Dirección de Operaciones

Administración de empresas. Localización del negocio. Planificación y control de producción. Factores

  • Enviado por: Lucia
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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Tema 1

Introducción a la Dirección de Operaciones

  • Qué es la dirección de Operaciones

  • Hay un doble enfoque: a) Enfoque corporativo

    b) Enfoque operativo

    ENFOQUE CORPORATIVO:

    La dirección de producción se define como la dirección de los recursos propios directos que se necesitan para producir bienes y servicios propios de una Empresa.

    que ha de quedar incluida dentro de la estrategia global de la Empresa para obtener ventajas competitivas (que es la finalidad de la empresa)

    El objetivo de la estrategia de producción es, indicar de qué forma se deben utilizar los recursos de producción para obtener de la manera más eficiente posible el objetivo final de la Empresa.

    Las decisiones en dirección de producción se pueden dividir en 3 grupos:

  • Planificación o decisión estratégica

  • Planificación táctica

  • planificación y control operativo

  • Planificación o decisión estratégica

  • Son DEFICISIONES muy variadas en su naturaleza y responden a preguntas tales como:

      • Qué producto tenemos que fabricar?

      • Dónde instalarnos

      • Qué tipo de proceso productivo se va a establecer?

    Son decisiones cuyo horizonte temporal es muy amplio

    Son decisiones que marcan la eficacia de la de la Empresa a L/P porque son restricciones para el resto de las decisiones.

  • Planificación tácticas

  • Se refieren a la cuestión de cómo organizar de forma eficiente los materiales y los recursos humanos dentro de los límites impuestos por las decisiones estratégicas previamente adoptadas: es importante fijar los niveles de inventario.

    Estas decisiones se suelen dividir en 3 grupos:

  • Decisiones referentes al inventario

  • Decisiones referentes al personal

  • Decisiones relativas al tiempo. Ej. Cuándo se deben lanzar las órdenes de fabricación

  • Decisiones de planificación y control operativo

  • O del día al día.

    Son muy limitadas en su alcance y se refieren a cuestiones como:

    • Qué producto fabricamos esta semana

    • Qué tareas asigno a cada trabajador.

    ENFOQUE OPERATIVO

    La dirección de producción se define como el conjunto de componentes cuya función tiene que ver con la conversión de una serie de input o materias primas en unos output o productos acabados.

    A esa conversión se la denomina “PROCESO DE TRANSFORMACIÓN”

    La transformación no sólo puede ser física (Ej. Industria de fabricación), sino de otros tipos como:

    . de lugar (Ej. En el transporte.)

    . de almacenamiento

    . informativas (Ej. En telecomunicaciones)

    Ej. Sistema Entrada Componentes Función de trans salida

    Alumnos profesores sabiduría del profe no saben aprenden

    1.2. Conceptos fundamentales de gestión de producción.

    1.- PEDIDO

    Demanda del departamento comercial al de fabricación de determinadas cantidades de uno o más productos.

    En cualquier pedido es fundamental que aparezcan 3 elementos:

  • Referencia de los productos solicitados

  • Cantidad de productos

  • Fecha de entrega.

  • 2. ORDEN DE FABRICACIÓN

    Recibidos los pedidos del departamento comercial, el de planificación de producción configura las órdenes de fabricación.

    Una orden de fabricación debe incluir:

  • Referencia del producto a fabricar

  • Cantidad del producto

  • Fecha debida de terminación, que estará relacionada con la fecha de entrega del pedido.

  • 3. ORDEN DE TRABAJO

    En caso de productos cuya fabricación requiere procesos en distintos centros de trabajo, se puede descomponer la orden de fabricación en distintas órdenes de trabajo para cada centro de trabajo.

    La información que debe contener la orden de trabajo es:

    • Referencia del producto y de la orden de fabricación.

    • Cantidad a fabricar, que se suele denominar lote de fabricación.

    • Fecha de inicio del trabajo

    4.- CENTRO DE TRABAJO

    Cualquier puesto de la Empresa donde se realice una o varias operaciones sobre el producto.

    Un centro de trabajo puede consistir en una o varias máquinas asistidas por algún operario o ninguno, o también únicamente en trabajadores manuales.

    5.- RUTA DE FARICACIÓN

    Es la secuencia de operaciones que se deben realizar sobre la M.P. para terminar un producto.

    Información básica de una ruta de fabricación:

  • Operación a realizar

  • Orden de secuencia

  • Centro de trabajo donde se va a realizar dicha fabricación

  • Tiempo de proceso ( preparación y operación)

  • 6.- TIEMPO DE PROCESO

    Es el tiempo total que se necesita para terminar un producto y enviarlo al cliente,

    Tiempo que transcurre desde que se lanza la orden de fabricación hasta que es recibido por el cliente.

    División del tiempo de proceso en cada centro de trabajo:

  • tiempo de preparación del centro de trabajo. El que se invierte en limpieza, y carga y descarga de materiales durante el tiempo de trabajo.

  • Tiempo productivo: es el tiempo de trabajo sobre el producto propiamente dicho.

  • Tiempo de espera: por colas en el propio centro de trabajo.

  • Tiempos improductivos: por parada de máquina, averías, corte de energía, defectos en el material...

  • tiempo de transporte: desde un centro de trabajo a otro.

  • 1.3. Importancia de la Dirección de Operaciones

    La dirección de operaciones en los últimos años ha ganado en reconocimiento de importancia sobre todo debido a:

    1.- Aplicación de la dirección de operaciones a Empresas de servicios:

    Bienes sus diferencias Servicios

    . tangibles . intangibles

    . Inventariables (almacenables) . no inventariables.

    . no existe relación entre el . existe relación entre el cliente y el proceso

    cliente y proceso

    Debido a estas 3 diferencias se consideraba que los principios utilizados en fabricación no podían ser los mismos que los que se utilizara en una empresa de servicios.

    Esto fue así hasta que apareció Theodore Levitt.

    Hoy en día la tendencia es a considerar que cualquier producto tiene los dos componentes: FABRICACIÓN Y SERVICIOS y no se pueden separar en la mayoría de los casos.

    2.- Una definición expandida de calidad.

    La calidad es el concepto fundamental en dirección de operaciones y hasta hace pocos años se utilizaba en el departamento de fabricación.

    El concepto de CALIDAD es utilizado por todos los departamentos de la Empresa

    3.- Expansión de los conceptos de la dirección de operaciones a otras funciones de la Empresa.

    El concepto más importante era el de análisis de procesos.

    4.- Un nuevo paradigma para la dirección de operaciones

    Después de la 2ª Guerra Mundial, EE.UU. fue el denominador de la producción debido a:

    • gran capacidad productiva de EE.UU. tras el esfuerzo bélico realizado en la 2 GM

    • Sus competidores tenían todas las infraestructuras destruidas (Alemania, Japón)

    • La gran demanda interior que había permanecido latente durante la 2 GM.

    Durante estos años la preocupación era producir, cuanto más, mejor, ya que la D > O, mucho mayor.

    A finales de los 70, las circunstancias cambiaron y en dirección de producción tuvo mucha importancia la aportación del artículo de SKINNER, que fue el 1º en señalar que la fabricación podía añadir valor al producto.

    5.- Vinculación de la dirección de operaciones con clientes y proveedores.

    Hasta la década de los 70, fabricación era considerado como un departamento interior, que no se relacionaba nunca con el entorno.

    Esto provocaba sobre todo 2 problemas:

  • No se aprovechan las sinergias que pueden surgir de las relaciones entre clientes y proveedores.

  • Retrasos en la recepción de información generación de inflexibilidad.

  • ¡¡¡

    Hoy en día se reconoce como una ventaja competitiva el hecho de que el departamento de producción esté en íntimo contacto con clientes y proveedores.

    !!!

    1.4. Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones.

    1ª ETAPA: ANTES DE 1900

    • La actividad principal era la agricultura.

    • La fabricación tal y como hoy la conocemos no existía.

    • Los productos eran elaborados por artesanos, que pasaban años aprendiendo sus oficios.

    Un año muy importante fue el 1765 donde WATT inventó la máquina de Vapor, dando lugar a la revolución Industrial, y con esto, la invención de las fábricas.

    2ª ETAPA: ESCUELA CLÁSICA O DIRECCIÓN CIENTÍFICA

    Surge en los 1º años del S XX, su precursor es TAYLOR y va a dotar por 1ª vez seriamente un contenido científico a lo que es la producción.

    Esta teoría se basa en que:

    El trabajo que puede realizar cualquier trabajador se puede deducir a través de unas leyes científicas.

    El papel de la dirección de producción es descubrir esas leyes y utilizarlas en un buen sistema de producción.

    Principios fundamentales de la dirección científica o escuela clásica.

    • Concepción mecanicista del trabajador, y estricto control disciplinario.

    • Alta subdivisión del trabajo en tareas fundamentales.

    • Concepción hedonista del hombre, motivación basada en el dinero, lo que da lugar a los sistemas de incentivos.

    Estas ideas dan lugar a un sistema de valores cuyo objetivo mayor es la maximización del beneficio Empresarial.

    Factores que facilitan el éxito de la escuela Clásica o dirección científica

    • La inexistencia de un cuerpo de legislación social, constituyendo los reglamentos internos en único sistema jurídico.

    • La escasa fuerza de la organización sindical que luchaban aun por el derecho a su existencia.

    • La estructura del mercado de trabajo, con predominio absoluto de la oferta frente a la demanda.

    Esta escuela ha sido muy criticada sobre todo debido a su visión simplista de la realidad, pero ha dado a grandes autores como es el caso de GANTT.

    En 1913: se creó la 1ª cadena de montaje móvil en FORD ( que dio lugar al modelo T)

    2ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN

    ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

    Surge en 1920, como reacción a la escuela clásica. Su máximo representante es Elton Mayo: Supuso una gran revolución con respecto a la dirección científica.

    Circunstancias que favorecen la aparición de esta escuela

    1.- Apareción en en los países desarrollados de una legislación social. Se aprueban normas que fijan restricciones y obligaciones al Empresario, ya no puede hacer lo que quiera.

    2.- Aumenta el poder de los sindicatos.

    Se van uniendo por oficios hasta unirse de forma nacional, que es cuando tienen gran fuerza.

    México fue un país donde los sindicatos tuvieron mucha fuerza por el mercado del petróleo.

    3.- Surgen ciencias relacionadas con la conducta humana .- psicología, sociología-.

    4.- Es la época de las grandes crisis sociales y la mayoría de los Empresarios piensan que esta es debido a los principios de Taylor.

    5.- El crecimiento de las Empresas tanto en su tamaño como en su personal cualificado.

    Puntos importante de esta teoría

    • Rechazo de la concepción mecanicista del Trabajador. Al hombre no se le puede quitar la iniciativa, hay que dejarles pensar, no son máquinas.

    • Rechazo de la concepción de que la única motivación del hombre es el dinero.

    • El grupo y el liderazgo son factores muy importante

    • Defensa de que existen organizaciones informales de las que se derivan asignaciones de autoridades que no están programadas.

    • Existencia de conflictos en la organización: Entre Empleados del mismo departamento

    Entre distintos departamentos

    Entre directivos y trabajadores.

    3ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN

    ESCUELA CUANTITATIVA

    Surge en la década de los 40 por la formación de equipos multidisciplinarios de científicos en los países aliados ( Inglaterra. Francia, EE.UU. ) Estos equipos crearon la investigación operativa y se vieron favorecidas por la aparición en masa de los ordenadores.

    Base de esta teoría

    Reducir cualquier problema a un modelo matemático, por eso se les ha criticado: POR SU FALTA DE REALISMO. Simplificaban muchísimo los problemas, no era muy real. Maximización de una sola función. Esta escuela ha creado muchísimas herramientas analíticas que se han aplicado en muchísimas disciplinas.

    4ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN

    ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES

    Surgen para tratar de explicar el funcionamiento de las grandes organizaciones.

    Realiza fundamentalmente dos aportaciones que son:

    1º Estudio del proceso interno de toma de decisiones. Afirman que cualquier decisión que se toma en una Empresa, se toma con racionalidad limitada, porque es imposible tener en cuenta todas las variables que intervienen en una decisión o problema. No se trata de maximizar sino de satisfacer.

    Es decir: tomar una decisión satisfactoria.

    2º Teoría del equilibrio

    BASES: La organización por sistemas de conductas interrelacionados de los participantes (trabajadores, clientes, proveedores, sindicalistas...todos los miembros de una empresa)

    Los participantes, reciben compensaciones por sus aportaciones.

    Mientras que las compensaciones sean mayores a las aportaciones, los participantes permanecerán en la Empresa.

    La organización extrae los alicientes a partir de las aportaciones de sus miembros (participantes) y funcionará mientras estos últimos sean suficientes.

    Es decir, la empresa se mantiene, mientras que lo que aporta, sea menor a lo que recibe de sus participantes, y viceversa.

    Temas que estudiaron en esta teoría:

    1.- La decisión de participación por parte de los miembros; ¿Porqué deciden participar?

    2.- Existen distintos objetivos y una Empresa puede hacer posible esa existencia. Se puede tener distintos intereses dentro de los miembros de la Empresa.

    ¿Cómo se puede hacer compatible? Muchas veces los objetivos del trabajador es contrario a los del Empresario.

    3.- El proceso de poder en la Empresa.

    Llegan a la conclusión de que el verdadero poder le tienen los accionistas, sin ellos no habría empresa, crean el comité de decisiones...

    5ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN

    ESCUELA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS.

    El máximo representante es SIMON (Economista)

    Son los 1ºs que tienen en cuenta el ENTORNO.

    Puede influir en la organización.

    Principios Básicos:

    • Los distintos elementos están interconectados entre si por relaciones causales.

    • Existen retrasos e inercias en los flujos de materia e información.

    • Los objetivos Empresarios son múltiples y están en conflicto continuamente

    • El entorno es más o menos cambiante pero siempre algo cambiante.

    • El comportamiento de la Empresa es provocada por la estructura interna y por la interacción con el entorno.

    1.5 Objetivos de la Gestión de Producción

    Son 4

  • Reducción del Coste

  • Cumplimiento en las entregas

  • Calidad

  • Flexibilidad.

  • En los últimos años ha aparecido un 5º objetivo:

  • El servicio a los clientes.

  • Lo que se pretende con estos objetivos es conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, en algún factor muy valorado por los clientes

    Ej. Una empresa puede tener su objetivo prioritario: el entregar su comida muy rápido (Mc Donals), lo que pretende es que a los demás competidores les sea muy difícil igualarles. El cliente sabe lo que va a recibir.

  • Reducción del Coste

  • El coste es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la Empresa en el ejercicio de su actividad.

    La importancia estratégica de reducir el coste, se debe a 2 factores:

  • El coste suele ser el principal determinante del precio de los productos, y este puede ser el principal factor a tener en cuenta por los consumidores para su selección.

  • Al reducir el coste, incrementamos el beneficio empresarial. .
    En las Empresas de fabricación, el departamento que más puede decir de la reducción del coste es el departamento de fabricación; aunque solo sea la amortización, este departamento suele ser el que más influye.

  • Hay dos modos de reducir el coste sin perjudicar a la calidad de mis productos:

  • Mediante un mejor aprovechamiento de los recursos ya existentes.(ej: una empresa con sus empleados formados, tendrá un mayor aprovechamiento de los trabajadores ó un nuevo sistema de contabilidad por mejorar la gestión de la Empresa ó intentar evitar el absentismo laboral o un mejor control en las M.P. de nuestros proveedores)

  • Mediante la realización de inversiones que mejoren la tecnología (se mejora la eficiencia de la Empresa)

  • Es fundamental estudiar los costes antes de la actividad y después, con el objetivo de calcular las desviaciones y mejorarlas.

  • Cumplimiento en las entregas

  • Se suele dividir en 2:

  • -entregas rápidas

  • -entregas en fecha

  • I Entregas rápidas:

    disminuye el máximo posible el tiempo de suministro (tiempo que transcurre desde que el cliente hace su pedido hasta que es suministrado en condiciones de ser usado)

    II Entrega en fecha:

    Realizar las entregas en la fecha prometida. La forma de medirlo es:

    Total entregas en la fecha/ entregadas.

  • Otros factores a tener en cuenta son: que:

  • De nada sirve todo esto si la que entregamos no es la que demandó el cliente.

    El cliente ha de tener acceso a cómo va su pedido, sobre todo en tiempo real.

    Tenemos que entregar el producto con la calidad prometida.

    Debe existir facilidad de pedido, y que exista flexibilidad en los pedidos, e.d., que pueda elegir entre una gama de Productos Terminados.

  • Mejora de la Calidad.

  • La calidad desde el punto de vista del Consumidor se puede definir como la adecuación al uso de un determinado producto o servicio.

    Los americanos lo definen como: Conjunto de características de un producto que satisfaga al Consumidor.

    Las empresas miden la calidad de sus productos comparando sus características reales con las requeridas por los consumidores.

    Dependiendo del momento en que realiza esa comparación, surgen 3 tipos de calidad:

  • CALIDAD DE CONCEPCIÓN: surge en la 1ª fase del producto, e.d. en la fase del diseño. Diferencia entre las características solicitadas por el cliente entre las plasmadas en el proyecto.

  • CALIDAD DE CONCORDANCIA: la comparación de la calidad deseado por el cliente y la que tiene el producto o servicio una vez terminado este.

  • CALIDAD DE SERVICIO: cuando el consumidor lo está usando y lo compara con lo esperado o conseguido.

  • Otro objetivo que se persigue es disminuir los llamados costes de la NO CALIDAD. Ej. Disminuir los costes generados por los productos defectuosos.

    Para medir estos costes= prod. defectuosos detectados en la E. Antes de entrar en el mdo.

    Productos defectuosos detectados en manos del cliente

    Productos defectuosos detectados dentro de la Empresa (antes de lanzarlos al mercado)

    Situaciones

    Costes Tangibles

    Costes intangibles

    Rechazados

    Coste materia Prima

    Disgusto de los clientes por los retrasos. Perdidas en la producción Obstáculos a la programación efectuada para la producción

    Coste de Mano de Obra

    Costes Generales( menos

    los ingresos generados por

    la venta de sus residuos)

    Utilizado como producto B

    diferencia entre el Producto A (defectuoso) y B (final)

    Volver a

    utilizarlos

    Coste de las elaboraciones suplementarias que hay que realizar

    Productos defectuosos no identificados en la Empresa y vendidos

    Situaciones

    Costes Tangibles

    Costes intangibles

    Cliente se da cuenta

    Coste del servicio de

    Mala fama para la calidad del producto y el buen nombre de la Empresa

    Asistencia por reparaciones,

    sustituciones, desplazamientos

     

    Cliente no se da cuenta

    NINGUNO

  • Flexibilidad

  • Aunque nació en la década de los 70 gracias a SKINNER, ha sido el objetivo menos entendido con diferencia

    DEFINICIÓN: Capacidad que tiene la Empresa de adaptarse de forma eficiente ante cualquier cambio.

    Puede ocurrir por:

    • Cambios en la demanda a lo largo del ejercicio

    • Cambios en el suministro de la M.P.

    • Cambios en los producto por cambios en el mercado.

    • Cambios en la tecnología

    Por ello la Empresa ha de ser flexible para adaptarse a estos cambios.

    Hasta hace unas pocas décadas, las empresas buscaban la flexibilidad aumentando sobre todo los stock de productos terminados..

    Técnicas modernas han demostrado que lo que se consigue es lo contrario.

    Ej. tener un inventario muy elevado de productos terminados, retrasa la aparición o lanzamiento de un Producto nuevo cuando así lo pida la nueva demanda.

    Hoy en día se considera que existen 3 formas de aumentar la flexibilidad:

  • Mediante la automatización, gracias al gran desarrollo de los sistemas de información y las nuevas tecnologías de fabricación

  • Mediante la plantilla, se busca la flexibilidad en la plantilla. Hoy en día se buscan trabajadores multidisciplinarios. Ej. grupo de trabajo autónomo: grupo de trabajadores a los que se les encarga un trabajo desde el principio hasta el final. Todos saben de todo.

  • Reduciendo las holguras en la capacidad y reduciendo el tiempo de lanzamiento de nuevos productos.

  • Servicio a los clientes

  • Surge debido a la unión que se ha producido en los últimos años entre fabricación y servicios.

    Son muchas las actividades de servicios que puede desarrollar una Empresa.

    1.6 Conceptos fundamentales en la estrategia de operación

    TRADE-OFFS ò enfoque de Empresa: surge en los 60.

    Se basa en: pensar que ninguna empresa puede sobresalir de forma simultánea en los 5 objetivos anteriores.

    Por lo tanto, la alta dirección debe señalar cuál es el objetivo más importante para el negocio y concentrar todos los recursos en ese objetivo.

    Ej si una empresa se centra en ofrecer un Producto rápido ( Mc Donals) en principio no puede ser muy flexible, no puede ofrecer una gran gama de productos.

    Ej. Empresa centrada en reducir coste, en principio tendrá un proceso de producción continuo, por lo tanto no podrá ser muy flexible porque siempre producirá el mismo producto y la misma cantidad.

    Como consecuencia de este concepto surgieron otros como PLANTA DENTRO DE PLANTA: PWP Las prioridades competitivas de sus productos .

    TRADE OFFS también se ha dado en empresas de servicios: Hoteles...

    Debido a la crisis energética de los 70, los trade offs cambiaron de forma radical y hoy las empresas buscan todos los objetivos pero de forma jerárquica, es decir, atiende los 5 objetivos pero dando más importancia a uno de ellos.

    COSTE

    CALIDAD

    TIEMPO DE ENTREGA

    FLEXIBILIDAD

    SERVICIO

    Periodo:

    1950-60 1970 1980 1990

    Se busca:

    Minimizar maximizar el valor

    el coste

    Tecnología fabricación tecnología

    Información

    Evolución en el tiempo

    El enfoque de la Empresa sigue existiendo en nuestros días, pero es una curva de realización más alta (hoy en día es posible reducir la velocidad de entrega sin incrementar el coste, y se puede reducir el coste sin modificar la velocidad de entrega, pudiendo incluso tener unos costes menores si se entrega más rápido.

    3.- ORDEN QUALIFIERS Terry Hill

    ORDEN WINNERS

    ORDEN QUALIFIERS:

    Es el conjunto de características que debe reunir una Empresa para ser considerada proveedor potencial en un determinado negocio.

    Ej. En sector automoción: requisito mínimo: ISO 9001 (calidad)

    ORDEN WINNERS

    Son las características que ofrecen muy pocas empresa en un sector y que son muy valoradas por los consumidores.

    Con el paso del tiempo estas ordenes se convierten en orden qualifiers, porque la competencia les va a imitar y se convierten en un requisito mínimo del negocio

    TEMA 2

    LA LOCALIZACIÓN

    2.1.-CONCEPTOS PREVIOS

    La localización es una decisión estratégica de una gran importancia. Es una decisión, en la mayoría de los casos, infrecuente, normalmente se toma una sola vez en su vida (en el momento de su constitución)

    La frecuencia con la que se toma estas decisiones depende de dos factores:

  • volumen de inmovilizado material que tenga la empresa

  • (mayor inmovilizado material más complicada la decisión.

  • depende del tipo de empresa del que se trate (una empresa de servicio tiene que tomar más esta decisión)

  • Lo que es claro, es cuanto mayor sea la competencia de un sector, mayor número de estas decisiones habrá, dando también una ubicación de empresas en el extranjero.

    Este tipo de decisiones se pueden resumir en 3
    1) expandir una instalación ya existente ( se dará si la localización actual es la mejor posible y existe espacio suficiente)

    2) Abrir una nueva instalación en una nueva localidad: se aplicará cuando al ampliar la instalación actual se incurran problemas de sobredimensionamiento o de pérdidas de enfoque lo que supondría unos costes muy elevados.

    3) Cerrar una instalación: muy complejo debido a los elevados costes económicos y sociales.

    Las características de este tipo de decisiones son:

  • Es una decisión rígida porque supone la inmovilización de una gran cantidad de recursos fijos.

  • Decisión que afecta a la eficiencia de la empresa a largo plazo.

  • Decisión que afecta a todos los departamentos de la empresa.

  • 2.2.- FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACIÓN

    Son muchos los factores que pueden afectar a una decisión de localización.

    Los principales son:

    a) La localización de las fuentes de abastecimiento.

    Muchas empresas se tienen que situar allí donde estén sus materias primas o sus proveedores.
    Esto va a ocurrir sobre todo en 3 ocasiones:

    1.- Cuando empresas tengan que asegurarse el abastecimiento. Ej. Minas, explotaciones agrícolas, forestales...

    2.- Factores económicos: se produce siempre que sea muy costoso transportar las materias primas y cuando hay pérdidas de volumen en los procesos de producción. Ej. Empresas de fabricación de papel: materia prima: árbol. Costoso de transportar. Es más fácil de transportar el Producto final que la materia Prima.

    Cuando la materia prima es muy perecedera: Empresa cerca de puntos de ventas.

    b) LOS MERCADOS O LOS CLIENTES

    Hay empresas que se tienen que situar o cerca de los clientes o de los mercados a los que quiere atender. RAZONES:

    • Dependiendo en que zona se sitúe, llegará a un tipo de clientes.
      Ej. Un supermercado en una determinada zona de la ciudad. .
      Ej. Una entidad bancaria, según donde se instale, tendrá una clientela u otra.

    • Cuando el Producto final es muy frágil o perecedero: nos tendremos que situar cerca de cliente.

    • Estudiar la localización de la competencia. En algunos casos la existencia de un competidor puede ser deseable para asentarnos en una zona o inviable su asentamiento.

    • Muy importante será estar cerca del cliente cuando la rapidez de entrega y el trato con el cliente sea la mayor prioridad. Ej. Asesorías, estudios de arquitectura...

    c) La mano de obra

    Aunque en los últimos años ha sido menos importante, habrá que tener muy en cuenta, antes de situarse en una zona.

    Factores a tener en cuenta

  • Disponibilidad en la zona de suficiente efectivos de M d O, para cubrir las necesidades de la Empresa.

  • Valorar que estén suficientemente formados. Capacidad y habilidad de los empleados.

  • El coste de la Mano de obra. FACTOR ESTRELLA. A la vez que se valora el coste, hay que valorar la productividad de la mano de obra de la zona. . (ej. Trabajadores de Marruecos)

  • Grado de asociacionismo o sindicación

  • Nivel de absentismo, rotación de los trabajadores y su actitud en el Trabajo.

  • d) Suministros básicos

    Toda empresa necesita agua, gas, luz... habrá que valorar el coste y la disponibilidad de estos en la zona que se estudia. Además la fiabilidad del suministro, porque un corte del mismo en un instante, puede hacer incurrir a la empresa en millones de pérdidas.

    e) Calidad de vida de la zona

    Factor muy apreciado y valorado por las empresas, pues de ello dependerá su capacidad para mantener al personal en sus puestos, sobre todo a los directivos y Mano de obra muy cualificada. Puede resultar un factor crítico en empresas de alta tecnología o de investigación.

    La calidad de vida de una determinada localidad se mide de distintas formas, entre otras: Nº universidades, teatros, hospitales, S.P., públicos, clima, seguridad ciudadana...

    F) Marco Jurídico de la zona.

    Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales, inciden sobre las empresas, pudiendo variar en la localización. Un marco jurídico favorable puede ayudar mucho a las actividades Empresariales.

    Ej. Si una comunidad no cobra IBI, IAE...

    Habrá que estudiar:

    1.- Tema laboral: puede incidir sobre el coste, la sindicalización.

    2.- El coste de la vivienda es un factor negativo para la movilidad de los trabajadores.

    3.- El medio ambiente: sobre todo si mi empresa es contaminante. Con leyes estrictas, el coste jurídico será muy alto.

    4.- El nivel de burocratización (ventanilla única de la cámara de comercio, agiliza mucho el papeleo para la creación de un negocio)

    Los impuestos y los servicios públicos:

    La presión fiscal puede variar mucho entre las diferentes naciones, pero también entre las diferentes localidades.

    Presión Muy alta: disminuye el atractivo de esa zona para la empresa y los trabajadores

    Los incentivos tributarios son un arma muy importante para atraer a empresas a una zona. Pero tener en cuenta que, tasas muy bajas, muchas veces es por un servicio público escaso o malo.

    Las retribuciones de contenidos

    Son normas que imponen algunos países que obligan a las empresas que algún componente del producto debe provenir de dicho país.

    Estabilidad política y económica

    Se mide por el tipo de cambio y la intensidad de los cambios políticos y económicos que pueden surgir

    2.3 Los métodos de evaluación de las alternativas de localización.

    No existe método universalmente válido para todos los casos.

    CAUSAS: a) Gran cantidad de Factores que intervienen

    b) las localizaciones posibles son casi infinitas

    Por eso casi nunca se puede hablar de localización óptima, sino que se debe hablar de localización satisfactoria. Debido a esto, se debe utilizar más de un método. Los métodos fueron desarrollados por MAX WEBER y gracias a él han surgido muchos métodos no solo de localización sino también en otras ramas de economía.

    Hay dos formas de clasificar a los métodos de localización:

    1º Distinguir entre macroanálisis ( evaluación de las regiones alternativas) y microanálisis.(evaluación de los lugares específicos en la comunidad seleccionada)

    TÉCNICAS USADAS EN EL MACROANÁLISIS

    1.- Método del centro de gravedad.- Se basa en la minimización de los costos totales de transporte entre el lugar de producción y el lugar de consumo.

    2.- Método de los factores ponderados: Fases:

  • se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

  • Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

  • Se puntúa cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala previamente determinada.

  • Por último se obtiene una puntuación global.

  • Ventajas:

  • Combina diversos factores en un formato fácil de entender

  • Permite incorporar al análisis, toda clase de consideraciones tanto de carácter cualitativo como cuantitativo.

  • Desventajas:

  • No tiene en cuenta la diferencia de costos que puede ocurrir dentro de cada factor.

  • Los valores de los factores incluidos en el análisis pueden ser muy subjetivos.

  • 2º Lo que distinguen entre métodos exactos, heurísticos y la simulación.

    MÉTODOS EXACTOS.

    Son capaces de ofrecer una solución teóricamente óptima, aunque en la realidad sea casi imposible.

    Desventajas:

    1. La modelización del problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita la validez de los resultados obtenidos.

    2. La representación del problema puede hacer tan complejo el modelo que no resulte técnicamente resoluble.

    MÉTODOS HEURISTICOS

    Establecen una serie de reglas o procedimientos que facilitan la búsqueda de una solución satisfactoria, reduciendo significativamente el esfuerzo computacional, el tiempo y el costo de la resolución.

    Ventajas

  • Mayor operatividad y eficacia.

  • .. Desventajas:

  • No aseguran que la solución encontrada sea la mejor de todas.

  • MÉTODOS DE SIMULACIÓN

    Parte de la modelización del problema para, posteriormente simular el comportamiento del mismo.

    Ventajas:

    Permite una representación del problema más aproximado a la realidad incluyendo multitud de aspectos, variables y parámetros. mediante el esfuerzo computacional, el tiempo y el costo de la resolución.

    Desventaja:

    No aseguran que la solución encontrada sea la mejor de todas.

    ANÁLISIS A TRAVÉS DEL PUNTO MUERTO

    Punto Muerto

    Relaciona siempre Costes, Ingresos y beneficios con Volumen de producción.

    Es muy usado en la práctica y muy sencillo.

    Hay que diferenciar los costes en

      • Costes Variables

      • Costes Fijos.

    Se deben de cumplir siempre 3 hipótesis para que se pueda realizar el punto muerto:

    1.- El Precio de venta

    2.- El coste variable sean constantes a lo largo de todo el ejercicio

    3.- Los coste fijos no puede haber descuentos ni rappels, ni que varie el coste de
    producción.

    Punto Muerto: Volumen de producción en el que el beneficio es igual a 0.

    Ingresos Totales = Costes Totales

    IT = CT

    Pv * X = CF + CV * X

    It

    Y

    CT

    P.M

    CV

    CF

    X

    Método Húngaro

    Se usa para problemas de asignación.

    Se tiene que seguir unos pasos: 3 en el caso más sencillo.,7 en el más complicado

    Se usa siempre que tengamos varias instalaciones y deseamos asignar a c/ una a una localidad diferente.

    2 magnitudes que deseamos interrelacionar teniendo en cuenta que para c/ elemento de la magnitud x elegiremos un solo elemento de la magnitud y.

    Se formará una matriz llamada “ Matriz de costes de asignación” mediante el cálculo del coste de una determinada instalación en una determinada localidad.

    También se puede utilizar para tratar de conseguir la asignación óptima entre unos operarios y unos puestos de trabajo.

    Ej.

     

    M1

    M2

    M3

    M4

    ....

    Mn

    O1

    C11

    C12

    C13

    C14

    ....

    C1n

    O2

    C21

    C22

    C23

    C24

    ....

    C2n

    O3

    C31

    C32

    C33

    C34

    ....

    C3n

    O4

    C41

    C42

    C43

    C44

    ....

    C4n

    ....

    ....

    ....

    ....

    ....

    ....

    ....

    Om

    Cm1

    Cm2

    Cm3

    Cm4

    ....

    Cmn

    El trabajador 1 no va a costar lo mismo trabajando en el puesto 1 que en el 2 o 3…

    Se podría establecer el coste de un operario en una máquina o puesto de trabajo.

    Supuerto: tiene que haber un solo operario para cada máquina, y en cada máquina tiene que haber un solo operario..

    Deberíamos de calcular el coste de cada Trabajador en cada Puesto de Trabajo. Conseguiríamos una matriz de costes de asignación.

    C11: Coste unitario que supone que el trabajador 1 trabaje en el puesto 1

    Pasos:

    1ª FASE.-

    Restar a cada elemento de cada columna de la matriz, el de menor valor de cada una de las columnas.

    2ª FASE

    Restar a cada elemento de cada fila, el de menor valor de cada una de las filas

    3ª FASE

  • De la matriz resultante: Se toma la fila de menor nº de ceros y se encuadra uno de ellos, el que prefiramos de dicha fila. (si hay más de una fila con igual nº de ceros, se puede escoger la fila que se quiera).

  • Tacharemos toda la fila y la columna correspondiente a dicho cero.

  • Resultará una matriz con una columna y fila menos: se elige la siguiente fila con menor nº. de ceros y se procede de igual forma tachando fila y columna hasta que se agote la matriz.

  • Una vez agotada la matriz, habremos llegado a la solución, que será donde se encuentren los ceros encuadrados.

    Y el CT será la suma de los valores de dichas soluciones, en la matriz principal.

    Pero puede ser que no se llegue a una solución óptima por no haber podido encuadrar todos los ceros y así llegar a la combinación del menor coste posible, con cada trabajador en un solo puesto de trabajo.

    SE TENDRÁ QUE REALIZAR 3 FASES MAS

    4ª FASE

    1.- Marcar con una X, todas las filas que no tengan un cero encuadrado.

    2.- En estas filas marcadas, buscar los ceros tachados y marcar con una X la columna a la que correspondan dichos ceros tachados.

    3.- En estas columnas marcadas, buscamos entre sus componentes los ceros encuadrados que haya, y se marca la fila en la que se encuentren dichos ceros encuadrados, con una X

    4.- Y así sucesivamente, miramos las filas marcadas y se repiten los pasos 2 y 3 hasta que no quede posibilidad de marcar con una X más columnas o filas

    5ª FASE

    Una vez marcadas las filas y columnas, creamos una matriz limpia sin ceros encuadrados ni nada tachado, la misma pero limpia.

    Sobre dicha matriz:

  • rayamos (tachamos) toda fila no marcada con la X

  • rayamos (tachamos) toda columna marcada con la X

  • 6ª FASE

    De entre los elementos que no hayan sido tachados, se escoge el de menor valor.

  • se le resta dicho valor a todo elemento no rayado

  • Se le suma a todo elemento doblemente rayado.

  • los demás elementos se mantienen como están, con el mismo valor.

  • Con la matriz resultante, se vuelve a la FASE 3ª para hallar la solución.

    Si aun así, no se llega a una solución se volvería a repetir los pasos 4º, 5º y 6º hasta que nos diera una matriz con un resultado adecuado a lo esperado.

    Si en la matriz nos aparece en algún dato (infinito), querrá decir que el trabajador que sea nunca podrá ir al Puesto que sea.


    HUNGARO

    1.- Se busca la combinación óptima, partiendo

    de la siguiente matriz de costes de asignación