacenaje de esos materiales.

    Los de información pueden cambiar las propiedades de la información, la localización de la información, derechos de propiedad, orden de la información.

    Los de clientes pueden cambiar las propiedades físicas, la localización de los clientes, la acomodación de los clientes, el estado psicológico de los clientes.

    Con respecto a las salidas, el resultado del proceso de transformación puede ser: un bien o un servicio. Que depende de su tangibilidad, almacenabilidad, de su transportabilidad, de su producción y consumo, simultaneo o no; del grado de evidencia de la calidad. Son pocos los bienes y servicios puros, se suele dar una mezcla de ellos

    3.- Evoluciones de la dirección de operaciones.

    • El final de la producción artesanal (-1875). Hay 2 hechos:

    • La división del trabajo: se basa en especializar el trabajo en una sola tarea lo que conlleva una mayor productividad y eficiencia. El primer economista que lo menciono fue A.Smith que veía:

    • Una mayor destreza

    • Ahorro de tiempo en el cambio de trabajo.

    Pero afecta a la moral del trabajador.

    • La revolución industrial fue la sustitución del poder humano por el poder de las maquinas.

    • La expansión de la producción en masa (1875-1975).

    • Aparecen varias escuelas, una de ellas la dirección científica del trabajo que se basa en que se puede estudiar el trabajo a través de unos métodos científicos. Estas ideas fueron anticipadas por Taylor. Tuvo bastantes criticas porque tuvo muy malas aplicaciones.

    • La línea de montaje móvil, consiste en estandarizar las partes para que puedan ser intercambiadas (Ford)

    • El movimiento de las relaciones humanas. La motivación del elemento humano era critico para la productividad.

    • La investigación de operaciones. Se pueden utilizar modelos para la toma de decisiones en términos matemáticos, que se van a expresar en variables decisiones, restricciones, medidas de desempeño.

    • La dirección de operaciones aparece como campo, aparecen manuales separados de la ingeniería industrial.

    • La aparición de los ordenadores.

    • Inicio de la producción flexible (1975-). En los años 80 aparece una filosofía que va a ser una revolución que es el just in time, desarrollado por los japoneses, diseñada para fabricar un gran volumen de producción, con un inventario mínimo de componentes que van a llegar justo cuando se necesiten. Si la unimos al control de la calidad total son las técnicas que van a emplearse en las empresas.

    4.- Ámbito de la dirección de operaciones.

    Las decisiones en operaciones se pueden agrupar en 3 categorías:

    • Las decisiones relacionadas con la concepción básica del sistema. Vamos a tomar decisiones relacionadas con los objetivos que persigue el sistema de operaciones, con la concepción inicial del producto y del proceso. La empresa tendrá que definir unos escenarios donde se va a mover y se van a utilizar las técnicas de previsión.

    • Las decisiones relacionadas con el diseño del sistema de producción. Se toman dependiendo de las decisiones anteriores, tomando decisiones relacionadas con el diseño del producto, que esta relacionado con el diseño del proceso, y aquí tendremos que ver la tecnología a utilizar. Otra decisión sería el diseño de tareas y organización del trabajo. Otra decisión sería la localización de las instalaciones, las decisiones relacionadas con la distribución en planta, las decisiones relacionadas con la capacidad del volumen productivo y de los almacenes.

    • Las decisiones relacionadas con el funcionamiento y control del sistema de producción. Son decisiones que se toman a corto plazo y de manera continua. Y se decide sobre la previsión de la demanda a corto plazo, relacionadas con la planificación de las operaciones para establecer los planes de operación a corto plazo, programación de las operaciones a corto plazo, relacionadas con el control de stock, relacionadas con el control de la calidad, con el mantenimiento y fiabilidad de los equipos. Control del factor trabajo. Se va a utilizar el PER, las líneas de espera, el control de la calidad total. Tiene como objetivo prever, planificar y programar el proceso de producción a corto plazo estableciendo una serie de controles sobre los factores que más inciden en el coste: mano de obra, desperdicios, componentes.

    Los 2 primeros tipos de decisiones se toman a largo plazo, en un horizonte temporal mayor al año y tienen un carácter periódico. Las otras decisiones son decisiones que se toman a corto plazo en un horizonte temporal menor al año y que tienen un carácter continuo.

    Tema 2- La estrategia de Producción.

    Concepto de estrategia.

    Sería un conjunto de decisiones y acciones que relacionan a la empresa con el entorno que la rodea y que pretenden que la empresa alcance sus objetivos a largo plazo, para obtener una posición fuerte frente a los competidores.

    También sería la respuesta al problema estratégico, que sería el vinculo entre la empresa y el entorno y que se concreta en la definición de 2 aspectos básicos o fundamentales:

    • La definición del ámbito de actuación de la empresa, es decir, determinar que productos va a ofrecer la empresa y en que mercados va a ofrecerlos.

    • La determinación de cómo va a competir en esos mercados (conjunto de acciones para que la empresa pueda obtener una ventaja competitiva)

    Podemos distinguir 3 niveles para la estrategia empresarial:

    • Corporativa. Consiste en definir los objetivos corporativos, las acciones para alcanzarlos, los negocios en que va a entrar la empresa, donde va a actuar. Va a relacionar la empresa con el entorno.

    • De negocios o divisional. Cuando la empresa esta los suficientemente diversificada se pueden identificar unidades estratégicas de negocio, las cuales van a poner en práctica su propia estrategia para alcanzar sus objetivos de negocio individuales, y como va a competir en esos negocios.

    • Funcional. Cada área funcional debe considerar que papel juega dentro de la estrategia de negocio para alcanzar esos objetivos de la estrategia de negocio. Deben traducir los objetivos de las unidades estratégicas de negocio en términos comprensibles para ellos de manera que puedan alcanzar esos objetivos.

    El proceso de dirección estratégica consta de una serie de etapas:

    En la 1° se deben formular unos objetivos corporativos a alcanzar, estos objetivos se van a ordenar según el grado de importancia para la empresa ya que no va a poder alcanzar todos los objetivos al mismo tiempo, determinando las prioridades competitivas a nivel global. Luego se deberá realizar un análisis de la situación actual y futura de la empresa, un análisis externo con el objetivo de determinar las amenazas y oportunidades que nos brida el entorno a la empresa y un análisis interno para ver las fortalezas y debilidades de la empresa. Posteriormente se van a diseñar las estrategias para alcanzar los objetivos, se van a evaluar y se van a seleccionar. Después se implanta esta estrategia y por último se realiza el control, que es un proceso de realimentación para verificar que las etapas anteriores se llevan a cabo según lo establecido.

    Dirección estratégica de la producción.

    Existen muchas definiciones de estrategia de operaciones, pero nos quedamos con: Plan a largo plazo para el subsistema de operaciones en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa constituyendo, además, un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del sistema.

    Podemos distinguir 4 niveles de la estrategia de operaciones según sea su contribución en la competitividad de la empresa:

    • Internamente natural. Busca minimizar todos los impactos negativos que pueda tener operaciones sobre la empresa, por lo que operaciones va a ejecutar las decisiones que otras hayan formulado, de manera que se satisfagan los objetivos a corto plazo. La gerencia va a contratar a expertos externos para que tomen decisiones sobre temas estratégicos. La mayor parte de la atención de la alta dirección se va a centrar en decisiones estructurales (equipos, instalaciones) y también a los gastos de capital relacionados con estas decisiones. Presta muy poca atención a las decisiones relacionadas con las personas, calidad, formas organizativas,.... La actitud va a ser pasiva y reactiva (esperar y ver).

    • Externamente natural. Operaciones va a seguir las prácticas de la industria, en cuestiones laborales, adquisiciones de equipos, relacionado con capacidad, … Tiende a tomar decisiones de inversión solo cuando son necesarias y para igualar al resto de la industria. La tecnología proviene de operaciones externas (de laboratorios de investigación y desarrollo de la compañía o de proveedores externos), en este nivel no consideramos operaciones como una fuente de ventaja competitiva.

    • De apoyo interno. Operaciones se convierte en un apoyo interno para la estrategia empresarial. Las decisiones en operaciones se van a tomar de manera que sean congruentes con la estrategia empresarial. La alta dirección tiene una participación activa en la dirección de operaciones a través de la estrategia empresarial y de operaciones. Con lo que vemos que ya podemos formular e implantar una estrategia de operaciones, ya que operaciones tiene unos objetivos, una política, … Las inversiones que se van a realizar son respuesta natural a los cambios estratégicos y a la competencia. La tecnología puede ser distinta al del resto de la empresa de la industrial.

    • De apoyo externo. Operaciones debe representar un apoyo fundamental para la competitividad de la empresa, pero las otras funciones también van a participar. Todas las funciones de la empresa van a trabajar en conjunto para desarrollar e implantar la estrategia empresarial para ello la empresa, la alta dirección, crea un equipo para trabajar de una manera uniforme, integrando las distintas funciones. En este nivel de operaciones va a desarrollar sus propios equipos para poder disponer de la última tecnología. Va a tener un comportamiento proactivo, va a actuar sobre los problemas antes de que surjan.

    Estos 4 niveles se pueden situar en un gráfico.

    Estos niveles no son mutuamente excluyentes, y no se puede saltar cualquiera de ellos porque el paso de un nivel al siguiente supone el dominio del anterior. ¿cómo identificar el nivel de la estrategia de operaciones en la empresa?

    • Actitud a adquirir tecnología (tenemos equipos generales, ¿vamos a adquirir tecnología por imitación o la vamos a desarrollar?)

    • Importancia de la dirección de operaciones.

    Proceso de dirección estratégica de la producción.

    La misión, los objetivos y las prioridades estratégicas

    La misión sería la razón de ser fundamental de la organización. Los directivos tienen que identificar que bienes y servicios contribuirán a la sociedad y esa contribución es la razón de ser fundamental de la organización. Es el objetivo último que pretende alcanzarse, una vez que hemos definido la misión las restantes áreas deben tener una función soporte, una vez definida la misión debe elaborarse un plan para alcanzarla, deben desarrollarse unas estrategias. Objetivos generales de la función principal:

  • Coste. Producir bienes y servicios a un coste tal que para el precio que se ha fijado permita a la empresa obtener beneficios.

  • Calidad. Obtener bienes y servicios que no contengan errores y que se adecuen a lo que los clientes nos habían solicitado.

  • Tiempo de entrega. Minimizar el tiempo que transcurre desde la solicitud del pedido hasta que se entrega el pedido, y cumplir la promesa de entregar el pedido en una determinada fecha.

  • Flexibilidad. Ser capaz de hacer los cambios que se necesiten, la capacidad para adaptar a las condiciones cambiantes o bien porque el cliente requiera un tratamiento individualizado.

  • Servicio al cliente.

  • En cuanto al coste, se puede definir como el valor monetario de todos los bienes y servicios consumidos por la empresa durante el desarrollo de sus actividades. Las empresas quieren reducir costes porque:

    • El coste me va a determinar el precio de venta de los bienes y servicios.

    • Incrementa el beneficio empresarial.

    La dirección de operaciones tiene un papel importante en los costes, porque casi todos los costes se realizan en esta área. El estudio de los costes requiere análisis a priori y a posteriori y analizar las desviaciones. Hay muchas clasificaciones de costes:

    • Según el volumen de la producción:

    • Costes fijos que son aquellos que no varían con el volumen de la producción.

    • Costes variables que son aquellos que dependen de la producción obtenida.

    • Coste total que sería el equivalente monetario al consumo de todos los factores utilizados (costes fijos más costes variables).

    • Coste unitario que sería el coste por unidad de producto.

    • Coste marginal que sería la variación producida en el coste total como consecuencia de los costes de los productos.

    • Según la imputación de los costes a los productos

    • Costes directos que son aquellos que afectan a un único producto.

    • Costes indirectos, afectan a más de un producto y necesitan un clave de distribución.

    • Según la forma en que se valora ese coste:

    • Costes históricos que se valoran según el precio de adquisición pagado por el bien consumido

    • De reposición que se valora en función de lo que a costar reponer ese bien consumido.

    • Estándar: valorados en función de consumos predeterminados a un precio fijado a priori.

    • Según el nivel de utilización de la capacidad instalada:

    • Infrautilización o subempleo. Que serían aquellos costes causados por la utilización de las instalaciones por debajo de su capacidad productiva.

    • Sobreutilización o sobrecarga que serían los costes causados por la utilización de las instalaciones por encima de su capacidad.

    • Según el área funcional en que se hayan generado: costes productivos, financieros, comerciales, ...

    • Según la naturaleza del factor consumido: mano de obra, materiales, energía, …

    Eficacia sería la obtención de los resultados deseados, y la eficiencia es la eficacia con el mínimo de factores productivos y se mide por: Dirección de producción
    . Podemos distinguir 2 tipos de eficiencia:

    • Técnica: sería aquella en la que tanto salidas como entradas se miden en unidades físicas. Lo normal es que esa eficiencia sea menor que 1 porque se suelen producir roturas en el proceso productivo.

    • Económica. Es aquella en que las salidas como las entradas están medidas en unidades monetarias y el cociente suele ser mayor a 1 ya que nos indicaría que la empresa esta creando valor añadido.

    La productividad sería un indicador de la eficiencia y mide para un cierto período de tiempo la relación entre la producción obtenida y la cantidad de factores necesarios para obtenerla Dirección de producción
    . Para poder calcular la productividad tanto numerador como denominador deben venir expresados numéricamente, como los distintos factores productivos contribuyen a la obtención del producto, nos va a crear problema a la hora de elegir el tipo de unidad para medir la productividad, otro sería la medida de la productividad, podemos calcular la productividad total que se refiere cuando la medida se lleva a cabo con todos los factores; productividad multifactorial que se produciría cuando la medida sólo tiene en cuenta varios factores productivos utilizados, en este caso los inputs deben venir expresados en la misma unidad; y la productividad parcial cuando la media se lleva a cabo utilizado un único factor productivo (el que más interesa a la dirección).

    Existen numerosos factores que afectan a la productividad, Stevenson nos dice que son: métodos, capital, calidad, tecnología y administración; Schroeder nos dice que son: factores externos, el producto, el proceso, la administración de la capacidad y de los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad; Domínguez Machuca distingue entre: materiales, maquinaria y mano de obra, y terrenos y edificios.

    En cuanto a la calidad es un conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que se confiere su actitud para satisfacer las necesidades del usuario. Vamos a comparar las características del bien o servicio con los que nos había solicitado el cliente y nos da 3 tipos:

    • De concepción: mide las diferencias entre las características que ha solicitado el cliente y las características plasmadas en el proyecto.

    • De concordancia: mide las diferencias entre las características que figuran en el proyecto y las características que posee el producto ya elaborado.

    • De servicio: mide las diferencias existentes entre las características del producto, servicio ya elaborado con las características que deseaba el cliente.

    Con el tiempo de entrega se pretende cumplir las entregas lo más rápidamente posible, y además pretende entregar los pedidos en la fecha entregada.

    La flexibilidad es la capacidad de adaptación a condiciones internas o externas que han cambiado o son susceptibles de variación. Es la habilidad de una empresa para hacer frente de forma eficaz y eficiente a unas circunstancias cambiantes, como cambios en la demanda (gustos), en el suministro como consecuencia del comportamiento de los proveedores, escasez de recursos; cambios en el producto, cambios en el proceso, la incorporación de nuevos sistemas de gestión de la producción (MPP, just in time), cambios en el equipamiento, cambios en la mano de obra (asentismo). Este objetivo debe perseguirlo todas las áreas de la empresa, y esto puede requerir cambiar la estructura organizativa de la empresa.

    El servicio al cliente. Puede ofrecer servicios que pueden satisfacer las exigencias y necesidades de los clientes; también serían aquellas operaciones que pretenden reducir el riesgo de compra (servicio de mantenimiento) y facilitar la acción de compra (como las diferentes modalidades de pago) y el trato con los clientes. Estas actividades pueden ser gratuitas o no.

    Todos estos objetivos están relacionados entre ellos, pero suele haber incompatibilidades o incongruencias entre ellos. Generalmente los aumentos en calidad llevan incorporados aumentos en los costes, porque utilizamos materiales más caros o realizamos inversiones en tecnología. El número de productos defectuosos disminuye como consecuencia de esa mejora en la calidad, esto hace que el número de inputs que se necesitan para tener un volumen de producción disminuye con lo que aumenta la productividad y reducen los costes.

    Además los incrementos en la calidad deben generar aumentos en la demanda y por lo tanto aumento en los ingresos, esto supone un mejor aprovechamiento del factor capital, por lo tanto una reducción de los costes unitarios. Esto va a hacer que la empresa pueda permitirse el lujo de reducir los precios, lo que volvería a relanzar la demanda. En conjunto se va a aumentar el beneficio, la rentabilidad y va a beneficiar el crecimiento de la empresa.

    En otras ocasiones los incrementos en la productividad tiene efecto negativo, ya que un proceso más rápido puede conllevar más errores en el desarrollo de las operaciones y por lo tanto una reducción de la calidad.

    Aumentos en la flexibilidad viene acompañado de un aumento de los costes, pero también se va a mejorar el nivel de servicios, y va a facilitar la adecuación de la empresa a las condiciones del mercado, que la empresa pueda sobrevivir, que pueda conseguir sus objetivos. Este incremento en los costes puede neutralizarse utilizando unos sistemas flexibles de producción, que a través de las economías de alcance va a permitir reducir el coste unitario de los productos y aumentar la variedad de productos, proporcionando un mejor nivel de servicios a los clientes.

    Mejoras en el tiempo de entrega también viene acompañadas de incrementos en los costes, puesto que estamos utilizando sistemas de planificación y control en las actividades tenemos que aumentar la capacidad, con lo que tenemos costes de sobreutilización, para eliminar las líneas de espera. Pero se mejora la satisfacción del cliente y mejora la imagen de la empresa, pero también podría ir en contra de la calidad.

    La empresa no puede conseguir todos los objetivos al mismo tiempo, debe conseguir un adecuado equilibrio entre los objetivos, con lo que es necesario establecer para cada período de tiempo y en función de los clientes, competidores y el ciclo de vida de los productos unas prioridades estratégicas o competitivas, que serán aquellas habilidades que posee la empresa y que va a permitir que la misma consiga ventajas competitivas.

    Análisis Externo

    El Análisis externo pretende detectar las amenazas y oportunidades que nos brida el entorno, para ello tenemos que examinar el entorno general y especifico. El general es todo lo que rodea a la empresa (político-legales, económico, sociales, tecnológicos). Es especifico es aquella parte del entorno más próximo al sector a la que la empresa pertenece (tamaño, grado de concentración, barreras de entrada, grado de madurez de la industria, las fuerzas competitivas de Porter)

    Análisis Interno

    Se utiliza para detectar cuales son las debilidades y fortalezas que presenta la función de operaciones de la empresa en la actualidad o presentará en el futuro. Para ello vamos a analizar los recursos humanos, es decir, la habilidad de los diferentes trabajadores; las instalaciones y la maquinaria; la capacidad, el coste de mantenimiento,....; los recursos financieros: el coste de capital, fuentes de financiación; los clientes, el trato que tenemos con ellos, si sabemos sus necesidades; los proveedores: la dependencia que existe con ellos; los productos: actuales y potenciales; la tecnología: la que dispone la empresa, como afectaría nueva tecnología a la empresa; la relación entre el área de operaciones y otras áreas funcionales y otros factores.

    Formulación de Estrategias

    Según Domínguez Machuca se deberán tomar las siguientes estrategias:

  • De producto: selecciona el producto o servicio y diseñar sus características.

  • De proceso: determinar como se va a producir.

  • Tecnológica: incorporación de nuevas tecnologías de producción.

  • De capacidad: se refiere al volumen de producción para el cual se van a desarrollar las instalaciones.

  • De localización: determinar donde vamos a producir.

  • De distribución en planta: como se van a ordenar los diferentes factores productivos dentro de las instalaciones.

  • De calidad: diseñar el sistema de calidad que va a implantar la empresa.

  • De planificación y control: va a determinar como se van a llevar a cabo las distintas actividades y su control

  • Aprovisionamiento: nos determina el sistema de gestión de inventarios.

  • De personal: formación, selección, motivación, despido de la empresa.

  • Implantación de Estrategias

    La implantación. Implantar con éxito una estrategia requiere identificar una serie de tareas clave.

    Control

    Control. En cada una de las fases existe una retroalimentación de la información hacia las anteriores, de manera que así existe un control de cada una de estas etapas.

    Conclusión del tema.

    • La estrategia de operaciones debe desarrollarse de forma integrada con la estrategia corporativa.

    • Las decisiones que se tomen en operaciones tienen que estar relacionadas con las decisiones que se toman en el resto de áreas funcionales, de manera que estén coordinadas y permita lograr la estrategia corporativa.

    • La estrategia de operaciones debe buscar un adecuado equilibrio entre los distintos objetivos.

    • La función de operaciones va a ser clave para el logro de una ventaja competitiva, puesto que en esta área están asignadas una gran cantidad de recursos humanos y financieros, por lo que si no le prestamos esa atención que merece podremos estar utilizando mal los recursos.

    Tema 3- La actividad de Previsión en la producción.

    Las empresas van a producir para vender, pero la empresa se encuentra con un problema, y es ¿qué volumen de producción va a dar salida en cada momento? La demanda es errática y difícil de predecir. Entendemos por previsión una estimación de lo que va a ocurrir con una variable en el futuro en un entorno incierto. Lo que supone:

    • La variable concreta a predecir.

    • El horizonte temporal o plazo de previsión: cuando queremos conocer el valor futuro de esa variable.

    • La técnica de previsión que vamos a utilizar. Hay una serie de técnicas que intentan predecir la demanda, y la empresa con esos pronósticos, formulará un plan de producción con el objetivo de disminuir los costes inherentes: contrataciones y despidos, excesos o rupturas de stock.

    Los pronósticos ayudan a conocer la evolución de la demanda de los productos y servicios. Cuando la demanda de un producto o servicio determinado empieza a disminuir ostensiblemente por razones que no pueden ser explicadas a través de estacionalidades o tendencias, nos podemos encontrar ante un indicador del final de la vida útil del producto o servicio. La decisión de introducir un nuevo producto o rediseñar el existente viene basada en la evolución de la demanda del producto existente.

    El diseño de la planta productiva es una de las decisiones más importantes a largo plazo que ha de tomar la empresa, principalmente a causa de los costes que conllevaría un error en la planificación de la capacidad productiva de la planta. Aquí, los pronósticos adquieren un papel preponderante a la hora de prever la demanda futura y ajustar el diseño de la planta a la capacidad productiva necesaria para satisfacer dicha demanda, tanto a largo como a corto plazo.

    Los pronósticos constituyen una de las herramientas más fiables a la hora de gestionar la capacidad existente de la planta para satisfacer la demanda. Si conocemos con antelación la demanda a cubrir, podremos estudiar posteriormente la manera idea de optimizar la capacidad para conseguir la producción deseada.

    Los pronósticos y la gestión de inventarios están íntimamente relacionados en el sentido de que los métodos de gestión de inventarios basan sus resultados en la demanda esperada, o lo que es lo mismo, el output de la fase de previsión de la demanda constituye un input para los métodos de gestión de inventarios.

    Tipos de pronósticos.

    Las previsiones se pueden clasificar según el horizonte temporal que abarca en:

    • A corto plazo, con un período de hasta 3 meses. Se usa para la planificación de compras, planificación de los trabajos, programación de las necesidades de mano de obra, asignación de tareas,… las técnicas que se utilizan entran en la categoría de pronósticos basados en datos de series temporales, estos pronósticos utilizan la información histórica para predecir el futuro, van a identificar la secuencia que subyace en la demanda y la van a extrapolar al futuro. Las técnicas pueden ser: medias y otras técnicas para series temporales.

    • A medio plazo abarca un período entre 3 meses y 3 años, y se utilizan para la planificación de ventas, de la producción, del presupuesto de caja. Estas técnicas entran en la categoría de pronósticos asociativos o causales, los cuales consideran que la demanda va a depender de una o más variables independientes de forma que se puede establecer una relación entre la demanda y esas variables, una vez que la conocemos damos valores a las variables y podremos conocer el valor de la demanda.

    • A largo plazo abarcan períodos mayores a 3 años, y son útiles para la planificación de nuevos productos, desembolsos de capital, localización o expansión de instalaciones. Estas técnicas son técnicas cualitativas y están dentro de la categoría de pronósticos basados en opiniones y juicios personales

    Técnicas cualitativas (pronósticos basados en juicios y opiniones personales).

    • Opiniones y juicios de los ejecutivos, consiste en una reunión de ejecutivos de distintas áreas funcionales que deben sugerir el mayor número de ideas de un determinado tema. Con esto nos aprovechamos de la experiencia de este grupo de profesionales, con lo que nos pueden dar información importante. Pero esta el riesgo de que la opinión de uno de ellos prevalezca sobre los demás y además la difuminación de responsabilidad puede hacer que no estén tan involucrados como nosotros deseamos a la hora de realizar los pronósticos.

    • Opiniones y juicios de la fuerza de ventas. Las opiniones de la fuerza de ventas tienen un valor sustancial al ser ésta la que mantiene un contacto más cercano con los clientes. La retroalimentación que la fuerza de ventas puede dirigir hacia el área de operaciones sobre gustos y tendencias del mercado puede traducirse no sólo en la elaboración de pronósticos más o menos acertados sino también en ideas a la hora de desarrollar o mejorar los productos. El inconveniente reside en que existe un problema de asimetría de la información y por tanto, es posible que la fuerza de ventas se comporte de forma oportunista, es decir, que informen a la dirección con una previsión de la demanda inferior a la real con el fin de beneficiarse de una demanda supuestamente superior a la pronosticada.

    • Estudios de mercado. Los estudios de mercado constituyen una poderosa herramienta a la hora de conocer los gustos y preferencias de los consumidores. También son útiles a la hora de conocer la cantidad de un determinado producto que un consumidor estaría dispuesto a consumir y a qué precio. Los estudios de mercado tienen la ventaja de que la información que suministran proviene directamente de la fuente más importante (los consumidores), información que, de otra manera no estaría disponible. Su principal inconveniente reside en el alto coste y en la gran cantidad de recursos y tiempo que esta técnica consume.

    • Otras opiniones del exterior, que nos van a informar sobre aspectos socioeconómicos o políticos que pueden afectar a las previsiones de ventas. Esta información procede de órganos oficiales como el ICEx

    • Opiniones y juicios de directivos y resto de personal. Destaca esencialmente dentro de esta categoría de métodos de predicción el denominado Método Delphi. Este método consiste en hacer circular una serie de cuestionarios a aquellos individuos que, a priori, pueden contribuir de manera satisfactoria a proporcionar información relevante sobre la base de sus conocimientos o experiencia dentro de la organización. Las respuestas suelen mantenerse en el anonimato con el fin de evitar posible recelos a la hora de expresar opiniones. Las ventajas de este método consisten en que los expertos que rellenan los cuestionarios suelen proporcionar información substancial, los individuos participan directamente en el proceso de desarrollo del método con lo que los costes y el tiempo se acortan respecto a la creación de un comité y que el anonimato de los participantes les incentiva a dar su verdadera opinión. Los inconvenientes del método Delphi residen en la posible ambigüedad de los cuestionarios, los “expertos” pueden no ser tales, la exactitud de los pronósticos no suele ser elevada y el anonimato puede conllevar la dejadez y la falta de responsabilidad.

    Métodos cuantitativos.

    Pronósticos basados en datos de series temporales. Las series temporales suelen tener 4 componentes, aunque en ocasiones no se dan todos ellos:

    • La tendencia que sería el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo. Refleja la evolución a largo plazo de la serie histórica.

    • La estacionariedad sería una muestra de datos que se repite cada cierto tiempo, recoge oscilaciones a corto plazo.

    • Los ciclo son oscilaciones alrededor de la línea de tendencia de carácter periódico no regular. El período de cada ciclo suele ser superior al año.

    • Las variaciones aleatorias son variaciones inesperadas de los valores causados por el azar o situación inusual. No siguen ningún modelo predecible.

    Estos métodos van a estudiar los datos históricos para predecir su comportamiento futuro, y hay varias técnicas:

    • Medias

    • Pronósticos constantes

    • Media simple

    • Media móvil

    • Alisamiento exponencial

    • Otras técnicas.

    Los pronósticos basados en la media predicen la demanda futura a través del estadístico de la media, pero los datos dependerán de cada método en concreto.

    Pronósticos constantes. Pronostican la demanda futura a partir del último valor sin modificarlo. Sus ventajas es el bajo coste y es útil para entornos económicos estables, y para aquellos productos que presentan pautas estacionales de la demanda.

    Media simple. Prevé la demanda futura como la media de las demandas históricas de períodos anteriores.

    Dirección de producción

    Donde tenemos en cuenta los n últimos períodos, pero tiene el inconveniente y es que guardamos información que tal vez no nos sea útil, y si eso es para todos los productos puede ser muy costoso. Solo va a ser útil para demandas muy estables, no tiene en cuenta los cambios repentinos en la tendencia del mercado y aumentos y disminuciones de gran magnitud en períodos muy concretos, con lo que va a hacer variar muy poco la media simple.

    Media móvil. Tienen en cuenta sólo los n últimos períodos, ignorando los anteriores.

    Dirección de producción

    Las medias móviles van a responder más rápidamente a los cambios bruscos en la demanda que las medias simples. Sensibilidad va a ser la tasa a que un pronóstico es capaz de responder a los cambios, en las medias móviles esta sensibilidad viene determinado por el número de períodos considerados (valor de n), a mayor valor de n menos sensibilidad del pronóstico, es decir, menor capacidad de respuesta del pronóstico, a menor valor de n mayor será la sensibilidad del pronóstico, luego puede ocurrir que ese pronóstico se vea afectado por variaciones aleatorias. Tenemos que tener en cuenta 3 cosas:

    • Todos los valores históricos tienen el mismo peso.

    • Va a ser útil para entornos estables.

    • El considerar un número de períodos u otro va a hacer que varíen los resultados.

    El alisamiento exponencial. Trata de realizar una media móvil ponderada de los n valores de la demanda, pero sin necesidad de almacenar todos los valores históricos, ya que considera que cada aumento del pasado se va a reducir en (1-)Solamente vamos a utilizar 3 datos a la hora de calcular el pronóstico: el pronóstico más reciente, la demanda real que se presento en ese período y la constante de alisado o alisamiento. Trata de resolver las deficiencias de las medias móviles y para ello va a dar un menor peso a los valores más antiguos.

    Ft+1=Dt+(1-)Ft

     nos determina el nivel de sensibilidad. Cuanto mayor sea el valor de  mayor sensibilidad del pronóstico y por lo tanto menos influencia van a tener los valores pasados.  va a tomar valores entre 0 y 1, pero para casos económicos estará entre 0.05 y 0.5. El grado de sensibilidad debe ser capaz de:

    • De pronosticar las pautas de comportamiento reales de la demanda.

    • Y que a su vez no sea sometido en exceso por las variaciones aleatorias.

    Otras técnicas.

    • Técnica de Box-Jenkins. Permite manejar datos que presentan unas pautas de comportamiento más complejas, donde presenta unos niveles de exactitud mayores que los anteriores.

    Pronósticos asociativos o causales.

    Van a considerar diferentes variables que van a estar relacionadas con la variable que queremos predecir. Para ello vamos a realizar un modelo estadístico para realizar la previsión. Por ejemplo, queremos determinar las ventas de ordenadores, con lo que dependerá del precio de venta de nuestros ordenadores, del de la competencia, del gasto en publicidad… y se buscaría un modelo estadístico que relacione estas variables, y el más común es la regresión lineal.

    La regresión lineal se puede usar para series causales y series temporales, cuando la demanda varía con el tiempo tendríamos una serie temporal, pero cuando la demanda varía por otras variables, sería un modelo causal.

    • La regresión lineal simple busca relacionar linealmente 2 variables a través de una recta o ecuación de este tipo: y=a+bx. Donde la y es la variable dependiente; x es la variable independiente; a es el punto de corte de la recta de regresión con el eje de ordenadas; y b es la pendiente de la recta de regresión.

    Dirección de producción
    Dirección de producción

    Para medir la bondad del ajuste se suele usar el coeficiente de determinación, que nos mide el porcentaje de variación de los datos que es explicado por la recta de regresión. Este coeficiente va a tomar valores entre 0 y 1. Si r2=1 nos dice que el 100% de la variación de los datos se ajusta a la recta de regresión. Si r2=0 la recta no se ajusta a los datos.

    Dirección de producción

    También tenemos el coeficiente de correlación que nos mide el grado de relación lineal entre la variable dependiente y la variable independiente. Este coeficiente toma valores comprendidos entre -1 y1. El coeficiente de determinación es el cuadrado del coeficiente de correlación.

    Dirección de producción

    Donde si r=1 me indica que la relación lineal entre X e Y es creciente y perfecta. Si r>0 me indica que la relación lineal es creciente pero con un menor grado de ajuste. Si r=0 no existe relación lineal entre X e Y. Si r<0 la relación lineal es decreciente con un bajo grado de ajuste. Y si r=-1 la relación lineal es decreciente y perfecta.

    • Regresión curvilineal y múltiple. Si el modelo lineal no realiza un buen ajuste, o bien se necesita más de una variable independiente para realizar la predicción, vamos a recurrir al análisis curvilineal y múltiple.

    Elección del método de pronóstico.

    Todos estás técnicas son validas para diferentes situaciones, la empresa se va a fijar en una serie de factores. Las empresas van a valorar una serie de características, que suelen ser:

    • El horizonte temporal, el plazo de previsión para el cual cada una de las técnicas ofrece una mayor exactitud.

    • El requerimiento de los datos, es decir, el número mínimo de datos para que el resultado de ese pronóstico sea fiable.

    • La complejidad, que esta relaciona con la posibilidad de poder tratar los datos con un paquete estadístico.

    • El nivel de exactitud, precisión; que esta relacionado con el nivel de detalle que se requiere.

    • El tiempo de elaboración, que sería el tiempo que transcurre entre que solicitamos la previsión hasta que esta está presente.

    • El coste, que recoge del personal especializado, de la recogida de datos.

    • El nivel de utilización que esa técnica es empleada por la empresa.

    Se pide a las técnicas:

    • La predicción debe realizarse en el momento adecuado

    • La predicción debe alcanzar el nivel de exactitud requerido, sino lo consigue hay que cambiar de técnica.

    • La predicción ha de ser consistente, la técnica ha de funcionar siempre.

    • La predicción ha de venir expresada en unidades que tengan significado para aquellas personas que tengan que tomar decisiones.

    • Los pronósticos deben venir expresados por escrito, y es conveniente guardar los períodos anteriores para realizar comparaciones o ver la evaluación.

    • La técnica que se valla a utilizar debe ser simple y comprensible.

    Una vez que tenemos la información sobre el pronóstico, los directivos tienen 2 formas de actuar:

    • Pueden tener un comportamiento reactivo. El directivo va a reaccionar a posteriori y toma las decisiones que sean oportunas basándose en los datos generados por el pronóstico.

    • Pueden tener un comportamiento proactivo, donde se va a intentar influir en la demanda mediante las variables que tiene a su disposición (marketing-mix)

    Tema 4- Desarrollo de Nuevos Productos.

    Introducción.

    La esencia de cualquier organización van a ser los bienes y servicios que produce, este diseño y desarrollo de productos y servicios esta relacionado con el estilo de la organización ya que aquellas empresas capaces de diseñar bien sus productos y servicios, van a alcanzar sus objetivos con mayor probabilidad. Las organizaciones van a diseñar y desarrollar nuevos productos por varias razones: competitivas, aumentar el número de negocios, aumentar el beneficio. Pero en ocasiones, sólo se modifican o rediseñan los productos ya existentes, ya sea por una baja demanda, porque los consumidores aumentan la calidad, …

    La decisión adoptada en relación con el producto o servicio que vamos a fabricar va determinar (acondicionar) las decisiones tomadas por el resto de las áreas de la dirección de operaciones. El objetivo de diseñar productos y servicios va a satisfacer a los clientes, y así aumentar la competitividad de la organización, es decir, pretende satisfacer las necesidades del mercado con una ventaja competitiva.

    El departamento de marketing va a recoger información sobre las necesidades de los clientes, para identificar esas necesidades. Los diseñadores van a tomar esas necesidades y van a crear una especificación de un producto o servicio. Esta especificación va a ser un input para el departamento de producción que va a crear el producto o servicio para el cliente.

    El diseño y desarrollo de nuevos productos juega un papel clave en la competitividad de la empresa por varias razones:

    • Coste, calidad y tiempo de desarrollo están ligados a este diseño de productos.

    • Las técnicas de mercado se suelen deber a las deficiencias del diseño.

    • Todos los procesos productivos están condicionados por el diseño de productos.

    • Los problemas técnicos se deben fundamentalmente al diseño.

    • Existe mayor probabilidad de superar a los competidores cuando se llevan a cabo acciones de diseño que cuando se revisan los procesos.

    Algunas industrial se tienen que enfrentar a:

    • La competencia global y domestica, la cual esta creciendo.

    • Las tecnologías son diversas, cambiantes. Con lo que los productos actuales se vuelven obsoletos constantemente.

    • Los clientes cada vez son más exigentes, sofisticados, exigen una mayor calidad, y esto va a hacer que el ciclo de vida de los productos se acorte.

    • El desarrollo de nuevos productos cada vez genera mayores costes.

    • La necesidad de involucrar en el proceso de desarrollo de nuevos productos a personas ajenas a la organización.

    La función de operaciones es disponer de la capacidad de gestión, de las capacidades tecnológicas y de los recursos humanos y financieros. Si no dispone de estas capacidades o tal vez estas capacidades no sean capaces de generar un producto o servicio con una ventaja competitiva, el producto no debería desarrollarse.

    El modelo del ciclo de vida de los productos.

    Los productos van a pasar por una serie de fases. Denominamos ciclo de vida del producto a una serie de etapas que pasa el producto a lo largo del tiempo y van a ser 4:

  • Introducción

  • Crecimiento

  • Madurez

  • Declive.

  • Y se diferencian entre si por la forma de crecimiento de las ventas en relación al tiempo. Todos los productos no van a tener la misma duración de ciclo de vida. Independientemente de esta duración, los directores deberían diseñar un sistema para introducir los nuevos productos.

    El director de producción debería examinar en que etapa se encuentra, ya que las estrategias a desarrollar son distintas para cada etapa.

    En la 1° fase, en la fase de introducción, aquí tanto el producto como el proceso se están ajustando a las exigencias del mercado, esto puede exigir desembolsos, gastos extra, para la investigación y desarrollo del producto, para modificar y perfeccionar el proceso y para el desarrollo de las relaciones con clientes y proveedores.

    En la 2° fase, en la fase de crecimiento, las ventas crecen más que proporcionalmente. Tenemos suficiente información sobre cual son las preferencias de los consumidores, lo que va a permitir que se inicie la estandarización del producto, el ajuste del proceso, la definición de la estrategia, … Además como las ventas crecen más que proporcionalmente tenemos que tener una previsión efectiva de las necesidades de la capacidad.

    La 3° fase, la fase de madurez, se caracteriza por una saturación del mercado y por la aparición de los competidores y se van a estabilizar las ventas a lo largo del tiempo. Se debería intentar mantener el alto volumen de producción y reducir la innovación y mejorar sus procesos productivos. Aquí se encuentran los productos denominados vacas lecheras, ya que nos van a proporcionar gran volumen de liquidez. Hay ciertos productos muy competitivos y prologan esta fase, lo cual se consigue con versiones mejoradas o mediante la creación de productos complementarios a los ya existentes.

    La 4° fase, la fase de declive, en la cual se eliminan los productos cuya vida se haya extinguido o éste muy próxima a hacerlo. Como los recursos son escasos o costosos deberíamos invertirlos en aquellos productos que sean críticos. Una técnica para eliminar estos productos es ordenarlos de forma decreciente en función de su contribución a la empresa (Precio de venta menos coste directo).

    Etapas en el desarrollo de nuevos productos.

    Para desarrollar un nuevo producto comprende una serie de etapas:

  • Generación de ideas. Las ideas para nuevos productos pueden provenir de fuentes externas a la organización (clientes, proveedores, competidores) o a través de fuentes internas (departamento de investigación y desarrollo o del resto de trabajadores de la empresa). La organización puede recoger información de los clientes a través de encuestas, deben decidir si quieren sacar un producto parecido al de la competencia o no; el departamento de investigación y desarrollo debe decidir que proceso de tecnología sigue como el de tecnología inversa. Aquellas ideas que surgen de la identificación de necesidades se dicen que vienen del tirón de la demanda, mientras que las que surgen del resultado de investigación se conocen como empuje tecnológico.

  • Selección o filtrado de ideas. Queremos seleccionar las mejores ideas, por ello estas ideas van a ser valoradas según su viabilidad, aceptabilidad y vulnerabilidad o riesgo. Estas ideas van a ser sometidas a 3 pruebas que van a servir como filtro:

    • De marketing. Este departamento podrá desechar las ideas que no puedan generar la demanda mínima para producirla, que no se adecuen a la política de marketing que existe en la empresa. Para ello van a analizar las expectativas promocionales, si existen sinergias con otras líneas de productos que ya existen en la empresa; la competencia actual y potencia, la relación entre satisfacción necesidad versus resultado, fiabilidad, disponibilidad y calidad.

    • De producción. Este departamento debe decidir si puede fabricar el producto, o prestar ese servicio, y para ello debe analizar si dispone de la capacidad necesaria, de los trabajadores necesarios, la tecnología necesaria y debe ver la compatibilidad existente con los equipos e instalaciones.

    • Financiera. Debe calcular las implicaciones financieras de las ideas, debe valorar la inversión, el capital que se necesita, los costes de producción, los márgenes de beneficio, el riesgo del proyecto, los flujos de caja. Las técnicas que va a utilizar van a ser: VAN, TIR, análisis del punto muerto, plazo de recuperación.

    Además debería realizarse un test de ajuste organizativo para evaluar la consistencia del nuevo producto o servicio y la organización. Cada nuevo producto debería reforzar los punto fuerte de la empresa, ser una fuente de ventaja competitiva y adecuarse a los objetivos futuros de la empresa. También habría que valorar como influye el nuevo producto en la demanda de los productos que ya existente en la empresa.

  • Diseño preliminar. Se tiene que llegar a un consenso sobre cual es la función que debe realizar el producto, con que rapidez debería realizarse, con que materiales, la duración del producto. Entre esos factores estaría:

    • La función a realizar.

    • Los costes, que no debería ser excesivos para el mercado en que lanzamos el producto.

    • El tamaño y la forma que debe ser compatible con la función y debe ser atractivo al mercado.

    • La calidad, que debe ser compatible con el propósito.

    • El impacto ambiental.

    • La producción, que se pueda fabricar con facilidad.

    • El tiempo, estar disponible en el momento adecuado.

    • El aspecto.

  • Construcción y prueba del prototipo. El diseño preliminar se transforma en un prototipo que debe reflejar las características más importantes que este producto debe poseer en su estado final. Como no es fácil incluir todas las características sirve para recoger información, más que para tomar decisiones. Se hacen en arcilla, escayola y a escala, o con productos auténticos. Ahora se ha facilitado la construcción por la aparición de nuevas tecnologías como el diseño asistido por ordenador que permite analizar la eficacia con un alto grado de precisión sin un análisis físico, se puede utilizar en todas las etapas debido a sus ventajas como sería para almacenar y recuperar datos de diseño rápidamente y la habilidad para manipular detallar de diseño con rapidez, con lo que va a aumentar su rapidez de producción y su flexibilidad. Pero se necesidad mucho tiempo para incluir en una base de datos todas las partes que tiene que tener un producto complicado. Incluso podríamos hacer plantas piloto siendo estas plantas de prueba. Para evaluar el funcionamiento de los prototipos y plantas piloto se suelen hacer pruebas de mercado con muestras del producto o servicio, con estas pruebas se pretende evaluar el resultado del producto o servicio con relación a una serie de criterios de medida como: facilidad de uso, duración,… dependiendo de los resultados de esas pruebas este diseño podrá aceptarse, rechazarse o modificarse.

  • Diseño final. Una vez que el diseño preliminar se ha aceptado, procederemos a su producción. A la hora de diseñar o desarrollar nuevos productos se suelen crear equipos de desarrollo de nuevos productos, cuya responsabilidad es conocer los requerimientos del mercado y conseguir un producto con éxito. Estos equipos están formados por personas de distintas áreas funcionales. En las empresas japonesas no se crean, debido a que la estructura organizativa no se divide en funciones, sino que el estilo japonés el del trabajo en grupo, y todas las funciones van a ocurrir en cualquier momento y en cualquier producto de la organización. Estos equipos deben conseguir que los productos sean fabricables, vendibles y capaces de prestar un servicio. Para alcanzar estos objetivos, habría que estudiar la posibilidad de estándarizar el producto entero o alguna parte, la introducción del diseño modular, la fiabilidad, seguridad, ingeniería del valor, el diseño para la fabricabilidad y el montaje y el análisis del valor.

  • Estandarización. Se pretende que los productos se fabricen con respecto a unos estándares preestablecidos para que las piezas y componentes se pudieran intercambiar con independencia de cuando y donde fueron fabricados, sin afectar al funcionamiento normal del producto. Esto presenta unas ventajas y unos inconvenientes. Las ventajas son:

    • Minimiza el número de piezas en el almacén.

    • Simplifica los procedimientos operativos y de control.

    • Realización compras de gran volumen y obtener descuentos.

    • Fabricación de grandes series de producción y automatización del proceso.

    Mientras que los inconvenientes son:

    • Suele pensar que las piezas tienen menor calidad o inferior rendimiento.

    • La rigidez o falta de flexibilidad.

    Esto beneficia al cliente, porque puedes tener todas las piezas en cualquier establecimiento.

    Diseño modular. Pretende una amplia variedad de productos a partir de un número limitado de módulos físicos. Estos módulos van a estar formados por componentes que pierden su identidad, es decir, no son considerados como elementos individuales, siendo la unidad más pequeña el módulo. Al igual que la estandarización presenta una ventajas y unos inconvenientes. Siendo las ventajas:

    • Los fallos son más fáciles de diagnosticar y de remediar.

    • Con lo que las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que supone una reducción de los costes.

    • Simplifica la programación y planificación del proceso productivo, así como la gestión de materiales.

    Los inconvenientes son:

    • Dificultad e imposibilidad de desensamblar los módulos, con lo que no podemos reutilizar las piezas de ese módulo que este en buen estado, lo que implica un aumento del coste para la empresa y para el cliente.

    Fiabilidad. La probabilidad de que un producto o servicio funcione adecuadamente, de acuerdo con sus especificaciones durante un cierto período de tiempo y bajo unas condiciones operativas especificas. Va a ser el resultado del producto de la fiabilidad de sus componentes, para no perder la fiabilidad del conjunto podemos incorporar componentes redundantes.

    Ingeniería del valor. Pretende reducir el número de componentes y operaciones individuales que se necesitan para la generación de un producto o servicio, reduciendo costes, mano de obra y además conseguir una fiabilidad superior.

    El equipo de diseño para la fabricabilidad (DFM). Se encarga de mejorar el diseño y las especificaciones del producto o servicio en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y fabricación. El objetivo de este equipo es crear durante la etapa de diseño un producto que resulte fácil de fabricar, basándose en la idea de que es mejor desarrollar productos con pocos componentes, pero que sean muy complejos. Además suele actuar de 2 formas:

    • Reducir el coste de las piezas individuales que componen el producto.

    • Reducir el coste de montaje de una serie de piezas.

    El diseño para el montaje (DFA). Pretende la evolución y mejora de un concepto de diseño a través de cambios en el número de piezas que se tienen que ensamblar, en la localización de estas piezas. El resultado final será un diseño de un número limitado de componentes complejos.

    Con el diseño para la fabricabilidad y para el montaje se reducen costes, pero también nos da otros beneficios:

    • Reducción del número de componentes.

    • Aumento de la estandarización de estos componentes.

    • Mejora de los aspectos funcionales del producto o servicio.

    • Diseño del trabajo y su seguridad también se mejoran.

    • Diseño robusto en calidad (pequeñas variaciones en el ensamblaje no afecta al producto)

    Pero también presenta unos inconvenientes:

    • Mayor tiempo para el diseño de maquinas y herramientas.

    • Ampliaciones en la variedad de materias primas empleadas.

    A pesar de esto, estos equipos son la mejor técnica de reducción de costes, van a proporcionar mejoras en el valor del producto al definir mejor sus funciones esenciales y sin reducir la calidad, pueden reducir los costes entre un 15-70% sin reducir la calidad.

    Análisis del valor. Es una técnica de gestión, que pretende lograr el adecuado grado de satisfacción de las necesidad del consumidor a un mínimo coste. Se lleva a cabo durante el proceso de producción, cuando esta claro que el producto puede ser un éxito. La mejora a conseguir puede ser tanto del producto como del proceso productivo. El análisis del valor siempre va a actuar después de la ingeniería del valor, y puede volver a aplicarse en cualquier etapa del ciclo de vida del producto. La ingeniería del valor se aplica en productos en la fase de diseño, pero el análisis se pretende eliminar cualquier coste que no contribuya a aumentar el valor o eficacia del producto o servicio, va a intentar reducir el número de componentes, usar materiales más baratos y simplificar el proceso, para ello va a llevar a cabo un procedimiento en el cual va a estudiar las funciones básicas, secundarias y el propósito.

    Seguridad. Los clientes pueden emprender acciones legales contra las empresas cuyos productos incorporen elementos tóxicos o su diseño cree situaciones de peligrosidad en caso de uso indebido. Para evitar esto, las empresas deberían incorporar etiquetas informativas en sus productos, tomar medidas para evitar este riesgo. Además hay que ver la legislación de medio ambiente.

    Relación entre diseño del producto y del proceso.

    El diseño y desarrollo del producto se debe realizar conjuntamente con el del proceso productivo. En ocasiones, el diseño del proceso suele seguir al diseño del producto y se tiene como resultado un producto muy costoso o imposible de realizar. A la hora de diseñar nuevos productos se usan 2 enfoques:

  • Secuencial o tradicional. Todos los departamentos implicados en este proceso de desarrollo que serían: investigación y desarrollo, producción, marketing,… siguen un proceso secuencial donde cada una de las funciones termina su trabajo antes de que la siguiente empiece el suyo, como una carrera de relevos. Las ideas provienen del empuje tecnológico.

  • Pero esto presenta unas ventajas:

    • Facilidad para controlar y dirigir proyectos en los cuales en cada etapa se van a hacer un conjunto limitado de tareas.

    Pero también presenta unos inconvenientes:

    • La gran cantidad de tiempo y coste que este enfoque consume.

    • El proyecto avanza de fase en fase, las funciones están especializadas y divididas.

    • Se produce un relevo en la responsabilidad, nadie se considera responsable.

    • Este enfoque es incompatible con los objetivos de rapidez y flexibilidad, por este nace un nuevo enfoque.

  • Paralelo o simultáneo. Todas las funciones se involucran desde el principio mediante la formación de un equipo de desarrollo de nuevos productos.

  • Con este nuevo enfoque, el proceso de desarrollo de nuevos productos va a ser el resultado de la interacción continua de un equipo multidisciplinar en el cual todos los miembros participan desde el principio en todas las etapas del desarrollo. Este enfoque va a ser compatible con los objetivos de rapidez y flexibilidad, aparece el sentimiento de responsabilidad compartida.

    En el enfoque secuencial o tradicional el proyecto evoluciona paso a paso, no pasamos de etapa hasta no haber cumplido todos los requisitos, esto nos va a permitir controlar los riesgos pero nos dificulta la integración, con lo que cualquier problema puede para el proceso de desarrollo.

    Con el enfoque paralelo o simultaneo las fases se solapan, se comenzará a realizar las etapas siguientes ante de haber acabado las fases anteriores, a partir de una información preliminar, con lo que si se presenta algún problema el desarrollo no se paraliza y el equipo logra salir adelante. Pero presenta algunas limitaciones:

    • Exige un gran esfuerzo a todos los miembros del proceso, en todo el proceso.

    • No puede aplicarse a proyectos que requieren una innovación revolucionaria.

    • A lo mejor no puede aplicarse a grandes proyectos o aquellos productos que son concebidos por un gran experto, el cual va a imponer una serie de ordenes.

    La ingeniería simultanea se refiere a que las personas que se encargan del diseño y de la fabricación trabajen bajo los mismos objetivos desde el principio, para que se enfrenten a los mismos problemas desde las primeras etapas, es decir, integrar a los directores de producción, compras, marketing,… en un equipo de diseño y desarrollo para que se encarguen de diseñar y desarrollar el nuevo producto y proceso para obtenerlo, de manera simultanea, ya que sus ideas van a ser fundamentales para la planificación de la producción, su capacidad y la disponibilidad de componentes y materiales..

    Consideraciones.

    • Un diseño nunca estará acabado, siempre se puede mejorar.

    • Pocos diseños pueden considerarse nuevos en su totalidad.

    • La ley de rendimientos decrecientes puede aplicarse al diseño, cuanto más tiempo aplicamos menos crece su valor.

    • Siempre existen circunstancias que van a limitar el coste y el tiempo de desarrollo.

    Tema 4- Diseño del Proceso Productivo.

    Las decisiones relacionadas con este determinan la forma de transformar los recursos productivos de la empresa en bienes y servicios satisfaciendo las necesidades de los clientes y teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas.

    Tipos de procesos.

    • Según el grado de continuidad en la obtención del producto:

    • Por proyectos: en la que se obtiene 1 ó pocos productos con un largo período de fabricación.

    • Por lotes: obtenemos productos distintos en las mismas instalaciones.

    • Continua: obtenemos el mismo producto en las mismas instalaciones.

    • Otra.

    • Por proyecto.

    • A medida o de talla

    • En batch

    • En línea

    • Continua.

    La configuración por proyecto se encarga de elaborar productos únicos y con cierta complejidad. Ofrecen una gran variedad de productos pero con poco volumen (aviones, barcos). El tiempo necesario para fabricar el producto es bastante elevado. Además, requiere grandes inversiones para fabricar el producto, y junto con la especificidad de los inputs y outputs va a hacer que normalmente los recursos productivos se van a tener que desplazar al lugar en que se esta fabricando el producto, es decir, la distribución en planta es en posición fija. Cada vez que se va a realizar el producto, las actividades a realizar van a cambiar, por lo tanto estas actividades, con las de apoyo van a estar controladas por un equipo de coordinación que va a estar encargado también de la asignación de recursos a lo largo de la duración del proyecto. El responsable de operaciones va a coordinar un gran número de actividades y recursos interrelacionados de manera que satisfagan las necesidades de los clientes y se minimice el coste de los recursos utilizados, hay una serie de técnica que le ayudan como es el PERT.

    Configuración por lotes.

    Va a utilizar las mismas instalaciones para obtener múltiples productos. Una vez obtenida la cantidad deseada de uno de los productos, las instalaciones se van a ajustar para procesar otro lote de otro producto diferente. Dentro de la configuración por lotes hay 2 tipos, dependiendo del tamaño de los lotes, variedad y homogeneidad de los productos, así como de las características del proceso productivo:

    • Job-shop. Se van a producir pequeños lotes de una gran variedad de productos, pero productos no estandarizados. Se van a utilizar equipos poco especializados o de uso general, agrupados en talleres o centros de trabajo, que van a poder realizar varias operaciones. Además tiene unos costes fijos bajos. Va a utilizar trabajadores cualificados, con lo que tendremos unos costes variables altos. Dentro de esta configuración distinguimos:

    • A medida o de talleres. El pedido se va a asignar a una persona cualificada que va a ser responsable de decidir la mejor forma de obtenerlo. Dependiendo del tipo de actividad tal vez sea necesario recurrir a equipos funcionales, programación o incluso subcontratar alguna tarea a terceras personas. Este tipo de proceso se va a utilizar para productos o servicios heterogéneos, o en el caso de que se requieran de la misma forma, existe una demanda irregular, es decir, con largos periodos entre pedidos, por lo tanto es conveniente dotar de flexibilidad al proceso, por lo que apenas existe automatización. La secuencia de pasos será variable, como son restauradores de muebles, sastres a medida,…

    • En batch. Los lotes son de mayor volumen. Se trata de productos con bastantes versiones entre los cuales puede elegir el cliente, con lo que ya no es un proceso a medida y existe una cierta estandarización, pero sigue habiendo una baja repetición de las tareas. La variedad va a ser grande, pero con ciertas limitaciones. La estandarización de los productos va a ser mayor, con lo que puede haber inversiones en capital, es decir, dotar al proceso cierta automatización, pero va a ser baja, ya que es un proceso flexible, ya que los equipos son de uso general, y es la cualificación en la mano de obra la que va a permitir realizar cambios en las características y volumen de producción con facilidad.

    En estas configuraciones, los pedidos han de pasar por los distintos centros de trabajo para soportar las distintas operaciones. Cuando el pedido llega al centro de trabajo puede pasar:

    • Que el centro de trabajo se encuentre ocupado con otro pedido, lo que va a provocar una cola (línea) de espera.

    • Que no se encuentre ocupado y este ocioso.

    Esto hace que la programación de operaciones sea una tarea compleja, y se va a intentar minimizar los tiempos de espera y ociosos, cumpliendo las prioridades de los pedidos y las fechas comprometidas de entrega.

    • En línea. Se van a fabricar grandes lotes de pocos productos diferentes, técnicamente homogéneos, usando las mismas instalaciones. La secuencia de pasos va a ser similar, aunque puede haber productos que pueda saltarse alguno; como la secuencia es similar la distribución en planta será de productos, las maquinas se alinean según la secuencia lógica de operaciones para transformar los recursos en bienes y servicios. Este proceso productivo va a ser eficiente y va a ser inflexible. La eficiencia se consigue por la sustitución de mano de obra por inversiones en capital, y por la estandarización del resto de la mano de obra, es decir, la mano de obra va a realizar tareas rutinarias, con lo que vamos a tener unos costes fijos elevados y unos costes variables más reducidos. Esta eficiencia exige que el volumen de producción sea muy elevado para poder recuperar el coste del equipo especializado y además exige unas líneas de producto estandarizadas a lo largo del tiempo. Debido a esta estandarización estos procesos son inflexibles a la hora de producir cambios en los productos como en el volumen de producción. Pero el alto volumen de producción va a hacer que se puedan conseguir descuentos al comprar materias primas y permite beneficiarse del efecto aprendizaje, como puede ser la fabricación de automóviles. Para tener una configuración continua va a ser útil el uso de:

    • Fabricación modular, es decir, la especialización en la producción de una serie de actividades que van a poder emplearse como componentes de diferentes bienes y servicios.

    • Tecnología de grupos, que hace referencia a la agrupación en familias de piezas similares, piezas que tienen el mismo diseño y operaciones productivas.

    • Piezas intercambiables. Todas las unidades fabricadas a través de especificaciones de una clasificación de piezas se van a considerar como idénticas, independientemente del momento en que fueron fabricadas.

    La configuración continua.

    La configuración por lotes se transforma en continua cuando se eliminan los tiempos ociosos de espera. Siempre se realizan las operaciones en las mismas maquinas para obtener el mismo producto. Cada maquina y equipo va a estar diseñado para aceptar el trabajo que le proporciona la maquina anterior. Las operaciones siempre se van a realizar las mismas para obtener el mismo producto. La homogeneidad del producto y la repetitividad de las tareas va a ser elevada. La elección del proceso productivo esta basada en:

    • Gran demanda de productos.

    • Facilidad de movimiento de los materiales de una parte del proceso a otra.

    La producción continua, son procesos que están trabajando 24 horas al día para evitar costosos arranques, todas las paradas no previstas van a ser muy costosas. Se trata del proceso más eficiente pero también el más inflexible (no se puede modificar ni el producto ni el volumen productivo). Al igual que antes, hay una configuración en planta por producto.

    Para que un proceso productivo continua pueda operar adecuadamente debe cumplir:

    • La demanda ha de ser lo más uniforme posible.

    • El producto, servicio o trabajo ha de estar estandarizado, el cliente va a tener una participación nula en el proceso.

    • Los materiales han de ajustarse a las especificaciones y han de ser entregadas a tiempo.

    • La ejecución de las tareas ha de ajustarse a las especificaciones y estándares de calidad, no podemos dedicar más tiempo en una tarea y no podemos corregir errores anteriores.

    • Todas las etapas deben estar equilibradas.

    Ventajas respecto a la configuración por lotes.

    • Reducción del contenido del trabajo de la mano de obra directa, los operarios van a realizar las mismas operaciones.

    • Mayor precisión en planificación de las necesidades de materiales.

    • Reducción del transporte de materiales, herramientas.

    Estrategias de proceso en la industria y en los servicios.

    Los procesos como los servicios tienen un ciclo de vida, comienzan con una etapa fluida, muy flexible pero muy poco eficiente en términos de coste. Para ir estandarizándose, mecanizándose y automatizándose, esta evolución termina con un proceso sistemico muy eficiente e intensivo en capital, muy interrelacionado y muy inflexible. Existen 2 principios básicos:

    • La interdependencia que existe entre los ciclos de vida de los productos y los procesos.

    • Es difícil que los procesos evolucionen de forma continuada siendo la habitual de forma escalonada.

    Matriz producto-proceso. (de Hayes y Wheewright).

    Tenemos en las columnas el ciclo de vida de los productos y en las filas él de los procesos. Una empresa se caracteriza porque ocupa una posición en esta matriz que viene determinada por la etapa del ciclo de vida del producto y la elección del proceso productivo.

    Bajo volumen, escasa estandarización, unidad del producto

    Bajo volumen, varios productos ,reducida estandarización

    Mayor volumen, estandarización mayor, gama limitada de productos principales

    Alto volumen, fuerte estandarización, muy estrecha gama de productos.

    Talleres

    Batch

    Lineal

    Flujo continuo

    Lo normal es situarse en la diagonal. Para una determinada estructura de producto aquella empresa que centre su ventaja competitiva en la calidad o desarrollo de nuevos productos debe escoger unos procesos productivos mucho más flexibles que aquellas empresas de la competencia que para la misma estructura de producto siga una estrategia de minimizar costes. Si opta por la calidad sitúa a las empresas en las primeras posiciones de la diagonal, si pretende minimizar costes debe situarse al final.

    El nivel de utilización de los equipos va a ser mayor en la esquina inferior derecha y menor en la esquina superior izquierda, lo que va a ser útil para medir la eficiencia del proceso y para la toma de decisiones de que proceso elegir. Aunque desde el punto de vista de la utilización del capital, costes de materiales y utilización del espacio sea recomendable pasar de por lotes a continua, este paso puede resultar bastante costoso. Las operaciones que están a la derecha de la diagonal tienen procesos a los que normalmente se les asociaría a un menor volumen y mayor variedad, son mucho más flexibles y menos intensivos en capital, con lo que no aprovechamos la ventaja de ofrecer productos estandarizados y estamos incurriendo en mayores costes, por ser demasiado flexibles o insuficientemente estandarizados. Mantener una posición por encima de la diagonal significa mantener la flexibilidad para introducir cambios en el producto, volumen de producción y para poder cambiar los procesos con toda rapidez y al mismo tiempo reducir las necesidades de capital en la empresa. Sin embargo, la empresa puede ser vulnerable ante aquellos competidores que puedan reducir el precio de venta de sus producto y ofrecer una mayor fiabilidad en la entrega.

    Las operaciones que están por debajo o a la izquierda de la diagonal han adoptado procesos normalmente asociados con un mayor volumen de producción y una menor variedad. Estos procesos van a estar muy mecanizados, son intensivos en capital y son muy rígidos, y están en una posición demasiada inflexible para la variedad de productos que ofertan. Esta falta lleva aparejados costes, porque el proceso de producción no va a ser capaz de cambiar de una actividad a otra tan eficientemente como lo haría los procesos flexibles.

    Hay ciertas empresas en la parte superior izquierda que aprovechan el reconocimiento de sus productos únicos para lanzar nuevos productos que estarían en la parte inferior derecha. Pero una empresa tal vez le pueda resultar mejor situarse fuera de la diagonal, y puede hacerse muy diferente de sus competidores, y puede hacerlo más o menos ventajoso o vulnerable dependiendo si sabe acertar de forma acertada la forma adecuada de su situación.

    La ventaja que reúne considerar conjuntamente el ciclo de vida y del proceso radica en que va a ayudar a la empresa a delimitar con precisión donde están sus competencias distintivas y a concentrar su atención en una serie de operaciones de marketing y una serie de alternativas de proceso, así el énfasis se puede concentrar en un camino de la matriz, orientado al producto o al proceso.

    La matriz producto-proceso se puede aplicar al caso de los servicios. El problema que se nos presenta es la aleatoriedad de la demanda de los servicios. Chose y Aquilano han desarrollado la matriz del servicio-sistema en la cual tenemos en la columna el nivel de contacto con los clientes y en las filas tenemos las oportunidad de venta de mayor a menor y la eficiencia de las operaciones de menor a mayor. Esta matriz se puede usar con fines estratégicos, propicia una mejor integración entre operaciones y la estrategia de marketing, permite establecer comparaciones con otras empresas ayudando a determinar donde esta la ventaja competitiva, con lo que ayuda a conseguir la flexibilidad.

    Las operaciones más eficientes serían aquellas con la que tenemos un bajo contacto con clientes, pero a costa de una baja oportunidad de venta. Si miramos las variables posibilidades de venta y eficiencia de las operaciones están inversamente relacionadas, y se puede explicar por el elevado precio que hay que pagar en aquellos servicios con un alto contacto de los clientes y baja eficiencia productiva.

    Selección del proceso.

    Va a ejercer un efecto a largo plazo sobre la eficiencia, sobre los costes, la calidad … con lo que va a ser una decisión muy importante.

    Repercusión sobre los bienes y servicios.

    Las configuraciones por proyecto y talleres suelen utilizarse para fabricar bienes y servicios únicos y por encargo, los cuales van a competir en calidad, fiabilidad o rapidez en la entrega, que la empresa este cualificada va a ayudar a que la empresa venda.

    La producción continua y en línea se va a utilizar para fabricar bienes estandarizados y se fabrican para inventario, y van a competir en precios. Las innovaciones van a afectar más a los procesos que a los productos.

    La configuración en batch se va a situar en una posición intermedia. Según aumenta la estandarización de los productos y del tamaño del lote se va a competir más en precios, lo que va a hacer que se reduzca la flexibilidad en los productos, y en los procesos.

    Repercusión sobre las operaciones.

    En la configuración por proyecto y talleres las tareas van a ser variables y difíciles de predecir a priori. Se va a utilizar maquinaria de uso general, mano de obra polivalente, el proceso ha de ser lo suficientemente flexible para atender las variaciones de la demanda, por lo tanto la capacidad disponible podrá variar. La complejidad y el control de las tareas va a venir determinado por la amplitud del contenido de los trabajos (la productividad va a ser difícil de calcular).

    En la configuración en línea y continua las tareas van a estar muy estructuradas y definidas. Las plantas van a estar completamente al producto, buscando el máximo procesamiento más corto y la mayor utilización de los equipos. La medición de las tareas va a ser más sencillo. La capacidad va a venir determinada de la estandarización de los bienes y servicios.

    La configuración en batch va a situarse en una posición intermedia, con lo que puede operar con un enfoque de proyectos o de procesos (línea o continua). Esto va a redundar en una complejidad de las tareas de control.

    Repercusión sobre inversiones y el coste.

    En las configuraciones por proyecto las inversiones de capital puede variar.

    En la configuración por talleres la inversión inicial es relativamente baja ya que adquirimos maquinaria de uso general. Además se va a invertir en inventario, pero aquí se trabaja bajo pedido con lo que los inventarios de productos terminados van a ser menor que en línea y continua, pero es importante el inventario de productos en curso.

    En la configuración en línea y continua la inversión inicial es elevada ya que invertimos en activos fijos y en inventario, lo que ocurre es que aquí trabajamos para inventario, con lo que el inventario de productos terminados y componentes es elevado.

    En la configuración en batch vuelve a situarse en la posición intermedia y los inventario en curso es mayor que en talleres.

    Con respecto al coste, según aumenta la variedad de productos ofertados aumenta el coste unitario de fabricación.

    A la hora de seleccionar un proceso productivo teniendo en cuenta el coste y las inversiones tenemos en cuenta unas técnicas de valoración como son: VAN, TIR, arboles de decisión, …

    Repercusión sobre la organización.

    En la configuración por proyectos y talleres demandan unas estructuras organizativas descentralizadas donde el input más importante es el conocimiento tecnológico. La plantilla ha de estar altamente cualificado y ser lo suficientemente flexible para atender las variaciones de la demanda. Los responsables de operaciones van a actuar como expertos en el área de tecnología de procesos.

    En la configuración en línea y continua las estructuras organizativas van a ser más burocráticas y centralizadas. Se conoce la tecnología que se necesita para elaborar los bienes y servicios. Cuando se necesite asesoramiento técnico se va a recurrir al staff de apoyo.

    La configuración batch se sitúa en una posición intermedia, cuando menor sea el tamaño del lote es más semejante con los talleres, a mayor tamaño del lote, más semejanza con las líneas.

    Factores condicionantes del diseño del proceso.

    • Intensidad en capital: combinación de equipos y medios humanos, cuanto mayor sea la automatización de las operaciones mayor será la intensidad de capital.

    • Flexibilidad: habilidad para hacer frente a circunstancias cambiantes eficaz y eficientemente, va a depender de la facilidad de que los equipos y operarios puedan manejar distintos productos, volumen de producción, responsabilidades. Cuanto mayor era la intensidad de capital menor era la flexibilidad, pero con las nuevas tecnologías son intensos en capital y flexibles. Además va a afectar a la plantilla, que va a poder hacer varias operaciones, pero también va a ser mayor su coste.

    • Integración vertical. Grado en que el subsistema de operaciones controla la cadena de aprovisionamiento. Las empresas pueden integrarse hacia atrás, convirtiéndose en sus propios proveedores, o hacia delante siendo sus propios clientes y controlando la distribución. Normalmente la integración vertical y la intensidad de capital están relacionadas, si invertimos hacia atrás se pierde flexibilidad por la inversión equipos.

    • Participación del cliente en el proceso:

    • Autoservicio. Los clientes realizan parte de las operaciones que realiza el proveedor, consiguiendo así un ahorro.

    • Selección de productos. El cliente puede especificar o participar en el diseño de los productos, aportar sus propias especificaciones.

    • Tiempo y ubicación. Hay empresa que pueden concretar con los clientes cuando y donde se va a prestar el servicio con anterioridad a que éste se realice. Pero hay casos en que no sabemos cuando vamos a necesitar esos servicio.

    Los servicios que implican un mayor contacto con el cliente, necesitan menos inversiones en capital pero es más flexible. Pero también la presencia del cliente reduce la eficiencia.

    • Naturaleza de la demanda. El proceso productivo debe proporcionar la capacidad necesaria para poder atender la demanda, por ello es necesario conocer la demanda estimada. El precio que se fije a los bienes y servicio va a afectar a la cantidad que van a adquirir los clientes.

    • Nivel de calidad de servicio. Va a estar relacionado con el grado de automatización del proceso, ya que obtenemos productos con una calidad uniforme.

    • Efecto aprendizaje. Se basa en 3 suposiciones:

    • Tiempo que se necesita para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realiza la tarea.

    • La tasa de reducción de tiempo por unidad será cada vez menor.

    • La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.

    Estas 3 hipótesis conforman la premisa básica del efecto aprendizaje: el tiempo unitario de producción se reduce en un porcentaje fijo cada vez que se duplica la producción. Partiendo de esta premisa, y conociendo el número de horas directas que se necesitan para fabricar la primera unidad, así como la tasa de aprendizaje, podemos calcular la curva de aprendizaje usando un modelo logarítmico.

    Y(X)=KXn

    Y(X) es el número de horas de mano de obra directa que se necesitan para fabricar las unidades X; K es el número de horas de mano de obra directa que necesitamos para fabricar la primera unidad; X es el número de unidades; n es la tasa a la que ha quedando reducido las horas de mano de obra directa por el incremento de unidades producidas.

    Función de progreso y curva de experiencia: tienen en cuanta el total de costes que generan valor añadido por unidad. Aprendizaje de la gestión es la experiencia en diseño de productos y procesos, automatización e inversiones en capital, métodos administrativos o en la plantilla,…

    Mejora en el tiempo del proceso: mejores métodos, herramientas, diseño de productos, aprendizaje de las operaciones.

    Ejemplo: una curva de aprendizaje del 80% significa que el tiempo necesario para producir 2n unidades es el 80% del tiempo necesario para fabricar n unidades.

    • Planificación y evaluación financiera. Los responsables de operaciones buscan nuevas formas de trabajo que mejoren la productividad, que se ajusten a la estrategia de operaciones y que generen ingresos suficientes para que la inversión se lleve a cabo (VAN, TIR, análisis del punto muerto,…)

    Análisis de la compatibilidad productos y procesos.(perfil producto-proceso)

    El perfil producto-proceso es una forma de evaluar y mejorar el grado de ajuste entre los factores clave del mercado y la capacidad de manufactura, permite que la empresa pueda formular su estrategia considerando a la empresa como un todo. Se pude emplear a nivel de producto o a nivel de empresa. Pasos a seguir:

    • Se seleccionan los rasgos más relevantes del producto, del mercado, de las operaciones, inversiones e infraestructura.

    • Se describen las características del proceso que representa a cada una de esas dimensiones.

    • Ubicamos cada producto dentro de cada característica de cada dimensión.

    • Analizamos el grado de consistencia entre la manufactura y el mercado basándonos en la rectitud del perfil.

    Tema 6- Dirección de operaciones en las empresas de servicios.

    Los servicios están adquiriendo una importancia considerables en los países desarrollados, donde representa la mayor partida del PIB. Ninguna economía puede trabajar si las infraestructuras de transportes y comunicaciones, ni sanidad ni educación. A medida que la economía se va haciendo más desarrollada cobra más importancia el sector servicios. Este sector puede dividirse en:

    • A empresas: consultorías, banca.

    • Comerciales: mantenimiento, venta.

    • Infraestructura: comunicaciones

    • Sociales y personales: restaurantes, sanidad

    • Administración pública: educación.

    En España, la mayor parte del PIB es esta partida, y es donde más empleo genera. Las razones que explican la naturaleza resistente a la recesión de los servicios serían:

    • Los servicios no pueden ser almacenados, ya que el consumo y la producción son simultáneos.

    • En época de crisis los consumidores y productores reducen el gasto en capital y se aumenta las tareas de mantenimiento y reparación, con lo que aumenta el sector servicios.

    Definición.

    Cualquier actuación que una empresa puede ofrecer a otra esencialmente intangible y sin transmisión de propiedad. Se subraya la intangibilidad del servicio en contraste con la tangibilidad de los bienes. Esta definición es poco satisfactoria ya que no comenta nada de la naturaleza fundamental del servicio, que se produce y se consumo en el mismo momento del tiempo. Por lo que un servicio nunca va a existir, y sólo podemos observar el resultado después del hecho. Se suele decir que el servicio es igual a la manufactura, pero con unas características:

    • Intangibilidad. Va a ser un factor intrínseco, ya que los servicios esta compuesto por ideas, informaciones, que difícilmente se puede observar antes de la compra. Son muy difíciles de patentar y va a ser imposible la transmisión de propiedad. El crédito de introducción de un nuevo servicio va a ser muy elevado (que características prefieren los clientes), con lo que hace que exista muy poca innovación y mucha imitación. Con lo que las empresas tienen que intentar hacer tangible el servicio, por ello se suele considerar como una mezcla de bienes y servicios:

    • Artículos físicos o bienes facilitadores.

    • Beneficios sensoriales o servicios explícitos.

    • Beneficios psicológicos o servicios implícitos.

    • Caducidad los servicios son perecederos, ya que no los podemos almacenar para consumirlos en un momento posterior. La capacidad de servicio va a ser una decisión estratégica importante. La naturaleza perecedera de los servicios y las fluctuaciones de los servicios se pueden tomar una serie de medidas que afectan a la demanda y a la oferta de los servicios. Con respecto a la demanda:

    • Precio diferencial: aplicar descuentos en temporada baja

    • Cultivo de la demanda fuera de temporada: utilizar el marketing para evitar esta estacionariedad.

    • Servicios complementarios: crear un ambiente agradable de espera u ofrecer servicios sustitutivos.

    • Sistema de reserva: concretar citas previas para evitar las listas de espera.

    Con respecto a la oferta:

    • Empleados a tiempo parcial, turnos y horas extras.

    • Rutinas de eficiencia para horas punta. Se reduce el servicio al mínimo o se concentra en clientes clave.

    • Aumentar la participación del consumidor (autoservicio)

    • Compartir la capacidad de servicios: subcontratando o cooperando con otras empresas.

    • Actividades para futuras expansiones.

    • Heterogeneidad. Los servicios son difíciles de estandarizar ya que son percibidos en función de la persona que los presta, cuando y donde los presta y esta prestación puede variar de una persona a otra, de un día a otro, incluso de una hora a otra. En el caso de los servicios, la fijación de precios y el control de calidad van a ser tareas complicadas, se puede influir en el diseño de la calidad, pero depende en la persona (en las características de la prestación). Para determinar la calidad del servicio se va a realizar una segmentación del mercado, se va a agrupar a un grupo de clientes homogéneos que puedan ser atendidos de manera rentables, después diseñaremos el sentido básico que satisfaga a esos futuros clientes, después realizamos un análisis del valor con el objetivo de simplificar el diseño y eliminar costes innecesarios y este análisis de valor es más difícil en los servicios que en los bienes. La calidad del servicio va a tener 2 componentes:

    • Técnica: que se refiere a que servicios recibe el cliente.

    • Funcional: que se refiere a como se traslada el servicio al cliente.

    Ambos componentes configuran la imagen de calidad que la empresa pretende comunicar a los clientes. Un buen servicio se va a producir cuando el cliente recibe más de lo que espera o cuando la empresa satisface o supera las expectativas del cliente. Los consumidores van a valorar la calidad del servicio a través de 10 dimensiones generales:

  • Fiabilidad

  • Sensibilidad

  • Competencia

  • Accesibilidad

  • Cortesía

  • Comunicación

  • Credibilidad

  • Seguridad

  • Conocimiento del cliente

  • Aspectos tangibles.

  • La empresa no debe intentar superar a los competidores en todas estas dimensiones, sino sólo en aquellas que valoren los clientes. La percepción de calidad por parte de los consumidores se basa en si se cumplen las expectativas previas que a su vez se deriva tanto de la forma en que se desarrolla el servicio como del resultado del mismo. El precio del servicio se va a fijar basándose en el valor el cual lo determina el cliente más que el coste. Las empresas de servicios basadas en personas que fijan unos precios demasiado bajos pueden crear una imagen de calidad que les lleva a impedir que sean competitivos.

    • Simultaneidad. Los productos se van a producir y después se venden. En el caso de los servicios es simultanea, lo que conlleva un permanente contacto con el cliente, que no existe canales de distribución, y también conlleva la presencia del cliente en la prestación del servicio, lo cual puede ocurrir de 2 formas:

    • Intervención del cliente o personalización del servicio.

    • Presencia del cliente durante la prestación o en la creación del servicio.

    Esta característica, que los servicios no se pueden almacenar, transportar, con lo que sólo queda la distribución directa, lo que conlleva una dispersión de instalaciones, ya que es difícil la producción centralizada y masiva de prestación de servicio con lo que llega a pocos mercados.

    Diseño del producto-servicio.

    Existen 3 actividades a la hora de establecer el diseño característico de un producto-servicio:

    • Identificación de la estrategia de servicio. Nos define cual es el negocio en el que se encuentra la empresa, nos proporciona una idea de cual es el tipo de servicio que la empresa va a prestar.

    • El diseño del paquete de servicio. Es una mezcla de atributos tangibles e intangibles que forman ese paquete de servicios. Estos pueden ser:

    • Recursos de apoyo. Recursos físicos necesarios para que se pueda prestar el servicio.

    • Bienes de servicios: recursos físicos complementarios comprados por el consumidor o bien provistos por la empresa.

    • Servicios explícitos: características esenciales o intrínsecas del servicio. Los beneficios observables a través de los sentidos: sabor, aroma, sonido.

    • Servicios implícitos: características extrínsecas del servicio o bien. Los beneficios psicológicos.

    La clave para diseñar servicios es definir debidamente los artículos de la mezcla de servicio, la dirección debe tener cuidado a la hora de identificar y satisfacer las expectativas de los clientes, ya que si se centra demasiado en el producto puede dar lugar muy poco servicio, o viceversa. Existen 3 formas en que los consumidores ven los atributos del servicio:

    • Un atributo sobrevalorado, con mucho peso, mientras que el resto va a tener poco peso o incluso ninguno.

    • Un atributo con límite mínimo. Se le da una importancia fundamental a un atributo, mientas que al resto se le pode unos limites mínimos.

    • Promedio equilibrado de atributos: un menor peso en unos atributos se puede compensar con un mayor peso en otros atributos.

    • El diseño del sistema de suministro. El sistema de suministros consta de elementos físicos y humanos que se necesitan para prestar el servicio. Se suelen considerar 5 elementos:

    • Tecnología: grado de automatización de esas operaciones.

    • Flujo de proceso: secuencia de pasos que se tienen que realizar a la hora de prestar el servicio.

    • Tipo de proceso: que dependerá del grado de contacto que existe con el cliente y el grado de adaptación a sus necesidades.

    • Ubicación y tamaño: el lugar donde se ubica el servicio y el tamaño de cada área de servicio.

    • Fuerza de trabajo: las habilidades, las cualidades de los trabajadores, sistema de recompensas.

    Matriz del servicio-sistema (Chose y Aquilano).

    Grado de contacto entre el cliente y el servidor.

    Núcleo asislado (nada)

    Sistema permeable (algo de contacto)

    Sistema reactivo (elevado grado de contacto, y el servidor va a reaccionar a las necesidades del cliente)

    En la parte superior derecha las operaciones se van a realizar como quiere el cliente, pero tiene una eficiencia baja y una alta oportunidad de venta de productos adicionales. En la parte inferior izquierda el cliente no participa de las operaciones, con lo que son más eficientes, no puede afectar negativamente al producto, pero bajo la oportunidad de venta de productos adicionales.

    Para asemejarlo a la producción de bienes, la parte de debajo de la diagonal asemejan a una producción continua, pero la parte de arriba se parece más a una producción de talleres, donde el cliente se participa.

    Diferencias de un sistema con alto y bajo nivel de contacto.

    Con bajo nivel de contacto se van a utilizar cuando no es necesario la presencia física del cliente o bien cuando no sea necesario un intercambio rápido de información, este tipo de sistema se va a utilizar para satisfacer necesidades estandarizadas.

    Con alto nivel se van a utilizar para satisfacer necesidades individuales, para satisfacer a una gran variedad de demanda no uniforme. Van a tener que responder a una demanda variable, mientras los de con bajo nivel pueden trabajar con una demanda estable, por eso son más eficientes.

    Los sistemas con alto nivel de contactos suelen fijar unos precios mayores, ya que ofrecen servicios adaptados a las necesidades de los clientes, mientras que los de con bajo nivel de contacto son más estandarizados, por lo tanto, su precio va a ser inferior.

    Los sistemas con alto nivel de contacto requiere trabajadores cualificados, mientras que los de bajo nivel suelen utilizar trabajadores poco cualificados pero con habilidades técnicas.

    A la hora de diseñar las operaciones de servicio no sólo hay que tener en cuenta el grado de contacto, sino que también hay que tener en cuenta el grado de incertidumbre que origina el cliente, que es la causa de las ineficiencias.

    Esta matriz se puede utilizar con fines estratégicos. Por una parte permite la integración de operaciones con la estrategia de marketing. Determina con exactitud cual es la combinación de entrega de servicios que realmente entrega la empresa, permite realizar comparaciones con otras empresas, proporciona flexibilidad e indica cambios en el ciclo de vida que pueden ser necesarios para el crecimiento de la empresa. La matriz de los servicios (Schmenner) utiliza 2 dimensiones:

    • Intensidad de mano de obra, de capital

    • La interacción con el cliente combinada con el grado de adaptación a sus necesidades.

    Se considera que la interacción es alta cuando el cliente puede intervenir en el proceso. La adaptación será alta cuando la empresa ofrece servicios diseñados para los clientes. Con estas dimensiones distingue los siguientes tipos de servicios:

    • Fabrica de servicios, que se caracteriza porque es poco intensiva en mano de obra y además ofrece servicios poco adaptados a las necesidades de los clientes, ofrece servicios estandarizados pero altamente automatizados (hoteles, aerolíneas)

    • El taller de servicios ofrece servicios poco intensivos en mano de obra pero adaptados a las necesidades de los clientes, ofrece servicios personalizados pero altamente automatizados (hospitales, servicios de reparación).

    • Servicios masivos, ofrecen servicios intensivos en mano de obra pero estandarizados, no se ajustan a las necesidades de los clientes.

    • Servicios profesionales ofrecen servicios intensivos en mano de obra ajustados a las necesidades de los clientes.

    Servicios de apoyo al producto: servicios preventa y postventa.

    Los servicios preventa afectan a la sencillez de manejo, posibilidades de financiación, servicios de mantenimiento y reparaciones de la empresa. Un aspecto importante es la garantía del servicio que debe ser incondicional, significativa, fácil de entender, fácil de hacer valer, fácil y rápida de cobrar. La garantía va a ser una herramienta poderosa porque fomenta la lealtad del cliente, mejora las ventas, obliga ala empresa a examinar los puntos débiles de su sistema de prestación de servicios. Pero también puede entrañar riesgo, lo que le cuesta la empresa supone muy poco en comparación con los beneficios que se obtienen, pero muchas empresas se fijan en las personas que quieren engañarnos. Además los costes de una mala calidad por un servicio mal prestado suelen ser superiores a los gastos de garantía y suelen ser elevados, pudiendo perder al cliente.

    Por otra parte, tenemos los servicios postventa que cubren todas las actividades que pretenden ayudar a maximizar la satisfacción del cliente una vez que ha comprado el producto y ha empezado a usarle. Las exigencias de los usuarios se suelen estimar en términos de los costes que generan así como de las averías y fallos de los equipos, distinguimos 2 tipos de costes de avería:

    • Costes fijos: que son independientes de la duración de la avería.

    • Costes variables: que son dependientes de la duración de las averías (salario que hay que pagar a los trabajadores desocupados, costes como consecuencia de las paradas, perdida del cliente)

    Podemos distinguir 4 productos, cada uno de los cuales nos van a generar distintos costes de avería:

    • Productos descartables. Son aquellos cuyas averías originan unos reducidos costes fijos y costes variables. Lo que se suele hacer es que el precio que se fija es inferior al coste de reparación, con lo que es preferible en caso de avería un producto nuevo. Por ejemplo: pequeños electrodomésticos.

    • Productos reparables. Son aquellos cuyas averías originan unos elevados costes fijos, estos productos hay que diseñarlos de manera que se reduzca la probabilidad de avería y además que sean de fácil reparación, así esta reparación puede ser realizada por 3° personas o por el usuario.

    • Productos de respuesta rápida. Son aquellos cuyas averías originan unos elevados costes variables, va a ser necesario responder rápidamente esa avería para reducir al máximo el tiempo de inactividad. Va a ser interesante tener unos sistemas de reparación eficaces y además para realizar las reparaciones de forma sencilla y rápida combinar con un diseño modular (sistemas informáticos)

    • Productos que nunca fallan. Son aquellos cuyas averías originan unos elevados costes fijos y costes variables. Hay que diseñar productos que no contengan fallos y se incorporan elementos redundantes, realizar revisiones periódicas a los equipos, tener personas técnico por si fallan (aviones, equipos médicos)

    Tema 7- Líneas de Espera.

    La teoría de colas se basa en los trabajos de A.K. Erlang que se preocupó de las capacidades de la telefonía automática. Una cola se produce cuando existe más de un usuario de un recurso limitado, con lo que siempre alguien o algo debe esperar para recibir un servicio. Las colas se pueden producir en los sistemas de servicios como de manufactura. El objetivo de los modelos de línea de espera es proporcionar un servicio a los clientes de manera que se consiga una operación eficiente. La teoría de colas asume que tanto los tiempos de llegadas como los tiempos de servicios son aleatorios.

    Un planificador debe comparar el coste adicional de proporcionar un servicio más rápido con el coste inherente de la espera. En ocasiones estos costes se pueden traducir en términos monetarios y se puede calcular fácilmente. Pero en ocasiones no se pueden calcular tan fácilmente. Al analizar las colas se pretende lograr unos niveles aceptables en la capacidad del servicio y en el coste de espera de los clientes. Si la capacidad de servicio es mínima el coste de la cola va a ser máximo, si nosotros aumentamos la capacidad del servicio reduce el coste de la cola. El punto óptimo esta en la intersección entre el coste de capacidad del servicio y el coste de la cola. A la izquierda tendríamos mala imagen y a la derecha ineficiencia.

    Los modelos de cola presentan 5 parámetros significativos:

    • La fuente de población. Las llegadas a un sistema de servicios pueden proceder de:

    • Población finita. Es aquella de pequeño tamaño en relación al sistema de servicios de manera que si desaparece un demandante potencial del servicio se modifican las probabilidades de las llegadas.

    • Población infinita. Es aquella de gran tamaño en relación al sistema de servicio de manera que pequeños cambios en el tamaño no va a afectar a la probabilidad de las llegadas (hospital con 10.000 pacientes)

    • Las capacidades de las llegadas. Existen 4 prescriptores:

    • Estructura. las llegadas pueden ser:

    • Controlables: a través de citas previas, por ejemplo.

    • Incontrolables: servicio de urgencia.

    • Tamaño de las llegadas. Las llegadas pueden ser:

    • Únicas: abogado

    • Lotes: restaurante

    • Distribución. El tiempo entre las llegadas puede ser:

    • Constante. Es periódica, siempre transcurre el mismo período de tiempo entre llegadas sucesivas.

    • Exponencial o de Poisson. Cuando las llegadas son aleatorias y en la distribución de Poisson también es aleatorio y se pretende averiguar la probabilidad de que X llegadas se produzcan en el momento t.

    • Otras.

    • Nivel de paciencia. Las llegadas pueden ser:

    • Pacientes, el individuo, llega al sistema, se incorpora en la cola y permanece en ella hasta que sea atendido.

    • Impacientes. Hay 2 tipos:

    • Llegan al sistema y se incorporan, esperan un tiempo prudencial y se van.

    • Llegan al sistema, ven la cola y se van.

    • La disciplina de la cola. Son reglas de prioridad que determinan el orden en que los usuarios acceden al servicio. La regla típica es primero en llegar primero en ser atendido, pero también existen otras reglas como primero citas previas, primero servicios de menor duración, primero las urgencias. Cuando se establecen prioridades se suele mejorar el servicio.

    • El modelo de servicio.

    • Tenemos un servidor y una sola fase (cajero automático)

    • Múltiples servidores y una sola fase: el número de instalaciones de servicios aumentan pero sólo hay una línea de espera, de manera que la persona que se encuentra en la cabecera de la cola ira al primer servidor que quede libre.

    • Un único servidor con múltiples fases, tenemos varias instalaciones de servicio en serie.

    • Múltiples servidores y múltiples fases.

    (sólo vamos a ver el primero)

    • Las salidas. Una vez que el individuo ha recibido el servicio tenemos 2 posibilidades:

    • El usuario vuelve a la población fuente y se convierte en un demandante potencial del servicio.

    • Desaparece o se reduce la probabilidad de que el usuario demande otra vez el servicio.

    Funciones de distribución típicas de llegada.

    Las llegadas son de forma aleatoria, con lo que sigue a Poisson, cada llegada es independiente de otras llegadas y de cualquier condición que afecte a la línea de espera. Los procesos de Poisson vienen caracterizados por  que es la tasa media de llegadas (número de llegadas por unidad de tiempo). En estos procesos se dan las siguientes condiciones:

    • La tasa media de llegadas permanece constante durante todo el periodo considerado.

    • El número de llegadas en un intervalo de tiempo es independiente del número de llegadas en periodos anteriores, es decir, estos procesos no tienen memoria.

    • La probabilidad de que una llegada se produzca en un intervalo de tiempo es  veces la duración del mismo.

    Los procesos de Poisson nos da 2 distribuciones de probabilidad:

    • La distribución exponencial. Refleja la distribución de las probabilidades de los intervalos de tiempo entre las distintas llegadas. Nos representa el tamaño de los intervalos de tiempo entre llegadas medidas en unidades de tiempo y su probabilidad. La función de densidad de la distribución exponencial:

    Dirección de producción

    donde e es la base de los logaritmos naturales y  la tasa de llegadas. La media de esta distribución, es decir, el tiempo medio entre llegadas es igual a su desviación típica que es igual a 1/. La función de distribución o probabilidad acumulada se puede determinar a partir del área comprendida debajo de la función de densidad. Esta función de distribución nos proporciona la probabilidad de que el intervalo de tiempo entre 2 llegadas sea menor que t.

    Dirección de producción

    Donde T es la variable aleatoria que recoge el tiempo transcurrido entre 2 llegadas.

    • La distribución de Poisson. Proporciona la probabilidad de que un determinado número de llegadas se produzcan en un intervalo de tiempo. La probabilidad de que X llegadas se produzcan durante el intervalo de tiempo t es igual:

    Es discreta, solamente recoge unidades de llegadas entera. Donde la media es igual a  al igual que la varianza. A veces los procesos de llegada se expresan en términos del tiempo entre llegadas. Si el número de llegadas es un intervalo dado sigue una distribución de Poisson, entonces necesariamente los tiempos entre llegadas tienen una distribución exponencial negativa, y viceversa.

    Modelo de colas.

    Nos proporciona los siguientes resultados:

    • La probabilidad de que haya n individuos en el sistema (Pn)

    • El número medio de personas en el sistema (L), tanto las personas que esperan la cola como las que están recibiendo el servicio.

    • La longitud media de la línea de espera (Lq), es el número medio que están esperando la cola.

    • Tiempo medio de espera en el sistema (W), tiempo medio de espera en la cola con el tiempo medio que tardan en prestar el servicio.

    • Tiempo medio de espera en la cola (Wq)

    • Factor de utilización del servicio (), proporción del tiempo que el servidor esté ocupado.

    Los modulos de cola se suelen denotar de la siguiente manera:

    Proceso llegada/ proceso servicio/ número de servidores.

    M nos indica las llegadas completamente aleatorias o servicios completamente aleatorios.

    Modelo (M/M/1): única servidor con funciones de servicio exponencial.

    Llamamos  a la tasa media de servicio, debe expresarse como capacidad del servidor en número de prestaciones por periodos (por ejemplo: 6 cortes de pelo a la hora). Lo que no tenemos que confundir con 1/ que es el tiempo medio de servicio.

    Suponemos que la tasa media de servicio es mayor que la tasa media de llegada, >, para que el sistema tenga capacidad suficiente para atender a todos los clientes. Cuando esto no se da el sistema es inestable, la cola crece indefinidamente.

    Las llegadas siguen un proceso de Poisson, los tiempos entre llegadas siguen una distribución exponencial y el número de clientes que llegan en cualquier intervalo de tiempo especifico tiene una distribución de Poisson. Este modelo básico supone tambien que los tiempo de servicio se distribuyen exponencialmente.

    Suponemos también el caso de un solo servidor, la regla de prioridad sería “primero en llegar, primero en ser atendido”, donde todas las llegadas esperan para recibir el servicio.

    Todos los resultados o distintas medidas se expresan en términos de los parámetros  y , la probabilidad de que existan clientes en el sistema se pueden calcular al considerar cada posible número de clientes en el sistema como un estado distinto. En dicho estado se puede llegar/entrar, por la llegada de un nuevo cliente o por la finalización de un servicio a un cliente anterior.

    La probabilidad de abandonar un estado es igual a la probabilidad en ese estado, y el movimiento debe ser entre estados colindantes. Se entra en un estado a una tasa  y se sale a una tasa . Tenemos 2 formas de entrar y 2 para salir salvo para el estado 0.

    Estado 0: P0= P1

    Estado 1: P1+P1= P0+P2

    Estado 2: P2+P2= P1+P3

    (+)Pi=Pi-1+Pi+1 1 " i " "

    Despejo P1 del estado 0 y me queda:

    P1=(/)P0

    Del estado 1: P2=(+)P1-P0=(+)Dirección de producción
    P0-P0=Dirección de producción
    P0+P0-P0

    Dirección de producción

    Dirección de producción

    P0=1-/

    Fórmulas.

    • Factor de utilización del servicio (), proporción de tiempo que el servidor está ocupado.

    =/

    • Promedio de individuos en el sistema (L), es el número total de individuos en espera más los que están recibiendo el servicio.

    L=/(")

    • Tiempo medio de espera en el sistema (W)

    W=L/=1/(")

    • Promedio de individuos en la cola:

    Lq=2/(")

    • Tiempo medio de espera en la cola (Wq)

    Wq=Lq/=/(")

    • Probabilidad de que haya “n” individuos en el sistema (Pn)

    Pn=(/)nP0

    P0=1-/

    Modelo con múltiples servidores en paralelo

    Suponemos condiciones de llegada Poisson, tiempos de servicio exponenciales, la regla de prioridad “primero en llegar, primero en ser atendido”, una única cola, cuyo primer componente se dirigirá hacia el primer servidor que quede libre.

    Cuando el número de clientes es menor que el número de servidores, no tenemos ningún cliente esperado en la cola. Entonces tenemos una tasa de servicio que es igual a n.

    Sin embargo cuando “n” es mayor que el número de servidores (“c”) todos los servidores estarán ocupados, con lo que la tasa de servicio será igual a c. Cuando “n” es igual a “c” todos los servidores estarán ocupados a partir de aquí.

    Si “c” es igual a ", tendremos infinitos servidores con lo que nunca habrá nadie en la cola, y por tanto, no habrá tiempo de espera (Lq=Wq=0). Y el número de clientes en el sistema, “L”, será igual al número de servidores ocupados.

    Formulas.

    Todos los resultados se van a basar en la probabilidad de que no haya individuos en el sistema (Pn).

    Dirección de producción
    si 0 " n " c

    Dirección de producción
    si n " c

    Probabilidad de que no hay cliente en el sistema.

    Dirección de producción

    Promedio de individuos en la cola (Lq)

    Número de individuos que esperan=Lq=Dirección de producción

    Tiempo medio de espera en la cola (Wq)

    Wq=Lq/

    Factor de utilización del servicio ()

    Proporción de tiempo que el servidor está ocupado==/c

    Promedio de individuos en el sistema (L)

    Número total de individuos: en espera más recibiendo el servicio=L=Lq+/

    Tiempo medio de espera en el sistema (W).

    Tiempo total consumido en la espera más en la recepción del servicio=W=Wq+1/

    Donde c es el número de servidores en paralelo.

    Tema 8- Capacidad del Sistema de Producción.

    1.- Idea de capacidad.

    ¿cuánto vamos a fabricar?

    Entendemos por capacidad la cantidad de productos/servicios que se puede obtener en una determinada unidad productiva y durante un cierto periodo de tiempo.

    Para muchas empresas es fácil tener una medida agregada de capacidad pero para otras no tanto.

    Cualquiera que sea la unidad de medida las decisiones sobre capacidad son decisiones muy importantes puesto que el coste hasta el servicio al cliente va a depender de esta capacidad.

    Problemas de medición de la capacidad.

    Según “Chosse” hay 2 grupos de factores que afectan a la capacidad:

    • Factores externos: Gobierno, sindicatos y capacidad de suministro de los proveedores.

    • Factores internos: Diseño de productos y servicios, personal, tareas, distribución en planta, flujo de procesos, la capacidad y mantenimiento del equipo, la gestión de materiales, control de calidad, etc.

    Según “Domínguez Machuca”, también establece 2 factores que afectan a la capacidad:

    • Los ligados al diseño del subsistema de operaciones: producto o servicio, proceso, localización, distribución en planta.

    • Otros factores: aspectos humanos, operativos, causas externas.

    Nuestro horizonte temporal va a ser de al menos 2 años. Las decisiones sobre la capacidad van a ser de tipo estructural y tomadas por la alta dirección. Además las decisiones sobre capacidad también condicionan los límites de competitividad en la empresa. Una capacidad escasa puede provocar una disminución del nivel de servicio o una perdida de clientes, reducción del nivel de calidad, … Un exceso de capacidad puede provocar una acumulación de inventarios, exceso de personal, tener que bajar el precio para dar salida a esos inventarios, con la consiguiente reducción del beneficio.

    Son decisiones complejas, en sí misma, y por la relación que guarde con otras decisiones, por ejemplo, la relación con el diseño de producción, distribución en planta, … También influirá a medio y corto plazo. Por lo tanto ¿cuánta capacidad necesitamos? Con lo que adecuaremos la capacidad disponible a la capacidad necesaria. Para una empresa determinada podemos representar la curva que nos relaciona la curva de costes medios unitarios con el volumen de producción.

    El mínimo de esta curva sería el óptimo de explotación que se conseguiría por una utilización completa de las instalaciones.

    Si para satisfacer la demanda tenemos que estar a la izquierda de Q*, estamos infrautilizando los recursos. Si para satisfacer la demanda tuviéramos que estar a la derecha de Q* tendríamos que pagar horas extras, más costes.

    A medida que la empresa va creciendo, la curva de Curva de costes medios unitarios se va desplazando hacia la derecha, y la curva envolvente será la curva de Curva de costes medios unitarios a largo plazo.

    Al crecer la empresa los Curva de costes medios unitarios disminuyen, al aprovechar las economía de escala. Al aumentar el volumen de la planta, disminuye el Curva de costes medios unitarios pues cada unidad absorbe parte de los costes fijos. Más adelante del mínimo de Curva de costes medios unitarios a largo plazo, se producen deseconomías de escala, producidas por mayores costes.

    Un concepto relacionado serían las economías de alcance que se obtienen cuando es posible fabricar distintos productos en una misma planta a un menor coste que si se fabrican en plantas separadas.

    2.- Flexibilidad de la capacidad.

    La flexibilidad de la capacidad será: “la aptitud para variar el volumen eficiente de producción antes nuevas circunstancias del entorno”. Se obtiene a través de:

    • Plantas flexibles: equipo móvil, paneles desmontables

    • Procesos flexibles: Sistemas flexibles de fabricación y equipos de fácil instalación que permiten cambiar rápidamente de una línea de producto a otra y a un bajo coste, obteniendo economías de escala.

    • Trabajadores flexibles: con habilidades y capacidad para cambiar rápidamente de tareas (trabajadores muy cualificados)

    • Estrategias que utilizan a oras organizaciones (subcontratación)

    3.- Equilibrios de la capacidad.

    Se refiere al grado de ajuste de las diferentes fases de un proceso productivo. Si en las distintas fases del proceso productivo tenemos diferentes capacidades, la capacidad resultante será la menor de las fases consideradas.

    En una fase con equilibrio perfecto la salida de la fase uno va a ser el requisito de entrada de la fase dos y así sucesivamente.

    Va a ser difícil alcanzar el equilibrio perfecto debido:

    • Al nivel operativo de cada fase.

    • Depende de las variaciones de la demanda del producto o variación en el proceso productivo que va a ocasionar desequilibrios.

    El tratamiento de estos desequilibrio se puede hacer:

    • Añadir capacidad a aquellas fases que lo necesiten (reorganizar tareas, subcontratar, duplicar departamentos)

    • Generando inventarios reguladores.

    4.- Complejidad de la gestión de la capacidad.

    Cuando más complejas sean las operaciones más complejidad de la gestión de la capacidad.

    Complejidad de la gestión

    Opciones de que depende

    Baja

    Alta

    Número de instalaciones

    Pocas

    Muchas

    Diversidad de tipos de instalaciones

    Normalizadas

    No normal

    Amplitud de la oferta de servicio

    Estrecha

    Amplia

    Número de empleados

    Pocos

    Muchos

    Grado de integración hacia atrás

    Bajo

    Alto

    Volumen de transacción

    Pequeñas

    Grande

    Dispersión de las instalaciones

    Concentrada

    Dispersa.

    5.- Planificación de la capacidad.

    Consiste en adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda que se pretende satisfacer de la forma más eficiente y económica posible. Las fases válidas a corto, medio y largo plazo son:

    • Evaluar la capacidad actuar y la proyectamos hacia el futuro obteniendo las disponibilidades de la capacidad. Hay que distinguir cual es la capacidad actual, es decir, cuanto podemos producir por unidad de tiempo. Después realizaremos una proyección de la misma hacia el futuro para seguir el horizonte temporal que hayamos elegido. Tenemos que tener en cuenta que esa capacidad no va a permanecer constante a lo largo del tiempo. En el caso del largo plazo vamos a tener 2 factores que la van a hacer cambiar y no permanezca constante a lo largo del tiempo:

    • Envejecimiento de las instalaciones: nos va a provocar una reducción paulatina de la capacidad. Se podrían frenar con políticas adecuadas.

    • Efecto aprendizaje: provocará un aumento de la capacidad, se mejora el tiempo de proceso como consecuencia de esa experiencia adquirida.

    • Estimamos las necesidades de capacidad en el horizonte temporal que hayamos elegido basándonos en la demanda estimada o en los planes de producción que la empresa desea satisfacer. Determina las necesidades teniendo en cuenta la demanda estimada o los planes de producción que la empresa desea satisfacer. La diferencia de las necesidades de capacidad a largo plazo no tiene porque constituir una traducción exacta de la demanda estimada, por ello la empresa puede adoptar 3 posturas:

    • Que la capacidad se ajuste estrictamente a la demanda estimada, tendremos un 50% de probabilidad de tener una rotura de stock y un 50% de probabilidad de tener un exceso de capacidad.

    • La capacidad sea inferior a la previsión de la demanda. No tienen recursos suficientes.

    • La capacidad sea superior a la demanda estimada. La empresa tiene recursos suficientes y decide tener un colchón de la capacidad y puede atender a todas las variaciones de la demanda.

    • Observamos las diferencias que existen entre las disponibilidades y las necesidades y definimos las posibles alternativas que nos van a ayudar a eliminar esas diferencias. Vamos a adecuar esa capacidad disponible a la necesaria. La empresa puede aumentar o disminuir la capacidad de sus instalaciones. Si la empresa puede decidir:

    • Expandirse: primero debe asegurarse de que la capacidad actual está siendo utilizada de la mejor forma posible, es decir, tiene que estudiar si es una defectuosa utilización de la capacidad disponible, la empresa para la expansión tiene diferentes opciones no excluyentes:

    • Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes o/y su forma de uso.

    • Reabrir instalaciones que están inactivas.

    • Construir o adquirir nuevas instalaciones.

    • Establecer redes de subcontratación.

    • Contratación.

    • Dar otro uso a parte de las instalaciones o ponerlas en reservas.

    • Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir MO

    • Evaluamos las diferentes alternativas teniendo en cuanta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. Evaluamos esas alternativas. Usamos técnicas economica-financieras como gráficos de punto muerto, VAN, TIR. Habría que considerar aspectos de costes…como es difícil conocerlo con exactitud es conveniente introducir la aleatoria y por tanto otra técnica útil son los árboles de decisión. La elección de la técnica va a depender de las características del problema de la empresa, del entorno, … A la hora de evaluar estas alternativas hay que tener en cuenta no sólo factores cuantitativos sino factores cualitativos como riesgo de cambio tecnológico, de reacción de la competencia…

    • VAN: permite conocer la ganancia total neta de la inversión en el horizonte temporal considerado. Donde A es el capital invertido; Qi es el flujo neto de caja del año i; VR es el valor residual de la inversión en el año “n”; n es el número de años de horizonte temporal; k es el coste del capital. Con todo esto eligiremos la alternativa de mayor VAN.

    Dirección de producción

    • Punto muerto o de equilibrio. El objetivo de esta técnica es encontrar el punto en unidades físicas o en unidades monetarias en el cual los ingresos se igualan a los costes. Va a exigir estimar los costes fijos, costes variables y la función de ingresos. La función de ingresos tiene su origen en el origen de coordinadas y crece con una pendiente que es igual a precio de venta por unidad.

    El análisis del punto muerto supone que tanto los costes como los ingresos crecen en proporción directa al número de unidades producidas. Ni los costes fijos, ni los costes variables ni los ingresos tienen por que ser una línea recta, ya que los costes fijos dependen

    por ejemplo de la depreciación efectiva producida, en los costes variables podríamos tener las horas extras, y en los ingresos podría variar por causa de promociones. A la hora de elegir una alternativa tenemos que hacer intervenir la demanda estimada.

    Punto muerto: IT=CT!XPv=CF+CvX

    • En unidades físicas: Dirección de producción

    • En unidades monetarias: XB= XPMPv

    • Arboles de decisión. Es una representación del proceso de decisión que nos indica las alternativas de decisión, los estados de la naturaleza y sus respectivas probabilidades y los resultados para cada combinación de esas alternativas y los estados de la naturaleza. Cuando lo construyamos tenemos que asegurarnos que representamos todas las alternativas, estados y en su orden. Hay 2 tipos de vértices:

    • Decisionales “: tenemos que elegir una de las distintas alternativas.

    • Del estado de naturaleza : formas en que se presenta el entorno.

    Para realizar un árbol de decisión hay que seguir unos pasos:

    • Se define el problema

    • Se dibuja el árbol

    • Se asignan probabilidades a los distintos estados de la naturaleza.

    • Se estiman los resultados para toda combinación posible de alternativas y estado.

    • Se calcula el valor de cada uno de los vértices.

    Los vértices de estado de naturaleza se calculan a través del valor monetario esperado, multiplicando el resultado de cada rama que parte de ese vértice, por sus respectivas probabilidades.

    VMEb=(rtdo5*PEN1)+(rtdo6*PEN2)+(rtdo7*PEN3)

    El valor del vértice de decisión sería el mejor valor de entre las diferentes ramas que parten de él.

    VME1=OPT(VMEA,VMEB)

    • Otras técnicas. Técnicas multicriterio: tienen en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos de cada una de las alternativas y la importancia relativa que cada uno de estos aspectos para el decisor. Tenemos el método de puntuación de los factores ponderados, el método de preferencia jerárquica, y la técnica Electra.

    • Selección de la alternativa

    • Implantación y control de resultados.

    Conclusiones finales.

    • Existe una fuerte relación entre las decisiones relacionadas con el producto, proceso, localización y capacidad.

    • La decisión de capacidad esta relacionada con la función de mantenimiento.

    • A la hora de tomar una decisión con respecto a la capacidad deberían colaborar estrechamente los departamentos de producción, marketing y finanzas.

    Tema 9- Localización de Instalaciones Productivas.

    Localización es el lugar donde vamos a ubicar las instalaciones de la empresa. La elección va a ser una decisión importante, estratégica, por:

    • Implican una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo. Es una decisión rígida, ya que es difícil volver a otras sin incurrir en nuevos costes.

    • Afecta a la capacidad competitiva de la empresa, una buena elección va a favorecer las operaciones mientras que una mala puede imponer limitaciones a las operaciones. Además todas las áreas deben participar, ya que afectan a todos los departamentos. Además todas las limitaciones no son observables, ya que afectan a los costes de oportunidad.

    Existen diversas causas que pueden provocar la toma de decisiones en relación a la localización:

    • Nuevos productos.

    • Nueva localización de la demanda.

    • Adquisiciones, fusiones.

    Independientemente de estas causas, las alternativas puede ser:

    • Expandir una instalación existente, siempre que exista espacio suficiente, y es la alternativa que menos costes genera.

    • Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares.

    • Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra/s en otros sitios, es la que más costes genera.

    A la hora de decidir que planta se desea y que relación va a existir entre esas se pueden distinguir:

    • Orientadas al producto: una o varias fabrican una línea de productos, lo que conlleva una alta especialización, fabricar grandes volúmenes para conseguir economía de escala y los costes de transporte de las materias primas y de los productos terminados suelen ser más elevados.

    • Orientados al mercado. Su producción se va a dirigir a un mercado (fabrica todo lo que se puede vender en un mercado), el coste de producción va a ser mayor, pero se reduce el coste de transporte y el tiempo de entrega a los clientes.

    • Orientados al proceso. Especializados en la fabricación de un tipo de componente o un segmento concreto del proceso de fabricación, suelen utilizar pocas tecnologías pero especificas obteniendo una gran eficiencia y economías de escala. La interrelación en las plantas va a aumentar, puesto que para obtener el producto final vamos a necesitar los componentes de otras plantas.

    • Propósito general. Dedicarse a distintas funciones (producto, proceso, mercado) dontadoles de flexibilidad.

    Van a existir numerosos factores que afectan a las decisiones de localización y su importancia va a variar dependiendo de la industria:

    • Fuentes de abastecimiento: se localizan donde obtienen las materias primas por:

    • Necesidad de asegurarse el abastecimiento.

    • Cuando los inputs son perecederos con lo que no pueden ser sometidos a grandes transportes y almacenamientos.

    • Cuando es más fácil o económico transportar las salidas que entradas, por volumen o por peso.

    Además hay que considerar el coste, la calidad y la fiabilidad de las entregas.

    • Los mercados: cerca de los clientes:

    • Cuando la localización determina el mercado al que se puede acceder (farmacia)

    • Cuando la entrega rápida es una condición necesaria para las ventas.

    • Tener en cuenta donde se encuentra instalada la competencia.

    • Cuando los productos finales son perecederos o frágiles.

    • Cuando los costes de transporte de los productos terminados son muy elevados.

    • El cliente decide la localización debido a la imposibilidad de mover el output (carretera)

    • Las medios de transporte y comunicación. hay 4 medios de transporte:

    • Agua. Es el más barato para largas distancias pero es el más lento y es muy rígido por su accesibilidad limitada. Resulta adecuado para productos voluminosos o pesados.

    • Ferrocarril. Es más versátil que el agua ya que permite acceder a zonas donde el agua no llega, puede transportar productos diversos, pero el coste unitario es mayor, pero también es mayor la rapidez de embarque.

    • Carreteras el más versátil y el más flexible (camiones) pero tiene un mayor coste y la capacidad de carga es menor.

    • Aéreo. Es el más rápido pero es el más caro. Con lo que sólo se puede utilizar para ocasiones muy concretas.

    También debería valorarse la facilidad de acceso a los aeropuertos, puertos, estaciones de ferrocarril, red de carreteras. Las empresas internaciones deberán tener en cuenta los aranceles pudiendo interesarle situarse en zonas de libre comercio.

    • La mano de obra. Debe ser considerado y valorado:

    • La disponibilidad suficientes efectivos para cubrir las necesidades de las empresas.

    • Que la capacidades o habilidades sean las requeridas por la empresa, sino es así habrá que formarlas y eso supone coste y tiempo.

    • Coste de la mano de obra: salarios y prestaciones adicionales. Deben interpretarse en relación con la productividad de los trabajadores.

    • Grado de asociacionismo o sindicalización, nivel de absentismo, actitudes ante el trabajo.

    • Los suministros básicos (energía y agua)

    • La disponibilidad y coste de las fuentes de energía pude influir, sobre todo cuando las cantidades que requieren son muy elevadas.

    • Fiabilidad del suministro y otros servicios útiles que nos pueden facilitar.

    • La calidad de vida. Influye en la capacidad para atraer y retener personal. Hay que tener en cuenta: la educación (escuelas, universidades), coste de la vida (alimentación, ropa), ofertas culturales y de ocio, transporte público.

    • Condiciones climatológicas de la zona. Puede verse condicionado el proceso por la temperatura, humedad, pluviometria. Además pude llevar costes de instalación de aires acondicionados o calefacción.

    • Marco jurídico:

    • Normas comunitarias, nacionales, regionales y locales (laboral, la del suelo, medioambientales)

    • Nivel de burocratización de las administraciones.

    • Los impuestos y los servicios públicos. Si la presión fiscal es alta reduce el atractivo de localizarse en esos lugares ya que penaliza a empresas y trabajadores, pero impuestos demasiado bajos puede repercutir en servicios públicos casi nulos, de ahí que se acepten impuestos altos. Además hay incentivos tributarios, para traer las empresas a ciertas comunidades autónomas.

    • Las actitudes hacia las empresas:

    • Actitudes desfavorables de las autoridades (contaminantes, peligrosas)

    • Actitudes favorables: incentivos fiscales y financieros, construcción de infraestructuras.

    • Pero hay que tener en cuenta la actitud de la comunidad.

    • Los terrenos y la construcción:

    • Terrenos a precios razonables

    • Moderados costes de construcción

    • La disponibilidad de terreno extra para futuras ampliaciones.

    • Otros factores: cultura, lengua, moneda, estabilidad política y social, trabas aduaneras,…

    Localización de instalaciones múltiples.

    La empresa puede tener varias instalaciones, independientes unas de otras, de tal forma que la localización de una instalación nova a afectar al resto. Pero también puede ocurrir de que las instalaciones sean interdependientes, y cada una cumple una determinada función, con lo que la localización va a ser más compleja, hay que decidir: el número de instalaciones al localizar, el tamaño de cada una de ellas, la función que se va a realizara, las relaciones entre ellas,…

    Los problemas pueden ser:

    • Instalar una planta con respecto a las demás ya existentes

    • Localizar varias instalaciones simultáneamente

    • Revisar todas las instalaciones (sistema logístico)

    Estas decisiones pueden ser más complejas si tenemos en cuenta:

    • El número de instalaciones puede ser muy elevado, con lo que se tiene que tener en cuenta una gran cantidad de variables y restricciones

    • Las alternativas de localización son ilimitadas

    • La cadena logística puede tener múltiples niveles

    • Consumos y demandas son de naturaleza aleatoria.

    Para resolver este tipo de problemas se han desarrollado unos modelos optimizadores, heurísticos y de simulación.

    Método de los factores ponderados.

    Es el método más general, ya que incorpora criterios cuantitativos y cualitativos y consiste en:

    • Identificación de los factores más relevantes.

    • Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa

    • Se puntúa cada alternativa para cada uno de esos factores a partir de una escala predeterminada.

    • Obtenemos una calificación global (Dirección de producción
      ) teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor y el peso relativo del mismo (Wj). La ventaja que nos proporciona es que el razonamiento que hemos seguido es conocido. Pero puntuaciones muy deficientes en alguno de los factores puede verse compensadas por otras muy altas en otros factores. Pero se resuelve con el producto de las puntuaciones en cada factor con ponderaciones exponenciales (Dirección de producción
      ). Con esto se penaliza las alternativas con puntuaciones muy bajas.

    Análisis del punto muerto.

    Identificamos los costes fijos y los variables de cada localización, lo disponemos en un gráfico y así podemos determinar que localización es la que me proporciona los menores costes.

    A la hora de utilizar este análisis para resolver problemas estamos suponiendo que tanto el precio como el coste variable unitario permanecen constantes independientemente del volumen de producción; que los costes fijos no varían con el volumen de producción, podemos separar los costes fijos y los variables; todo lo que se produce se vende; trabajamos con un solo producto o con varios productos con una estructura similar en cuanto a costes e ingresos. Es arriesgado utilizarlo para previsiones a largo plazo.

    Método del Centro de Gravedad.

    Técnica matemática cuyo objetivo es encontrar aquella localización que minimice los costes totales del transporte. Dibujamos el gráfico:

    Dirección de producción
    Dirección de producción

    • Cx es la coordenada X del centro de gravedad.

    • Cy es la coordenada Y del centro de gravedad.

    • Dix es la coordenada X de la localización i.

    • Diy es la coordenada Y de la localización y.

    • Wi es el volumen de artículos transportados.

    El coste va a ser directamente proporcional tanto a la distancia relativa como al volumen transportado. La localización del centro de gravedad será aquella que minimice la distancia ponderada entre las distintas localizaciones y el centro de distribución. Donde la distancia la vamos a ponderar con el número de artículos transportados.

    Criticas.

    • Es un método continuo, no va a considerar las condiciones geográficas.

    • Considera costes unitarios de transporte fijos.

    • Es una técnica de naturaleza estática, puede ser valida para un período concreto.

    Problema del transporte.

    El objetivo es determinar que cantidad de producto vamos a enviar desde cada origen o centro de producción a cada destino de demanda, de manera que el coste total de transporte sea mínimo. Teniendo en cuenta además que no podemos enviar más unidades de las existentes en cada centro de producción; y que la demanda de cada destino tiene que estar completamente satisfecha.

    Tema 10- Distribución en Planta.

    Definición. Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, constituyendo un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible, además de ser segura y satisfactoria para el personas que tiene que realizar el trabajo.

    Las mayorías de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que evoluciona esa distribución inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribución pueden basarse en 3 tipos de cambios:

    • En el volumen de producción, que pueden hacer que se necesite un mejor aprovechamiento del espacio disponible, como porque necesitemos más equipos, porque se modifiquen las formas de almacenamiento.

    • En la tecnología y en los procesos, pueden hacer que el recorrido que deben efectuar los materiales de una operación a la siguiente se tengan que modificar o que se tenga que modificar la disposición de los equipos.

    • Cambios en el producto. También pueden hacer que se modifiquen los recorridos de materiales, en las personas, resituar los equipos...

    En cuanto a la frecuencia de la redistribución pueden ser:

    • Periódica

    • Continua

    • No seguir una periodicidad concreta, y se realiza por alguno de los cambios anteriores.

    Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribución en planta son:

    • La unidad. Tenemos que alcanzar la integración de todos los elementos a factores implicados en la unidad productiva, todos los departamentos deben ser consultados cuando vayamos a realizar la fase general de la distribución.

    • Circulación mínima. Los recorridos efectuados deberían ser óptimos, lo que implica la economía de movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuenta las distintas interconexiones existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar los centros de trabajo con interconexiones muy cerca de manera que el movimiento sea mínimo.

    • Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfacción y la comodidad del personas consiguiendo una reducción de los accidentes y mejora en el ambiente de trabajo.

    • Flexibilidad. La distribución en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a los cambios bajo los que se desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad de prever esos cambios, o al menos, debería permitir que los cambios requeridos se puedan realizar a un mínimo coste.

    Los factores que influyen en la distribución en planta se pueden clasificar en 8 grupos:

  • Materiales: hay que tener en cuenta las características de los bienes y servicios que va a ofrecer así como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos que considerar el tamaño, la forma, el volumen, el peso y las características físicas y químicas de los mismos, puesto que van a influir en los métodos de producción, como en las formas de manipulación y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia en que se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenación de las áreas de trabajo, equipo y la disposición relativa de unos departamentos con respecto a otros. También hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar.

  • Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto que nos va a determinar los equipos y máquinas a utilizar. En las máquinas, los equipos y el utillaje la tipología existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus características físicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus máquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios auxiliares.

  • Mano de obra (directa, de supervisión, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, la flexibilidad y cualificación del personal requerido, número de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrán que realizar.

  • Movimiento de materiales. No son operaciones productivas, con lo que tenemos que intentar que sean mínimas o por lo menos que a la hora de mover lo pudiéramos combinarlos con otros. Sin olvidarnos que nuestro objetivo es eliminar los manejos innecesarios y antieconómicos. Se ha de establecer un modelo de circulación a través de los procesos de material, con un mejor aprovechamiento de hombres y equipos, se reducen los tiempos de espera, planificando el movimiento de entrada y salida de cada operación en el orden en el que el material es procesado, tratado o montado. Hay que considerar las entradas de materiales, las salidas y los movimientos auxiliares y de mano de obra.

  • Las esperas. Se pretende que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de toda la distribución de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demoras que se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera o de demora cuando la espera se origina en el mismo área de producción, pero si se produce en un área dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, y hay que considerar la situación de estos puntos de espera, el espacio requerido por estos puntos de espera que va a depender de la cantidad de material, método de almacenamiento y colocación. También tendremos que considerar los métodos de almacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las características del material.

  • Servicios auxiliares. Van a permitir y facilitar que se desarrolle la actividad principal. Podemos citar:

    • Los servicios auxiliares relativos al personal, de supervisión, vías de acceso de seguridad.

    • Relativas al material: inspección en controles de calidad.

    • Maquinaria: mantenimiento.

    Se suele decir, que el espacio dedicado a labores no productivas se suele considerar como un gasto innecesario, pero se necesitan para la actividad principal, con lo que ya que lo hacemos y le dedicamos espacio debemos asegurar su eficiencia y que se minimicen los costes que originan.

  • El edificio. Es fundamental, si ya existe, su distribución espacial y demás características son limitaciones de la distribución del resto de factores. Si no existe se puede proyectar para adaptarse a las necesidades de la distribución, y hay 2 posibilidades:

    • Construir un edificio especial a la medida del proceso.

    • De aplicación general en el cual se pueden fabricar diferentes productos.

  • Los cambios. Un objetivo es la flexibilidad, con lo que es necesario prever las variaciones futuras para identificar los posibles cambios y su magnitud, para que no afecte al resto de los factores. La flexibilidad la vamos a alcanzar manteniendo la distribución original de características físicas, permanentes o espaciales para poder adaptarse a emergencias y variaciones inesperadas. También es necesario tener en cuenta los posibles aumentos futuros de la distribución, así como sus distintos elementos, considerando los cambios externos que puedan afectarla y consiguiendo que durante el proceso de redistribución el proceso productivo no se paralice.

  • Existen unas interrelaciones entre algunos de los factores, y no debemos olvidarlos. A todo le tenemos que dar una ponderación para obtener las máximas ventajas.

    Distribuciones.

    • Posición fija: asociado con procesos productivos por proyectos

    • Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes.

    • Por producto: asociada a las configuraciones continuas

    • Celular: es un híbrido entre la distribución en planta por proceso y por producto.

    Una misma planta puede tener varias distribuciones.

    Distribución en posición fija.

    El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,…) las técnicas para dirigir una distribución en planta de este tipo no están bien desarrolladas y están complicadas por:

    • Existe espacio limitado en todos los lugares

    • Se necesitan distintos materiales en los distintos fases del proceso, por tanto, distintos elementos se convierten en críticos a medida que el proyecto se va desarrollando.

    • El volumen de materiales necesarios es variable a medida que avanza el proyecto.

    Debido a que esta distribución es muy difícil de realizar, lo que se suele hacer es que parte del proyecto se va a realizar en otro lugar próximo (cadena de ensamblaje)

    Distribución por proceso.

    Es típica para aquellos procesos productivos con bajos volúmenes de una gran variedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienen distintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Un producto se va a fabricar moviéndolo de una sección a otra según la secuencia que requiere ese producto, las máquinas se van a agrupar según el tipo de función que desempeñan.

    Ventajas.

    • Flexibilidad en la asignación del equipo y personal, es personal muy cualificado y equipos generales, el personal es capaz de realizar múltiples funciones, al igual que el equipo.

    • La avería no va a paralizar el proceso, porque su trabajo se traslada a otra de la misma sección.

    • La diversidad de las tareas reduce la insatisfacción y la desmotivación de la mano de obra.

    Inconvenientes.

    • Como los productos no van a ser estándar las ordenes van a necesitar más tiempo y más costes debido a la planificación, preparación y manipulación de materiales.

    • Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos de ejecución.

    • Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivel necesario de formación y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario por producto.

    • Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existir mayores desequilibrios en el proceso de producción. Con lo que va a haber una baja productividad.

    Una táctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales y personas estén muy próximos entre sí.

    Distribución por producto.

    Va a ser cuando vamos a fabricar un único o pocos productos con un elevado volumen de ese producto y van a ser productos o servicios estandarizados. Las hipótesis en las que se basa serían:

    • El volumen es adecuado para una elevada utilización del equipo.

    • La demanda del producto va a ser lo suficientemente estable como para justificar una elevada inversión en equipo especializado.

    • El producto va a estar estandarizado o bien se aproxima a una fase del ciclo de vida que justifica la inversión en equipo especializado.

    • Los proveedores de componentes y materias primas son adecuados y de una calidad uniforme para asegurar que podrán usarse con equipo especializado.

    Hay 2 tipos:

    • Líneas de fabricación. Va a producir componentes a través de una serie de máquinas. Están basados en máquinas, y para equilibrarlos se necesitan cambios mecánicos y de ingeniería.

    • Líneas de montaje. Ensambla los componentes realizados en una serie de estaciones de trabajo. Están basados en las tareas de trabajo asignadas a los trabajadores o a las estaciones, y se van a equilibrar pasando tareas de un individuo a otro, de esta forma el tiempo requerido por cada individuo o estancia se va a igualar.

    En ambos casos la línea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una máquina debe estar equilibrado con el de la máquina siguiente.

    El problema central es intentar equilibrar la producción en cada estación de trabajo con la línea de fabricación, de forma que sea próximamente la misma a la vez que obtenemos la producción deseada. El objetivo es crear un flujo continuo y uniforme a lo largo de la línea de montaje con un punto mínimo de inactividad para cada trabajador y estación. Una línea de montaje equilibrada tiene la ventaja de una elevada utilización del personal y de las instalaciones y además una carga de trabajo equitativa entre los trabajadores. El objetivo es minimizar ese desequilibrio en la línea de fabricación y montaje.

    Ventajas.

    • Bajos costes variables por unidad (altos volúmenes estandarizados) y bajos costes de manipulación de materiales.

    • Se reducen los inventarios de productos en curso.

    • La formación e inspección de las tareas son más sencillas

    • Hay mínimos tiempos de fabricación

    • Se simplifica los sistemas de planificación y control de la producción.

    Inconvenientes.

    • Se necesita fabricar un alto volumen de producción para poder justificar la inversión.

    • La parada de cualquier punto va a provocar la parada del proceso entero.

    • Falta de flexibilidad, tanto para introducir modificaciones en el producto como en la cuota de producción.

    • Son trabajos muy monótonos que van a afectar a la moral del trabajador.

    Una forma particular de la distribución por producto es la distribución por planta just in time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo tanto reduce al mínimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este espacio podemos colocar las máquinas más próximas entre sí. Además suelen disponer la línea de fabricación en forma de U.

    Distribución en células.

    Es un híbrido de la distribución por proceso y por producto, se utilizan cuando el volumen de producción justifican una organización especial de la maquinaria y el equipo, la idea de esta distribución es coger material y personal que se encuentran dispersos en el proceso y colocarlos temporalmente juntos en un pequeño grupo que pueda dedicarse a realizar un único producto o un grupo de productos relacionados.

    Ventajas.

    • El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la célula de trabajo nos va a proporcionar un flujo equilibrado de una máquina a la siguiente.

    • Como hay menor inventario necesitamos menos planta

    • Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales.

    • Hay un elevado sentimiento de participación de los empleados de la organización en los productos.

    • Hay un aumento de la utilización del equipo y de la maquinaria y reducción de los tiempos.

    Inconvenientes.

    • Riesgo de que la células queden obsoletas a medida que cambian los productos o procesos.

    • Aumenta del coste y de la desorganización como consecuencia del cambio de la distribución por proceso a la distribución por células.

    Requerimientos.

    • Códigos de tecnología de grupo o su equivalente.

    • Un elevado nivel de formación y flexibilidad de los empleados

    • Personal de apoyo o empleados flexibles para montar las celdas de trabajo, estas se suelen organizar en forma de U, ya que suele tener unas ventajas sobre la distribución en forma lineal, las tareas se pueden agrupar mejor con lo que la inspección es más rápida, se necesitan menos trabajadores, estos pueden abarcar más espacio en la línea, esta puede equilibrarse más eficientemente y se aumenta la comunicación

    Tema 11- Dirección del Factor Trabajo.

    Conceptos básicos.

    El diseño del trabajo tiene como objetivo estudiar las distintas tareas que lo componen, así como los métodos y los contenidos. Vamos a considerar en el diseño del trabajo:

    • Los factores técnico-fisicos como contenido de la tarea, el ambiente físico que va a rodear al trabajador, que se va a analizar en el estudio de métodos.

    • Factores socio-psicologicos. Las interacciones entre los trabajadores como consecuencia de la estructura organizativa y de las asignaciones de trabajo, así como los sentimientos originados al desempeñar el trabajo.

    La medición del trabajo nos dice el tiempo que vamos a necesitar en terminar una tarea.

    1. Diseño del Trabajo y Estudios de Medios.

    El diseño del trabajo se realiza mediante la consideración conjunta de los métodos humanos en relación a los factores sociopsicologicos y los métodos técnicos en relación a los factores técnico-fisicos. Los métodos humanos tratan de reducir el grado de especialización, hacer más amena la tarea, destacan:

    • El modelo de las características del trabajo. Pretende incluir más motivación en los trabajadores a través de una serie de características como:

    • Variedad en las habilidades

    • Autonomía o grado de control sobre el proceso que lleva a cabo el trabajador.

    • Identificación con la tarea, de forma que el trabajador sea responsable de una fase completa del trabajo

    • Transcendencia de la tarea o grado en que el trabajador percibe que el trabajo tiene una influencia en otras personas de la organización y externas a ella.

    • Retroalimentación, que permite al operario recibir información de cual es la eficacia de su trabajo.

    Los enfoques más utilizados para introducir estas características son:

    • Ampliación de las tareas que supone una expansión horizontal.

    • Enriquecimiento de tareas que supone una expansión vertical, aumentaría la responsabilidad del trabajador con respecto a la planificación, organización y control de su trabajo.

    • Rotación de tareas pare evitar la monotonía.

    Pretende reducir el absentismo laboral, los retrasos en la entrada de los trabajadores, mejorar la productividad, mejorar la calidad. Otro enfoque sería:

    • Círculos de calidad y equipos de progreso. Los círculos de calidad están formados entre 5 y 10 trabajadores voluntarios que pretenden analizar y resolver los problemas que se presentan en el trabajo diario. Los equipos de progreso se unen para resolver problemas especiales con lo que su duración es temporal. Que le nombre a uno es una forma de reconocimiento y genera motivación. Ambos van a conseguir aumentar las capacidades individuales, enriquecer la personalidad del trabajador, hacer que se integren en los grupos de trabajo,…

    • La teoría de los dos factores de Herzberg. El trabajo puede contener 2 tipos de factores:

    • De motivación o intrínseca que pueden motivar y entusiasmar a los trabajadores respecto a su trabajo.

    • De higiene o extrínsecas que pueden causar insatisfacción en el trabajador si no aparece como niveles salariales, la seguridad en el trabajo, condiciones del trabajo. Deficiencias suponen insatisfacción en el individuo pero un adecuado nivel de estos factores no implica necesariamente que haya satisfacción en el individuo. La existencia de factores de motivación o intrínsecos conducen a satisfacciones en el individuo, mientras que la no existencia de estos factores no implica que haya insatisfacción en el individuo.

    • La teoría de los sistemas socio-técnicos. Se deben diseñar trabajos que se ajustan a la tecnología empleada a las necesidades de los trabajadores. Pera evitar efectos indeseables. Bajo este enfoque se han desarrollado los grupos de trabajo autónomos en que cada grupo va a ser responsable de una parte del trabajo y además van a poder enfrentarse a la mayor parte de los problemas productivos de mejor forma que la alta dirección, siempre que tengan una mayor autonomía en las decisiones relacionadas con las tareas que desempeñan.

    Con respecto a los métodos técnicos vamos a ver el estudio del trabajo.

    2.- Estudio del Trabajo.

    Su objetivo es aumentar la productividad, por tanto, sin necesidad de realizar inversiones de capital o con una mínima queremos obtener un mayor número de productos o servicios con la misma cantidad de servicios. Las técnicas principales son:

    • Estudio de métodos. Registro y examen critico y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducción de los costes.

    • Medición del trabajo. Se centra en la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que necesita un trabajador cualificado en realizar una tarea siguiendo una norma de ejecución previamente establecida.

    Ambas técnicas están muy relacionadas. El estudio de métodos se centra en la mejora de los procesos y procedimientos, distribución en planta, diseño de planta y de los equipos, con el objetivo de reducir el esfuerzo humano, la fatiga, el uso de materiales, maquinaria, mano de obra y crea un mejor ambiente físico y de trabajo. Mientras que la medición del trabajo se encarga de establecer los tiempos tipo de las operaciones ejecutadas según el método que se haya ideado en el estudio de métodos. Con el objetivo de proporcionar información básica para el diseño y para el sistema de planificación y control de la producción.

    Fases del estudio de métodos.

    • Seleccionar el trabajo a estudiar

    • Registramos todos los datos útiles para una mejor definición y estudio del trabajo elegido

    • Examen critico del método actual, con el objetivo de conocer cuales son las diferencias que existen y proponer a su vez unas mejoras.

    • Idear un nuevo método que suponga una mejora respecto del actual

    • Implantación del nuevo método.

    • Mantenimiento del nuevo método realizando inspecciones periódicas para detectar las posibles desviaciones y que los trabajadores no vuelvan a los procedimientos antiguos.

    Fases de la medición del trabajo.

    • Seleccionar el trabajo a estudiar

    • Registramos todos los datos útiles

    • Examen critico de datos para determinar si se están usando los más eficaces y separa los métodos productivos de los improductivos.

    • Medición (en tiempo) de la cantidad de trabajo que corresponde a cada elemento

    • Calculo del tiempo básico y del tiempo tipo. El tiempo básico es el desarrollado por un trabajador cualificado que realiza todas las operaciones de una tarea bajo un incentivo. El tiempo medio o normal es el necesario para que un trabajador medio realice las operaciones de una tarea sin el estimulo de un incentivo. El tiempo tipo es el resultado de añadir o al tiempo básico o al normal una gama de suplementos.

    • Definir la serie de actividades y métodos para los que se ha calculado el tiempo tipo.

    3.- Sistemas de compensación.

    Su objetivo es motivar a los empleados y obtener unos niveles elevados de desempeño y satisfacción, para ello se van a utilizar las recompensas. Se pueden distinguir 2 tipos:

    • Extrínsecas más fácil de controlar por la dirección (salarios, vacaciones, seguros, viviendas, …)

    • Intrínsecas: internas a los trabajadores y están relacionadas con la percepción de su trabajo (autoestima,…)

    Existen 2 métodos para diseñar los sistemas de compensación:

    • Los sistemas tradicionales de compensación. Encontramos el salario por hora trabajada, el complemento por antigüedad y por méritos. Ventajas:

    • Facilidad del cálculo del coste de mano de obra

    • Aceptación por parte de los trabajadores

    • Es idóneo para trabajos donde es imposible medir el output.

    • Métodos de incentivos salariales. Van a compensar a los empleados, de forma individual o conjunta, por la cantidad de output generado durante un período de tiempo, es decir, van a estar vinculados a los resultados. Ventajas: el salario se fija en función del esfuerzo, así los empleados pueden llegar a producir una cantidad mayor si lo comparamos con los métodos anteriores, y se reduce el coste unitario del producto. Sin embargo, presenta unos inconvenientes: necesidad de medir el output, dificultad del cálculo del incentivo, dificultad en la programación. Estos métodos pueden clasificarse en:

    • Planes de incentivos individuales: se paga al empleado únicamente por su desempeño. Puede ser el plan a destajo, que implica pagar una tarifa por cada unidad productiva; o el plan a destajo diferencial que es igual que el anterior con la salvedad que a partir de un límite se paga más.

    • Planes de incentivos de grupos: el grupo de empleados es remunerado dependiendo del volumen de output generado o por la combinación de output generado, participación en beneficios y ahorro en costes. Están vinculados a los resultados del grupo como: Plan Scanlon que motiva a los empleados para que aporten sugerencias y recomendaciones para mejorar el trabajo, esos beneficios, gracias a las recomendaciones, se van a repartir entre los empleados que han participado y la empresa.

    Dirección de Producción I

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