Dirección de empresas. Concepto sistémico

Administración empresarial de Fayol. Liderazgo. Motivación de los trabajadores

  • Enviado por: Antonio Quintas
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 14 páginas

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TEMA 2: DIRECCIÓN DE EMPRESAS. CONCEPTO SISTÉMICO.

Henry Fallol es el padre de la administración de la empresa.

Las actividades de una empresa industrial según Henry Fallol eran:

  • Actividad Técnica (producción).

  • Actividad Comercial (compra, venta, intercambio, etc.).

  • Actividad Financiera (necesita dinero para producir,...).

  • Actividad de Seguridad (protección de la propiedad, de las personas, etc.).

  • Actividad Contable (contabilidad, estadística, etc.).

  • Actividad Administrativa (planificar, organizar, mandar, coordinar, controlar, etc.).

  • Nos centraremos en ésta última actividad.

    Financiera

    Comerciales De seguridad

    Técnica Contable

    ADMINISTRACIÓN

    • Planificación

    • Organización

    • Mando (administración personal)

    • Coordinación

    • Control

    PRINCIPIOS DE FALLOL (o Principios Generales de la Administración)

    Son principios flexibles. Fallol hablaba en función de la experiencia adquirida cuando visitaba las empresas.

    • Principio de la División del Trabajo:

    Consistía en una verdadera especialización para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Era aplicable para todos los tipos de trabajo (administrativos o técnicos).

    • Principio de la Autoridad y Responsabilidad:

    La autoridad es combinación de factores oficiales y personales. “Forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, etc.”.

    • Principio de la disciplina:

    “Respeto por acuerdo que está dirigidos a obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto”. Requiere buenos jefes en todos los niveles.

    • Principio de Unidad de Mando:

    Los empleados deberán recibir órdenes solo de un superior.

    • Principio de Unidad de Dirección:

    Cada grupo de actividad con un objetivo determinado debe tener una cabeza y un plan.

    • Principio de Subordinación del Interés Individual al Interés General.

    • Principio de Remuneración:

    Debe ser justa, para que la satisfacción sea la máxima posible tanto del personal como de la empresa.

    • Principio de Centralización:

    Al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa.

    • Principio de la Cadena Escalada:

    Es como una cadena de superiores.

    • Principio de Orden:

    “Un lugar para todas las cosas (o personas) y todas las cosas (o personas) en su lugar”.

    • Principio de Equidad:

    Consiste en que la lealtad y devoción deberán obtenerse del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

    • Principio de Estabilidad de los empleados:

    La rotación de los empleados de la empresa es innecesaria, debe evitarse.

    • Principio de la Iniciativa:

    La elaboración y ejecución de un plan. El gerente no debe ser el único que tenga ideas.

    • Principio de Espíritu de Equipo:

    La unión hace la fuerza.

    PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.

    La dirección consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión, control, integración de personal, etc.

    La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

    Alta (1) (2) (3) (4) - Planificación

    Dirección

    Dirección1

    Intermedia 2- Organización

    3- Dirección

    Dirección 4- Control

    Operativa

    • Alta Dirección: Hace inverciones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la dirección intermedia.

    • Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos. Supervisa la dirección operativa.

    • Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores continuamente.

    Cualidades para Tener Éxito los Empresarios

  • Cualidades para tener éxito.

    • Cada uno de los individuos tiene que tener facilidad para trabajar.

    • Capacidad de diseñar y llevar a cabo los planes a L/P.

    • Valor de asumir riesgos.

    • Desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

  • Cualidades generales.

    • Cualidad técnica (saber comunicar a los demás lo que hay que hacer).

    • Cualidad humana (saber relacionarse y tener confianza en sus subordinados).

    • Cualidad reflexiva (captar los problemas y solucionarlos de forma lógica y sistemática).

    ADMINISTRACIÓN Y FACTOR HUMANO.

    La función de la dirección gerencial se define como el proceso de influir en las personas para contribuir a las metas.

    La multiplicidad de papeles (o roles): Los individuos no sólo son factores productivos sino que forma parte de los sistemas sociales. Los individuos de la empresa son también consumidores (influyen en la demanda).

    Entre los gerentes y los trabajadores no hay un “hombre promedio” (es el que tiene mejor cualidades). Sin embargo, en las características de una empresa sí se considera a la persona promedio.

    La importancia de la dignidad personal: los individuos deben de tratarse con respeto, cualesquiera que sea su nivel.

    Modelos de Conducta de los Individuos.

    Desde el punto de vista racional se supone que las personas se comportan racionalmente.

    Desde el punto de vista emocional se toman decisiones con una rapidez innecesaria (no se medita ni se piensa).

    El modelo conductista o fenomenolóico:

    · Conductista: Indica que la conducta de la persona está controlada por su medio. Si queremos cambiar la conducta de un individuo hay que cambiarlo de medio.

    · Fenomenológico: Las personas son impredecibles.

    Desde el punto de vista económico: las personas se motivan con factores económicos y lo que quieren es su satisfacción económica.

    Desde el punto de vista de la autorrealización: el ser humano quiere mejorar.

    TEORÍAS X e Y DE McGREGOR.

    McGregor observó en los líderes que actuaban de forma que quirían una visión de las personas especial.

    El líder de la Teoría X creía que:

  • Las personas trabajan lo menos posible.

  • Carecen de ambición.

  • Evitan las responsabilidades.

  • Prefieren que les manden.

  • Se resisten a los cambios.

  • Son crédulos y están mal informados.

  • Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.

  • Esta teoría es, es resumen, pesimista, estática y rígida. Los empleados tienden a revelarse y actuar como los de la teoría X.

    Las características de la teoría Y son:

  • Consideran el trabajo natural como un juego.

  • Sé autodirigen en la consecución de los objetivos que se le confían.

  • En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

  • Tienen imaginación y creatividad.

  • Sienten motivación y desean perfeccionarse.

  • Asumen los objetivos de la empresa.

  • Esta teoría es, es resumen, optimista, dinámica y flexible.

    Las características de la teoría Z son.

  • Compromiso de empleo para toda la vida.

  • Lentitud de la evaluación y promoción.

  • Consenso en la toma de decisiones.

  • Responsabilidad colectiva.

  • Control informal e implícito.

  • Total atención expresa a los empleados.

  • TEORÍAS DEL MODELO DUAL.

    Según Raymond E. Milles

    Variables ORGANIZACIONALES (metas, tecnología y estructura)

    con

    - Integrar Variables HUMANAS (capacidades, actitudes, valores, necesidades y características Demográficas).

    en un

    SISTEMA (sociotécnico, eficiente y eficaz)

    Tarea

    Gerencial

    SE LOGRA MEDIANTE ACTIVIDADES:

    • dirección

    • selección

    • capacitación

    • evaluación

    • comunicación y

    • control

    En primer lugar, Miles identifica tres modelos de teoría:

    • Modelo tradicional (administrar, gerenciar, etc.). Es similar a la teoría X. Hace hincapié sobre el control y la dirección.

    • Modelo de las Relaciones Humanas. Similar a la teoría X pero con un poco de pseudoparticipaciones. Presta atención a las necesidades sociales y egoístas. Reconoce que el trato y la remuneración, aunque sean justos, no son suficientes. El control es muy necesario e importante para el gerente.

    • Modelo de los Recursos Humanos. Está muy vinculado a la teoría Y. El gerente es planificador, facilita ayuda a los subordinados para alcanzar los objetivos, hay gran participación,...

    Teorías Distintas para Subordinados y para los Gerentes Mismos.

    Los gerentes creen en dos modelos: un modelo para subordinados y otro para ellos mismos.

    El modelo aplicable a los gerentes son los de la teoría Y y el de los subordinados los de la teoría X. De esto nace el modelo dual.

    LA FUNCIÓN DE GESTIÓN EN SENTIDO RESTRINGIDO.

    Gestionar consiste en hacer que las personas de la organización cumplen sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Es preciso que exista la función del liderazgo, que realizará la función de armonizar los intereses y las ideas de la gente. Los líderes eficaces dan forma al grupo y además consiguen los objetivos del grupo.

    Formas de Ver el Liderazgo.

    Desde el punto de vista de incidencia social ejerce en la sociedad a través de la comunicación,...

    Desde el punto de vista de la comunicación en la conducta de los individuos.

    El liderazgo es un elemento muy vinculado a la motivación, es el grado en que el líder motiva al grupo.

    Desde el punto de vista de la propiedad personal, es la forma de cómo es el líder (conjunto de rasgos) y cómo se comporta.

    CONCEPTO DE LIDERAZGO:

    Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y de forma entusiasta hasta la consecución de las metas y objetivos del grupo.

    Componentes del Liderazgo:

  • Habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.

  • Habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las situaciones y ocasiones.

  • Habilidad de inspirar. Tiene que aprovechar las capacidades de los individuos que tiene a su cargo.

  • Actuar de forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las innovaciones y suscitarlas.

  • Estilos de liderazgo:

    No es más que una forma de comportarse ante los seguidores que tiene.

  • Estilo Autocrático: Tomar decisiones sin consultar, quiere ver el trabajo hecho, esperan que los subordinados acaten su mando, etc.). Es orientado a la asignación de tareas.

  • Estilo Democrático: El líder deja que sus subordinados participen, solicita ideas al grupo, facilita la cooperación entre ellos, apoya a los subordinados, Es un estilo intermedio.

  • Laissez Fair (dejar hacer): Utiliza muy poco el saber de los subordinados

  • AUTOCRÁTICO DEMOGRÁFICO LAISSEZ FAIR

    USO LA AUTORIDAD

    ÁREA DE LIBERTAD

    PARA EL SUBORDINADO

    1 2 3 4 5 6 7 . . .

    Los autócratas benevolentes se dignan a escuchar pero sin tenerlas después en cuenta.

    ENFOQUE CONTINGENCIAL O DE FIEDLER.

    La gente cree que hay un estilo de liderazgo que para cada situación es el mejor. Fiedler cree en el enfoque contingencial donde señala que las diferentes situaciones necesitan un estilo de liderazgo distinto.

    Fiedler creó la teoría de la contingencia:

    “ Las personas se convierten en líderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los líderes y miembros del grupo”.

    DIMENSIONES CRÍTICAS DE LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO.

    Nos ayuda a determinar cual es el mejor estilo o el más eficaz:

    • El poder del puesto de trabajo es como una medida de tal forma que permite al líder lograr que los miembros del grupo cumplan las obligaciones que hay que hacer.

    • La estructura de la tarea. Según se estudie la tarea será otra medida que responsabiliza al individuo que ocupa la tarea.

    • Las relaciones líder-miembro. Esta relación es la más importante. Depende el control de la empresa, y cómo los miembros confían en el líder.

    SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LIKERT

    Para estudiar estos sistemas hay que entender cómo es la conducta del líder. Cuando un líder (o gerente) es eficaz está pendiente de los subordinados, para ello, es preciso que exista la comunicación entre ellos. Todos los miembros del grupo (incluidos el líder) en general adoptan una aptitud de apoyo entre ellos, comparten expectativas, objetivos, etc.

  • Sistema Primero: Administración explotadora autoritaria.

    • Son muy autocráticos.

    • Tienen poca confianza en los subordinados.

    • Motivados mediante el temor y el castigo.

    • La comunicación es de arriba abajo.

    • La toma de decisiones está limitada a la cumbre de a pirámide.

  • Sistema Segundo: Benevolente-autoritario.

    • Son un poca más democráticos.

    • Tiene confianza relativa a los subordinados.

    • Motiva a la gente con recompensa y también con algo de temor y castigo.

    • Se permite un poco de comunicación hacia arriba.

    • Algunas veces pide opinión de las ideas de sus subordinados, otras veces permite delegar funciones.

  • Sistema Tercero: Consulta.

    • Tienen confianza sustancial.

    • Las ideas de los subordinados suelen utilizarla.

    • Motivan alguna vez con castigo y recompensas.

    • La comunicación es casi total (de arriba abajo y viceversa).

    • Las decisiones se toman en todos los niveles.

  • Sistema Cuarto: Participativa de grupo.

    • La recompensa es económica.

    • Apoya en áreas como fijar metas, etc.

    • Hay confianza absoluta.

    • También hay comunicación entre subordinados del mismo nivel.

    • Se toman decisiones en todos los niveles.

    Las empresas que tenían líderes que aplicaba el sistema 4 tenían mayor éxito.

    Criticas.

    • Decían que Likert se había apoyado en grupos pequeños.

    • Esa investigación se refiere en los niveles más bajos.

    • El sistema cuarto se aplica cuando las empresas son rentables.

    Los beneficios habrá que tomarlo con un poco de precaución.

    Ejemplo práctico de liderazgo:

    xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

  • ¿Piensa el lector que los trabajadores tenían que haber hecho concesiones y accedido a reducir sus salarios?

  • Si el lector fuera el presidente, como habría mejorado la situación.

  • Que piensa el lector del sistema japonés para enfrentarse a los problemas económicos.

  • LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES.

    • El gerente del cual dependen los individuos que trabajan en grupo no puede realizar su tarea si no motiva a las personas.

    • El gerente tiene que saber con qué se motiva a los subordinados.

    • Los factores motivantes en los papeles organizacionales, la asignación de personal para estos papeles y el proceso completo de dirigir a estas personas se basa en un conocimiento de la motivación.

    Evolución del Pensamiento Empresarial.

    Taylor, con Gilbret y H. Gannt, en los primeros años del siglo XX desarrollan los principios científicos para aumentar la productividad de los individuos, creando la Escuela de la Dirección Científica.

    TRABAJO

    Formación Actividad elemental y repetitiva

    Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Incremento de la productividad

    A c t i v i d a d e s

    Henry Ford aplicaba: Costes  Producción Precios Mejora de Salarios

    El pensar así se sostenía en un análisis del hombre de forma analítica: visión mecacicista.

    El dinero no es lo que siempre más motiva.

    Ha habido, con estos sistemas, un cambio importante en las ideas de las personas y de la forma de motivarlas. Howthorne (1927) y unos cuantos científicos (como E. Mayor) fueron a Western Electric Company (Chicago). Estudiaron la relación entre las modificaciones de las condiciones físicas (luz, sonido, temperatura, etc.) y la productividad de los trabajadores y revelar que por otra parte que el dinero y la seguridad no son los factores más importante de la motivación. Estas autores constituyen la Escuela de las Relaciones Humanas e hicieron el siguiente experimento:

    A ciertas mujeres le rebajaron la intensidad de la luz: observaron que el rendimiento de seis señoras no modificaba. Observaron que a medida que más bajaba la luz la productividad era mayor.

    “Las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se les trata como máquinas”.

    • La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares.

    • La necesidad es la falta de algo.

    • El motivo es el estado más profundo que dirige al individuo hacia los objetivos de satisfacer necesidades.

    • El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensión y volver al estado de equilibrio.

    LA AUTOMOTIVACIÓN.

    Los gerentes tienen la necesidad de crear la automotivación de los individuos. George Odiorne formuló una serie de proposiciones que nos da una idea de lo que es la automotivación:

    • Para automotivarse era preciso marcarse uno mismo una meta y no perderla de vista. Por ejemplo, Lee Jacocca se marcó como meta la de ser presidente de la Chrysler antes de los 35 años.

    • Para automotivarse es preciso complementar los objetivos a largo plazo pero con metas específicas y a corto plazo.

    • Para automotivarse hay que hacer que nuestro trabajo sea diferente.

    • Para automotivarse hay que cultivar un área de experiencia.

    • Para automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse.

    La cadena de Necesidad-Deseo-Motivación.

    Cuando existe la motivación, se siente necesidad de algo, que producen deseos y éstos dan lugar a tensiones (deseos no cumplidos) que provocan una serie de acciones para finalmente satisfacer los deseos.

    NECESIDADES Influencia del MEDIO en la percepción de las NECESIDADES (promoción).

  • Dependen del medio.

  • Se estimulan por factores.

  • Provocan una conducta.

  • Surgen del comportamiento.

  • Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir, a reflejar los deseos de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es influir en la conducta del individuo. Los líderes se preocupan mucho por los motivadores y han de usarlo adecuadamente.

    Diferencias entre Motivación y Satisfacción.

    La motivación se refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo. La satisfacción se refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo. En definitiva, la motivación es el impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado.

    LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.

    Llamadas también teorías de Maslow o jerarquía de las necesidades. Las necesidades humanas están en orden de importancia ascendente y además explican todo el comportamiento humano.

    5º Necesidades de Autorrealización

    4º Necesidades

    de Estima

    3º Necesidades

    Sociales

    2º Necesidades

    de Seguridad

    1º Necesidades Fisiológicas

  • Necesidades fisiológicas: todos los individuos necesitan dormir, abrigarse, comer, etc. Mientras no se satisfacen estas primeras necesidades no habrá otras que motiven a las personas.

  • Necesidades de seguridad: consiste en estar libre de daños, preocupaciones, etc.

  • Necesidades sociales o de afiliación, aceptación o pertenencia: quieren ser admirados por los demás.

  • Necesidades de estima: Una vez que las personas tienen las necesidades de pertenencia quiere que se les estime, que se le dé poder, prestigio, estatus, en definitiva, que se le reconozca a donde vaya.

  • Necesidades de autorrealización: es la más importante, es el deseo de convertirse en lo que uno quiere ser.

  • Esto no necesariamente ocurre siempre. Por ejemplo, se puede pasar del primer nivel al quinto.

    Maslow se encontró con J. Suttle que puso en tela de juicio estas teorías, encontró pocas pruebas de la existencia en la empresa de estas jerarquías. Según él sólo existían dos niveles:

  • Necesidades biológicas, dentro de las cuales están las fisiológicas.

  • El resto de necesidades.

  • Y descubrió que las necesidades eran más fuertes según el individuo. Por ejemplo, vio que en algunas personas predominaba las necesidades sociales y en otras la de estimación.

    La Teoría de Herzberg.

    También utilizó las necesidades humanas para estudiar la motivación. Se dedicó a estudiar la satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Habló de dos factores:

    JERARQUÍA DE NECESIDADES TEORÍA DE LOS FACTORES

    DE MASLOW DE HERZBERG

    AUTORREALIZACIÓN

    ESTIMA O ESTATUS

    AFILIACIÓN, ACEPTACIÓN

    SEGURIDAD

    NECESIDADES PSICOLÓGICAS

    Comparación de la teoría de la motivación de Maslow y Herzberg.

    Factor de Mantenimiento del Contexto del Puesto de Trabajo.

    Cuando Herzberg habla del factor de motivación habla del puesto de trabajo (salario, etc.). Por eso son llamado así.

    El segundo factor (motivacionales) son factores asociados directamente (no relacionados) con el puesto de trabajo.

    Aplicación de la Teoría a la Práctica.

    Qué papel representa el dinero a la hora de la motivación. Realmente, el dinero siempre será motivador. ¿Cómo funciona como motivador? : el salario, el trabajo a destajo (para ganar más dinero).

    Hay muchas empresas que motivan en “especie” (ejemplo, en acciones, bonos, etc.). El dinero también significa estatus, poder ante los demás y eso también motiva.

    Hay 2 sectores de los profesionales: economistas y psicólogos que opinan distinto:

    • El economista: Lo mejor es el dinero para motivar.

    • Los psicólogos: Motivan otras cosas.

    Ninguna es correcta. Recordemos:

    • Para algunos el dinero será lo más importante.

    • Para otros nunca será el dinero el motivo.

    • En muchos negocios se utiliza el dinero para mantener abierta la organización: utilizan el dinero no como motivador sino como medio para la obtención de algo.

    • Otros piensan que el dinero como motivador está disminuido, no es nada motivador.

    Algunos lo minimizan pues no le dan importancia (pero cuando ven que ascienden a otros se maximizan).

    ¿Es válido el dinero para satisfacer las 2 primeras necesidades?. Claro que sí.

    En las necesidades sociales el dinero juega un gran papel. Se necesita dinero para acceder a un determinado club... Y así vamos ascendiendo en la pirámide.

    Antes había más motivación por el dinero y por eso era más importante.

    Enriquecimientos del Puesto de Trabajo o del Trabajo.

  • Enriquecer el puesto de trabajo: El proceso de modificación del puesto de tal modo que este puesto de trabajo vaya cubriendo las necesidades del nivel más elevado que se está queriendo cubrir.

  • Ampliación del puesto de trabajo: ampliación de las obligaciones y tareas para evitar la monotonía.

  • Factores de motivación para enriquecer el puesto de trabajo:

  • Variedad de operaciones: un trabajo es menos rico cuanto más monótono sea éste.

  • Identidad de la tarea: los trabajos tienen que tener un sentido unitario, tienen que identificarse con la tarea. Es motivante la identidad de la tarea pues es importante que una parte de ésta que yo no se hace es importante.

  • La importancia de la tarea: hay que percibir que la tarea es significatoria. La importancia de esta.

  • La autonomía de la tarea: si la tarea es sumamente controladora no es motivadora. Cuanto más autonomía tengamos en la tarea más libertad se tiene para realizarla más motivadora.

  • Retroalimentación: concepto sistémico que quiere decir que periódicamente hay que informar al individuo de lo que hace. Comparación y control de lo que se tiene que hacer y de lo que se hace.

  • Técnica de enriquecimiento muy usada:

    • La agrupación de los trabajadores en los EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO, cada uno de los cuales tiene total autonomía.

    Dificultades para enriquecer el puesto de trabajo:

    • Su ampliación puede hacer perder las ventajas de la división del trabajo.

    • El enriquecimiento no puede ser impuesto.

    DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

    Trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene tres fases:

    -1ª) El subordinado y su superior se reúnen y fijan los objetivos.

    -2ª) Periódicamente vuelven a reunirse para ver los progresos realizados.

    -3ª) Al final se establece una evaluación de los resultados obtenidos.

    Los objetivos han de ser expuestos numéricamente( reducir gastos 3%).

    Principales ventajas:

    1-Motiva a las personas mediante su participación.

    2-Se saben las tareas y los objetivos, por lo que se pueden medir los progresos.

    3-Esto implica mas autonomía.

    4-Aumenta la comunicación entre subordinados y superiores lo que beneficia a

    Las relaciones humanas.

    5-Facilita la comprensión de que su esfuerzo contribuye en la consecución de

    Objetivos.

    6-De su aplicación se deduce información muy útil para su remuneración y

    Promoción.

    Es aplicable a todos los niveles y sobre todo en empresas con filiales.

    EL CIRCULO DE CONTROL DE CALIDAD. ( Idea Japonesa)

    Es un conjunto de trabajadores del mismo área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir costes de sus dpto.

    Tiene que cumplir 5 requisitos:

  • Reuniones regulares. Entre 5 y 10 miembros, 1 hora una vez a la semana.

  • Limitarse a sus departamentos y a los que tiene bajo control.

  • Participación de todos los miembros.

  • Formación. Suelen ser del exterior.

  • Informe a la dirección sobre sus conclusiones.

  • Los directivos son reacios a la implantación de estos programas.

    También tiene problemas:

    • Al año suele haber signos de ruptura.

    • Algunos miembros dejan de acudir a las reuniones.

    • Se pierde la ilusión y la motivación.

    • De 29 empresas, en 21 hubo resultados de aumento de costes.

    • Requieren tiempo, paciencia y energía.

    PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

    Es un proceso en el que todos los miembros participan en el diseño de sus puestos y en el entorno general de trabajo.

    Desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su productividad y la empresa comparte los ahorros con los trabajadores.

    LA FLEXIBILIDAD DE HORARIOS Y EL TRABAJO COMPARTIDO.

    Son instrumentos que benefician tanto al trabajador como ala empresa.

    La flexibilidad de horarios: Cada trabajador establece su horario de entrada y salida aunque sometiéndose a unos límites determinados.

    • Cada trabajador organiza su jornada.

    • Reduce el estrés.

    • Mejora la productividad.

    • No son aplicables en trabajos de producción continua o a cadenas de montaje.

    El trabajo compartido: Es aquel en el que un puesto de trabajo es ocupado por dos o más personas, cada una de las cuales cumple una parte del horario. Se necesitan muchas personas cualificadas.

    DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN.

    Una dirección eficaz puede colaborar a conseguir trabajadores motivados.

    Para ello hay que:

    • Delegar autoridad y responsabilidad.

    • Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.

    • Reconocer a los trabajadores sus méritos.

    • Hacer que los trabajadores sepan los progresos que realizan.

    • Toma de decisiones de trabajadores.

    • Facilitar la formación y desarrollo de los trabajadores.

    • Estimular la creatividad de los trabajadores.

    Tema 2. Dirección de empresas. Concepto sistémico.

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    Actividades del Gerente

    TRABAJADOR

    Necesidades

    Deseos

    Tensiones

    Acciones

    Satisfacción

    Trabajo con retos

    Logros

    Crecimiento en el Trabajo

    Responsabilidad

    Avance

    Reconocimiento

    Estatus

    Relaciones interpersonales

    Calidad de la supervisión

    Política y administración de las compañías

    Condiciones laborales

    Seguridad laboral

    Salario