Dirección de Actividades en el taller

Productividad. Implantación. Evaluación. Resistencia al cambio

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COMUNICACIÓN, IMPLANTACION, EVALUACIÓN Y CONTROL.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

Paul R. Lawrence comenta: Uno de los problemas mas escurridizos y recalcitrantes con que se encuentran los administradores es la resistencia de los empleados al cambio. Demasiado a menudo, los administradores, al encontrarse con resistencia al cambio, la explican echando mano del cliché de que la gente resiste cualquier cambio.

“ Una solución es que la gente participe en la introducción del cambio “. “ La parcipácion es un sentimiento que tiene la gente, no se trata simplemente del acto mecánico de llamar a alguien para que tome parte en las discusiones.

Los administradores no necesitan ser expertos en los mecanismos de la participación, sino comprender realmente, a fondo y con detalle, las costumbres de comportamiento social que serán mantenidas o amenazadas por el cambio en si o por la forma en que este se conduzca “.

Una vez concluidas las pruebas, antes de comunicarlo a la dirección, es necesario examinar el prototipo o método perfeccionado con el jefe o responsable del departamento afectado.

El especialista deberá preparar un informe detallado sobre el método existente y el propuesto, exponiendo las razones en que se fundan los cambios.

Los mejores esfuerzos en productividad pueden rodar por los suelos si no se establece oportunamente una adecuada persuasión, de parte de la empresa, ante los trabajadores y sus representantes.

En quien debe recaer la responsabilidad de persuadir y negociar con el sindicato y los trabajadores la conveniencia de adoptar los nuevos métodos de trabajo, por los beneficios que aportara a todos los elementos de la empresa, es en el jefe, gerente o director de recursos humanos .

Las empresas que mas problemas tendrán en este aspecto son las que seguirán contando con jefes de relaciones industriales que actúan en forma superficial y , sobre todo, con los que no se relacionan directamente con le producción, su ambiente y sus problemas.

Cuando se trata de una cuadrilla o equipo de trabajo, los lazos son todavía mas estrechos y romperlos puede tener grandes consecuencias para la productividad, pese al mejoramiento de los métodos. Se dice que hasta la edad de todos y cada uno de sus miembros influye. Fue en los años treinta que empezó a reconocer la importancia del comportamiento de grupo en el lugar de trabajo.

EL TRABAJO EN EL TALLER.

Las responsabilidades tradicionalmente asignadas a los diferentes departamento de un taller son : fabricar el producto a un costo mínimo, acatar cumplir las normas de calidad establecidas y satisfacer los requerimientos de embargue que los clientes demandan.

Aun cuando los objetivos fundamentales de fabricar el producto un costo mínimo, con calidad adecuada y en el momento en que mejor satisfaga las necesidades del cliente, se mantengan iguales, la situación dentro de la cual deben lograse los objetivos.

Una de las mas grandes oportunidades para mejorarlos resultados de la empresa, reside en la habilidad para optimizar la productividad en el taller, independientemente de su complejidad cada vez mayor.

Una gran parte de los costos de valoración de la calidad va hacia la inspección y reinspección de partes de producción, que podrían reducirse considerablemente cuando pudiera lograse esta responsabilidad del operador de mejorar la calidad de producto producido.

La optimización de la productividad no es reducción de costos, no consiste en reunir a las gentes en “ círculos de calidad “ y pedirles que sin mas ni mas propongan ideas . La optimización de la productividad es todo un proceso que antes que nada requiere la seguridad de un efecto de permanencia y esto solo se logra trabajando con verdaderos profesionales, especialmente en el taller.

LA IMPLANTACIÓN

Implantar tiene como objetivo optimizar la productividad de la mano de obra estableciendo y poniendo en ejecución practicas o costumbre nuevas de manufactura y administración, que satisfagan las normas de rendimiento o estándares previamente establecidos.

¿ De donde provienen las normas de rendimiento ?

  • La descripción del puesto

  • La grafica de descripción del proceso

  • El laboratorio de métodos, el cual las establece al desarrollar y probar un nuevo modelo.

Causas de la implantación

Generalmente las causas que producen la necesidad de implantar métodos de trabajo son el mejoramiento de métodos, la creación de nuevas plantas o fabricación de nuevos productos.

Fases de implantación

Para optimizar la productividad se ponen las siguientes fases de la implantación.

  • Concientización

  • Dirección

  • Habilitación

  • Selección, orientación y capacitación

  • Ejecución

  • Evaluación

EL TRABAJO DE DIRECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE TALLER

  • Trabajo de planeación: La planeación requiere diagnosticar previamente la organización general del taller o del departamento afectado.

  • Manejo de la fuerza de trabajo: en el manejo de los trabajadores, encontramos la coincidencia mas intima entre los departamentos de la empresa.

  • Integración de sistemas en el taller: el taller es un área en la cual existe la necesidad de hacer un trabajo mucho mejor y de hacerse escuchar a tiempo para estar seguros de que las necesidades del taller están siendo tomadas en cuenta desde el momento mismo en que los planes y sistemas que gobiernan la producción.

EL TRABAJO DE IMPLANTACIÓN DE LAS TAREAS EN EL TALLER.

El único lugar de la empresa en donde todos los sistemas se unen es el talle, para optimizar su productividad que se comprendiera mejor la naturaleza de las relaciones que deben existir entre las funciones que debe existir entre las funciones de control de calidad, ingeniería de manufactura, y control de material.

Dos tipos de trabajo de implantación.

  • Trabajo de implantación de control de calidad.

  • Trabajo de implantación de ingeniería de manufactura.

SELECCIÓN, ORIENTACIÓN Y CAPACITACION.

La actividad de control mas importante de un supervisor es la selección de la persona adecuada para un trabajo o puesto especifico.

Una temporada es un proceso para satisfacer las necesidades de sus clientes y no solamente un sistema de productor de bienes o servicios. Para ello, selecciona a su personal sobre la base de factores fríamente calculados, y esto se hace mas satisfactorio a eficiencia y productividad.

Un programa de orientación debe de estar relacionado primeramente con el individuo y después con su capacidad de producción.

Esto es verdad si se toma en cuenta que a lo largo del trascurso del tiempo no solamente entran y salen personas de la institución , si no que también, por la propia evolución de la misma, se hacen presente la causas que imponen la necesidad de capacitar al personal, algunas de ellas, son:

  • Mejoramiento de métodos de trabajo, lo que incluye cambios de maquina y / o equipo.

  • Creación de nuevas plantas o ampliación de centros de trabajo.

  • Fabricación de nuevos productos.

  • Altas tasas de rechazo.

  • Altas tasas de reproceso.

  • Altas tasas de desperdicio.

  • Bajos volúmenes de producción y venta.

  • Elevados índices de frecuencia y gravedad de accidentes.

  • Índice de rotación y ausentismo anormales.

  • Horas extraordinarias excesivas.

  • Falta de cooperación, etc.

Si la persona se cansa su rendimiento bajara, pero después de su descanso adecuado podrá volver a su nivel de rendimiento.

EL PORQUÉ DE LA EVALUACIÓN.

Toda organización necesita revisar de cuando en cuando sus operaciones básicas para cerciorarse de que se desenvuelven a tono con los cambios del medio ambiente y las oportunidades.

La evaluación debe ejercerse en forma:

  • Periódica

  • Total

  • Sistemática

  • Independiente

Lo anterior requiere establecer un sistema de control o una función “proveedora de información “ para mantener la calidad y cantidad de las actividades que deben lograra las metas de actuación del sistema.

QUIÉNES DEBEN EVALUAR.

En general todos deben evaluar el desarrollo de sus actividades, esto incluye a empleados y trabajadores, y el objetivo será el de medir la contribución al logro de las metas del sistema, y no el esfuerzo individual del personal .

El director. Debe de diseñar un sistema de información a la gerencia, basada en el comportamiento interno y externo de los índices de productividad, u otros factores que le permitan la toma de decisiones en forma eficiente.

El coordinador de os grupos de solución participan de problemas a nivel fabrica y oficinas.

CÓMO EVALUAR.

En términos generales, el objetivo de la evaluación ayuda a desarrollar al individuo.

Con mucha frecuencia se encuentra que el empleado tiende a establecer, si esta adecuadamente motivado, normas mas rígidas que su jefe, talvez porque sobrestima sus habilidades.

El supervisor jamás debería permitir que se fije el estándar demasiado alto, si cree que el empleado no pueda alcanzarlo. Si el estándar es demasiado alto, el subordinado nunca lograra el desempeño adecuado y esto puede desmoralizarlo.

Cuando los empleados escriben sus propios estándares, puede suceder que no los redacten con suficiente amplitud para cubrir toda la responsabilidad del trabajo, esto sucede si el supervisor no ha discutido con el empleado la descripción del puesto en detalle.

El supervisor y el empleado deben contar con una lista de incidentes críticos.

Para hacer un buen trabajo de evaluación de desempeño del trabajo, se siguen por lo general tres pasos:

  • Obtener y estudiar todos los datos de desempeño que se tengan de la persona.

  • Reunirse con la persona y juntos examinar los datos y la evaluación resultante ( llamada a veces entrevista de evaluación ).

  • Fijar, de acuerdo con el empleado, nuevos estándares y medidas donde sean necesarios.

  • EL CONTROL .

    Para lograr el control están relacionados con dos grandes campos:

  • El personal

  • Los datos y la información

  • CONCLUSIONES.

    La productividad es el resultado lógico de la forma en que la dirección dispone la utilización de todos los recursos a su disposición para satisfacer las necesidades del mercado.

    La optimización de la productividad no debería enfrentarse por azar ni con el propósito de poner en practica un tópico de moda, si no mas bien como consecuencia de un análisis razonado y maduro, acompañado del deseo de participar activamente en un mejor desarrollo industrial y económico del país que se traducirá en mejores niveles de vida para todos.

    La dirección debe ver ahora hacia el futuro consciente de que el desarrollo esta en sus manos y no en el vecino de al lado ni tampoco en las exclusivas manos del gobierno. La dirección debe hacer productividad por que la productividad se hace para crecer, para lograr precios bajos, para producir bienes y servicios con mejor calidad, para lanzar nuevos productos, para crear nuevos departamentos y para generar dinamismo en la compra y venta de materias primas, maquinaria equipo.

    El 85% de los factores que afectan negativamente la productividad son imputables a la dirección, pues las decisiones importantes en una organización nunca han estado en manos de los empleados y trabajadores.

    La dirección no debe solamente a hora abrir nuevos puestos de planeación estratégica en el organigrama para lograr una mejor capacidad de respuesta a los cambios que impone la demografía, la economía, las leyes y la política, la cultura y la tecnología, si no que también deben de aprender nuevas formas para aprovechar el recurso mas valioso de la organización.

    Los países que han logrado trabajar con mayores niveles de calidad son los que correlativamente también han alcanzado mayores niveles de productividad y en consecuencia han podido controlar el mercado de libre comercio.