Dirección de personal

RRHH (Recursos Humanos). Funciones. Cambio social. Administración. Objetivos. Estructuras organizativas. Contratación. Rendimiento. Retribución

  • Enviado por: M Berna
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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TEMA 1: LA EVOLUCIÓN DE HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIÓN

La evolución de la función de RRHH es histórica, entrelazada y asociada con las épocas y acontecimientos positivos.

Es evolutiva, no revolucionaria, los cambios que han acaecido en este campo han sido causados por mutaciones culturales graduales y no por sucesos drásticos.

No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de dirección de personal ya que la existencia de este campo es una condición básica para el progreso de la humanidad.

Existen dos grandes tendencias:

  • Hard (dura) - énfasis en los resultados, incrementos de productividad, disminución de costes, etc.

  • Soft (blanda) - colaboración y participación de los empleados en las decisiones empresariales.

Tabla 1.1 p.24

TEORÍAS SOBRE DIRECCIÓN DE PERSONAL

La existencia de múltiples clasificaciones o enfoques han conducido a un verdadero laberinto.

Tres observaciones antes de efectuar la clasificación:

  • No se pretende una clasificación exhaustiva.

  • Es difícil situar un conjunto de aportaciones en un solo apartado.

  • Parte de la obra de algunos autores se encuentra dentro de un enfoque mientras que la restante se identifica mas con otra corriente.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La Revolución Industrial significó un más alto nivel de mecanización de muchas labores, condiciones de hacinamiento, peligro e insatisfacción de los trabajadores. Las empresas crearon así el Departamento del Bienestar antecesor directo del Departamento de Personal.

Su función era velar por determinadas necesidades de los trabajadores; viviendas, asistencia médica, educación, etc.

Los Departamentos de Bienestar señalan la aparición de la “Administración especializada” en personal diferenciada de capataces, jefes de turno, gerentes de operación y similares.

ESCUELA CLÁSICA Y TYLOR

A finales del siglo XIX aparece la “Gran Empresa” que requiere soluciones a la problemática especifica que plantea, la respuesta global se la dio la Escuela Clásica.

El núcleo de la misma es el estudio organizado del trabajo, su análisis hasta reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación o cada uno de estos elementos.

Bajo sus técnicas y mecanismos había una lógica simple.

Aportaciones:

  • Naturaleza científica de las decisiones empresariales.

  • Dirección y trabajadores tienen intereses comunes.

Premisas:

  • Hedonismo implícito en la ley del mínimo esfuerzo.

  • Incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar.

  • El trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo0.

  • Considera negativo el trabajo en grupo.

  • Único factor motivacional son las recompensas económicas.

Críticas:

  • Descomposición del trabajo.

  • Planificación y ejecución separados.

  • Prima preocupación por lo formal y se ignoran las relaciones informales.

Conclusión:

Sus métodos y principios permiten que se obtenga una producción máxima por hora, pero no a lo largo de muchas horas.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las organizaciones son sistemas sociales y el trabajador es el elemento más importantes dentro de éstas.

Comparaciones con Tylor:

  • La organización técnica no es el único factor que interviene en la productividad, sino también influye la actitud de los empleados.

  • Es necesario tener en cuenta las necesidades psicosociales del trabajador además de las fisiológicas.

  • Las recompensas financieras no son el único factor de motivación.

  • Cada ser humano es de diferente naturaleza.

  • Los grupos informados influyen en la determinación de las actitudes y en la productividad de los trabajadores.

El núcleo de esta escuela es:

  • Necesidad de fomentar, mejorar las comunicaciones dentro de la empresa.

  • Propiciar la participación de los trabajadores en la forma de decisiones que los afecte.

Críticas:

  • El hombre social es incompleto.

  • Aplicación de modas pasajeras.

  • Paternalismo.

OTROS ENFOQUES

Escuela neoclásica

Reacción contra la separación entre la praxis y la teoría.

Se trata una prolongación de lo que fue el punto de partida de la Escuela Clásica con una revisión de sus postulados básicos.

Principios:

  • Maximización del beneficio.

  • Descentralización de las responsabilidades y de las decisiones.

  • Ensanchamiento del abanico de subordinación.

  • Dirección por objetivos.

  • Control por excepción y el principio llamado de autocontrol de las unidades autónomas.

  • Motivación por la competitividad.

Criticas:

  • Moral y concepción social típicamente norteamericanas.

  • Exaltación de la ambición individual.

  • Avance exclusivamente fundado sobre los resultados.

Escuela matemática

Tanto los desarrollos técnicos como sus técnicas de aplicación se amparan bajo la denominación genérica de “Investigación operativa”.

Idea central:

Las responsabilidades de la toma de decisiones actúan en ambiente de certeza o riesgo, con distribuciones de probabilidad para todos los estados de la naturaleza posibles, adoptando estas decisiones una conducta optimizadora.

Críticas:

  • Excesivo énfasis en lo cuantitativo, olvidando aspectos cualitativos importantes.

  • Pérdida de una visión global del problema - imposibilidad de aplicar en el departamento de personal.

Escuela de los sistemas sociales

Conceptualizan a la organización como un sistema: conjunto de fuerzas sociales coordinados conscientemente para lograr un determinado fin en el que la cooperación de sus miembros va a ser un factor fundamental para el funcionamiento de la empresa. La empresa será una “coalición cooperativa”.

Los estudios sobre la decisión de los individuos de cooperar han desembocados en la “Teoría del equilibrio de la Organización”. El equilibrio refleja el éxito de la organización al establecer compensaciones apropiadas para los colaboradores que motiven su participación continua.

Neo-humano-racionalismo

A este enfoque también se le ha denominado conductismo y a sus impulsores científicos del comportamiento.

Pretendían la actualización de las diversas teorías de las relaciones humanas que convivían dentro de las organizaciones empresariales.

Idea central:

Los trabajadores que se sienten motivados en la Empresa producirán mayores beneficios a ésta que si se siguen criterios burocráticos.

Objetivos:

  • Eliminar normas innecesarias y trabajos monótonos.

  • Eliminar sistemas de mando autoritarios.

Enfoque burocrático de Weber

Burocracia - forma organizativa más eficiente que puede tener las organizaciones complejas. Eleva al máximo el orden, la seguridad y la precisión, minimizando la ambigüedad, la incertidumbre y el desorden.

Características:

  • Sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo.

  • Selección y promoción del personal, fundamental en la formación técnica y el rendimiento.

  • Principio de jerarquía para la organización de puestos de trabajo.

  • Especialización sistemática del trabajo y especificación de responsabilidades.

  • Relaciones interpersonales para evitar la perdida de racionalidad.

Ventajas:

  • Racionalidad.

  • Precisión en la definición del cargo y del trabajo de cada empleado.

  • Rapidez en las decisiones.

  • Uniformidad de las reglas y procedimiento que favorecen la estandarización, reducción de costes y errores.

  • Reducción de los conflictos interpersonales.

  • Mayor rendimiento de la organización.

Criticas:

  • Excesivo formalismo, rutina y concepción mecanicista del trabajo.

  • Minusvaloración de la organización informal y el hecho de no tener en cuenta la diversidad de la naturaleza humana.

  • Falta de mecanismos para situaciones imprevistas.

  • Desincentivación de la innovación y adopción de riesgos.

Situación actual

Hoy en día, se ha llegado a una conclusión: no hay un estilo optimo, sino más bien hay tipos relativamente óptimos, o subóptimos. Han fracasado los intentos de hacer una ciencia objetiva de la organización, con unos principios a los que el directivo deba someterse para lograr sus metas, con unas técnicas par no fallar en la elección de los objetivos o las personas.

La razón de estos fracasos reside en la falta de reglas previas, y por tanto en la incertidumbre del resultado. El éxito depende de que se sepa donde radica la fuerza de la empresa y cuales son sus metas, y en consecuencia elegir el enfoque que maximice ambas.

Al adoptarse los anteriores planteamientos surge un nuevo enfoque: el contingente. En este campo no existe una única teoría optima sino que el enfoque más conveniente depende del trabajo que tenga que realizarse.

La forma de dirección del factor humano debe ser contingente con respecto a la naturaleza del trabajo que salía de realizar y a las necesidades particulares de los empleados.

En cuanto al concepto de contingente, hay autores que son partidarios de su sustitución por le vocablo situacional ya que refleja mejor la idea de que se trata de una forma de pensar y actuar en relación al diseño de la organización, dependiendo del entorno y de las características personales de los miembros que la forman.

Factores:

Factores que han favorecido la evolución de las teorias de personal hasta el enfoque actual.

  • Cambios en el entorno de la función de RRHH.

  • Aumento de la competencia que ha obligado a los empresarios a apostar por innovaciones tecnológicas, con las consiguientes resistencias que llevan implícitas.

  • Importancia de los RRHH.

  • Validez de objetivos económicos, pero también necesidad de objetivos sociales.

LA FUNCIÓN DE RRHH EN LE ESTRUCTURA JERARQUICA DE LAS ORGANIZACIONES

Organigrama jerárquico:

  • Función no diferenciada.

  • Función dividida.

  • Función de gran importancia.

Función no diferenciada

Se da entre finales del s. XIX y principios de 1950.

Se rige por tres principios fundamentales:

  • Lógica integración de la mano de obra en el aparato productivo.

  • Lógica de socialización y control social de los trabajadores especiales de los niveles más bajos de la jerarquía.

  • La función social durante este periodo solo actúa a posteriori, su misión es registrar las contrataciones, nominas, aplicación de convenios...

La FRRHH no está presente en la empresa. La totalidad del espacio social lo detentan tres figuras: el ingeniero de producción, el asistente social y la dirección de la empresa.

Existía un estilo “hard” (se extiende en las estructuras burocráticas) que empujaba hacia la racionalidad técnica y de gestión en el campo humano. También existía una orientación “soft” (más familiar) que se basaba en unas practicas de regulación o de control social y psicológico.

Función dividida: la era de la gestión de personal y de las relaciones humanas.

(1950-80) Se dio un incremento de la profesionalización de la función, adquiere un estatuto de autonomía, pero este la aislará (a la organización) y marginará de las grandes esferas.

En la vía “hard” hay mejoras en las técnicas de administración de salarios, valoración de puestos de trabajo y sistemas de medición del rendimiento con el fin de abaratar los costes laborales.

En la vía “soft” la búsqueda de una mejor adecuación entre las aspiraciones de los hombres y las pretensiones de las organizaciones, junto con las preocupaciones de la motivación, desempeñan un papel defensivo.

Tipos de practicas:

  • Dirección de Administración de Personal.

  • Dirección de las Relaciones Sociales o Industriales

  • Dirección de Gestión de Personal.

  • Dirección de las Relaciones Humanas.

Una función de importancia reconocida: la época del desarrollo social y de los RRHH

A lo largo de los años ochenta, pone su punto de mira en la estrategia general de la organización.

Características:

  • Enfoque que va mas allá de la administración de personal.

  • Acento en la formación y desarrollo de los individuos.

  • Califica al recurso humano como su mejor activo considerándolo capaz y deseoso de crecer y desarrollarse.

  • Pretende un aumento de categoría de la función personal hasta su integración en la estrategia de la empresa.

Fenómenos que caracterizan a la FRRHH de esta época:

  • Se le pide hoy en día orquestar, pilotar e incluso iniciar procesos de cambio.

  • Acentuación peligrosa de las dos tendencias de gestión social: la hard y la soft.

DESARROLLO DE LA FUNCIÓN Y CONSIDERACIÓN DEL ELEMENTO HUMANO

Cuando se mencionan los nexos entre lo económico y lo social, son dos concepciones del personal los que se enfrentan tradicionalmente pero que responden a dos corrientes dominantes según nos situemos.

  • Concepción tradicional (principio de los 80) - lo social y lo económico se declaran incompatible. Al personal se le compara como un coste que hay que reducir al mínimo.

  • Concepción renovada (después de los 80) - se asienta y afirma la verdadera sinergia entre lo social y lo económico, al personal se le concibe como un recurso que hay que optimizar.

Diferentes concepciones del personal

PERSONAL = Coste

PERSONAL = Recurso

Amenaza

Oportunidad

Corto plazo

Largo plazo

Cuantitativo

Cualitativo

Dependiente

Autónomo

Inadaptable

Adaptable

Inflexible

Flexible

Minimizar

Optimizar

Resultados

Medios + Resultados

Hoy en día aun existen numerosos directivos que sostienen el primer enfoque.

TEMA 2: LAS MUTACIONES ECONOMICAS, TECONOLOGICAS Y SOCIALES Y LA IMPORTANCIA DE LA DRRHH.

EL ESCENARIO DE LA FRRHH

Escenario - etimológicamente proviene del latín “scaena”; que a su vez deriva del griego”skene”.

El escenario de la FRRHH, no es sólo una dimensión física acompañada de magnitudes económicas, sino un conglomerado de variables de muy diverso tipo que actúan en un espacio geográfico concreto.

Se estudia porque cada vez es más revolucionario, acelerado y menos estable.

Con el análisis del entorno y de sus cambios, los directivos del área de RRHH y en general, todos los de la empresa van a conocer cuales son las posibilidades en concreto a la definición de objetivos, la configuración de los procesos de fijación de éstos, así como lo que respecta a la elección de los medios e instrumentos para alcanzar los mismos.

Los que deben hacer los directivos es encontrar medios de organizar de forma que puedan responder y reaccionar ante cualquiera que sea la situación que nos depare.

EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD Y LA DIRECCIÓN DE RRHH

La descripción del aspecto económico del entorno empresarial español es la falta de competitividad.

Competitividad - capacidad de una empresa u organización de generar recursos, habilidades, conocimiento y atributos que hagan posible la obtención de unos resultados superiores a los de la competencia.

Exige siempre una forma de comportamiento abierta e integradora y nunca cerrada y desinteresada, implicando tres aspectos claves:

  • Racionalidad económica - productividad, es decir, que no se produzca despilfarro de recursos.

Esta productividad se tiene que producir con unos costes más favorables y no apoyarse únicamente en unas diferencias salariales, éstas van a resultar necesarias.

Si queremos aumentar nuestra competitividad hay que tener en cuenta tanto los aspectos humanos como los tecnológicos.

  • Capacidad de coordinación con el entorno - si no se realiza de una manera rápida y flexible con los mercados y productos, los costes de coordinación externos y los costes de transacción serán muy altos.

  • Capacidad de dirección y organización - reduciendo los costes de organización interna que tengo capacidad de visionar estrategias posibles y de manejar técnicamente los recursos.

El reto de incrementar la competitividad es fundamentalmente de dirección.

LOS ADELANTOS TECNOLÓGICOS Y EL PROTAGONISMO DEL HOMBRE

Sólo una adecuada combinación entre tecnología y capacidad de dirección de personas permitirá a las empresas acceder a los grandes mercados con ciertas garantías de éxito.

La innovación tecnológica tiene que ir acompañada de prácticas adecuadas en el campo de los RRHH si se quiere conseguir una ventaja competitiva. Sin embargo cuando se diseñan procesos de cambio tecnológico existe un elemento que no se toma en consideración: el humano.

La postura que adopte va a depender de cómo perciba que ese cambio va repercutirle en su actual situación laboral.

La psicopatología del cambio lleva implícita la idea de resistencia al mismo. Por tanto va a ser necesario establecer nuevas políticas, a fin de lograr que todas sean receptivas a la renovación, que la deseen y trabajen duro para alcanzarla. La innovación no puede existir en una empresa si la gente percibe que ésta puede actuar en su contra.

El cambio decretado no es un sistema tan efectivo para modificar una organización suele adoptar la forma de un edicto emitido desde la superioridad o desde el exterior.

Una unidad productiva, funcionando correctamente con nueva tecnología se consigue con dinero o buenas intenciones, pero también con un diseño meticuloso e la organización de los RRHH.

La creación de un ambiente propicio para la innovación va a requerir una buena política de comunicación.

Hay que conseguir la convergencia de voluntades, teniendo en cuenta no sólo la clase de información que se da, sino también la forma en que se hace.

Es necesario introducir una voluntad política de cambio. Para esto se hace necesario explicar esta voluntad por medio de un discurso claro y sin ambigüedad, cuyo contenido deber permitir:

  • Definir el posicionamiento y el nivel de ambición de la empresa.

  • Hacer simple y homogénea la actitud de la jerarquía.

  • Preparar y formalizar a la plantilla con el cambio necesario.

Los programas de formación van a resultar vitales, su significado debe ser amplio y también deben incluir a los mandos intermedios y operarios.

LOS CAMBIOS SOCIALES Y LA DIRECCIÓN DE RRHH

Los adelantos tecnológicos van escoltados por unos cambios sociales, demográficos y políticos.

Cambios cualitativos en las plantillas

Cambio hacia la sociedad del conocimiento. Actualmente están:

  • El nuevo trabajador: trabajador con conocimientos, educación permanente que tiene aptitudes intelectuales y que además, su trabajo posee un contenido altamente discrecional. El reto que esto plantea reside en su acoplamiento y desarrollo dentro de las organizaciones.

Los cambios producidos en la masa laboral llevan asociados importantes transformaciones cualitativas en los trabajadores: menor lealtad hacia la compañía, una mayor lealtad hacia la calidad de vida, necesidad de sentirse triunfadores, de considerarse dueños de su propio destino.

  • El empleado varón ha dejado de ser la norma. Las obligaciones del personal masculino y femenino en su vida familiar inciden muy directamente en la vida profesional.

Actualmente, es corriente encontrar una enorme diversidad de estos estilos de vida en la empresa.

Si el modelo tradicional de familia, uno de los modelos básicos de la organización social, está cambiando, por fuerza hay que reconsiderar también otro de los modelos: el del trabajo. Los responsables de la puesta a punto de los RRHH en las organizaciones tienen que asimilar estas mutaciones e integrarlas en el resto de directivos.

Marco jurídico-laboral.

El entorno jurídico afecta a la empresa, a mayor predominio de entorno, menores posibilidades de diferenciación entre las empresas.

Las empresas tienen que distinguirse entre ellas, en la forma de asignar sus RRHH, por tanto:

  • Sus costes deben generarse en el interior de la misma y estar poco influenciados por imposiciones exteriores.

  • Incrementos de la zona de negociación. A mas zona de negociación más nuevo papel de director de RRHH.

La normativa laboral tiene que experimentar un cambio sustancial. El poder público debe reducirse en beneficio de al actualización autónoma de los intereses, fijando la norma estatal las condiciones máximas y mínimas.

Una normativa que ayude al mejor funcionamiento de la empresa fomenta la productividad y por tanto el mantenimiento de los puestos de trabajo.

Este cambio en la normativa proporcionará uno de los más importantes retos a los directivos de RRHH: administrar al mismo tiempo espacios de flexibilidad y espacios de rigidez. La clave estaría en pasar de un uso rígido de la flexibilidad a un uso flexible de la rigidez.

La sociedad y el nuevo papel del hombre de empresa

  • Imagen tradicional del empresario. Poca consideración social del hombre de empresa. Causas:

    • Incremento de la competencia del estado.

    • Las causas de naturaleza ideológica.

    • Las actuaciones públicas de algunos empresarios.

  • Imagen actual: se está produciendo un redescubrimiento de la figura del hombre de empresa valorándose la importancia de su papel social.

Los cambios en la década de los ochenta, y los más recientes de crisis y desaparición de la economía planificada, han otorgado al empresario un protagonismo creciente en la sociedad. Es en la década de los noventa cuando los directivos cuentan con una dosis de libertad, de reconocimiento y de liderazgo social.

Al empresario se le pide gestionar su empresa, liderar el cambio y conducir equipos humanos en entornos cambiantes.

Los directivos tienen, hoy en día, responsabilidades técnicas, económicas, sociales y humanas, lo cual les obliga a capacitarse en nuevos estilos de dirección.

El factor ético es un componente de liderazgo y es necesario que se encuentre a lo largo de toda la empresa.

Resumen: las características del escenario exigen una concepción diferente para hacer frente a los cambios del entorno. Efectos de estas transformaciones: amenaza, restricción, sistema negativo, variable neutral, síntoma positivo, estimulo y oportunidad.

El reto de las empresas: saber transformar la mayoría de estos cambios en oportunidades, que consiste comprender las oportunidades que se nos presentan, utilizarlos y transformarlos mediante nuestro RRHH en negocios con una posición competitiva, singular y sostenible.

TEMA 3: DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL A LA DIRECCIÓN DE RRHH

LA NECESIDAD DE UN CAMBIO EN LA DIRECCIÓN DEL COMPONENTE HUMANO

Independientemente de cualesquiera que sean los cambios que tengan que afrontar nuestras empresas, siempre supondrán un proceso de integración entre las personas y su entorno (trabajadores, directivos, colaboradores externos a la misma…).

El proceso de dirigir hombres se convierte en crucial por una doble razón:

  • Los RRHH no son personas. Los RRHH son aquellas condiciones que las personas poseen y están en disposición de utilizar como participantes de la empresa.

El objetivo de la dirección debe ser el movilizar esos recursos en el sentido correcto, facilitando, los medios necesarios para que dichos recursos sean los adecuados.

  • Es obligación de los directivos el potenciar estos conocimientos, habilidades y experiencias.

El proceso empresarial presenta tres grandes fases: el hombre diseña las instituciones, procesos y funciones; es el que da una orientación a las mismas; y es el que dirige toda actuación y asigna recursos.

La empresa es un conglomerado suprapersonal al que le falta capacidad de percepción, de pensamiento, de decisión, es un conglomerado dirigido.

El personal es un medio omnipresente en todas las áreas de la empresa.

El desarrollo tecnológico será sustituible de forma limitada y constituye el medio necesario para la realización empresarial.

Las transformaciones que se están produciendo exigen al elemento humano una fuerte capacidad de disposición de cambio.

Aumentan los requisitos de su capacidad de supervisión sobre todo los procesos y comprensión de sus interdependencias globales.

Las nuevas tecnologías están creando nuevos puestos de trabajo pero están reservados para trabajadores con elevada formación.

Tenemos dos opciones: mejorar las técnicas tradicionales de administración de este recurso; o asignamos al mismo un papel diferente al que ha venido desarrollando hasta la actualidad, cogemos la segunda opción; un cambio que se encamina a orientar y a dirigir los RRHH a proyectos en los cuales se integren.

Este cambio supone pasar de “Administración de personal” en donde lo social y lo económico se declaran incompatibles, y al personal se le concibe como un coste al que hay que minimizar, a una concepción renovada, la “Dirección de RRHH”, donde hay una sinergia entre lo social y lo económico y al personal se le concibe como un recurso al que hay que optimizar.

LA CONCEPCIÓN TRADICIONAL

Clásicamente, las tareas de este departamento habían consistido en adaptar al personal a las estructuras preexistentes concebidos independientemente de la dimensión humana.

Análisis de los RRHH

  • Las condiciones en la que actúan estos recursos desde las regulaciones legales a las que estaban sujetos, hasta las condiciones de seguridad e higiene.

  • La incertidumbre del coste de los mismos, valoración de los propios RRHH, así como a las funciones y tareas que realizaban.

El factor humano tiene una cuarta dimensión social de carácter protector, este carácter no genera una capacidad integradora del hombre en le proyecto empresarial, sino que se da por sobrentendido, puesto que el mismo entorno es el que lo impone a la empresa.

Características del directivo de personal

  • Se le pedían acciones a posteriori.

  • Óptica jurídica.

  • Hombre de confianza. Misión = hacer cumplir las órdenes que se habían establecido desde arriba.

  • Distinguido del cargo de jefatura. Misión = o bien la de empleado manguito que realizaba labores de control numérico de asistencias, altas, bajas, etc. o bien mantener un orden y una disciplina.

LA CONCEPCIÓN RENOVADA

El éxito del recurso humano depende de la forma en que se dirige.

Objetivo: todas las personas que forman parte de una organización, deben estar orientados a la satisfacción del cliente, la capacidad y potencial de los miembros de la organización es mas importante que cualquier otro factor.

El conocimiento es el centro de la gestión de las personas. El conocimiento y las competencias sustituyen al puesto: pasamos de una DRRHH basada en los puestos a otra basada en las competencias.

El directivo de personal tiene que identificar y desarrollar potenciales.

Tabla 3.2

Diferencias entre Administración de Personal y DRRHH

(ver libro Pág. 63)

Tabla 3.3

Logros y contradicciones de la DRRHH

(ver libro pág. 64)

Las actuaciones de los directivos de RRHH tienen que cumplir una serie de requisitos:

  • Deben poseer un carácter de globalidad.

  • Profesionalidad, evitando las actuaciones centradas en rutina.

  • Responder y surgir como consecuencia de profundos análisis de la situación a la que van dirigidos.

  • Basarse en comportamientos que sean creativos.

  • Que sean comportamientos para aquellas personas a quienes van dirigidos.

  • Que sean dialécticos.

  • Ser posibilitadores del desarrollo individual y organizativo.

  • Que no descuiden a corto plazo, pero tengan en cuenta mayores horizontes.

  • Que estén basados en la confianza.

  • Que no sean cerrados sino que las posibilidades de cambio sean reales.

  • Que permitan la individualización de las relaciones, pero teniendo en cuenta la necesaria cohesión interna.

SIGNIFICADO DEL CAMBIO DE NOMBRE

La consideración del personal como un recurso supone:

  • El personal merece la misma atención que una inversión productiva.

  • Mantener el valor de ese potencial.

  • Seguir criterios económicos, esto es, la utilización de su capacidad potencial y su predisposición al trabajo.

Esto define el marketing interno como aquel que atrae, incentiva y retiene a unos clientes cualificados (empleados) por medio de unos productos-trabajo destinados a satisfacer sus necesidades y apetencias.

Al considerar al personal como un recurso, se abren nuevos planteamientos, como es el del tema de futuro y de preocupación para los empresarios y directivos de RRHH.

La individualización engloba una serie de principios:

  • Principios de gradualidad - no todos sirven par alo mismo. Cada persona tiene su propio carácter que es preciso descubrir y valorar.

  • Principios de pluralismo - son muchas y diversas maneras en que se puede trabajar: el uniformismo empobrece.

  • Principios de complementariedad - la primacía de valores cuantitativos crea ámbitos de incompatibilidad. En cambio, la primacía de valores cualitativos crea ámbitos de compatibilidad y complementariedad.

  • Principio de integridad - amplitud integral de las diversas facetas y perspectivas de vida humana.

TEMA 5: OBJETIVOS DE LA DRRHH

¿OBJETIVOS DE LA DRRHH U OBJETIVOS EMPRESARIALES?

El reto de sustituir las obsoletas formas tradicionales de DRRHH va a exigir pasar de un enfoque de su función centrado en actos y tareas, a otro basado en los resultados.

Premisas:

  • La gente es valiosa, pero no todos los actos de las personas añaden valor.

  • Los actos que no añaden valor son un despilfarro.

El directivo de RRHH es alguien que aporta valor añadido a la organización tomando decisiones empresariales.

La tarea de añadir valor está muy ligada a la de vender. La finalidad de añadir valor, la hemos descompuesto en tres partes o subojetivos:

  • Rendimiento operativo = rentabilidad.

  • Innovación y flexibilidad = supervivencia.

  • Equidad e integración = trascendente.

La aparición de nuevos objetivos está supeditada a la realización de las anteriores.

La integración es un objetivo necesario, pero no suficiente, ya que no tiene relación directa con los objetivos finales de la organización.

El rendimiento operativo permite la consecución de determinados resultados y, por tanto, es un objetivo suficiente.

El rendimiento operativo (resultados a corto plazo) puede considerarse insuficiente, sobre su necesidad habría que estar al caso concreto y relacionarlos con la supervivencia de la empresa en el mercado.

El verdadero objetivo de la DRRHH no es más que el propio de la dirección.

EL RENDIMIENTO OPERATIVO

Los puntos en los que se tiene que basar la dirección del componente humano para su optima utilización (rentabilidad) son:

Acomodación de estructuras

Es necesario que las empresas se estructuren como un conjunto de unidades diversos con capacidad, cada una de ellas de ser identificadas como centros de coste y resultados.

Actualmente, la culpa de los problemas organizativos que tienen nuestras firmas no reside exclusivamente en los directivos; las regulaciones institucionales tiene un alto nivel de implicación (formas de contratación, modificación de condiciones de trabajo, polivalencia, movilidad funcional, etc). En la medida en que estos factores descansen en la autonomía de las voluntades y estén sujetos a menores rigideces normativas, se favorecerá la adaptación de las estructuras de nuestras firmas a los cambios que imponga el mercado.

La estrategia seguida ha sido mejorar la capacidad de adaptación, mediante desplazamientos de actividades de sectores altamente regulados hacia otros menos reglamentados. Independiza producciones y servicios que hasta ahora se efectuaban en la empresa, en unidades autónomas.

La adecuada valoración de los RRHH

Una DRRHH que pretenda añadir valor, tiene que lograr una personalización de las relaciones de trabajo. El mecanismo más adecuado par ello es la correcta valoración del personal dentro de la organización.

Un sistema de evaluación bien establecida obliga a responder a:

¿Cómo lo estoy haciendo?

¿En que aspectos puedo mejorar?

¿Cómo puedo promover?

Esta evaluación es útil por las siguientes razones:

  • Proporciona retroalimentación a los empleados.

  • A los empleados les gusta ser diferentes en la trato, es decir, que se les distinga cuando realizan acciones diferentes.

  • Evaluar la eficacia de los programas de formación.

  • La documentación es una base de datos para futuras decisiones.

Tradicionalmente, los directivos han concebido a los sistemas de valoración como unos formularios de obligado cumplimiento.

La personalización del sistema de retribución

Búsqueda de mecanismos de compensación basados en los logros alcanzados. Un reto importante reside en la identificación del “mix” o combinación adecuada entre la remuneración fija y variable. Retribuir puestos que no contribuyan a los beneficios de la organización lleva a la rigidez. La flexibilidad se da cuando ante fluctuaciones de la oferte y la demanda, los costes laborales se ajustan rápidamente hasta conseguir el equilibrio.

Para garantizar un comportamiento flexible en los costes laborales hay que evitar todos los mecanismos capaces de provocar subidas de salarios más rápidos que los incrementos de productividad.

Tradicionalmente ha existido rechazo:

  • Para los sindicatos estos sistemas tienden a reducir el nivel de empleo.

  • Para las asociaciones empresariales este sistema comporta dar mayor y mas información económica sobre la empresa, conllevando posibles transferencias de poder a largo plazo.

LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa necesita reaccionar para adaptarse a los deseos de los clientes y aprovechar las ventajas que le ofrece el entorno con rapidez. Hay que orientar la dirección del factor humano en términos de innovación y flexibilidad.

No se trata de conseguir una adaptación sin más, sino de una acomodación en clave eficacia, que es la que provoca que cada decisión de ajuste se eleve a la categoría de innovación.

Para conseguir esta flexibilidad hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

  • Planificación de las necesidades.

  • Formación para el cambio.

  • Nuevas formas de trabajo.

LA CORRECTA PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE TRABAJO

La clave consiste en mantener un sistema de planificación que haga acertados pronósticos de las necesidades y de los recursos: capaces de poseer tales cualidades.

Este sistema tiene que lograr la flexibilidad y polivalencia de la plantilla; eludiendo el anquilosamiento de las personas en los puestos de trabajo, su obsolencia profesional; evitando la inadecuación de las personas a los puesto, los sentimientos de protección profesional y la pérdida de capacidad técnica de la empresa.

Para realizar todos estos actos se requiere información; más y mayor diversidad que otras decisiones empresariales.

Las características del sistema de información de RRHH necesario serán diferentes según se dirija hacia el enfoque tradicional de la función, administración de personal, o hacia la concepción renovada, DRRHH.

En muchas organizaciones, el SIRRHH no se utiliza como ayuda real para la toma de decisiones por parte de los directivos. Existe algo que impide producir información de calidad para la DRRHH. Uno de los factores es la poca credibilidad que parecen conceder los directivos a la información referente a RRHH y la falta de comprensión de que es lo que constituye una información de calidad.

Las posibilidades de cuantificación en esta área son más reducidas que en otras funciones.

UN NUEVO CONCEPTO DE FORMACIÓN

Tradicionalmente la formación en la empresa se ha utilizado como una panacea para todos los males.

El concepto sobre la formación evoca la idea del sujeto al que se le “pasa por un molde” para recibir la huella de una adquisición definitiva.

Hoy en día, la profesionalidad hay que entenderla como un concepto dinámico y evolutivo, las profesiones estáticas cada vez tendrán menos cabida.

Los directivos de RRHH deben apostar por un nuevo concepto de formación: la formación dirigida hacia el cambio. Que adapte el elemento humano a los cambios organizacionales, la finalidad de ésta no será la de aportar conocimiento, sino conseguir adaptar a las personas de acuerdo con las mutaciones organizacionales.

LA ADAPTACIÓN DE LAS FORMAS DE TRABAJO

Es necesario pensar en el fuerte dinamismo al que se tiene que someter las modalidades y horarios de trabajo, al contenido funcional de los puestos, la localización de los mismos, etc.

Algunos empresarios están promoviendo esta flexibilidad a través de métodos como el trabajo a tiempo parcial, el trabajo compartido, el horario flexible, el trabajo compartido…

Estas modalidades no tienen porque suponer siempre la precarización de empleo; en muchos casos, pueden ser una forma de adquirir experiencia en el trabajo; en otros, un mecanismo de financiacion de proyectos personales.

Pueden existir situaciones en los que el uso de estos instrumentos no sea una estrategia eficaz a largo plazo.

LA ADHESIÓN E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

Necesidad de apoyo e integración del personal a los fines empresariales.

Se hace necesario proyectos un estilo de dirección orientado hacia la búsqueda de un entendimiento entre la lógica de la empresa y la lógica del trabajador individualmente considerable.

Razones: no se podrá conseguir satisfacción en el empleo enriquecimiento del trabajo, identificación y motivación del individuo si no se le integra adaptándose eficientemente a las situaciones de cambio.

Esta integración es diferente a la tradicional participación del trabajador en las decisiones empresariales; la última solía venir impuesta desde fuera de la organización, mientras que la primera está basada en la propia empresa.

TEORÍA DEL EMPRESARIO DE INTERESES

Eficacia económica - consiguiendo la mejor relación posible entre el rendimiento y la utilización del factor o el rendimiento y los costes.

Eficacia social - cumplimiento de las expectativas, necesidades e intereses de los operarios.

Esta teoría ha sido revisada y actualizada, centrada en la necesidad de un equilibrio entre la dimensión social y económica de la empresa.

Dimensión social - valores que orientan al comportamiento. Prestaciones que se dan al individuo con carácter protector.

Es el entorno (legal o convencional) el que impone a la organización este componente protector.

Dimensión económica - posee dos componentes:

  • Coste económico directo debido al uso mismo del recurso.

  • Coste indirecto, según como se integre en los procesos.

El éxito en la definición de este espacio económico-social va a estar en función de la credibilidad y confianza que merezca la función gerencial, la cual tendrá que destacarse cada vez mas, por su profesionalidad y capacidad de liderazgo.

Si se quiere conseguir el objetivo de la adhesión del personal, la integración del personal de la empresa tendrá que superar una serie de desafios:

  • De voluntad.

  • De sinceridad.

  • De lealtad.

  • De ética.

EL DESAFÍO DE LA VOLUNTAD

Requisitos que condicionan el éxito o fracaso de cualquier proyecto de cambio organizativo.

  • Voluntad de cambiar.

  • Existencia de incentivos para ella.

No es evidente que en nuestros directivos de RRHH exista una voluntad clara y decidida porque supone aceptar riesgos de cierta importancia.

Esta voluntad tan solo puede ser ejercida por un equipo con capacidad de liderazgo.

Para conseguir la integración de personal dentro de la empresa, los directivos deben liderar sus organizaciones hacia el cambio. Esto significa no sólo organizar al personal, sino acordarlo. Concordar a las personas es un reto en el plano de la comunicación, convencer, negociar, armonizar.

DESAFÍO DE LA SINCERIDAD

Las políticas de personal de una empresa deben ser claras y conocidas, defendidas, compartidas y explicadas con claridad y con sinceridad. Es necesario que se haga una apuesta por la sinceridad y la transparencia. Las consecuencias de la falta de información son negativas, el oscurantismo genera inquietud, desmotivación e incertidumbre.

Aunque la confianza se puede destruir con facilidad, a menudo, también es posible generarla y conservarla sin insuperables dificultades.

En la mayoría de las organizaciones, la única información que circula es el rumor; el conceder información a los empleados es visto como una obligación, no como una oportunidad.

DESAFÍO DE LA LEALTAD

Actualmente se tiene que desechar la lealtad como aceptación y sometimiento, es decir, el hecho de compartir, de forma voluntaria y esforzada, los fines y objetivos de la empresa.

Se habla de la cultura de la empresa; es muy difícil que una empresa cumpla sus objetivos sin la existencia de definición de ciertos principios básicos de comportamiento y entendimiento, compartidos de modo que sirvan de guía de las acciones.

EL DESAFÍO DE LA ÉTICA

Necesidad de una doble dimensión ética:

  • Para legitimar sus actuaciones de la dirección.

  • Para lograr lazos de moral-deber-confianza más eficaces y humanos que los de un contexto de coerción-reglamento-desconfianza.

El ejercicio de la gestión empresarial ha situado al directivo en posiciones de fuerza que, deben se orientados y comedidos.

Las normas éticas no son las normas sociales ni normas jurídicas. Se presentan como una normativa tendencial que reclama, mas que un comportamiento definido, una postura ética. No son una restricción para la autonomía directiva. Es más, el ejemplo personal es necesario.

TEMA 6: ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y RRHH

DISEÑOS ORGANIZATIVOS TRADICIONALES Y RRHH

Las organizaciones han padecido un incremento en las pretensiones competitivas que los han obligado a dejarse de formas organizativas jerárquicas tradicionales, desplazándose hacia estructuras más flexibles.

Las formas organizacionales primitivas empiezan a perder efectividad y los directivos comenzar a experimentar con nuevos enfoques.

Para entender el potencial y las debilidades de las nuevas formas de asignar RRHH, es tarea inexcusable examinar los puntos que han acosado a las formas precedentes.

CLASIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

La estructura simple

Forma organizacional flexible y centralizada. Actúa en entornos sencillos pero dinámicos, ya que sólo en estos ambientes puede competir con los empresarios mas estructurados. Es apropiada para empresas de tamaño reducido; para empresas familiares y sin ambiciones expansivas.

El directivo extiende su control personal a todas las fases del negocio y centraliza todas las decisiones importantes. Las posibilidades de desarrollo personal de sus miembros de sus miembros son escasos.

La autoridad laboral está relacionada directamente con un individuo su reducido tamaño las hace más ágiles y mas adaptables a los cambios del entorno.

La estructura funcional

Diseñada para producir un limitado número de tareas de bienes o servicios en gran volumen y a coste reducido. Se busca la especialización; sólo puede alcanzar el éxito en entornos predecibles.

Este tipo de estructuras dificulta la evaluación del grado de desempeño de cada departamento, ya que sólo los niveles superiores son responsables de la obtención de beneficios. Si el número de objetos ofertados empieza a ser muy grande, o si las variaciones de la demanda interfieren la eficacia de la programación, la forma funcional empieza a resultar inflexible y costosa.

La organización funcional es eficiente y hace bien lo fundamental; pero no fomenta la creatividad de sus miembros en el espíritu de iniciativa; no se adapta con rapidez y es especialmente propensa a perderse los grandes cambios.

Estructura divisional

Conjunto de unidades similares, que aparecen independientemente para servir a un mercado particular, y que son evaluadas centralmente en base a su rendimiento.

Alcanza la flexibilidad y las economías de alcance por su habilidad de centrarse rápidamente en las experiencias de los nuevos mercados o de mercados en expansión.

Los sistemas de control de tales estructuras eliminan el deseo de innovar y asumir riesgos.

Inconvenientes:

  • El control central puede eliminar la iniciativa divisional.

  • Duplicación de costes y recursos.

La organización matricial

Compromiso entre la estructura por funciones y la estructura por divisiones. La estructura por funciones favorece la especialización técnica y la eficacia en la utilización de recursos escasos. La estructura por divisiones favorece la adaptación al mercado y la diversificación. Contribución clave: proveer los RRHH de los diferentes equipos a través de la asignación temporal proveniente de los departamentos estables.

El incremento del número de proyectos temporales puede ir más allá de las posibilidades de los mecanismos de asignación de recursos.

Resulta complicado mantener el equilibrio entre unidades con base en el mercado y en los componentes funcionales.

Una forma organizativa, cuando su lógica es transgredida, se produce una asignación ineficiente de recursos y especialmente de los humanos.

Para evitar esta infrautilización, es necesaria una nueva concepción de la forma de asignar los RRHH.

Mandos directivos se resisten a aplicar nuevos diseños organizativos. En esta cuestión, las regulaciones institucionales tienen un alto nivel de implicación.

La estrategia segunda ha sido mejorar esta capacidad de adaptación independizando producciones y servicios, que hasta ahora se efectuaban en la empresa, en unidades autónomas.

La reo (se estudia en otro punto)

LA ORGANIZACIÓN EN RED Y LA GESTIÓN DE LOS RRHH

La existencia de redes es consustancial a la existencia de la misma firma; no obstante, en la empresa tradicional ha tenido un claro carácter clandestino.

Lo que se pretende es la expansión y mejora de las posibilidades de interacción y comunicación ante los miembros participantes sobre cuestiones de interés común. Consiste en potenciar las comunicaciones.

La estructura en red pretende incorporar el empuje emprendedor de la estructura simple, la eficiencia de la forma funcional, la efectividad de la autonomía de la estructura divisional y la capacidad de transferir habilidades de la organización matricial.

Tipos de red:

  • La red estable

La gran empresa llega a este diseño mediante la subcontratación de parte de su proceso productivo.

Transgresiones:

  • Subutilización de las competencias de los proveedores y distribuidores por parte de la empresa central - se crea dependencia respecto a la empresa central.

  • Involucración excesiva de la empresa en los asuntos de los asociados. Se limita gravemente la creatividad de los “partenus”. Ambos excesos implican que la empresa central no obtenga los beneficios que se buscan. Estos excesos conducen a la organización funcional.

  • La red interna

Creación de un mercado interno en la firma. Los componentes de la red deben tener la oportunidad de verificar los precios y la calidad de los artículos y, en su caso, poder comprar y vender fuera de la empresa.

Uno de los problemas con los que se encuentra esta figura es la intervención corporativa en el flujo de recursos, o en la determinación de los precios de transacción.

Se desarrollan sus relaciones entre unidades de la propia corporación.

  • La red dinámica

Similar a la de forma divisional. Empresas independientes se unen por un periodo de tiempo para desarrollar productos o servicios concretos.

La disponibilidad de numerosos “parteners” ilusionados en aplicar sus habilidades y recursos es la clave del éxito de la red dinámica.

Inconvenientes:

La excesiva especialización, en un periodo de tiempo lo suficientemente dilatado corre el riesgo de que el papel desempeñado por alguna de estas empresas superespecializadas sea asumido por cualquiera de sus empresas vecinas.

Otras causas que pueden poner en peligro su viabilidad:

El empleo excesivo de mecanismos legales para prevenir las actuaciones de los socios oportunistas, el énfasis en el secretismo y la búsqueda del relaciones preferentes con socios particulares.

La solución a los oportunistas está e la definición clara de los métodos, el equilibrio de los intereses de las partes y la confianza.

Red Dinámica

UN CASO PARTICULAR DE LA RED. LA ESTRUCTURA EN TRÉBOL

Hay tres grupos diferentes de trabajadores:

  • El mando profesional - está integrado por las personas mejor cualificadas. Están plenamente comprometidos. Son los mejores y los mejor parados. Están vinculados, sin limitación de tiempo. Sus funciones constituyen la esencia de su negocio. En ellos impera la idea de socio mas que empleado. Gran parte de su retribución se basa en su eficacia, en los resultados obtenidos.

  • El margen contractual - está integrado por personas que se dedican a labores y funciones que no constituyen la esencia de las operaciones de la empresa. El núcleo controla a estos contratistas especificando los resultados deseados, pero no sopesando los medios y los métodos.

  • La mano de obra flexible - está compuesta por aquellos individuos a quienes se les exige menos que a los miembros de núcleo. Su relación con la organización es eventual. No tienen el compromiso y la dedicación de los empleados del núcleo, ni tampoco se identifican como ellos con los objetivos de la firma.

LAS EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)

Aquella persona jurídica cuya actividad regular consiste en poner a disposición de otras personas o entidades, a título temporal y con delegación de autoridad, total o parcial, a trabajadores que previamente ha centrado temporalmente y que son administradores en la propia plantilla.

Ventajas:

  • Inmediatez del servicio - no hay que hacer liquidación de salario, ni interrogatorios de selección. Inclusive, en algunos casos, los servicios prestados por la ETT son de mejor calidad que si fuesen realizados dentro de la propia firma.

  • Permiten la contratación de equipos completos de trabajo - esto lleva implícito la trasmisión de la responsabilidad de los RRHH de dicha área a empresas externas, sin que ello implique la pérdida de control directo del trabajo.

  • Posibilitan el refuerzo temporal de la actividad habitual.

  • El servicio de trabajo temporal puede ser utilizado como un instrumento de selección natural. Este periodo de trabajo le sirve al trabajador para probar si es esa la empresa por la que va a apostar en el futuro.

Interés de los trabajadores

  • Eficacia a la hora de proporcionar el primer empleo a jóvenes titulados, aumentando la formación.

  • Puede ser puente firme al trabajo permanente y un instrumento para adquirir experiencia laboral.

LA SUBCONTRATACIÓN O OUTSOURCING

Características

  • No conforman el negocio esencial de la empresa.

  • Utilizan para su desarrollo unos medios que difieren de la línea general del negocio.

Consiste en trasferir a terceros la responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de la organización.

La diferencia fundamental con la ETT radica en que no se contratan unas horas de trabajo, sino el resultado final es el mismo.

Ventajas

  • Eficaz para reducir costes.

  • Apoyo en momentos de transición, como cuando se trata de actos no estratégico y cuando permite a los directivos centrarse en los actos esenciales del negocio.

  • Elimina los inconvenientes que suele tener la integración vertical. Al no tener que comprometerse con una plantilla o con una tecnología determinada, aumenta la flexibilidad y capacidad de reacción ante las cambios del entorno.

Inconvenientes

Una excesiva externalización de los actos lleva implícito el riesgo de que la organización se convierta en lo que se denomina una “empresa hueca”, una firma sin una definición clara de su actividad y por tanto con muchas posibilidades de ser absorbida por los subcontratistas.

LA CUESTIÓN DE LA FLEXIBILIDAD Y LA GESTIÓN DE LOS RRHH

A nuestros directivos se les va a plantear un nuevo problema: la dirección de unas personas que no están unidas por una relación laboral con la empresa, pero que deben integrarse en los valores y en las políticas de aquella, y ser coherentes con su estrategia.

Lo que no está muy claro es que la exteriorización del personal lleve a la reducción de los problemas de esa naturaleza a los directivos de empresa.

Para conseguir esto existen dos factores clave: integración y compromiso.

Integración - significa la aplicación de los propios conocimientos para una tarea común en la “familia empresarial” y la disposición para coordinar las capacidades propias con las capacidades de otros “parteners”.

Todo esto está muy relacionado con el tema de la flexibilidad de la normativa laboral.

La rigidez de la legislación laboral tiene un peso importante. Hasta la fecha, la falta de flexibilidad se ha solucionado mediante la contratación temporal.

Los contratos temporales, que en algunas ocasiones responden a verdaderas necesidades de la actividad económica y a las aspiraciones de ciertos colectivos de trabajadores, constituyen, en tales casos, un mecanismo de flexibilidad positiva.

Al excesivo uso de la contratación temporal se le pueden hacer tres críticas:

  • Planteamientos de Poter - cuando se cuenta con un amplio suministro de materias primas baratas o de mano de obra abundante, las empresas pueden, simplemente confiar en esas ventajas y con frecuencia, las utilizan ineficazmente.

Al especializarse en actividades de bajo valor añadido descuidando otros factores que inciden en la productividad, el riesgo de una relativa colonización de la economía resulta más evidente.

  • Existe una posible tendencia empresarial de dejar al margen de una política de personal avanzado a los trabajadores no fijos.

  • Este tipo de contratación supone una rotación excesivamente acelerada en los asalariados sujetos a tales contratos.

TEMA 7: LA CONTRATACIÓN DE RRHH

CONCEPTO E IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN

Las personas y las empresas están encadenadas en un continuo proceso de atracción mutua. Este proceso se denomina contratación se pude desglosar en dos:

  • Reclutamiento - conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desempeñar los cometidos que se le asignen.

  • Selección - procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado (a las necesidades del candidato y de la organización). Con lo que la selección es la elección de la persona apropiada para un puesto adecuado y a un costo adecuado, que permita la realización del citado individuo, así como el desarrollo de sus habilidades y potenciales, con el fin de cumplir los objetivos de la organización.

Dichas funciones se integran en una que recibe el nombre de contratación.

Contratación - proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para un cargo, cuando se ha estimado útil crear, mantener o transformar ese cargo. Este proceso consta de cuatro etapas:

  • El análisis de las necesidades de empleo.

  • El reclutamiento.

  • La selección.

  • La incorporación de la persona elegida dentro de la organización.

Una adecuada contratación es esencial para la correcta dirección del componente humano.

La contratación de personal es importante por tres razones:

  • Los colaboradores que no poseen las características adecuadas no se desenvolverán con eficacia, y por tanto, el trabajo de sus superiores se verá afectado.

  • Una contratación eficiente es importante, debido al coste que tiene el reclutar y seleccionar personal.

  • Las decisiones de contratación son las que mejor reflejan la calidad humana, profesional y ética de los directivos de la empresa.

El responsable de la contratación, desde siempre, ha sido el departamento de personal. Actualmente este proceso de asigna a diferentes niveles dentro de la organización.

Existen unos factores que también deben ser considerados: el aspecto ético de estas decisiones, la imagen que puede generar la empresa ante la sociedad y el hecho de que , debido al elevado proceso de contratación algunos principios tan fundamentales como el de la dignidad de la persona.

LAS FASES INICIALES DE LA CONTRATACIÓN: EL RECLUTAMIENTO

En el enfoque actual, reclutar consiste en llevar a cabo las acciones oportunas para localizar y contactar con los candidatos que nos interesan, para convencerlos de que se sometan a las entrevistas y pruebas correspondientes, con el fin de determinar si son el tipo de colaborador que buscamos.

LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO

    • Según quien las efectúa:

  • Directas - la empresa lo efectúa por ella misma.

  • Indirectas - agentes externos la realizan.

    • Según el personal:

  • Internas - la provisión de un puesto de hace con alguien ya empleado.

  • Externas - alguien ajeno a la firma.

      • Fuentes internas

La promoción y el traslado, o ambos a la vez, constituyen la fuente mas importante del reclutamiento interno. El traslado consiste en el cambio dentro de la organización en sentido horizontal. La promoción supone un cambio en sentido vertical.

Ver tabla 7.1 pág. 135

Ventajas

  • La rapidez - los candidatos pueden ser identificados rápidamente.

  • Fiabilidad - la preselección y el análisis de los posibles candidatos presenta un índice mayor de validez y seguridad.

  • Integración - los candidatos ya conocen las formas de operar de la organización, su cultura.

  • Motivación - se puede utilizar como incentivo para premiar elevados desempeños.

  • Economicidad - la empresa no tiene que efectuar desembolsos por anuncios, etc.

Inconvenientes

  • Anquilosamiento - no entra savia nueva.

  • Conflictos de intereses - los superiores pueden bloquear las oportunidades de ascenso con el fin de que no les superen.

  • Innovación - las nuevas ideas pueden ser abortadas por actitudes como “nunca lo hemos hecho así”.

      • Fuentes internas

Destacan - los archivos de candidatos, los anuncios en tablones de la empresa, los colegios profesionales y sindicatos, contactos con universidades y centros de FP, etc.

Ventajas

  • El grupo de posibles candidatos es mayor que cuando está limitado a las fuentes internas.

  • Los individuos que provienen del exterior pueden aportar nuevas ideas que faciliten la innovación.

Inconvenientes

  • Es más difícil atraer, contactar y evaluar a los candidatos.

LOS ANUNCIOS EN PRENSA

Esta fuente de reclutamiento es una de las mas utilizadas.

Ventajas

  • Amplio - permite dirigirse a un amplio sector de la población o a un grupo concreto.

  • Rápido - su gestión es bastante ágil.

  • Económico - si se tiene en cuenta su amplio poder de captación, el poco tiempo que se necesita para prepararlo, no es una fuente cara.

  • Simple - permite efectuar una selección previa sobre la base de las respuestas recibidas.

  • Anónimo - concede la posibilidad de mantener anónima la identidad de la empresa.

  • Planificable - la utilización de esa técnica permite prever con cierta exactitud, el inicio del proceso de selección, ajustando al máximo los costes y plazos.

Para que un anuncio se eficaz hay que tener en cuenta aspectos relativos a la imagen, el contenido y la eficacia.

Imagen - no hay que olvidar que el anuncio trasmite un fiel reflejo de lo que es el puesto ofertado y de la empresa o gabinete de consultoría que lo pone. Nos obliga a cuidar el formato y el tamaño del mismo.

Contenido - está en función, tanto del perfil de puesto con de los posibles destinatarios. Datos: nombre de la empresa, título del puesto, naturaleza del negocio, localización, etc.

Eficacia - depende de múltiples factores: la forma en que se edite, el medio publicitario que se elija y la periodicidad con que el mismo se divulgue.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

Selección - escoger entre los candidatos que se han reclutado aquel o aquellos que tengan mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

La selección tiene que solucionar dos puntos: que el hombre se adecua al puesto que tiene que desempeñar, y que en el mismo desarrolla un comportamiento eficiente.

La estimación a priori, es decir, el tiempo de aprendizaje y el nivel de ejecución, se convierte en la tarea básica de la selección. La labor de selección se convierte en un proceso de comparación y decisión.

La selección es como un proceso de comparación. En esta comparación pueden darse varias situaciones: que los requisitos del puestos sean superiores, iguales, o inferiores a las características del individuo.

Superiores - hay que rechazar al candidato, que no cumple las condiciones indispensables.

Iguales - candidato ideal.

Inferiores - un puesto “pequeño” genera en el individuo sentimiento de frustración y desmotivación, con lo que las posibilidades de que lo abandone son a medio plazo elevadas.

En general, el coste de la selección suele se pequeño, en comparación con el de las consecuencias de tomar una decisión errónea. Por ella, la mayoría de veces, es conveniente realizar un minucioso trabajo durante el proceso inicial de selección.

El proceso de selección se puede descomponer en una serie de principios:

  • Estudio del curriculum vitae - se determina si el candidato cumple los requisitos para se entrevistado.

  • La entrevista preliminar - sirve para tomar una decisión rápida sobre si el aspirante es idóneo para ocupar el puesto de trabajo que se ofrece. Objetivo - eliminar a los candidatos que no sirvan para el puesto.

  • La pruebas de idoneidad - son procedimientos eficientes y estandarizados, para seleccionar entre grandes cantidades de aspirantes. Su objetivo reside en evaluar el grado de compatibilidad entre los solicitantes y los requerimientos del puesto.

  • Verificación de los antecedentes y referencias - Objetivos verificar la información presentada en la solicitud, en lo que se refiere a estudios, naturaleza de la actividad anterior, etc.; y conseguir la opinión de alguien que conozca bien al candidato.

Mediante las reformas se pretende conseguir información sobre su comportamiento diario.

Su efectividad presenta inconvenientes: el principal reside en que están impregnados de indulgencia.

Las referencias deben utilizarse, más para eliminar candidaturas inadecuadas que para predecir el nivel de desempeño del futuro empleado.

  • Entrevista final - se utiliza por su carácter flexible y porque permite la comunicación en dos sentidos; el entrevistador consigue información del entrevistado, y éste la obtiene de la empresa y del puesto que pretendía ocupar.

  • Examen médico - sirve para determinar el nivel sanitario del aspirante y comprobar que no existen taras o discriminaciones físicas o funcionales. Y para buscarles el lugar apropiado.

  • La elección final - es la decisión concreta de seleccionar a una persona y contratarla. La persona que toma la decisión tiene que reconocer que puede darse el caso de que ninguno de los candidatos sea satisfactorio. Si esto ocurre, sería necesario volver a rediseñar el proceso.

  • Incorporación - el proceso de aprendizaje e integración del empleado se denomina socialización.

LAS PRUEBAS DE IDONEIDAD

Una prueba es una muestra de una conducta de una persona. Unas son mas representativas con lo que deben evaluar mas que otras.

Requisitos:

  • La validez - existen dos maneras para demostrar su validez: el criterio de las validez y la validez de contenido.

Criterio de la validez - la prueba tiene validez en la medida que las personas con calificaciones mas altas se comporten mejor en el puesto.

La validez del contenido - se demuestra cuando la misma constituye una prueba justa del contenido del puesto.

  • La fiabilidad - posibilidad de reproducir los resultados. Hay tres formas diferentes de medir la flexibilidad de una prueba:

  • Método test- retest - utiliza la misma técnica dos veces consecutivas. Resulta costoso.

  • Método de las formas paralelas - consiste en elaborar dos versiones equivalentes de la prueba, de manera que el contenido, la forma y la dificultad de las preguntas sean parecidas. Se aplican las dos pruebas en periodos diferentes a los mismos individuos y después se comparan los resultados de ambas. Una baja correlación ante ellos indicaría escasa flexibilidad.

  • El test de la coherencia interna - dividir la prueba en dos partes, de manera que se obtengan dos puntuaciones distintas, pudiendo así observar su correlación.

  • Discriminación - es necesario que una prueba no sea demasiado fácil ni demasiado difícil para que la misma aporte información útil y permita diferenciar los candidatos entre si.

  • Tipificación o normalización - la puntuación obtenida debe compararse con unas normas establecidas para un grupo de referencia adecuada.

  • Libertada de prejuicio - a cada persona se le da una oportunidad igual para lograr una buena calificación en el criterio.

  • Disponibilidad y aceptabilidad - la prueba debe ser razonablemente conveniente y económica.

Consejos para su correcta aplicación:

  • Utilizar las pruebas como complementos.

  • Hay que validar las pruebas en la propia organización.

  • Tener cuidado con algunas pruebas, la experiencia está demostrando que algunas, tienen escasa utilidad.

  • Las pruebas deben ser aplicadas por personas que tengan los conocimientos adecuados en la materia.

  • Las condiciones de las pruebas son importantes, es conveniente realizarlas en sitios relativamente privados y tranquilos.

TIPOS DE PRUEBAS

Tabla 7.3 Clasificación de las Pruebas de Selección

Entrevistas

Dirigidas

No dirigidas

Pruebas de capacidad

Forma de aplicación

Orales

Escritas

De realización

Forma de elaboración

Sujetivas

Objetivas

Área de conocimiento

Generales

Específicos

Test psicométricos

De aptitudes

Generales

Específicas

Test de personalidad

Expresivos

Proyectivos

Inventarios

Muestras de trabajo

Muestras

Assement center

Las pruebas de capacidad

Objetivo - evaluar el grado de nociones, conocimiento y habilidades adquiridas a través del estudio de la práctica o del ejercicio.

En función de cómo son aplicadas se pueden dividir en orales, escritas y de realización de algún trabajo.

En cuanto al área de conocimiento se pueden decidir en generales o específicas.

Respecto a la forma en que son elaboradas: tipo subjetivo u objetivas.

Tabla 7.4 pág. 147 Ventajas e Inconvenientes de las pruebas de capacidad

Pruebas subjetivas

Ventajas

  • Cubren intensamente un área menor de conocimientos.

  • Aprecian la capacidad y la organización de las ideas.

  • Revelan requisitos difíciles de ser apreciados.

  • Ofrecen un juicio subjetivo.

  • Su organización es rápida.

Inconvenientes

  • Su corrección es difícil, subjetiva y suele dilatarse.

  • La corrección tiene que efectuarse por especialistas.

  • La revisión de los resultados es difícil.

Pruebas objetivas

Ventajas

  • Cubren exactamente un área mayor de conocimientos.

  • La confrontación de los resultados es fácil y rápida.

  • La corrección es rápida y objetiva.

  • Es sencillo efectuar comparaciones entre los candidatos.

Inconvenientes

  • Requieren bastante tiempo para su elaboración.

  • Es posible que el factor suerte influya en los resultados.

  • Conceden poca libertad al candidato.

  • Algunos aspectos son imposibles de medir.

Tabla 7.5 Principales diferencias entre las pruebas objetivas y las subjetivas

Prueba objetiva

Prueba subjetiva

Elaboración

  • Respuestas determinadas y cortas.

  • Cubren todo el campo de la materia.

  • Están cuidadosamente planificada.

  • Respuestas indeterminadas libres y extensas.

  • Cubren el sector estricto de la materia.

  • Improvisado.

Aplicación

  • Condiciones determinadas y constantes de aplicación.

  • Simples y rápidas.

  • Condiciones indeterminadas de aplicación.

  • Costosa en tiempo.

Evaluación

  • La corrección se utiliza de forma rápida y automática.

  • El criterio es predeterminado y objetivo.

  • Puede efectuar la corrección cualquier persona con una mínima formación en el tema.

  • La corrección se dilata en el tiempo

  • Exige conocimientos específicos en la materia.

  • El criterio de correspondencia es de carácter subjetiva y variable.

Los test psicométricos

Es una medida objetiva y estandarizada y evalúa el comportamiento.

Finalidad - facilitar la predicción de lo que una persona hará en el futuro.

Se basan en las diferencias individuales, pueden ser físicas, intelectuales o de personalidad. Analizan en que sentido y cantidad varía la capacidad o la aptitud de un individuo, en relación con el grupo tomado como muestra de referencia.

Tabla 7.6 Diferencias entre aptitud y capacidad

Capacidad

Aptitud

  • Habilidad para realizar un determinado trabajo o tarea.

  • Aparece después de la formación o práctica.

  • Se mide por el rendimiento en le puesto.

  • Se refiere a la habilidad actual del individuo.

  • Es el resultado de una aptitud ejercitada.

  • Es el grado de perfección adquirido en el trabajo.

  • Al individuo que la posea se le puede colocar enseguida.

  • Es un estado real de comportamiento.

  • Predisposición natural para un determinado trabajo.

  • Existe en el individuo sin necesidad de formación o práctica.

  • Se evalúa pro medio de comparaciones.

  • Permite pronosticar el futuro del candidato en la profesión.

  • Con la práctica la formación se transforma en capacidad.

  • Es la predisposición general o específica para perfeccionarse pro medio del trabajo.

  • Hace posible el entrenamiento futuro para un determinado para un determinado cargo.

  • Es un estado potencial del comportamiento.

Los test de personalidad e inventario de intereses

Los test de personalidad se utiliza para evaluar aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como puedan ser la introversión, la estabilidad y la motivación.

Inconveniente - dificultad de uso y análisis.

Los inventarios de interés comparan y ponen en relación los intereses de un individuo con los de personas que están ocupando diversas profesiones.

Las muestras y simulaciones de trabajo

Se basan en la suposición de que la mejor manera de determinar el rendimiento futuro de un individuo en su puesta, radica en valorar su actuación en algunos cometidos básicos del puesto.

El funcionamiento de esta técnica consiste en escoger varias tareas que se consideran decisivas para el desempeño en el puesto, y posteriormente, ir comprobando la forma de proceder del candidato en cada una de ellas.

Inconveniente - técnica costosa.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Es un conjunto de conversaciones que obedecen a un esquema de trabajo intencionado; elegir o rechazar candidatos.

El entrevistador y el entrevistado presentan intereses diferentes.

La entrevista es un flujo de comunicación bidireccional, un flujo dinámico de aceptación y rechazo que influye directamente en el objetivo final de la contratación.

Características:

  • Analítico - emplea la técnica del fraccionamiento para estudiar los resultados obtenidos.

  • Investigación - busca información.

  • Intervencionista - tiene relación directa con el entrevistado, del que recoge información a partir de una dinámica de intervención.

Inconveniente - posee todas las limitaciones que derivan de la subjetividad de las calificación del entrevistador.

TIPOS DE ENTREVISTA

Los dos criterios más usados para establecer tipologías de entrevistas son las que se refieren a la cuantificación del personal entrevistado y al grado de estructuración de los mismos.

Cuantificación del personal entrevistado - se pueden establecer en función del numero de entrevistados o entrevistadores dos tipologías: entrevistas individuales o de grupo.

Grado de estructuración - se clasifican en:

  • Entrevistas no estructuradas - presentan la ventaja de que el entrevistador puede efectuar pregunta no previstas. Tiene el inconveniente de ser menos fiable que una estructurada, ya que cada candidato tiene que responder a interrogantes diferentes.

  • Entrevistas estructuradas - las preguntas se elaboran cuidadosamente antes de empezar la entrevista. Inconveniente - no permite al entrevistador explorar en respuestas interesante o poco comunes.

  • Entrevistas mixtas - combinación de las dos anteriores. Ventajas - permite obtener amplia información sobre temas colaterales al central de la entrevista; facilita que se ahonde en un tema interesante, con preguntas mas o menos abiertas para recoger información adicional. El entrevistador puede intervenir para corregir definiciones del cuestionario y mantiene las preguntas cerradas para el tratamiento estadístico.

  • Entrevistas de solución de problemas - se centran en un asunto y se espera que el solicitante lo resuelva.

  • Entrevista de tensión - provocar durante la misma una situación de tensión, de modo que el candidato ponga a prueba el control sobre si mismo.

EL PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparación de la entrevista

Es importantísimo crear un entorno físico y psíquico agradable.

En cuanto al ambiente físico es conveniente que el lugar donde se realice sea cómodo y tranquilo para el candidato.

Ambiente psíquico - hay que crear un ambiente de aceptación recíproca.

Por lo que respecta al contenido hay que tener preparados varios puntos de vista antes de comenzarla:

  • El conocimiento claro y preciso del trabajo que tiene que efectuar el sujeto.

  • Los datos generales de la empresa que puedan interesar al candidato (sueldo, vacaciones, promociones, traslados, etc.).

  • El estudio de los resultados de las diferentes pruebas a los que haya sido sometido.

  • Las áreas de comportamiento del sujeto que nos interesa.

  • El sistema de codificación o los impresos que se van a utilizar para anotar la información.

El intercambio de información

La mejor manera de conseguir la información deseada es mediante al conversación. Por ello hay que crear una relación que anime al entrevistado a relajarse.

Además no importa solo lo que se dice, sino cómo se dice.

Errores a evitar:

  • Los juicios instantáneos en los primeros momentos de la entrevista.

  • El énfasis en lo negativo y la tendencia a buscar información desfavorable.

  • El desconocimiento por parte del entrevistador, de las características del puesto.

  • Las prisas por cubrir vacantes.

  • Error en el orden de candidatos.

Terminación

Es conveniente eliminar la posible tensión que se haya generado durante el desarrollo de la misma. Hay que asegurarse de que todos los temas que se habían previsto han sido abordados.

Valoración

Analizar e interpretar los datos recogidos. Para ello se tiene que realizar tres pasos:

  • Organizar la información obtenida.

  • Determinar objetivamente el valor y significado de los datos.

  • Valorar imparcialmente al aspirante en función de las características del puesto que tiene que ocupar.

Antes de valorar la información que se posee, conviene tener en cuenta los puntos siguientes:

  • Evitar la influencia en la decisión de los prejuicios personales.

  • Ser prudentes en las apreciaciones.

  • No valorar aquellos aspectos que no van a tener relación con el puesto.

  • Apoyarse en pruebas y hechos concretos.

  • Tener en cuenta la posible evolución del candidato.

TEMA 8: LA VALORACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

EL PROCESO DE VALORACIÓN Y SU INTEGRACIÓN EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Concepto - conjunto de procedimientos que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar información recabada de y sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación en él.

La valoración es un concepto dinámico. Las técnicas de valoración juzgan a posteriori la idoneidad del trabajador.

Debe ser un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de la empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios.

Inconveniente - está muy relacionada con el comportamiento y las emociones humanas, llevando consigo una fuerte carga de subjetividad. La valoración afecta a ambas partes, por un lado, la persona que es evaluada expone su ego y por tanto tiene la posibilidad de recibir información negativa. Por otro, el individuo que evalúa teme por la reacción que causará el resultado de la misma en su subordinado otros inconvenientes es el recelo a repartir malas noticias; el elevado tiempo que se requiere para efectuarla correctamente y el no considerarla como una labor propia, sino como un cometido de obligado cumplimiento impuesto por el departamento de personal.

Finalidades de la valoración

  • Como base para el establecimiento de un correcto sistema de retribuciones.

  • Como instrumento para la identificación y desarrollo del potencial de los empleados. Una vez que se han identificado cuales son los potenciales que se poseen, es cuando se está en condiciones de desarrollar los planes de formación necesarios.

  • Un correcto sistema de valoración permite determinar la eficacia de otras herramientas de este campo de dirección. Por medio de la valoración, se puede comprobar si los pronósticos que se efectuaros cuando se aplicaban las anteriores técnicas se cumplieron o no.

  • Como instrumento para la mejora de las relaciones entre la dirección y los subordinados.

EL PROCESO DE VALORACIÓN: OBJETO, SUJETO, ERRORES FRECUENTES Y FASES

EL OBJETO DE LA VALORACIÓN. RESULTADOS Y COMPORTAMIENTOS

Aparece del dilema de si se tiene que enfocar más los resultados que obtiene un individuo, o en sus rasgos y personalidad (su comportamiento).

  • Cuando la valoración tenga fines administrativos o se utilice para la validación de métodos y técnicas de gestión, entonces será más conveniente usar criterios basados en los resultados.

  • En los casos en los que existen formas diferentes de realizar un trabajo, es conveniente usar los resultados como patrón de medida.

  • Será conveniente utilizar medidas basadas en los resultados en aquellos trabajos directamente vinculados con la producción, y tener en consideración los rasgos y el comportamiento de los empleados en el resto de los trabajos.

Rasgos y comportamiento presentan inconvenientes:

  • Su carácter subjetivo fomenta que los directivos sean reacios a utilizarla. Aquellos empleados que reciben calificación menor que la máxima tienden a creer que han sido tratados injustamente.

  • La suposición inicial de la que parte la vinculación entre el rendimiento y la posesión de unos rasgos específicos, es dudosa.

  • Los criterios de los rasgos y comportamiento son confusos.

  • La valoración de los comportamientos y rasgos proporciona poca información susceptible de discutir.

Este otro tipo de valoración: la basada en los objetivos. Inconveniente - una persona puede cumplir o no todos los objetivos sin que sea culpable de ello, debido a factores exógenos.

LOS SUJETOS DE LA VALORACIÓN

Deben cumplir las siguientes condiciones:

  • Que conozcan las funciones y objetivos del puesto que ocupa la persona a evaluar.

  • Que tengan posibilidad de observar con frecuencia el desarrollo de su trabajo.

  • Que los juicios que se emitan sean fiables y válidos, en el sentido de que no estén viciados con prejuicios y resentimientos.

El superior inmediato

Estos tienen un conocimiento más intenso de las tareas realizados por el subordinado. En algunos casos suela participar el superior del superior.

Algunas personas sólo aceptan ser valorados por sus superiores.

Defectos:

  • Los superiores pueden distorsionar la evolución al comparar el puesto y evaluar con el suyo propio, insistiendo en determinados aspectos y relegando otros. Son numerosos los trabajos que tienen dimensiones que los jefes no pueden controlar o que se escapan de su conocimiento.

  • Son pocas los directivos que poseen conocimientos especializados, para llevar a cabo y mantener un plan de evaluación de sus colaboradores.

Los colegas de trabajo

Ventaja - proporciona otro punto de vista del trabajo. Proporciona resultados fiables y válidos.

Para que estas valoraciones sean aceptadas, es necesario que las mismas proporcionen retroalimentación y que se asegure la objetividad.

Puede ser muy útil para modificar las actitudes y generar cambios de conducta positivos en los empleados, si bien, tiene una reducida aplicabilidad en el campo de la retribución.

La autovaloración

Inconveniente - los empleados suelen concederse puntuaciones más altos que las que les otorgan sus superiores y colegas.

Puntos a favor:

  • La eficacia de la autoevaluación varía en función del tipo de empleado que se autoevalúa. Las personas con altas puntuación en inteligencia y fuerte necesidad de logro, son las que generan puntuación es más precisas.

  • Es una habilidad que mejora con la práctica; para ello es necesario que incluya retroalimentación sobre la precisión de la valoración efectuada.

Las posibilidades de esta modalidad son elevadas en determinados situaciones, especialmente si se utiliza con fines de motivación y desarrollo. También puede ser útil en condiciones de aislamiento del empleados y para determinar tipos de personas, para ello es necesario mejorar su flexibilidad mediante la formación y el entrenamiento de los autoevaluados.

Los subordinados o usuarios del servicio

La evaluación que efectúen sólo podrán tener en cuenta aspectos muy determinados. Para que sea eficaz, es necesario que tome en consideración y corrija aquellos factores que puedan producir distorsiones y errores en el evaluador.

Este sistema de valoración, adecuadamente empleado, puede mejorar y enriquecer las otras modalidades que hemos propuesto anteriormente.

ERRORES Y LIMITACIONES DE LA VALORACIÓN DE LOS RRHH

Se pueden dividir, los errores, en sistemáticos y aleatorios.

Los errores sistemáticos si pueden englobar en dos grupos:

  • Errores y limitaciones de tipo psicológico

  • La resistencia de los directivos - se sienten incómodos cuando tienen que desempeñar el papel de juez.

  • Error de similitud - se fundamenta en la tendencia a basar la percepción de los demás en función de la imagen que se tiene de uno mismo.

La respuesta por parte de los subordinados para evitar sus consecuencias es - adaptan su propia forma de actuar a la actitud del directivo. Para evitar este riesgo el directivo debe ser competente en su terreno y tolerar un comportamiento autónomo en sus subordinados.

  • La rigidez o la benevolencia.

  • Los estados de ánimo y las características personales del valorador.

  • Errores y limitaciones de carácter más técnico, operativo.

    • Estándares de desempeño poco claros e insuficiente conocimiento por parte del valorador del rendimiento del evaluado y su trabajo. En lugar de valorar los resultados, se valoran los rasgos o características. Se evalúa a determinadas individuos sin conocimiento plano, la cual facilita la emisión de juicios erróneos sobre ellos.

    • Efecto halo - influjo que ejerce un factor sobre todo si es fuera de lo normal, respecto a la calificación que se le otorga a otras características.

    • La tendencia central, los directivos generalmente sitúan a sus colaboradores en el punto medio para no comprometerse.

    • Complejidad de aplicación - debido a la dificultad de su aplicación, se realizan, se archivan y se olvidan con mucha frecuencia. De este modo, se toman las decisiones posteriores sobre personal sin referencia a estas valoraciones.

LAS FASES DEL PROCESO DE VALORACIÓN

      • Lograr el compromiso de todos los afectados. Se debe de conseguir la conformidad de la alta dirección y los directivos de línea sobre la necesidad real de un plan de este tipo, señalando al mismo tiempo los pronósticos que persiguen.

      • Elegir un sistema concreto:

        • Determinar a que colectivos va a afectar el plan. No será conveniente aplicar un único sistema de valoración.

        • Definir los objetivos. Habrá que pensar en la necesidad de sistemas de tipo mixto.

        • Hay que decidir si se informará a los evaluados de los resultados que se obtengan.

        • Determinar el grado de complejidad técnica que va atener el plan.

        • Establecer mecanismos para coordinar los criterios de los diferentes evaluadores.

      • Proporcionar formación y entrenamiento a los evaluadores. El fin de esto es obtener evaluaciones desapasionados y uniformes de todos los empleados de formación ha de procurar que los directivos asumían sus responsabilidades en el proceso y se sientan partícipes del mismo.

      • Informar a los evaluados y discutir los resultados. El directivo debe conceder la oportunidad a los evaluados para que aportan sus propios puntos de vista sobre los resultados y los motivos que los han provocado.

      • Programas de acción concretos derivados de la valoración. Habrá que establecer las medidas y asignar los recursos necesarios para atender los posibles planes que se acuerden tras analizar los resultados de la valoración. Se tendrá que actuar en el campo de las retribuciones, promociones, formación, etc.

      • Auditoria del plan de evaluación. Su finalidad es demostrar la utilidad del proceso y los efectos que ha tenido en toda la actividad organizacional.

TAXONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE VALORACIÓN

SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS

Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las principales son cantidad y calidad de producción.

La cantidad de producción se valora por el número de unidades productivas por unidad de tiempo, o por el tiempo empleado para producir una unidad de producto.

La calidad de producción se estima en función de estándares y normas fijadas previamente pro la empresa.

Problema - el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados. Por una parte está el problema de la existencia de indicadores deficientes (un vendedor sólo se le evalúa por el volumen de ventas en un determinado tiempo y motivado por ello descuida otros aspectos importantes del puesto).

Por otra parte, es necesario identificar el periodo de tiempo más adecuado para afectar la medición del resultado. Normalmente, este periodo suele abarcar un año, con el inconveniente de que mientras para algunos puestos puede ser demasiado largo, para otros puede ser demasiado corto.

SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS

Métodos de jerarquización

Consiste en la clasificación por parte del supervisor, de los empleados que dependen de él, de tal forma que se establece una jerarquía. Puede establecerse en base a un criterio global o según varios factores establecidos. La idea - realizar una lista en la que aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficacia. Este método proporciona poca información relevante y pormenorizada, es muy subjetiva y la explicación a los empleados del motivo de su clasificación no es siempre clara.

La comparación por pares

Comparar de dos en dos, los empleados de una sección departamento o grupo de trabajo anotando cual de ellos es preferible y ordenando, después, a los trabajadores según el número de elecciones de cada uno haya tenido.

Es muy sencillo, poco eficiente y si el número de empleados es elevado exige muchas comparaciones.

El método de distribución forzosa

Método de clasificación, en función de un factor o conjunto de ellos, con la característica propia de que el evaluador debe ordenar a los evaluados según unos niveles preestablecidos. Parte del supuesto de que los empleados se distribuyen según una distribución normal, cuestión ésta que no siempre se da.

Método de escalas gráficas

Consiste en marcar en un formulario los factores de evaluación del desempeño a través de unos grados de variación de éstos los factores son seleccionados previamente a fin de definir las cualidades que se pretenden evaluar para cada empleado. Los grados de cada factor se definen con una explicación simple y objetiva para evitar distorsiones; concepto mejor sea esta descripción mayor será la precisión del factor.

Ventajas - facilidad de comprensión y relativa simplicidad.

Escalas de elección obligada

Consisten en una relación de frases, presentadas en pares, que describen el desempeño de los empleados, de tal forma que el directivo debe escoger aquella que mejor se ajuste al empleado. Los pares de frases pueden ser positivas o negativas, pero no mezcladas, con esto se pretende evitar los prejuicios y favoritismos.

Método del incidente crítico

Base - llevar un registro de lo que se denominen “incidentes críticos”; considerando como tales los actos que, al margen de lo que es habitual, originan un éxito o un fracaso destacable. El directivo debe ir anotando en sus expedientes los aspectos positivos o negativos que, para cada factor, se consideren incidentes críticos.

Desventaja - recoger regularmente los incidentes; lo que constituye una carga y requiere mucho tiempo.

Para la elección del mas adecuado, (del sistema), se tendrá que evaluar cada sistema en función de los objetivos que la organización persiga con ellos. En la práctica se efectúa una combinación de varios de ellos.

Tabla 8.4 Taxonomía de los sistemas de valoración

Sistemas de Valoración

Ventajas

Limitaciones

RESULTADOS

Cantidad y calidad de producción.

Sencillo, seguro y objetivo.

Difícil de medir a nivel directivo; en el nivel no gerencial no se tiene en cuenta las condiciones de trajo, la calidad de la maquinaria y los materiales usados, etc.

Absentismo y puntualidad.

Sencillo, seguro y objetivo.

No refleja los diferentes tipos de ausencia, ni las diferencias individuales en calidad y cantidad de trabajo.

RASGOS Y COMPORTAMIENTOS

Jerarquización.

Conceptualmente sencillo.

Obliga a establecer desigualdades. No puede indicar las diferencias entre los distintos lugares de clasificación. Alguien ha de ser clasificado en último lugar.

Comparación por pares.

Conceptualmente sencillo

Si el número de empleados es elevado, exige efectuar muchas comparaciones. Se obtiene sólo una valoración relativa.

Distribución forzosa

Ayuda a eliminar la concentración en niveles medios, hace consciente al evaluador de los vicios de las respuestas.

Los resultados de la evaluación dependen de lo adecuado que haya sido la elección original de los puntos de corte.

Escalas gráficas.

Claro, de fácil consulta y multidimensional. Ofrecen una calificación cuantitativa por cada empleado.

Sujeto a los prejuicios del evaluador, al a su indulgencia. Tendencias a valorar a todos hacia el promedio, falsificable.

Escalas de elección obligada.

Más difícil de falsear. Tienen un carácter multidimensional.

Difícil de preparar. Provoca la hostilidad del evaluador, le obliga a elegir entre dos alternativas indeseables. Puede originar la aparición de diferencias donde no las hay o son insignificantes.

Incidente crítico

Mayor acuerdo entre los evaluadores, no fuerza a establecer diferencias. Hace que los evaluadores piensen en los comportamientos específicos que pueden ser evaluados.

Algo difícil de registrar para el evaluador. Su preparación lleva bastante tiempo. Dificulta la calificación de los empleados con respecto a los demás.

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Funcionamiento de un programa de valoración basado en la Dirección por Objetivos:

  • En la fase inicial del proceso, superior y subordinado analizan el contenido del trabajo a realizar pro éste último, determinando al mismo tiempo, la importancia que se asigna a cada aspecto concreto del mismo.

  • El subordinado elabora un programa de metas para el periodo siguiente. Las metas deben de cumplir tres requisitos: estimulantes, realistas y controlables.

  • Entrevista entre superior y subordinado para discutir las metas elaboradas en al etapa anterior. El superior tiene que adoptar una posición semejante a la de un consultor o asesor.

  • Determinar los momentos adecuados para medir los progresos. Es necesario establecer puntos de control para las metas relativa a aquellos proyectos que no tiene un momento de terminación o unos periodos intermedios definidos.

Es necesario concretar los instrumentos y sistemas de medición.

  • Análisis de los resultados obtenidos en relación con las metas establecidas en la fase inicial del proceso. Hay que evitar las comparaciones en términos absolutos, es decir, tiene poco mérito una persona que habiendo marcado unas metas cortas y fácilmente logrables, las alcanza con creces. Es un proceso continuo.

Aplicaciones:

  • Empezar por los niveles más altos de la organización. Ventajas - pone de manifiesto la estrecha relación que existe entre los objetivos organizacionales y los establecidos para los niveles inferiores. Los individuos que tienen que aplicar este sistema primero los conocen como subordinados y luego lo aplican como superiores.

  • Empezar con una sección o departamento de la empresa. Ventaja - adquiere cierta experiencia antes de aplicarla toda organización. Permite efectuar comparaciones entre las unidades sujetas a este sistema y las que aplican otros procedimientos.

Advertencias:

    • No conviene apresurarse.

    • No conviene obligar a nadie.

Ventajas de esta técnica:

  • Puede influir positivamente en la motivación y el rendimiento de los empleados. Refuerza su sentido participación y de comprensión de los objetivos empresariales.

  • Mejora la comunicación entre superior y subordinado.

  • Ayuda a desarrollar controles ejecutivos, ya que se define con claridad aquello que se ha de vigilar.

  • Los objetivos de la empresa se hacen más realistas.

  • Proporciona un método para detectar las necesidades de formación.

Limitaciones:

    • Su aplicación resulta difícil en puestos de producción o en trabajo de carácter rutinario.

    • Requiere que los directivos le dediquen gran parte de su tiempo.

    • Coerción a los subordinados.

    • Aprobación de metas para un subordinado sin tener en cuenta que pueden ser incompatibles con los de otros personas o departamentos.

    • Los supervisores suelen pedir informes de los progresos que se van alcanzando, con lo cual se incrementa el trabajo administrativo.

    • Sólo se tiene en cuenta los resultados cuantificables.

TEMA 10: RETRIBUCIÓN FIJA Y RETRIBUCIÓN VARIABLE

LA EQUIDAD INTERNA DEL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

La retribución total está compuesta por:

  • Salario base o retribución fija.

  • Incentivos o retribución variable que se concede en función del rendimiento desarrollado.

  • La retribución en especie.

  • Incentivos a largo plazo.

  • Otros.

La parte fija es aquella que depende del puesto que se ocupa, independientemente del rendimiento que se tenga del mismo. Uno delos primeros pasos al diseñar un sistema de salarios es la valoración de los diferentes puestos es aquel procedimiento que pretende determinar la posición relativa de un puesto con respecto a las demás de la organización, a fin de determinar el valor de cada uno con relación a los otros.

EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Es la técnica que permite averiguar y describir los actos y deberes que se realizan en un puesto, así como las cualidades mínimas que deberá poseer cualquier persona que aspire a desempeñarlo.

Requisitos - características físicas, rasgos de personalidad exigibles, nivel de estudios, tiempo necesario de aprendizaje, tipo de retribución, horario normal.

Hay que distinguir entre actividad y finalidad.

Actividad - conjunto de tareas que debe realizar el ocupante de un puesto.

Finalidad - resultados que se deben realizar el ocupante de un puesto.

La información que se requiere para hacer un análisis puede ser: envío de cuestionarios a los empleados y están ocupando el puesto, observación directa del analista y entrevistas de este con los empleados.

EL PROCESO DE VALORACIÓN DE PUESTOS (Pasos)

  • Identificar la necesidad y conveniencia de su realización - casos que denotan la necesidad de realizar una valoración de puestos:

  • Divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones.

  • Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales en otras categorías.

  • Conflictos en el reparto de puestos.

  • Absentismo y rotación elevada.

  • Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución.

  • Casos de empresarios que hayan sufrido procesos de reorganización interna o fusiones recientes.

  • Obtener la cooperación de los afectados - es necesario informarles acerca de las ventajas que les va a suponer las razones para reducir estas reticencias son que las decisiones sobre salarios en el futuro serán menos arbitrarias, la creación de mecanismos para analizar las quejas que aparezcan, y que ningún sueldo se verá afectado negativamente por la valoración.

  • Determinación de los participantes y responsables del proceso - cuando la valoración se efectúa por parte de un comité, aparecen varias ventajas: se valora el puesto desde varios puntos de vista; mayor aceptación de los resultados. Desventajas: que coarte en ciertos momentos la libertad de acción de la empresa. Además, puede aumentar los costes y duplicar las fases del proceso.

  • Elección de los factores de compensación - generalmente se utilizan los siguientes: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Actualmente cada organización debe elegir sus propios factores compensables, adaptándose a la naturaleza de los puestos y al método de valoración que se utilice.

Una vez que se han realizado los anteriores pasos, es cuando se puede determinar el valor relativo de cada puesto.

LOS MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Ordenar cada puesto en relación con los demás, generalmente en función de un solo factor (ej. dificultad en el trabajo).

Ahora bien, también pueden ordenarse respecto al puesto como un todo.

El proceso de jerarquización comienza con la identificación de los puestos claves. Se denominan “claves” aquellos puestos que son considerados justamente retribuidos por la mayoría de los miembros de la organización. Finalidad - servir de referencia.

EL MÉTODO DE LA PUNTUACIÓN DE FACTORES

Tabla 10.2 pág. 206 (ver)

  • En primer se definen los factores compensables. Estos pueden descompensarse en otros subfactores.

  • Se determina un número de grados para cada factor (generalmente de 5 a 7).

  • Se determina el número máximo de puntos que se puede asignar al puesto que tenga la mayor valoración (500 en la tabla), este número se reparte entre los diferentes factores. Como se puede observar, el reparto de los puntos entre los factores no tiene por qué ser lineal.

  • La puntuación asignada a cada factor se reparte entre los distintos grados.

Una vez que se han realizado los anteriores pasos, cada puesto es medido factor por factor eligiendo el grado de cada uno que más fielmente refleje las características del puesto. La suma de los puntos en los diferentes grados de todos los factores representa la valoración total del dicho puesto.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS

Tiene ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios consistente, sin embargo, en ocasiones se pasan por alto sus limitaciones.

LA ESTRUCTURA SALARIAL

Hay que jerarquizar puestos en base a su valor relativo. El siguiente paso consiste en determinar el nivel adecuado de retribución para cada puesto y su agrupación en unos determinados niveles, de modo que el sistema se pueda administrar de forma eficaz.

La retribución adecuada para un determinado puesto refleja su valor absoluto y su valor relativo. Para determinar el valor relativo se requiere un punto de referencia en términos monetarios: la estructura de salarios existente.

Ver tabla 10.2 Diagrama de disposición de puestos y salarios.

En un gráfico de este tipo se pueden observar aquellos puestos que están fuera de la tendencia.

Una vez que están representados todos los puestos, se puede definir una línea media que represente al conjunto de puestos. El método más usado es el del mínimos cuadrados.

Se agrupan los puestos que tienen un número de puntos similares en diversos rangos. De esta forma a todos los puestos que están dentro de un mismo rango les corresponde el mismo salario.

Por lo que se refiere al número de rangos que se pueden fijar, depende de cada caso en concreto.

Según la figura 10.3 se conseguirá una situación de equilibrio sin coste económico alguno, ya que los aumentos retributivos de ciertos puestos se compensarían con las disminuciones de otros. Sin embargo, esta posibilidad es bastante remota que en algunos puestos es muy difícil disminuirles las retribuciones para ajustarla a la de la curva salarial.

Ver 10.3 Fijación de rangos

El problema que acabamos de exponer se suaviza un poco con las “Cajas de nivel o márgenes de pago para cada categoría”.

Aunque frecuentemente la parte superior de una caja de nivel coincide con el punto medio de la siguiente, no tiene por qué ser así en todas las ocasiones.

Ver tabla 10.5 Suspensión de las cajas de nivel

LA ENCUESTA SALARIAL

Una correcta política salarial debe también perseguir la competitividad externa. Se conseguir cuando las retribuciones no son marcadamente superiores o inferiores a los de la competencia en término medio. Para conseguir la competitividad externa se necesita información sobre las retribuciones de la competencia.

La información se puede conseguir por medio de unos estudios que elaboran diversas entidades tanto público como privadas.

Antes de comparar la estructura salarial de la empresa con las de la competencia se deben de tomar en consideración una serie de aspectos que influirán en su correcta aplicación:

  • Aunque la nomenclatura de los puestos es similar el contenido de los mismos puede ser diferente.

  • A la hora de contrastar con el exterior, hay que considerar además de la parte que se entrega en efectivo, los salarios diferidos, complementos, prestaciones en especie, etc.

  • Que se compare un número suficientemente elevado de puestos y no categorías aisladas.

  • A la hora de utilizar un estudio de este tipo hay que tener en cuenta que se corresponde con el sector económico y geográfico de la empresa.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA RETRIBUCIÓN VARIABLE

Retribución variable - parte de la retribución total que está directamente relacionada con alguna variable medible, y por tanto, depende de los resultados obtenidos.

Importancia:

  • La retribución variable trasferible al asalariado en “empresario” haciéndolo responsable de una parte de sus ingresos.

  • El concepto de equidad interna está relacionado con el de eficacia.

  • En épocas de crecimiento moderado es necesario controlar los costes.

Ventajas para la empresa

  • Debido al aumento de la producción, los costes fijos y generales se distribuyen entre un mayor número unidades, disminuyéndolos proporcionalmente.

  • Al disminuir la necesidad de control directo a los empleados ésta supervisión puede ser empleada en otros aspectos.

Ventajas para el empleado

  • Permite que éstos participen en el incremento de productividad.

  • Disminución de las tasas de rotación.

DECISIONES A ADOPTAR EN UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

  • Los factores a retribuir - determinados puestos no son fáciles a determinar. Es necesario identificar los factores de éxito de la empresa. Estos factores claves varían de una empresa a otra.

Es necesario que el factor sea medible y coherente con los objetivos de la organización.

A menos que puedan incluirse la gran mayoría de comportamientos y factores laborales importantes, es mejor no aplicar la retribución variable.

  • Proporción entre la parte fija y la variable - la proporción varía según las personas. Cantidad suficientemente grande.

  • Nivel de agregación - el nivel de la empresa dispone de indicadores medibles congruentes. Los niveles de agregación posibles son los siguientes: individuo, grupo de trabajo, departamento o empresa en su conjunto.

Un nivel de agregación alta presenta la ventaja de que las mediciones son de mayor calidad. Inconveniente - diluye la relación entre esfuerzo y rendimiento.

Los niveles bajos de agregación presentan una relación muy fuerte entre esfuerzo y rendimiento pero pueden dificultar la necesaria cooperación para el logro de objetivos comunes.

  • Número de planes de retribución variable - el número idóneo de planes está en función de la cooperación y el grado de interdependencia que exista o sea necesario entre las diferentes unidades. Cuanto mayor sea esta magnitud, menores son las posibilidades de éxito de numerosos planes.

  • Las resistencias de los afectados:

  • La idea compartida pro los empleados de que muchos planes de incentivos son tan complicados que ni sus mismos diseñadores son capaces de explicar su funcionamiento.

  • La convicción de que los estándares de rendimiento son fijados injustamente, utilizando trabajadores muy rápidos y escogiendo los tiempos más cortos para fijar el estándar.

  • El temor a una rebaja en las tarifas salariales y la una aceleración del trabajo posterior, si se logran incrementos de productividad expectantes.

  • Frecuencia de las liquidaciones - periodos demasiado cortos pueden conducir a que los industriales centren sus esfuerzos en el logro de objetivos a corto plazo. Un periodo de liquidación excesivamente largo resta gran parte de la fuerza motivadora que puede tener un plan de este tipo.

Por regla general, para los niveles más altos de la dirección son más adecuados plazos de liquidación largos, mientras que para los niveles inferiores suele ser más conveniente periodos cortos. La razón de ello es que los directivos de mayor nivel están mas acostumbrados a recompensas retrasadas y por otra parte, a que el rendimiento en los niveles altos de organigrama requiere una mayor atención a los objetivos de largo plazo y con frecuencia, sólo son medibles una vez que han trascurrido algunos años.

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