Diagnóstico de calidad

Técnicas empresariales. Almacenes. Estrategias de almacenaje. Cálculo de necesidades materiales. Manufactura esbelta. Planificación de inventarios

  • Enviado por: I G De P
  • Idioma: castellano
  • País: Panamá Panamá
  • 9 páginas
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UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

(U.L.A.C.I.T)

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL

”DIAGNOSTICO DE LA CALIDAD”

5 DE DICIEMBRE DE 2002

¿Qué es Justo A Tiempo?

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente produccido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción,


desde las compras hasta la distribución.

Componentes básicos:

Equilibrio, sincornización y flujo

Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”

Participación de los empleados

Filosofía Justo A Tiempo 

Desperdicio

Todo lo que sea dsitinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Beneficios del JAT

Reducción en tiempo de producción

Aumento de productividad

Reducción en costo de calidad

Reducción en precios de material comprado

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de alistamiento

Flujo

Principio fundamental de la filosofía.

Confirma linea de ensamble de Henry Ford.

La cantidad mínima posible en el ultimo momento posible y la eliminación de existencias.

La manera más eficaz de producir las cosas.

Calidad

Conciste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización.

Relacionada con la eliminación de existencias.

No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

Carga Fabril Uniforme

El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.

Introduce:

a)tiempo de ciclo,

b)carga nivelada

a) Ritmo de producción

b)Frecuencia.

Require capacitación, fuerza laboral y recapacitación

Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.

Tiempo de Alistamiento

Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad.

Prepara el camino para los demás elemantos del JAT.

Se necesita saber :

¿Qué se esta haciendo?

¿Por qué se esta haciendo?

¿Quien lo esta haciendo?

Operaciones coincidentes

Es un tipo de oganización por productos.

Multiples máquinas.

Operario en movimiento.

Ordenamiento en linea “U”.

Sistemas de Halar

Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.

El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una demanda especifica.

Las Compras Justo a Tiempo

Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.

Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.

Elimina costos que no agregan valor.

Proveedor único.

El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

Calidad en la Fuente

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.


Esta hace incapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

No significa perfección sino cumplir con los requisitos.

Se requiere control en el proceso

Se logra unicamente cuando el operario es su propio inspector.

Como sabemos, la Manufactura Esbelta se trata de eliminar desperdicio dondequiera que se encuentre. Una de las etapas más importantes en el proceso de implementación de la Manufactura Esbelta es JIT.

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, subensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida.

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima, subensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades. Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que se venden más rápido.

Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EEUU, acostumbraba producir grandes volúmenes de subensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie".  Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los subensambles ya producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos. Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de que el subensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportación, eventualidades tales como raspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

A menos que usted esté en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes volúmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver más eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volúmenes pequeños cada día o incluso cada hora. Esto permite que la operación se pueda hacer en superficies más pequeñas reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.

Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.

Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les dá la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aún cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginación podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación son el mayor esfuerzo, pero los resultados serán impresionantes. Ninguna implementación de Células de Producción o Manufactura Esbelta está completa sin JIT.

  • ¿Qué es MRP?
    MRP son las siglas de "Material Requirement Planning" que traducido al español vendría a ser "planificación de requerimientos de material". MRP es un proceso de cálculo de necesidades de materiales, se determina cuánto y cuándo pedir los productos con demanda dependiente. MRP no tiene en cuenta el concepto de capacidad, es decir, supone que no hay restricciones en la capacidad de producción.
    2. ¿Qué es MRP II y que diferencia hay con MRP?
    En este caso, MRP son las siglas de "Manufacturing Resource Planning" que traducido al español vendría a ser "planificación de recursos de manufactura". La diferencia con MRP es que MRP II tiene en cuenta las restricciones de capacidad. CRP (Capacity Requirement Planning) es la parte de MRP II que calcula capacidades.
    3. ¿Que es MRP III?
    Aunque muchos autores lo incluyen dentro de MRP II, muchos otros lo separan, y entienden como MRP III la extensión de los cálculos de MRP II a otras áreas de la empresa (planificación de recursos financieros y tesorería, ingeniería, mantemiento, etc.)
    4. ¿Necesito un MRP II?
    MRP II es necesario cuando los recursos valíosos de la empresa (cuellos de botella) son difíciles de planificar manualmente. Estos recursos pueden ser personas, máquinas, dinero, etc. 
    5. ¿Tiene algo que ver el scheduling con el MRP?

    Scheduling se refiere a la secuenciación de las fabricaciones en función de su prioridad (fechas de entrega). Por tanto, no tiene mucho sentido hablar de MRP II sin hablar de scheduling, y viceversa. Normalmente, los módulos de scheduling seintegran dentro de un proceso de MRP II, aunque es posible aplicar scheduling después de un proceso simple de MRP.