TEMA 1 - INTRODUCCIÓN.

La dirección de operaciones.

Concepto: En una empresa se distinguen varias áreas funcionales; dentro del departamento de producción se encuentra la dirección de operaciones o dirección de la producción. Es el conjunto de actividades que cera bienes o servicios, mediante la transformación de los recursos en productos.

Actividades propias de la dirección de operaciones: En todas las empresas hay tres funciones básicas: marketing, operaciones y finanzas ( tranp 2).

• Estrategia de empresa y dirección de operaciones:

Cada departamento tiene sus propias estrategias y todas tienen el objetivo de la empresa, es decir, hay estrategias de finanzas, de operaciones y de marketing.

El proceso de dirección de operaciones: Decisiones básicas.

Todo director realiza unas funciones básicas en cuanto a la toma de decisiones, cualquiera que sea el comportamiento o el área funcional en que trabaje.

Lo que hacen los directores de operaciones es: Planificar, organizar, gestionar el personal, dirigir y controlar.

Las decisiones del director de operaciones se basan en:

• Gestión de la calidad: Quién es el responsable de la calidad; cómo se define la calidad.

• Diseño Del producto o servicio: Qué producto o servicio se debe ofrecer; cómo se debe diseñar esos productos o servicios.

• Diseños de procesos y planificación de la capacidad: Qué proceso necesitarán los productos y en qué orden; qué equipo y tecnología son necesarios para esos procesos.

• Localización: Dónde se situarán las instalaciones; en qué criterio dben basarse para elegir la localización.

• Diseño de la organización: Cómo se organizarán las instalaciones; qué tamaño deberá tener para cumplir el plan.

• Recursos humanos y diseño del trabajo: Cómo proporcionar un entorno e trabajo razonablemente bueno.

• Gestión del abastecimiento: Si se debería fabricar determinados componentes o comprarlos; quienes serán los proveedores y cuántos deberán tener.

• Inventario, planificación de necesidades de material y JIT: Cuántos inventarios de artículos deberán llevar; cuándo se volverá a pedir.

• Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: Si es una buena idea subcontratar la producción o no; si es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina los períodos de ralentización.

• Mantenimiento: Quién se hace responsable del mantenimiento.

Sistemas de producción.

Un sistema utiliza recursos operacionales para transformar imputs en algún tipo de resultado deseado. Los imputs en empresas de fabricación son materias primas o componentes adquiridos de otras empresas.

En las empresas de servicios el sistema de producción necesita del cliente.

Las 5p de la dirección de operaciones o los recursos operacionales son:

• Las personas: Mano de obra directa o indirecta.

• Las plantas: Locales de fabricación (en los bienes) o puntos de ventas ( en los servicios).

• Las partes: Materiales empleados en la producción ( en los bienes) o los suministros necesarios para el sistema ( en los servicios).

• Los procesos: Equipos mecánicos para la producción y la secuencia en que se realizan las operaciones.

• La planificación y el control: Procedimientos e información para controlar el sistema.

Las transformaciones que realizan las 5p de la dirección de operaciones son:

• Físicas: La realizan las empresas de fabricación (transformación).

• Localización: O de ubicación; esta función la realizan las empresas de transporte.

• Almacenamiento: La realizan las empresas de comercio minorista.

• Intercambio: La realizan las empresas de comercio minorista.

• Fisiológicas: Las realizan empresas de sanidad.

• Informativas: Las realizan empresas de telecomunicaciones.

Diferencias entre prestación de servicios y producción.

La diferencia es que la prestación de servicios es un proceso intangible; y la producción de bienes es el resultado físico de un proceso.

Otra diferencia es que para la prestación de servicios generalmente se requiere la presencia del cliente en planta de la empresa para que se produzca el servicio.

• Características de los bienes:

• Producto tangible.

• Definición consistente del bien.

• Separación entre consumo y producción.

• Se pueden inventariar.

• Poca interacción con el cliente.

• Características de los servicios:

• Productos intangibles.

• Se producen y consumen simultáneamente.

• Habitualmente son únicos.

• Gran interacción con el cliente.

• Definición del producto inconsistente.

• Se basan normalmente en conocimientos.

• Se suelen dar de forma dispersa.

• Diferencias entre los bienes y servicios:

• Los bienes pueden revendidos y los servicios no se suelen revender.

• Los bienes pueden inventariarse y los servicios son difíciles de inventariar.

• En los bienes se pueden medir algunos aspectos de su calidad; y en los servicios es difícil medir su calidad.

• Con los bienes la venta es distinta de la producción, y con los servicios la venta es una parte del servicio.

• En los bienes el producto se puede transportar; y en los servicios el producto no se puede desplazar, pero el proveedor sí.

• En los bienes el lugar de instalación es importante para el coste; y los servicios el lugar de instalación importa para el contacto con el cliente.

• Los bienes suelen ser fáciles de automatizar; y los servicios son difíciles de automatizar.

• En los bienes los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible; y en los servicios los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.

• Las operaciones como servicios:

• Servicios básicos:

• Calidad.

• Flexibilidad.

• Velocidad ( en la prestación).

• Precio ( o coste de producción).

• Servicios básicos:

• Información.

• Resolución de problemas: Habilidad de las empresas para mejorar el trabajo del cliente ya sea interno o externo.

• Servicio post - venta: Habilidad de las empresas para mejorar los esfuerzos de venta mediante las demostraciones de la tecnología o procesos.

• Apoyo de campo: La capacidad de la empresa para sustituir piezas defectuosas o reabastecer rápidamente las existencias. Puede ser entre secciones o talleres dentro de una misma empresa o de cara a los clientes.

TEMA 2 - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD.

Estrategia de operaciones y ventaja competitiva.

La estrategia de operaciones debe dar soporte a la estrategia corporativa( empresa), al igual que el resto de estrategias de las distintas áreas funcionales.

La estrategia se diseñará dentro de las restricciones que marcan oportunidades y amenazas del entorno, tanto general como específico; y las fortalezas y debilidades de la empresa ( análisis DAFO).

Previo al diseño de la estrategia, la empresa fijará la meta o misión, que indica su finalidad o razón de ser, e indica por tanto lo que se quiere lograr.

Por otro lado, la estrategia será el plan diseñado para alcanzar la meta.

De este modo, la estrategia de operaciones indica las prioridades o elementos que pueden ser fuerte ventaja competitiva; elementos que permitan a la empresa distinguirse de sus competidores; se basan en:

• Coste o precio: Sólo es posible en productos de tipo primario, en los que no es posible la diferenciación.

La competencia basada en precios suele conducir al fracaso en la mayoría de las empresas, ya que normalmente suele haber un único productor con bajos costes, que será el que fije el precio del mercado.

• Calidad del producto o calidad del proceso: Hablamos de calidad del producto cuando se adecua a los requerimientos del cliente; en estos caso puede haber.

• Productos sobrediseñados: Cuando las características o atributos del producto superan las necesidades del cliente; en este caso el producto será percibido como excesivamente caro.

• Productos subdiseñados: Cuando los atributos del producto no cumplen del todo los requerimientos del cliente.

Hablamos de calidad del proceso cuando dicho proceso garantiza los productos con cero defectos.

• Velocidad de entrega: Es la capacidad de la empresa para entregar el producto ( ya sea bien o servicio) antes que la competencia.

La tendencia actual es minimizar inventarios, por lo que es importante que se sirva en función de la producción, es decir, para reducir costes de seguros, robos, pérdidas, etc.

• Fiabilidad en la entrega: Es la capacidad de la empresa para entregar el producto en la fecha prometida, o incluso antes.

• Flexibilidad: Se puede dar de dos formas:

• La capacidad de la empresa para introducir productos nuevos de forma rápida.

• La capacidad de la empresa para ajustarse a cambios en la demanda ( incrementos o disminuciones).

• Servicios post venta: Ofrecer un servicio post venta al consumidor.

• Captador de pedidos ( Order Wimnenrs); calificador de pedidos ( Order Qualifiers):

Calificador de pedidos: Las características o elementos mínimos que debe tener una empresa o sus productos para ser considerados como un proveedor potencial.

Captador de pedidos: Aquel elemento o característica de la empresa o sus productos, que permite distinguirle de sus competidores y que hacen que sea preferida como proveedor.

Las empresas primero son captadores, y luego cuando ya no son preferidas se convierten en calificadores.

La dirección de operaciones y la internacionalización de la empresa.

Los motivos que impulsan a las empresas a internacionalizarse son, entre otros, los siguientes:

• Búsqueda de la revolución de costes: Mediante localizaciones en el extranjero, ubicando plantas de transformación donde el salario sea menor ( mano de obra más barata); o porque las empresas quieren asegurarse el suministro de materias primas.

• Para mejorar su cadena de suministro: Aprovechar la experiencia de la mano de obra en determinado país.

• Para proporcionar mejores bienes y servicios: Porque la presencia en el país permite conocer a la empresa las necesidades específicas de los consumidores de ese país; o porque mejora el tiempo de respuesta de la empresa, es decir, permite servir más rápido a los consumidores del nuevo mercado.

• Permite a las empresas diversificar sus clientes y suavizar los ciclos económicos ( como un producto que es España está en declive, y que en Brasil esté creciendo).

• Permite atraer y retener a la empresa; proporciona mejores directivos.

• Una consideración a tener por las empresas que compiten a nivel internacional son los gustos de los consumidores, así como las especificaciones técnicas que debe cumplir el producto ( requerimiento de etiquetado, solubilidad, etc).

TEMA 3 - DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO.

3.1- El origen de los nuevos productos.

- En función del proceso en que se originan:

a) Productos revolucionarios: Los que se originan como consecuencia de avances en la ciencia y/ ó tecnología. Se obtienen Por el uso de nuevos materiales o por nuevos procesos. Ej: Los CD.

Normalmente las empresas que desarrollan este tipo de productos suelen tener grandes ventajas frente a sus competidores. Ej: Las patentes, que impiden que los competidores introduzcan el mismo producto o similares durante el tiempo que dure la patente.

También tienen desventajas, que son los costes arriesgados de la inversión, como son los gastos en I + D.

b) Productos evolutivos: Representan mejoras significativas respecto de productos ya existentes. Requieren de un presupuesto inferior para su desarrollo que los productos revolucionarios, y la información para su obtención se obtiene del cliente.

c) Extensiones de productos: Se obtienen a partir de una base o plataforma común. Permiten a la empresa introducir una amplia gama de productos en un período de tiempo muy corto.

d) Descubrimientos casuales: Se obtienen a partir de investigaciones cuyo objetivo no era el desarrollo de ese producto en cuestión.

e) Productos obtenidos en colaboración: Se obtienen a partir de la colaboración o cooperación de varias empresas, siendo el objetivo de esta colaboración, compartir los riesgos asociados a la inversión para el desarrollo del nuevo producto.

3.2- El proceso del diseño del producto.

1- Necesidad de desarrollo de nuevos productos:

Las empresas de más éxito son aquellas que logran reducir el tiempo de introducción de nuevos productos, debido al acortamiento del ciclo de vida del producto; por tanto, debido al acortamiento del ciclo de vida de los productos las empresas deben ser capaces de:

a) Generar continuamente nuevas ideas sobre productos.

b) Convertir esas ideas en diseños funcionales, fiables y fáciles de usar para el consumidor.

c) Asegurarse de que dichos diseños se puedan llevar a la práctica con facilidad.

d) Seleccionar los procesos adecuados.

2- Etapas en el desarrollo del producto (Transp. 3):

a) Especificaciones funcionales: cómo va a funcionar el producto.

b) Especificaciones del producto: Cómo se fabricará.

c) Revisión del diseño: Saber si el producto va a cumplir las necesidades o requerimientos del cliente.

d) Prueba del mercado.

e) Introducción en el mercado.

f) Valoración: Si el producto ha tenido éxito o no, lo cual se puede ver con las cifras de venta.

3- Despliegue de la función de la calidad ( Transp 4):

La casa de la calidad es una técnica para el despliegue de la función de calidad.

4- Análisis de valor e ingeniería de valor:

La finalidad de ambas es simplificar productos y procesos. Ambos se basan en la eliminación de costes innecesarios.

La diferencia está en que el análisis de valor se aplica a artículos que ya están en producción, y por tanto, es un método que sirve para reducir costes.

La ingeniería de valor se aplica antes de la etapa de producción, y también es un método para evitar costes.

5- Documentos necesarios para la producción:

a) Documentos del producto:

- Plano de ingeniería: Muestra las dimensiones, tolerancia, etc, para fabricar el producto.

- Lista de materiales.

b) Documentos para la producción:

- Plano de montaje: Muestra una visión del despiece del producto. Suele ser un dibujo tridimensional que se conoce como “diseño isométrico”. El plano muestra cómo se ensamblan las distintas piezas.

- Diagrama de montaje: Recoge de forma esquemática cómo se monta el producto, los distintos componentes, y los puntos en los que se ensamblan.

- Hoja de ruta: Enumera las operaciones necesarias para obtener el producto a partir de los materiales detallados en la lista de materiales.

- Orden de trabajo: Instrucción para obtener una determinada cantidad de producto.

3.3- La selección y análisis de procesos.

- Tipos básicos de procesos:

1- Procesos de conversión: La transformación. Ej: Transformar el hierro en láminas de acero.

2- Procesos de fabricación: Dar alguna forma específica a la materia prima. Ej: Transformar un trozo de porcelana en una funda dental.

3- Procesos de ensamblaje: La unión de distintos componentes o partes de un producto hasta obtener el producto final.

4- Procesos de prueba: No es un proceso fundamental, y son previos a la producción a escala comercial.

- Estructuras de procesos fijos (Transp. 18):

Es la forma en la que una empresa organiza el flujo de material mediante o más de los distintos tipos de componentes.

a) Organización de posición fija: El trabajo se lleva a cabo en un solo lugar; trabajadores, equipos y materiales son los que se desplazan a esa área específica.

Organización orientada al proceso: El trabajo se lleva a cabo en varios lugares; los materiales, trabajadores y equipos y no se mueven, son las materias primas las que se mueven.

• Ventajas:

• Flexibilidad en los equipos y en la asignación de tareas.

• La avería de una máquina o de una sección completa no paraliza todo el proceso de producción.

• Inconvenientes:

• El flujo de material sigue un ritmo más lento debido a la necesidad de reparar la máquina en función de la tarea que se va a realizar.

• Requiere mano de obra especializada.

• Requiere de inventario de productos en curso en gran cantidad.

Organización de oficinas: Tiene como objetivo agrupar personas, equipos y mobiliario, de modo que se consiga comodidad, seguridad en el trabajo, y una optimización en el traspaso de información.

Organización de comercios: Se basa en la idea de que las ventas y los beneficios varían en función de la forma con que se expongan los productos.

Cuanto mayor es el grado de exposición de los productos, mayor es el beneficio y la rentabilidad. El objetivo es maximizar el beneficio por metro cuadrado de estantería. De este modo, la organización de comercio tiene unos requisitos:

• Colocar artículos de mucha venta en la periferia del comercio.

• Utilizar localizaciones destacadas para los productos de compra impulsiva y de alto margen.

• Distribuir los artículos de reclamo de modo que destaquen en el recorrido de los pasillos, colocándolos de forma dispersa y ambos lados.

• Utilizar los extremos de los pasillo porque son puntos con alto grado de exposición.

Organización de almacenes: El objetivo es aprovechar todo el volumen del almacén, a la vez que minimizar los costes de manipulación del material ( pérdidas de material, deterioro, seguros de la mercancía, etc).

Organización orientada al producto: Se aplica en producciones de alto volumen y baja variedad. Son de dos tipos:

Cadena de fabricación: Se construyen componentes.

Cadena de montaje: Se ensamblan las piezas.

• Ventajas:

• Tienen bajos costes unitarios porque el volumen de producción es muy alto.

• Bajo coste en el manejo de los materiales.

• Menor volumen de inventario de productos en curso de fabricación.

• Los empleados requieren menor formación que en el curso de la organización por procesos, y tienen además una supervisión más fácil.

• La producción es más rápida.

• Inconvenientes:

• Se requiere de altos volúmenes de producción para compensar las grandes inversiones que requiere el proceso.

• La avería de una máquina o sección paraliza todo el proceso de producción.

• Hay una falta de flexibilidad en cuanto que no hay diversidad de productos, y además es difícil modificar los niveles de producción.

• Tanto en las cadenas de fabricación como en las de montaje el producto se desplaza por medios automáticos cinta transportadora), pasando por una serie de estaciones de trabajo hasta llegar al final.

• Estrategias o enfoques de procesos

1. Estrategia de procesos: Implica la determinación de cómo producir un bien o cómo programar un servicio.

Es el conjunto de tareas u operaciones necesarias para obtener un producto y el orden en que se tienen que organizar.

El objetivo es encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes, y además cumplir con las especificaciones del producto de modo que se satisfagan los objetivos y costes de gestión.

Tiene efectos a largo plazo e incide con:

• Flexibilidad del producto y del volumen: En cuanto a la flexibilidad del producto porque se determina la posibilidad de personalización del producto, es decir, pasar de producir un tipo de producto a otro. En cuanto al volumen porque se diseña el proceso productivo de forma que se pueda ajustar a variaciones en las demandas.

• Costes y calidad: El proceso seleccionado debe ajustarse según costes y calidad.

2. Estrategia de enfoque de proceso: Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Los procesos similares están juntos. Es adecuado para la fabricación de poca cantidad de producto con mucha variedad. También se conoce como:

• Procesos intermitentes: Porque se realizan una gran cntidad de actividades y con cambios frecuentes.

• Talleres.

3. Estrategia de procesos repetitivos: Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje ( líneas de fabricación); utiliza módulos, es decir, partes o componentes preparados previamente.

También se conoce como “cadena de montaje” o “ cadena de producción”.

Tiene una estructura más grande que el enfoque de procesos y menor que el enfoque de productos. Permite la cuasi personalización. Al utilizar módulos goza de la ventaja

económica de ser un proceso continuo, y de la ventaja de que con un poco cantidad de producto se consigue una gran variedad.

4. Estrategia del enfoque de producto: Las instalaciones se organizan en torno al producto. Es adecuada para la fabricación de una gran cantidad de productos y con poca variedad. Se realiza en:

• Unidades de fabricación discretas: En secciones distintas y separadas.

• Procesos continuos de fabricación: No son intermitentes, y el material pasa de una sección a otra a un ritmo controlado.

Se caracteriza por tener unos costes fijos muy elevados debido al alto grado de especialización de las instalaciones.

5. La personalización a gran escala: Supone producir lo que el cliente quiere en el momento en que lo quiere.

• Elección entre procesos y equipos alternativos:

El análisis del equilibrio permite ver gráficamente los beneficios o pérdidas e las distintas alternativas de inversión en función de la producción o de la demanda esperada.

Este método se aplica cuando los procesos y equipos requieren de una elevada inversión inicial, y por tanto generan grandes costes fijos.

• Diagrama del flujo de un proceso

Tareas u operaciones.

Zona de almacén/ cola de espera.

Flujo de material / clientes 8 sevicios).

Punto de decisión.

Ejemplo: Un fabricante de patas fritas que produce para comercios minoristas en bolsas de 30 gr y para grandes almacenes en bolsas de 250 gr; presenta el siguiente proceso productivo:

Las patatas se pelan y se cortan en rodajas.

Se frien.

Se inspeccionan y se retiran las quemadas.

Posteriormente se almacenan en grandes cajas de cartón. De ahí se envasan en paquetes de 30 gr y se almacenan en cajas que contienen 24 bolsas. También se envasan en bolsas que contienen 250 gr, y posteriormente se almacenan en cajas con capacidad para 1 bolsas.

3.4- Diseño del servicio.

A diferencia de lo que ocurre con la fabricación de bienes, en el caso de los servicios la interacción con el cliente afecta tanto al diseño de los servicios como a la rentabilidad del proceso.

Las formas de minimizar el efecto que la interacción con el cliente tiene en la producción del servicio y en la rentabilidad del mismo son:

Retrasar lo más posible la fase de personalización del servicio.

Modulizar el producto, es decir, utilizar la mayor parte posible de componentes comunes o estándares en la obtención de productos personalizados.

Automatizar en la medida en que se pueda aquellas fases que requieren de mayor interacción con el cliente.

Identificar lo que se llama “la hora de la verdad”, que es el momento en el que la prestación del servicio supera las expectativas del cliente: las confirma o las defrauda.

3.5- Medición y análisis de procesos en los servicios.

• Prevención de fallo: Poka - yokes:

Poka - yokes significa evitar errores. Son mecanismos que impiden que se generen productos defectuosos, ya sean bienes o servicios.

En el caso de la fabricación ( de bienes) son determinados dispositivos que se colocan en las máquinas para evitar errores cuando los trabajadores ven un error; de esta forma hay un botón para parar automáticamente toda la cadena. En este caso, se trara de evitar errores por parte del fabricante o proveedor del bien.

En el caso de los servicios como en un banco cuando no coges el dinero éste pita; las bandejas de los cirujanos tienen su hueco para cada material, evitando así equívocos. En este caso, se trata de evitar errores tanto del cliente como del productor del servicio.

• Formas de medir el desempeño o el resultado:

Veremos los distintos indicadores que se pueden utilizar para medir el éxito o fracaso de la empresa:

1. Calidad del proceso: Mide la tasa de defectos de los productos elaborados, estos defectos pueden haber sido detectados internamente 8 antes de enviar el producto al cliente) o externamente.

2. Velocidad de entrega: Tiene dos dimensiones:

• La rapidez con que se suministra el producto, el tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que el producto se pone a disposición del cliente. Este tiempo se llama “ tiempo de suministro”; cuanto más grande sea el grado de especialización del producto mayor será el tiempo de suministro, y viceversa.

• Estabilidad o variabilidad en los plazos: Permite al cliente planificar su producción.

3. La flexibilidad: Se refiere a tres aspectos:

• La capacidad de la empresa para cambiar de la fabricación de un tipo de producto a otro distinto.

• La capacidad de la empresa para reacciones a cambios en el volumen de demanda.

• La capacidad de la empresa para personalizar el producto.

La velocidad del proceso: Se mide por el cociente entre el tiempo total de operación respecto del valor añadido:

Tiempo total de operación

VP = __________________________

Tiempo total de valor añadido

• Tiempo total de operación: Desde que entran las materias primas hasta que salen. Tiempo que el material está circulando por la empresa. Es mayor que el tiempo total de valor añadido.

• Tiempo total de valor añadido: Tiempo sobre el que se está trabajando sobre el material.

La productividad: Es una medida de la utilización eficiente de los recursos humanos o factores productivos; puede ser de un país, de un sector, o de una empresa. Existen tres tendencias:

• Productividad global: Es la producción dividida por los todos los factores empleados.

• Productividad multifactorial: Es la producción dividida por varios factores empleados ( pero no todos).

• Productividad parcial: Es la producción dividida por un solo factor productivo.

Para que sea una medida útil debe valorarse toda la producción como el coste de los factores en valores constantes, es decir, teniendo en cuenta la diferencia de precios entre los años que se quieren comparar.

TEMA 4 - PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES.

4.1- Concepto de capacidad.

Capacidad general: Es la producción máxima de un sistema en un determinado período de tiempo.

Capacidad proyectada: Es la capacidad máxima teórica que se puede conseguir bajo condiciones ideales; es la capacidad para la cual se ha diseñado el proceso.

Capacidad efectiva: Es la capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas.

Capacidad media o producción estimada: Es la capacidad máxima utilizada de na determinada instalación. Se calcula:

CM = C. Proyectada * Utilización * Eficiencia

El factor utilización es el porcentaje de producción real o efectivamente alcanzado, respecto de la capacidad proyectada.

El factor eficiencia mide el porcentaje de producción obtenido respecto de la capacidad efectiva.

4.2- Planificación de las necesidades de capacidad y gestión de la demanda.

Según las previsiones de la demanda, la empresa determina su capacidad; así, existen cuatro posibilidades genéricas de ampliación de la capacidad:

Ampliación progresiva de la capacidad: De forma escalonada o progresiva; es decir, tener una capacidad superior a la demanda prevista.

La capacidad es superior a la demanda prevista, incrementando los costes sobre la producción obtenida.

Los costes se concentran en el primer año, y también tiene coste de incapacidad

Incremento de la capacidad por detrás de la demanda: La inversión es suficiente para cubrir el nivel de demanda; y aumenta la capacidad, pero no lo suficiente. Es decir, utiliza la capacidad al 100 %, pero no se produce todo lo que se demanda. Hay soluciones para este problema:

• Subcontratar producción fuera: Pedir a un tercer fabricante la elaboración de productos en su totalidad.

• Alargar los plazos de entrega.

• Realizar horas extra.

Entrega mixta: En un período de tiempo la capacidad excede a la demanda; o en un período de tiempo la demanda excede a la capacidad. Es decir, hay un exceso de capacidad hasta mitad del año, momento en que la demanda supera a la capacidad. De este modo, los costes de inactividad son menores.

• Gestión de la demanda:

Aunque al capacidad se establece en función de la demanda prevista, hay momento en que existe diferencia entre ambas:

• La capacidad excede a la demanda: En este caso se puede corregir la diferencia reduciendo precios; además de reforzar las actividades de marketing para estimular las ventas.

• Capacidad productiva: El volumen de producción que somos capaces de generar es inferior a la demanda; a largo plazo, la solución es invertir en más instalaciones y maquinaria; pero a corto y a medio plazo, la solución es incrementar los precios o alargar los plazos de entrega, aunque esto conlleva el riesgo de perder al cliente.

• Productos con demanda estacional: Un ejemplo de esto es el turrón y los helados. En la producción de estos productos, el resto de meses que no hay demanda la solución es introducir productos que tengan ciclos de demanda complementarios.

• Análisis del punto muerto o punto de equilibrio:

Punto de equilibrio: Es el volumen de producción a partir del cual la empresa comienza a tener beneficios; para este volumen de producción el beneficio es cero.

Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo.

El objetivo es encontrar el punto en el que el coste iguala a los ingresos.

Las fórmulas para su cálculo son:

C.F totales C.F. totales

* En unidades físicas: Pto E (u.f) = ------------------------------- = --------------------

Margen Contribución P - C.V unit

C.F. totales

* En unidades monetarias: Pto E (u.m) = -----------------------------

1 - (C.V unit / P)

Hay unas supuestos para su análisis:

• Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal; son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el volumen.

• Toda la información es certera.

• No existe un valor temporal del dinero.

Los costes fijos son los costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas, etc.

Los costes variables son los costes que varían con el número de unidades producidas: Mano de obra y materias primas.

4.3- Factores clave en la decisión de localización.

• Importancia estratégica de la localización y factores a considerar:

La decisión de localización afecta tanto a los costes fijos como a los costes variables; y por tanto, incide en los beneficios de la empresa.

Las empresas se ven obligadas a tomar las decisiones de localización al principio de la creación de la empresa, o para ya empresas ya establecidas por lo siguiente:

Porque la capacidad es inferior a la demanda.

Por variaciones en la productividad de la mano de obra.

Por fluctuaciones en los tipos de cambio.

Por cambios en las actividades locales, cambios demográficos, y cambios en los gustos de los clientes.

Las opciones que tiene la empresa a la hora de buscar una nueva localización son las siguientes:

• Mantenerse en el mismo lugar, pero aumentando las instalaciones; estos se hará cuando la demanda exceda la capacidad y no exista otro factor que nos obligue a cambiar.

• Mantener las instalaciones existentes pero buscando nuevos emplazamientos. Esta decisión cuando estamos en un determinado país o región, y queremos tener acceso a un nuevo mercado.

• Cerrar las instalaciones actuales y abrir otras nuevas en una localización distinta.

Para aquellas empresas que buscan una localización distinta al país de origen; la decisión de localización pasa por determinar en primer lugar: en qué país van a entrar; en segundo lugar: En qué región; y en tercer lugar: la localidad o zona concreta.

Los factores a considerar son:

• La productividad de la mano de obra: La ubicación elegida por la empresa debe de contar con mano de obra capaz de asumir determinada tecnología de producción, y que además tengan un cierto nivel de ética laboral.

Un país con bajos costes de mano de obra implica poca preparación y pocas tecnologías. Luego hay que considerar dos cosas: el coste de la mano de obra y la productividad de la mano de obra.

• Fluctuaciones de los tipos de cambio: Los tipos de cambio inciden en las decisiones de localización en tanto en que una determinada ubicación rentable en determinado momento del tiempo, puede dejar de serlo por fluctuaciones en la moneda del país.

• Los costes: Se pueden diferenciar dos tipos:

• Costes tangibles: Los costes que son fáciles de identificar o cuantificar, como la mano de obra, los suministros, el transporte, etc.

• Costes intangibles: Los costes que son difíciles de cuantificar, pero que hay que tenerlos en cuenta, como el nivel de formación de los empleados, las actitudes de las personas, etc.

• Las actitudes: Tanto de los gobiernos como de los empleados. En cuanto a los gobiernos pueden ser regionales, locales o nacionales, respecto a temas como la contaminación, etc. En cuanto a los empleados hay que tener en cuenta el nivel de formación, de ética respecto al trabajo, etc.

• Proximidad a los mercados: Entendiendo mercados como clientes. La cercanía o proximidad al cliente es determinante para empresas de servicios. Respecto a las empresas industriales se ubican cerca de sus clientes cuando el transporte es voluminoso, difícil de transportar o resulta especialmente costoso como en el caso de las mercancías peligrosas.

• Proximidad a los proveedores: Por motivo de la caducidad de los productos. O para reducir el transporte, bien porque se trate de mercancías peligrosas, bien por un determinado volumen.

• Proximidad a los competidores: Las empresas de comida rápida como Mc Donalds o Burguerking han visto que cuanto más cerca están unas de otras más se estimulan las ventas.

También es debido al acceso de determinados usos, por ejemplo: las empresas de ordenadores se sitúan en Boston por el nivel de formación que tienen los trabajadores; los parques naturales se sitúan en Orlando porque hay buen clima, mano de obra barata, y una formación adecuada del personal en cuanto al turismo y al ocio.

- Métodos de evaluación de alternativas de localización:

Método de factores ponderados: Es la técnica de localización más utilizada. Se caracteriza por:

• Útil para localizaciones industriales y de servicios.

• Tipos de localización utilizando factores

• Factores intangibles: Calidad de la educación, destreza laboral, etc.

• Factores tangibles: Costes a corto y largo plazo.

En su puesta en marcha se siguen unos pasos:

• Determinar una relación de factores relevantes.

• Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa para los objetivos de la empresa.

• Elaborar una escala por cada factor ( por ejemplo de 1 a 10 puntos, o de 1 a 100 puntos).

• Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor.

• Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor, y calcular el total de cada localización.

• Elegir la localización que ha obtenido la puntuación mayor.

Método del centro de gravedad: Es una técnica matemática para hallar la mejor localización de un punto único de distribución que da servicio a varios almacenes o áreas. Se caracteriza por:

• Se utiliza principalmente para los servicios.

• Hay que considerar:

• La localización de los posibles destinos (mercados, minoristas, etc).

• Volumen de transporte.

Para su puesta en marcha se siguen unos paso:

• Situar las posibles localizaciones en la red de coordinadas:

La red tiene un origen y una escala arbitraria.

Mantiene distancias relativas.

• Calcular las coordinadas X e Y para hallar el centro de gravedad, el cual

Da la localización del centro de distribución.

Minimiza el coste de transporte.

Este método tiene unas ecuaciones para su cálculo:

Coordinada X:

dix * Wi

Cx = -----------------

Wi

Donde, dix = coordina X de la localización I.

Wi = Cantidad de bienes transportados de 0 hasta la localización i.

Coordinada Y:

Diy * Wi

Cy = -----------------

* Wi

diy = coordinada Y de localización i.

Punto muerto de localización: Es un método de análisis coste - volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de localización.

Para su puesta en marcha se siguen los siguientes pasos:

• Determinar los costes fijos y variables para cada localización.

• Realizar un gráfico donde los costes de cada localización se reflejen en el eje vertical; y el volumen anual de producción en el eje horizontal.

• Seleccionar la localización que proporcione el coste total mínimo para el volumen de producción previsto.

Debe estar por encima del punto muerto.

Modelo de transporte: Determina el mejor patrón de entregas desde diversos puntos de suministro a diversos puntos de demanda. Se caracteriza por:

• Se utiliza principalmente para localizaciones industriales.

• Es un tipo de técnica de programación lineal:

• Objetivo: Minimizar los costes totales de producción y de transporte.

• Restricciones:

Capacidad de producción en el fuente ( fábrica).

Necesidad de demanda en el destino.

TEMA 5 - LA PLANIFICACIÓN EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES.

5.1 - El proceso de planificación.

• Unidades empleada en los distintos planes y programas:

• Componentes: Cada una de las partes que integran el producto final.

• Productos: Son los bienes o servicios resultado final de proceso de producción.

• Familias: Un grupo de productos o servicios que tienen una fuente común de suministro y demanda. Son producidos por equipos análogos, y muchos de sus componentes de ensamblaje son similares.

• Tipos: Grupos de familias con una misma tendencia de comportamiento en su demanda. Es nivel máximo de agregación.

• Proceso de planificación:

• Plan de producción a largo plazo: Este plan se fija en función de los objetivos de la empresa y de las previsiones de venta a largo plazo, es decir, en función de lo que estime el departamento de marketing.

Contiene la producción para un período de entre 3 a 5 años, expresados en tipos de productos, y lo que se va a producir se expresa en años ( o a veces en trimestres).

A partir de este plan se obtiene: El “Plan de capacidad a largo plazo”, decir, qué instalaciones necesito, cuánto personal hay que contratar. Así mismo hay que compararlo con las “disponibilidades de capacidad a largo plazo”.

El siguiente paso es verificar si existe un desfase entre el plan de capacidad a largo plazo y las disponibilidades de capacidad a largo plazo. De este modo, si existe desfase, éste puede ser:

• Desfase coyuntural: Se puede corregir mediante opciones o medidas de ajuste transitorio ( contrataciones, despidos, alargar plazos de entrega, etc.).

• Desfase estructural: Con carácter permanente; sería necesario realizar inversiones, incrementar la capacidad. Pueden pasar dos cosas:

• Que el plan sea viable: Que la empresa tenga recursos suficientes para llevarlas a cabo; con lo cual se ejecutará el plan de producción.

• Que el plan no sea viable: Bien porque no se dota de recursos, o bien porque no hemos calculado una buena rentabilidad de estas inversiones; en este caso será necesario modificar el plan de producción a largo plazo.

• Plan agregado de producción: También llamado Plan de producción a medio plazo. Contiene lo que vamos a producir para un período entre 6 a 18 meses

A partir de aquí se desarrolla el plan de capacidad a medio plazo, que contiene las necesidades de mano de obra, horas máquina, etc, necesarias para ejecutar el plan de producción agregada.

Este plan se compara con las disponibilidades de capacidad a medio plazo; si existen diferencias o desfase, se aplican medidas de ajuste transitorio ( horas extra, etc).

También puede ocurrir que este desfase no fuera posible corregirlo mediante las medidas de ajuste transitorio; con lo cual, la consecuencia será que el plan agregado de producción no se podría ejecutar; por tanto, será necesario modificar la producción a la largo plazo.

• Programa maestro de producción: Se obtiene a partir del plan agregado de producción; contiene la cantidad a fabricar para un período inferior a 12 meses; expresado en productos, por semanas.

A partir de este programa de producción, se obtiene “ el plan aproximado de capacidad”, que es el personal, número de horas máquina de mano de obra necesario para ejecutar el programa maestro de producción.

También hay que verificar si es factible, comparándolo con las disponibilidades de capacidad a corto plazo; de modo que si existe desfase entre la capacidad necesaria y la disponible, se podría corregir mediante opciones a medida de ajuste transitorio.

Si no se puede corregir el desfase, el programa maestro de producción no se podría ejecutar; y sería necesario modificar al plan agregado que le dio origen.

• Plan de materiales: Incluye la programación de componentes y expresa la cantidad necesaria de los distintos componentes y el momento en que tienen que estar disponibles.

A partir de él, se obtiene “ el plan detallado de capacidad a corto plazo”: también es llamado plan de tallado de capacidad por centro de trabajo: Se planifica el trabajo por las distintas secciones y talleres. En este plan y para este período de tiempo, no suele haber desfase entre capacidad necesaria y capacidad disponible; y en caso de que existiera desfase se puede corregir mediante horas extra, tiempos ociosos, turnos de trabajo, contratación, etc.

5.2- Naturaleza de la planificación.

La planificación en dirección de operaciones es la desagregación de las distintas unidades empleadas en cada una de las plantas.

• Objetivos de la planificación agregada:

• Satisfacer la demanda.

• Utilizar la capacidad de forma eficaz

.

• Satisfacer los programas de inventario.

• Minimizar los costes ( mano de obra, inventario, planta y equipo, subcontratación).

La planificación agregada proporciona la cantidad y el momento adecuado de producción para un futuro intermedio ( normalmente de 3 a 18 meses). Combina (agrega) la producción, es decir, se suele utilizar en unidades corrientes, e incluye las variables de capacidad y demanda.

5.3- Estrategias de planificación agregada.

Estrategias puras:

• Opciones de capacidad: Variar la capacidad de varias formas:

• Cambiar los niveles de inventario: Aumentando inventarios en los períodos de baja demanda, para utilizarlo en aquellos períodos de mayor demanda.

La ventaja de esta opción es que las empresas que lo eligen mantienen los niveles de plantilla, además de mantenerse estable el nivel de producción.

El inconveniente es que se incrementan los costes de la gestión de inventarios; también las escasez puede producir pérdidas de ventas, o bien porque el cliente no está dispuesto a esperar. O bien porque se está dando un peor servicio.

• Variar la fuerza de trabajo: Contratando o despidiendo. De este modo, se harán contrataciones cuando haya necesidad de aumentar la capacidad.

Ventajas: Se evitan los costes de otras alternativas.

Inconvenientes:

• Cada contrato genera unos costes, y si hay despidos, habrá que pagar indemnizaciones.

• Los costes de formación pueden ser importantes; hasta que el nuevo empleado se forma y se adapta a la empresa no mantiene el nivel adecuado.

• Es usado en aquellas empresa donde la mano de obra no es cualificada.

• Variar las tasas de producción: Mediante las horas extra o las inactivas.

Ventajas: Permite absorber fluctuaciones de la demanda sin incurrir en costes de contratación o formación.

Inconvenientes:

• Las horas extra son más caras que las horas en jornada normal.

• Los trabajadores pueden cansarse más de lo habitual, por lo que disminuye la productividad de la mano de obra.

• A veces pueden no llegar a hacer frente a la demanda: Pues no suelen ser suficientes para ajustarse al nivel de demanda.

• Subcontratación: Pedir a otra empresa que se haga cargo de una parte de la producción o de toda la producción.

Ventajas:

• Da bastante flexibilidad; y permite mantener estable la producción mensual.

Inconvenientes:

• Hay una pérdida del control de calidad, puesto que esta produciendo otra empresa.

• Los beneficios son reducidos.

• Puede acontecer la pérdida de futuros negocios, por la posibilidad de que el cliente entre en contacto con el subcontratado.

• Contratar trabajadores a tiempo parcial:

Ventajas:

• Son menos costosos y más flexibles que los trabajadores a tiempo completo.

Inconvenientes:

• Hay elevados costes de movimiento, pues se da en empresas donde existe una elevada rotación del personal, lo cual repercute en una peor calidad.

• Hace más difícil la programación de la producción.

• Es aplicable para aquellas empresas que no requieren de mano de obra cualificada, pero que necesita de mucho personal.

• Opciones de demanda: Se trata de variar la demanda de varias maneras:

• Influir en la demanda:

Ventajas:

• Se utiliza el exceso de capacidad mediante más vendedores, más inversiones en publicidad, o realizando descuentos.

Inconvenientes:

• Hay incertidumbre en cuanto a la demanda, cómo van a influir el marketing, las provisiones, los descuentos; etc; todo ello tendrá un efecto de aumento de las ventas, con lo cual no sabremos si podremos ajustar la capacidad para hacer frente a la demanda.

• Retrasar pedidos ( back ordering): Lo haremos durante los altos períodos de demanda. Habrá pérdidas que la empresa acepta, pero que será incapaz de servir, por lo que alargará los plazos de entrega.

Ventajas:

• Puede evitar las horas extra.

• Tener una plantilla estable.

Inconvenientes:

• El personal de la plantilla debe estar capacitado con respecto a los distintos productos que se realizan en la empresa.

• Combinar productos con ciclos de demanda complementarios:

Ventajas:

• Utiliza completamente los recursos.

• Permite fuerza de trabajo estable.

Inconvenientes:

• Puede exigir habilidades o equipos del área de experiencia de la empresa.

También hay otros tipos de estrategias:

Estrategia de alcance o de caza: El nivel de producción se ajusta a la demanda, es decir, se produce una cantidad igual ala demanda prevista de cada mes. Para ello se contratará o se despedirá empleados. Se realizarán horas extra cuando sea necesario, se emplearán trabajadores a tiempo parcial o se subcontratará la producción.

También es llamada “estrategia de persecución”.

Estrategia de equivalencia o de nivelación: Consiste en mantener la tasa de producción diaria, y como consecuencia se mantiene estable la mano de obra o plantilla de la empresa. Esta estrategia utiliza opciones para ajustar la capacidad necesaria a la disponible. Son las que tratan de influir en la demanda. Suele tener como resultado unos costes de producción más bajos.

Estrategia mixta: Es aquella que combina dos o más opciones de planificación agregada para ajustar la capacidad disponible a la necesaria.

• Métodos de planificación agregada:

• Gráficos y tablas: Son populares y fáciles de entender; además son métodos de prueba y error.

• Métodos matemáticos: Entre ellos encontramos:

• Método de transporte.

• Regla de decisión lineal.

• Modelo de coeficientes de gestión.

• Simulación.

TEMA 6 - GESTIÓN DE INVENTARIOS.

6.2- Tipos de inventarios.

Según el grado de transformación:

• Materias primas.

• Componentes.

• Productos en curso de transformación.

• Productos semiterminados: Tienen un alto grado de elaboración y se encuentran ya en las últimas fases del proceso.

• Productos terminados.

• Materiales para el consumo y reposición.

• Embalajes y envases.

Según su categoría funcional:

• Inventarios de ciclo: Son aquellos que se mantienen para hacer frente a una demanda más o menos estable.

• Stocks de seguridad: Número de unidades mínimas que la empresa desea mantener en el almacén para evitar las roturas de stocks ( cuando necesitas un artículo y nos quedamos sin materias primas).

• Estacionales: Aquellos que permiten hacer frente a incrementos puntuales de la demanda ( pedido no esperado, huelga de transportistas, etc).

• Inventarios de tránsito: Aquellos elementos que están circulando entre las fases de aprovisionamiento, producción y distribución.

6.3- Gestión del inventario.

Clasificación ABC: Los más importantes son los de la clase A, luego la B, y finalmente la C.

Sistemas de revisión de inventarios:

Sistemas de revisión continuos: En un sistema de revisión continuo cuando el inventario se sitúa por debajo de cierto nivel conocido como punto de pedido, la empresa solicita siempre una misma cantidad que se denomina: “ Lote económico o lote óptimo”.

Sistema de revisión periódica: En estos sistemas se revisa el inventario cada un período de tiempo calculado previamente por la empresa, y que se denomina “ período óptimo entre pedidos”. Una vez transcurrido dicho período la cantidad ( Q) solicitada por la empresa se calcula del siguiente modo:

Q = Nivel Inventario Máximo - Nivel Inventario Actual

La diferencia es que en el sistema de revisión continuo se solicita continuamente la misma cantidad Q; mientras que en el sistema de revisión periódica es una misma cantidad variable en un período de tiempo.

Sistema mixto: En esta caso, la revisión del inventario se realiza por períodos fijos, pero únicamente se solicita el pedido cuando el número de unidades en el almacén alcanza un nivel previamente calculado por la empresa, denominado “ nivel mínimo de inventario”.

La cantidad a solicitar será una cantidad fija, y se calcula por la diferencia entre el nivel máximo de inventario que la empresa desea mantener y el nivel mínimo.

6.4- Modelos de inventario.

Demanda dependiente - demanda independiente:

Demanda independiente: Se dice que un artículo tiene demanda independiente cuando ésta viene determinada exclusivamente por condiciones del mercado, y por tanto, no está relacionada con la demanda de ningún otro artículo.

Demanda dependiente: Un artículo tiene demanda dependiente cuando ésta viene condicionada por la demanda o necesidad de otros artículos. Es una técnica válida para el Plan de requerimientos de materiales ( RMP).

De este modo, podemos decir que un artículo puede tener demanda dependiente y demanda independiente a la vez.

- Métodos de gestión de inventarios de demanda independientes: Costes relacionados con los inventarios:

• Costes de posesión (Cp): Incluye los costes financieros por la inmovilización de recursos, los seguros sobre las mercancías, el coste del personal implicado en la manipulación de los artículos, los costes por pérdidas, deterioro, etc.

Este coste se considera normalmente proporcional al número de unidades almacenadas, y al tiempo que permanezcan en el almacén.

• Coste de emisión (Ce): Incluyen todos aquellos costes en los que se incurre por el hecho de solicitar y recibir un pedido ( como los costes administrativos, de inspección, etc).

El coste de emisión se denomina “ coste de lanzamiento”, en el caso de pedidos internos, es decir, entre dos secciones de una misma empresa.

• Coste de ruptura (Cr): Es aquel coste en el que se incurre cuando se necesita un artículo y no está disponible; en el caso de que se trate de productos finales y que no podamos atender el pedido de un cliente, incluye el coste de la pérdida del cliente, y los costes por horas extraordinarias o subcontratación para poder atender el pedido.

Este coste se considera proporcional a la demanda no atendida.

• Costes de adquisición (Ca): Es el coste de compra cuando se trate de pedidos externos, es decir, compras a proveedores. O será coste de fabricación en el caso de pedidos internos.

2. Modelos determinísticos de inventarios multiperiódicos:

• Determinísticos: “Cantidad fija de pedido”, cuando siempre se pide la misma cantidad al proveedor; o de “pedido fijo”, cuando se solicita un nuevo lote cada cierto período de tiempo, denominado período óptimo entre pedidos.

Parten de la hipótesis de que la demanda como tiempo de suministro se conoce con certeza.

• Probabilísticos: Bien la demanda o el tiempo de suministro, o ambos, son aleatorios.

• Modelos de cantidad fija de pedido:

a) Modelo básico: Parte de las siguientes hipótesis:

• Se supone que la demanda es cierta, constante y uniforme en el tiempo, de modo que la demanda diaria se calcula como la demanda total partida T.

• El tiempo de suministro se supone conocido, constante e independiente del tamaño del lote o pedido. El proveedor tardará lo mismo en donarnos 1 unidad que 1000 unidades.

• Siempre se solicita una misma cantidad Q* conocida como “lote económico o lote óptimo”, que es aquella cantidad que suministra los costes de almacenamiento ( emisión, ruptura, etc).

• Se pide el lote cuando el nivel de inventario alcanza una cantidad conocida como punto de pedido.

• El pedido se recibe en una sola entrega, justo en el momento en que el inventario se hace cero.

b) Modelo de consumo y reaprovisionamiento simultáneo: La misma hipótesis que antes, excepto una diferencia con el modelo anterior, y es que el pedido Q* no se recibe en una sola entrega, sino a razón de una tasa constante (p) denominada “ tasa de fabricación o entrega”.

Durante el tiempo en que recibimos unidades, la demanda sigue manteniéndose constante (d = D/ T) durante el tiempo de fabricación o entrega.

TEMA 8 - TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PERT).

8.2- Actividades, sucesos, grafos y actividades ficticias.

• Actividades y sucesos: Con este método, un proyecto se descompone en una serie de actividades donde vamos a llamar:

• Actividad: Es la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de uno o varios recursos ( mano de obra, maquinaria, materiales, etc), considerando como característica fundamental su duración. Gráficamente representaremos una tarea mediante un arco o flecha.

• Suceso, etapa, nudo o acontecimiento: Representa el comienzo de una o más actividades; pero no la terminación de ninguna.

• Suceso final de proyecto: Representa la terminación de una o más actividades; pero no indica el comienzo de ninguna.

Todos los sucesos del grafo, exceptuando el inicial y el final, tienen un doble significado; serán el inicio de todas las actividades que salen de él, y el final de todas las actividades que lleguen a él.

Para que comience cualquier actividad tendrán que haber finalizado todas las que llegan al suceso que marca su inicio.

Cada suceso se identificará por un número, de modo que la actividad que une dos sucesos ( por ejemplo el suceso “i” y el “j”) se representará por el par de números que identifican al suceso de partida y el de llegada ( actividad <ij>).

• Construcción de un grafo PERT y actividades ficticias: En la construcción del grafo habrá que observar las siguientes reglas:

• El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final.

• Toda actividad, a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá al menos, una actividad precedente y otra siguiente. Ello supone que toda actividad representada en el grafo formará parte de un camino que comenzará en el suceso inicial y terminará en el final.

• Toda actividad (ij) llegará a un suceso de orden ( numeración) superior al que sale (i<j).

• No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo suceso inicial, tengan el mismo suceso final, o viceversa. Esta condición impide que dos o más actividades tengan la misma denominación, es decir, que se identifiquen con el mismo par de números. Para ello utilizaremos las denominadas “ actividades ficticias”.

Las actividades ficticias no consumen ni tiempo ni recursos. Se representan mediante una flecha de trazo discontinuo.

Inspección

Cocinar y freir

Corte

Pelar

30 gramos

Alm

250 gramos

24

12