CANVI: Qualsevol modificacio de la realitat. Pot ser planificat o no planificat, sistematics o espontanis. Els espontanis sempre existiran, perque la realitat es molt dinamica, pero a l' hora es necessari que existeixi el canvi planificat, mes eficac i que aconseguei els canvis que esperem i evita canvis mes espontanis.

Els canvis sistematics es dividiesen en:

-Canvs a nivell de sistema-----reforma.

-Canvis a nivell de context----innovacio.

Hi hauria d' haver una connexio entre reforma i innovacio, els canvis als sistemes haurien d' anar acompanyats de canvis a les institucions, combinar recursos externs i interns.

El canvi ha d' estar Institucionalitzat: s' han de tenir innovacions estables.

Com generar canvis planificats desde la perspectiva institucional?

-La resposta es troba al D.O.

Hem de provocar xanvis institucionals, qualsevol proces de canvi ha de ser a partir de decisions colectives. Institucionalitzar un canvi vol dir passar de la individualitat a les decisions colectives. Per al canvi es millor quan es planteja desde la institucio, el centre avala, esta d' acord amb la proposta, es compromet a complirla-----desenvolupem l'organitzacio.

D.O.: Apareix com una teoria als anys 70, lligada a l' analisi de les resistencies al canvi. En qualsevol situacio es dona un equilibri entre forces a favor del canvi i forces en contra d' aquest. Tota situacio es un equilibri entre aquestes forces. El problema es com refer aquest equilibri. El proces de canvi des d' aquesta teoria es una reduccio de resistencies que favoreixi donar lloc a una nova situacio.

El D.O. va tenir tants efectes que al final es va constituir com a metode de treball per a aconseguir desenvolupament a les organitzacions.

Definicio D.O segons Weiner: El desenvolupament organitzacional es un proces d'organitzacio i entrenament per a que l' organitzacio es pugui adaptar als continus canvis del medi ambient i a les condicions de treball.

Aquest es un plantejament conservador perque parla de que hi ha una adaptacio al canvi. S' hauria d' anticipar als canvis i no canviar quan ja hagi hagut un canvi.

El ritme de canvi ha de ser potent, si l' hem d' anticipar ha de ser mes potent que la realitat.

Definicio D.O. segons French i Bell: Esforc deliberat per a millorar els processos de resolucio de problemes i renovacio de l' orgnaitzacio a partir d' una gestio mes colaborativa i efectiva de la cultura de l' organitzacio.

Aquest es un plantejament de desenvolupament organitzacional democratic. Es un esforc deliberat, pero potser podriem dir continu. Tot el proces es centra en la resolucio de problemes, pero s' haurien de buscar les causes. Si interevenim sobre les causes previndrem possibles problemes i sera mes efectiu i durador, hauriem d' afegir a la definicio: canvi permanent, causes, sistematic.

Definicio D.O. Segons Gonzalez: El desenvolupament Organitzacional es un proces a traves del qual el centre apren a pensar i a funcionar d' una manera diferent a com ho feia habitualment i desenvolupa la seva propia capacitat organitzativa i pedagógica per a iniciar, desenvolupar i institucionalitzar processos permanents de canvi.

Es rellevant en aquesta definicio el que es el mateix centre el qui busca les solucions, es fa referencia a l' organitzacio com a tal.

Hauriem d' afegir a aquesta definicio en relacio amb l' entorn: vincularse i anticiparse.

ELS ESTADIS ORGANITZATIUS D' UNA INSTITUCIO:

MODELS:

-Dependents: Lo primer es la transmissio cultural, que es fa normalment a l' aula, en el marc de relacio profe-alumne. El mes important es coordinar l' aula, utilitzar metodologies adequades.

-Models autonoms: No es demana nomes una transimissio cultural, ademes aquella transmissio s' ha d' adequar al context. Una contextualitzacio cultural, que suposa incorporar nous elements i continguts. L' aula te un sentit mes general. Ja no nomes es gransmet, sino que s' elabora es contetualitza la transmissio. Aixo obliga a establir relacions entreaules (interaules). Apareixen els aspectes organitzatius.

ESTADIS:

*Per a poder estar en un estadi, s' haurien d' haver superat els anteriors. El desenvolupament organitzacional els inclou a tots.

Diagnostic d' una institucio: veient si hi ha coherencia, fent servir aquests quadres:

Aquest quadre es per fer el diagnostic general de la institucio.

Diagnostic especific:

Hi han desajustaments en aquest exemple, a traves d' aquest diagnostic es poden trobar millores com : la direccio hauria de delegar, e4tc.

El D.O buscara que totes les parts estiguin en la mateixa linea i promoure que hi hagi una evolucio.

Desenvolupar l' organitzacio es promoure un proces que situi a totes les variables en la mateixa linea.

BUSQUEDA DEL SISTEMA OPTIM: un sistema optim te moltes caracteristiques, podriem apuntar les seguents:

-Esta totalment conectat interna i externament.

• Hi ha una comunicacio fluida i bidireccional, flexible.

• Hi ha un sistema de comandacio i delegacio.

• Estructura en xarxa.

Ex UAB: fer curriculums mes transversals, estructures de conexxio entre estaments, realitzar projectes interassignatures, restructurar els mapes de continguts, etc.

-Altament cohesiu.

• Mante un equilibri entre la diversitat i la igualtat. Amb máxima uniformitat s' elimina la possibilitat de canvi.

• Definir qui mana sobre qui: definir l' estructura vertical i l' horitzontal

Els departaments contribuyesen a la cohesio perque hi ha una transversalitat per la combinacio dels dos ajuda en lacohesio tant vertical com horitzontal. Hi ha d' haver una cohesio interna d' estructures com de persones.

Ex UAB: pactar currículo entre professor i alumne, tothom es senti implicat, treballar en projectes conjuntament, que hi hagi una cultura institucional.

-Atencio permanent i activa dels seus membres.

• Cada cop es te mes clar que els usuaris son tots (no nomes els alumnes).

• Diferenciar entre client i usuari.

• Vincular als usuaris com a qualsevol persona a l' organitzacio.

Exemple UAB: tracte personalitzat amb diferents serveis, condicionar els espais als usuaris, respondre a totes les queixes rapidament.

-Aprofita les aportacions pertinents.

• De cada situacio realitza un creixement organitzacional.

• No fuig dels problemes, els aprofita per veure les disfuncions que hi ha per analitzarlos, fer procediments de millora.

• Els conflictes esdevenen funcionals, s' aprofiten per al canvi.

Exemple UAB: Aprofitar aportacions d' altres institucions, fer cercles de debat d' estudiants de diferents paisos.

-Capacitat de dialogar respecte a les aportacions i resultats.

• Actitut d' autorrevisio, permanent, explicativa i aportadora de canvi.

• Autorreflexio.

Exemple UAB: Intercanvis amb altres universitats, que els plans d' intervencio han d' incorporar mesures de canvi.

-Facilita l' eficac i ininterrumpuda solucio dels problemes.

• No nomes s' analitza amb profunditat, es treballa per al canvi.

-Pot reorientar els seus objectius i medis d' acord amb una exacta percepcio dels canvis.

• No nomes detacta problemes i adapta solucions, sino que pot canviar la seva filosofia.

13 HIPOTESIS QUE FONAMENTEN EL DESENVOLUPAMENT ORGANITZACIONAL:

Probabilistics: es busca donar les respostes mes aproximades, estrategies amb mes probabilitat d' exit.

Morfogenics: capacos de modificar les estructures.

Sinergics: capacitat d' establir conexions multiples en funcio dels problemes existents.

*En l' us d' aquestes estrategies s' haurien de respectar com a minim 3 valors:

• Cohesio de la institucio.

• Etica: cap accio que vagi en contra dels presupostos marcats o que atempti contra els drets humans.

• Participacio: valors democratics.

LES RESISTENCIES AL CANVI:

-existeixen

-naturalesa de les resistencies

-factors que hi han al darrera

CLASSIFICACIO RESISTENCIES:

SEGONS EL GRAU D' IMPLICACIO:

• Resistencies actives: vinculada a dimensions personals.

• Resistencies passives: vinculades a dimensions institucionals.

SEGONS EL GRAU DE FONAMENTACIO:

• Resistencies racionals: recolzades en argumentacions.

• Resistencies irracionals: vinculades a emocions.

SEGONS L' AMPLITUT:

• De carácter global: en contra de tot un plantejament.

• De carácter especific: en contra d' una característica concreta.

EN BASE A LA FUNCIO:

• Resistencia selectiva: quan evita riscos inutils.

• Resistencia reguladora: tracta de compensar deficits.

ON LOCALITZEM LES RESISTENCIES?:

• Resistencies individuals-habits: preferim allo conegut i familiar a allo extrany o desconegut.

-Primacia: te mes valor i durabilitat allo que hem conegut abans.

-Percepcio selectiva: assumim millor allo que coincideix amb els nostres patrons de conducta.

-Super-ego: la tradicio, els costums, etc, que es van aprendre en les primeres epoques actúen com un filtre d' allo nou.

-Falta de seguretat en un mateix.

-Regressio.

-Sentiments d' amenaca i por.

-Ignorancia, desconeixem l' alternativa.

-Excessiu dogmatisme.

• Resistencies a nivell de grup: homeostasis: tendencia a mantenir l'equilibri.

-Dependencia: por a perdre la vinculacio entre persones.

-Status quo: por a perdre una situacio de privilegi.

-Valors i costums: hi han uns criteris de funcionament i valors.

-Relacions interpersonals: el canvi pot generar canvis en aquestes.

-Satisfaccio grupal: allo que es fa be, es tendei a no canviar.

-Gestio de la innovacio: precissa de processos, i a la practica no van be aquells processos.

• Obstacles derivats del proces:

-Delimitacio d' objectius: no claredat de les metes.

-Classificacio dels continguts: a mes complexe mes resistencies.

-Avaluacio: fan por els efectes.

-Treball en equip: saturacio de feina.

-Desconexio teoria-practica.

• Obstacles del sistema.

• Tendencia a la uniformitat.

• Centralitzacio-descentralitzacio.

• Falta de competitivitat.

• Aillament.

• Poca inversio.

MANIFESTACIONS DE LES RESISTENCIES:

• De carácter no verbal: expressions, silencis, etc

• Manifestacions referides al moment: debatre fins a general cansament.

• Resaltar el cost huma, economic.

• Aplacar sistematicament l' inici.

• Manifestacions referides a la propia idea: ridiculitzar, ironitzar, etc

• Enfatitzar allo novedos.

• Desfigurar mitjancant modificacions.

• Desvincular la proposta dels seus promotors.

• Referia als promotors.

• Atacar a qui la presenta.

• Descalificant amb arguments.

• Destacar els beneficis personals sobre la idea.

• Buscar alguns arguments sobre dubtes metodics.

MODELS D' INTERVENCIO:

• D.O: Disminuir les forces reactives augmentant les proactives per a que una situacio es desequilibri fins a arribar a una situacio millor, recuperant altre cop l' equilibri.

• Revisio basada en l' escola: es pauten molt les intervencions. Es delimita un model de 5 pasos: -fase preparatoria: conscienciacio de que hi ah un problema.

-focalitzar els problemes fonamentals

-revisio inicial: aproximacio a la temática.

-revisio especifica: entarr en el problema concret.

-implementacio d'aquest pla de treball.

-avaluacio i reinici.

• Desenvolupament colaboratiu: El proposa Escudero. Si volem generar un proces de desenvolupament hem de tenir un proces i ell es planteja 10 passos:

Incorpora la colaboracio en totes les fases han d' intervenir tots els agents.

• Models d' investigacio-accio: Son com una reflexio sobre la practica. Aporten:

• que el canvi mes efectiu es aquell que es mou sobre inquietuts concretes.

• El proces de millora inclou un proces de reflexio constant sobre el problema, el seu desenvolupament i l' analisi de resultats.

• Formacio en centres: Formacio dins d' uan institucio en base a problemes de la institucio. Estrategia de desenvolupament de les organitzacions , una formacio per a tots i per al problema en concret.

• Models resconstructius: Despres d' aplicar models anteriors, l' important es que el proces de canvi hagi estat negocit. Qualsevol proces de canvi ha de ser objecte d' una negociacio.

Intervenir sobre la gestio del personal: VALORACIO DELS LLOCS DE TREBALL:

• ORGANIGRAMA: a l' organigrama ordenem els recursos, hem de tenir en compte questions formals (qui mana sobre qui, etc), veure si l' organitzacio reflexa l; estructura que volem (participativa, horitzontal etc), orgnas de coordinacio

• ANALISI DE TASQUES: Que fa cadascu. Veure les tasques de cadascu, modificarles, augmentarles, etc, es pot fer una redistribucio de tasques.

-Veure la carrega de treball.

-Orientar l' organitzacio.

-Determinar perfils, llocs i retribucions.

• ANALISI DE RESPONSABILITATS:

• Manuals de funcions: que fa cada organ i cada persina.

• Manual de procediments: Els passos que s' han de fer a un organisme en relacio a un camp d' activitat.

• Processos de recalificacio i promocio: les categories professionals fan referencia a les categories de nivell academic, adaptacio de les persones al lloc que estan ocupant.

• Pla de carrera: Definir les relacions que hi ha entre els grups de la classificacio i les categories. Esquema que ens permet veure com es pot promocionar el personal. Que s' ha de fer per a millorar?

LA CARTA DE SERVEI: Serveix per informar a que ens conmprometem a fer desde l' empresa un cop el treballador ha cursat una formacio, aixi com els drets que tenim. La seva missio es definir i difondre els compromisos de servei que asumiesen els diferents esn publics per tal de satisfer les exigencies del ciutada i tambe per a dur a terme un seguiment del Grau de compliment d' aquests compromisos i comunicarse els resultats.

Metodologia per la creacio d; una carta de servei:

• Diagnostic i recollida de dades.

• Avaluacio interna.

• Produccio de la carta.

• Actualitzacio i revisio.

• L' eix de la comunicacio.

• L' eix de la recollida de dades.

ELABORACIO DE PLANS ESTRATEGICS:

• En sistemes d' aquest tipus a dal es decidei, es fa la planificacio i a sota s' executa. Aquest model aplicat al govern dels paisos significa que apreixen els ministeris de planificacio.

• Es fixa l' estrategia, delimitar cap a on anem, que volem, distribucio de medis, de recursos, etc.

• Planificacio operativa: es centra en l' ordenacio de les actuacions.

El que seria propi de nivells superiors es dedicar la major part del tenps a planificacio estrategica. Pero a vegades tambe la planificacio apareix per veure quins problemes es poden crear. Fa principalemnt planificacio pero no s' oblida de les altres.

Una delagacio territorial es basarien en una planificacio táctica, pero tambe tenen planificacio estrategica i operativa.