Control interno de operaciones

Informe COSO. Entorno de control. Eficacia de los controles. Competencia profesional. Estructura organizativa. Evaluación de riesgos

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  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
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I. GENERALIDADES

Coso: corresponde a las siglas en inglés del committee of sponsoring organitation de la comisión Treadway, organismos que en conjunto emitieron el informe con recomendaciones referentes al control interno que lleva su nombre.

Origen: en los Estados Unidos, en 1985, se forma una comisión patrocinada por la American Accounting Association, American Institute of CPA, Financial Executive Institute, Institute of Internal Auditors y el Institute of Management Accountants. Esta comisión, llamada National Commission on Fraudulent Financial Reporting, también conocida como comisión Treadway, se creó con el objetivo de identificar las causas de la presentación de información financiera en forma fraudulenta o falsificada y emitir recomendaciones que llevaran a garantizar la máxima transparencia en lo que se refiere a la información financiera. Este informe, publicado en 1987, contenía una serie de recomendaciones en relación con el control interno de cualquier empresa u organización, como por ejemplo, la necesidad de emitir informes sobre la eficacia del control interno, entre otras. Además, recomendó a los organismos patrocinadores que trabajaran juntos con el fin de homogeneizar el concepto de control interno, concepto que abarca muchas definiciones dependiendo del tipo de organización y el nivel al interior de la misma, y desarrollar un marco conceptual como base común de referencia.

En base a estas recomendaciones, las organizaciones patrocinadoras de la comisión Treadway, debatieron durante más de cinco años y finalmente en 1992, se emite el informe COSO, el cual tuvo gran aceptación y difusión en gran parte debido a la diversidad y autoridad que posee el grupo que se hizo cargo de la elaboración de éste

.

Objetivo: el objetivo principal del informe COSO es establecer una definición de control interno que sea común para todas las entidades y que basados en la interpretación de este concepto, ayude a la organización a evaluar de mejor manera sus sistemas de control y a tomar decisiones de cómo mejorar estos sistemas.

A quienes sirve el informe: el informe es una muy útil fuente de consulta para:

  • Directores de empresas

  • Gestores y directivos

  • Profesores

  • Auditores

  • Funcionarios públicos con responsabilidad en control, auditoría, etc.

  • Estudiantes

  • En general para todos aquellos que estén interesados en el control y la gestión de las organizaciones.

Estructura del informe: el informe COSO se estructura en cuatro capítulos que son

  • Resumen para la dirección: Este entrega una visión general del informe.

  • Marco General de referencia: Define y describe el control interno ofreciendo criterios para evaluar sistemas de control.

  • Información a terceros: Este es dirigido a entidades norteamericanas que publican informes anuales sobre el control interno aplicado al proceso de elaboración de estados financieros.

  • Herramientas de evaluación: En esta parte se muestran formularios que describen factores significativos para cada elemento del control interno donde el evaluador realizará observaciones a cada uno de ellos finalizando con la conclusión general del sistema de control interno. Hay que considerar que estas herramientas se pueden adaptar a cada organización.

  • II. EL CONTROL INTERNO

    ¿Qué Es El Control Interno?

    Se define como un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad diseñada con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los siguientes objetivos:

    • Eficacia y eficiencia de las operaciones

    • Fiabilidad de la información financiera

    • Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

    De esta definición se extraen cinco elementos fundamentales:

    • El control interno es un proceso. Es un medio para conseguir un fin, no un fin en sí mismo.

    • El control interno lo llevan a cabo las personas en cada nivel de la organización.

    • El control interno solo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, ya sea a la administración o a la dirección.

    • El control interno piensa facilitar la consecución de los objetivos en una o más de las diferentes categorías.

    Los elementos fundamentales de esta definición se describen a continuación.

    Proceso: constituye una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de una entidad. Los procesos de negocios, que se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones de la organización, se coordinan en función de los procesos de gestión básicos de planificación, ejecución y supervisión.

    Las Personas: el control interno lo llevan a cabo el consejo de administración, la dirección y los demás miembros de la entidad. Lo realizan los miembros de una organización, mediante sus acciones y palabras. Son las personas quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control.

    Los empleados deben conocer sus responsabilidades y los límites de su autoridad.

    Seguridad Razonable: el control interno solo puede entregar un grado de seguridad razonable a la dirección y al consejo de administración a cerca de conseguir los objetivos de la organización. Las posibilidades de conseguirlo se ven afectadas por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno. En ella incluye, las opiniones dadas en la toma de decisiones pueden ser erróneas, los encargados de analizar los costos y beneficios, pueden tener problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de falla humana, tan simple como un error o equivocación.

    Objetivos: pueden establecerse para la organización como conjunto o dirigirse a determinadas actividades dentro de la misma. Aunque muchos objetivos son específicos de una sola entidad, otros son ampliamente compartidos. Los objetivos pueden clasificarse en tres categorías:

    • Operacionales: referente a la utilización eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.

    • Información financiera: referente a la preparación y publicación de estados financieros fiables.

    • Cumplimiento: referente al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y normas que le sean aplicables.

    La consecución de dichos objetivos, basados en gran medida en las normas impuestas por terceros ajenos a la entidad, solo depende de cómo se llevan a cabo las actividades desarrolladas bajo el control de la entidad.

    Componentes Del Control Interno

    El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí, que pueden ser aplicados en empresas pequeñas y medianas, pero de distinta manera que las empresas grandes. Los componentes son:

    • Entorno de control: Marca la pauta del funcionamiento de una organización e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno.

    • Evaluación de los riesgos: consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos.

    • Actividades de control: las actividades de control son las políticas y los procedimientos que llevan a cabo las instrucciones de la dirección. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones; en éstas incluyen aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, y otras.

    • Información y comunicación: hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades.

    • Supervisión: los sistemas de control requieren de un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo; esto se consigue mediante supervisión controlada, evaluaciones periódicas o ambas.

    Estos componentes vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno.

    La definición de control interno, con sus conceptos, su clasificación, los componentes y los criterios para lograr la eficacia; constituyen el marco del control interno.

    ¿Que Se Logra Con El Control Interno?

    • Puede ayudar a que la entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos.

    • Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable.

    • Puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y las normas aplicables, evitando así efectos perjudiciales.

    • En fin, puede ayudar a que una entidad llegue a donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

    ¿Que No Se Puede Lograr Con El Control Interno?

    • El control interno no garantiza el éxito de una entidad ni la supervivencia de la entidad, pero puede ayudar a conseguir los objetivos básicos empresariales y a suministrar información para la dirección.

    • El control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen gerente.

    • Los cambios en la política o los programas gubernamentales, acciones tomadas por los competidores o condiciones económicas pueden estar fuera del control de la dirección.

    • El control interno no asegura la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

    El control interno puede dar un grado de seguridad razonable pero no absoluta a la dirección y al consejo en cuanto a conseguir los objetivos de la entidad.

    Funciones Y Responsabilidades

    Todos los miembros de la organización son responsables del control interno.

    • La dirección: el director general o presidente ejecutivo, consejero, etc., es el responsable último y debería asumir la “titularidad” del sistema. Este fija las pautas en las esferas más altas de la entidad, influyendo en la integridad, la ética y los demás factores para la consecución de un entorno de control favorable. Los directores designan al responsable de cada función dentro de su unidad y establecen políticas y procedimientos de control interno más específicos.

    • El consejo de administración: debe ofrecer orientación, pautas de actuación y una visión global del negocio. Un miembro eficaz del consejo debe ser objetivo, capaz y curioso. Debe conocer las actividades de la entidad y su entorno y dedicar el tiempo necesario al cumplimiento de sus responsabilidades.

    • Auditores internos: desempeñan un papel importante en la evaluación de la eficacia de los sistemas de control y ayudan a mantenerla a lo largo del tiempo. Estos desarrollan un papel importante de supervisión.

    • Otros empleados: el control interno es de responsabilidad de todos los miembros de la organización y, por lo tanto, debe ser una parte explícita o implícita de la descripción del puesto de trabajo de cada empleado. Asimismo, todo el personal debe ser responsable de comunicar al nivel superior los problemas surgidos en el transcurso de las operaciones.

    Por otra parte, algunos terceros ajenos a la entidad, como los auditores externos, suelen contribuir a la consecución de los objetivos, aportando una opinión independiente y objetiva, contribuyen directamente en la auditoría de los estados financieros e indirectamente, proporcionando información útil para el ejercicio de sus responsabilidades. Otras personas que pueden influir en el control se encuentran los legisladores, entidades de control, los clientes y otros.

    Medidas Que Se Pueden Tomar

    Las medidas que se pueden tomar como consecuencia de este informe depende de la posición y la función de las partes involucradas.

    • Alta dirección: la mayoría de los altos directivos que han colaborado en este estudio consideran que básicamente tienen “bajo control” sus organizaciones. Sin embargo, muchos dijeron que habían áreas de su empresa en las que los controles están en una primera fase de desarrollo o que, por cualquier motivo, tienen que ser reforzados. Estos plantean una revisión inicial tanto de las políticas corporativas y de las unidades de negocio, así como de los programas de auditoría interna; además se deberá asegurar que se implanten procesos de supervisión continuada. El tiempo dedicado a la evaluación del control interno representa una inversión, pero una inversión de alta rentabilidad.

    • Miembros del consejo: éstos deberán analizar el estado del sistema de control de la entidad con los directivos, así como realizar la supervisión y lograr que estas se lleven a cabo. Sería conveniente que solicitasen las opiniones de los auditores internos y externos.

    • Otros empleados: deberán considerar la forma en que sus responsabilidades de control se estén llevando a cabo y analizarlos con miembros de nivel superior posibles ideas para reforzar el control.

    • Legisladores y organismos de control: los altos funcionarios que redactan o aprueban las normas legales admiten que pueden existir conceptos erróneos y expectativas divergentes en torno a cualquier tema. Las expectativas varían en dos sentidos. Primero a lo que se puede lograr con los sistemas de control; ya que algunos piensan que con el control interno se debería de evitar las pérdidas económicas, o por lo menos, la desaparición o quiebra de las compañías. Segundo, pueden existir opiniones distintas sobre el significado del concepto de control y su aplicación.

    • Organizaciones profesionales: las organizaciones responsables que emiten directrices cobre la gestión financiera, auditoría y otros temas, deberán considerar tales normas y directrices a la luz de este estudio.

    • Educadores: este marco deberá ser objeto de investigación académica y de análisis para decidir que mejoras pueden realizarse en el futuro.

    Creemos que este informe ofrece una serie de beneficios. Para alcanzar una comprensión mutua, todas las partes podrán hablar un idioma común y comunicarse de forma más eficaz entre sí.

    III. ENTORNO DE CONTROL

    El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organización, y tiene influencia directa en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Constituye la base de todos los elementos del control interno, aportando disciplina y cultura.

    El entorno de control engloba una serie de factores que se cometan a continuación. La medida en que cada uno será considerado variará en función de la organización.

    Integridad y valores éticos

    Los objetivos de una entidad y la manera en que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión. Estas prioridades y juicios de valor, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la dirección y su compromiso con los valores éticos.

    La eficacia de los controles internos no puede estar por encima de la integridad y los valores éticos de las personas que los crean, administran y supervisan.

    La integridad es un requisito previo al comportamiento ético en todos los aspectos de las actividades de una empresa. Tener un clima vigoroso dentro de una entidad es esencial para su entorno externo e interno, y contribuye a la eficacia de las políticas y de los sistemas de control, permitiendo además influir sobre los comportamientos que no están sujetos ni a los sistemas de control más elaborados.

    Resulta difícil establecer valores éticos, tomando en cuenta los intereses de las distintas partes, tale como empleados, proveedores, clientes, competidores, etc.

    Cada vez más, la dirección de las empresas bien gestionadas acepta la opinión de que la ética da sus frutos; de que el comportamiento ético es un buen negocio. Pero fijarse únicamente en los resultados inmediatos puede resultar perjudicial, incluso a corto plazo. Esto puede dar lugar a acciones y reacciones no deseadas.

    El comportamiento ético y la integridad son producto de una cultura corporativa. Esta la determina la dirección y se materializa en las normas éticas y de comportamiento y en la forma en que éstas se comunican y refuerzan en la práctica.

    Incentivos y tentaciones. Los individuos pueden cometer actos fraudulentos, ilegales y poco éticos simplemente porque la empresa en la que trabajan les incita y tienta. Algunos de los motivos por los que se cometen actos de fraude o poco éticos son los siguientes:

    • Presiones por alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, en especial a corto plazo.

    • Gratificaciones en las que el rendimiento tiene un peso específico muy importante, y

    • Límites máximos y mínimos en los sistemas de gratificaciones.

    Situaciones que pueden ser tentadoras e incitar a cometer actos indebidos:

    • Falta de controles o controles poco eficaces.

    • Alto nivel de descentralización.

    • Una función de auditoria interna débil.

    • Un consejo de administración poco eficaz que no desarrolla una supervisión objetiva de la alta dirección.

    • Sanciones que pierden su valor disuasorio.

    Se eliminan estos incentivos y tentaciones con prácticas empresariales responsables. Establecer objetivos de rendimiento realistas constituye una buena práctica de motivación. Además reduce el estrés y elimina la tentación de falsear la información financiera, que son dos consecuencias directas del establecimiento de objetivos poco realistas. Asimismo se debe tener un sistema de información bien controlado.

    Cómo establecer e inculcar las reglas éticas. Una tercera razón por la que se llevan a cabo prácticas fraudulentas o cuestionables al presentar información financiera es la ignorancia. Las personas involucradas o bien no sabían que estaban actuando incorrectamente o, por error, creían que lo estaban haciendo en el interés de la organización. Esta ignorancia viene ocasionada, con frecuencia, por un escaso soporte moral o por una falta de orientación, más que por la intensión de engañar.

    La alta dirección es la que debe comunicar verbalmente los valores éticos y las normas de comportamiento, para ello se pueden establecer un código formal de conducta corporativa, aunque dependerá del tipo de organización.

    El ejemplo es la forma más eficaz de transmitir los valores éticos a toda la empresa. Luego la mejor forma de garantizar el cumplimiento de las normas éticas, independientemente de si están o no expuestas en un código de conducta escrito, es a través del comportamiento y el ejemplo de la alta dirección. Además son importantes las sanciones impuestas a los empleados que violan dichos códigos, la existencia de mecanismos para animar a los empleados a que informen sobre sospechas de infracciones y las acciones disciplinarias contra los empleados que no informen sobre las infracciones.

    Compromiso de competencia profesional

    El nivel de competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas de cada puesto de trabajo. Suele ser función de la dirección determinar el grado de perfección con el que debe llevarse a cabo cada tarea, función que debe desarrollarse teniendo en cuenta los objetivos de la entidad, así como las estrategias y los planes de dirección. Además debe haber un equilibrio entre el nivel de competencia deseado y el coste; y entre el nivel de supervisión y la capacidad exigida del individuo.

    Consejo de administración y comité de auditoria

    Influyen de manera importante en el entorno de control y en la cultura de la organización. Los factores a tener en cuenta incluyen el grado de independencia del consejo o comité de auditoría respecto de la dirección, la experiencia y calidad de sus miembros, grado de implicación y vigilancia y el acierto de sus acciones. Otros factores son la frecuencia con que se plantean y tratan preguntas difíciles a la dirección acerca de planes o comportamientos y la interacción del consejo o comité con los auditores internos o externos de la empresa.

    El consejo o comité debe incluir ente sus miembros a consejeros externos ajenos a la entidad. El numero debe adecuarse a las circunstancias de la empresa, si bien normalmente se necesitará más de un consejero externo para que el consejo tenga el equilibrio necesario.

    La filosofía de dirección y el estilo de gestión

    La filosofía de dirección y el estilo de gestión afectan a la manera en que la empresa es gestionada e, incluso, al tipo de riesgo empresarial que se acepta. Una entidad que ha tenido éxito a la hora de correr riesgos significativos puede tener una perspectiva distinta del control interno que una empresa que haya tenido que enfrentar a consecuencias adversas desde el punto de vista económico o administrativo por haberse adentrado en territorios peligrosos. Otro aspecto el tipo de gestión que existe, ya sea formal o informal.

    Otros componentes en la filosofía de la dirección lo constituyen la actitud adoptada en la presentación de la información financiera, la selección de alternativas disponibles respecto a los principios contables aplicables, la escrupulosidad y prudencia con que se obtienen las estimaciones contables y las actitudes hacia las funciones informáticas y contables, así como hacia el personal.

    Estructura organizativa

    La estructura organizativa proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecución de objetivos a nivel de empresa.

    Entre los aspectos más significativos a tener en cuenta a la hora de establecer la estructura organizativa correspondiente están la definición de las áreas clave de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de vías adecuadas de comunicación. Una entidad desarrolla la estructura organizativa que mejor se adapta a sus necesidades. La adecuación de la estructura organizativa de una entidad depende, en parte, de su tamaño y de la naturaleza de las actividades que desarrolla y dichas actividades deben estar organizadas con el fin de llevar a cabo las estrategias diseñadas para conseguir los objetivos específicos de la organización.

    Asignación de autoridad y responsabilidad

    Estos factores se incluyen para las actividades de gestión y para el establecimiento de las relaciones de jerarquía y de las políticas de autorización. Se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal, tanto a nivel individual como de equipo, a utilizar su iniciativa a la hora de abordar temas y solucionar problemas y establecer límites de autoridad. Asimismo, trata de las políticas que describen las prácticas empresariales adecuadas, conocimiento y experiencia del personal clave, y los recursos puestos a disposición para llevar a cabo sus funciones.

    La delegación de autoridad significa, a menudo, entregar el control central sobre determinadas decisiones empresariales a los niveles inferiores de la organización, a las personas que están más cerca de las operaciones diarias. Un desafío crítico es delegar únicamente en la medida necesaria para conseguir los objetivos, pero conlleva un riesgo en el sentido que se debe sopesar las pérdidas contra los beneficios potenciales de una buena decisión empresarial.

    Es indispensable que todo miembro de la entidad sepa cómo su actuación se relaciona con las de los demás y contribuye a la consecución de los objetivos.

    Una delegación puede exigir implícitamente un mayor nivel de competencia al personal así como mayor responsabilidad. También hace necesario la existencia de procedimientos eficaces que permitan a la dirección supervisar los resultados. De hecho, si bien fomenta unas decisiones mejor orientadas hacia el mercado, la delegación puede aumentar el número de decisiones no deseadas o inesperadas.

    Políticas y prácticas en materia de recursos humanos

    Las prácticas aplicadas en el campo de los recursos humanos indican a los empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos. Estas prácticas se refieren a contratación, capacitación, evaluación, promoción, remuneración y corrección.

    Es indispensable que el personal esté preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las empresas se enfrentan a cambios y se hacen más complejas, debido en parte a los rápidos cambios que se están produciendo en el mundo de la tecnología y al aumento de la competencia. El proceso de formación debe ser continuo.

    Diferencias e implicaciones

    El entorno de control de las divisiones operativas autónomas y de las filiales extranjeras y nacionales de una entidad puede diferir de forma significativa, debido a las diferencias en las prioridades de la alta dirección en los juicios de valor y en los estilos de dirección.

    Es importante reconocer el efecto que los distintos entornos de control pueden tener sobre los demás componentes de un sistema de control interno.

    Un entorno de control ineficaz podría tener consecuencias graves, pudiendo generar una pérdida financiera, una pérdida de imagen o un fracaso empresarial.

    La actitud y preocupación de la alta dirección respecto al control interno debe filtrarse a través de toda la organización.

    Aplicación a pequeñas y medianas empresas

    Una pequeña empresa puede no disponer de un código de conducta escrito, lo que no significa que la entidad no posee una cultura en la que destaque la importancia de la integridad y el comportamiento ético.

    La integridad y comportamiento que transmiten el director general y la alta dirección constituyen elementos clave, en cuanto a la influencia que ejercen en forma directa y verbal. A menudo, cuanto menor es el número de niveles de dirección, más rápido es el proceso por el que el mensaje se filtra a través de la organización sobre qué tipo de conducta se considera aceptable.

    De igual modo, es posible que las políticas de recursos humanos no estén formalizadas tal como se esperaría en una entidad grande. Puede sólo bastar la comunicación verbal por parte del director general en cuanto al tipo de persona a contratar para determinado puesto e incluso puede intervenir de forma activa en el proceso de selección.

    El consejo de administración o comité de gestión debe contar por lo menos con una masa crítica. Es decir, que haya el número suficiente de consejeros externos para asegurar que el consejo trata suficientemente los temas delicados y toma las decisiones difíciles cuando sea necesario.

    Evaluación

    El evaluador debe considerar cada factor del entorno de control para determinar si éste es positivo, pero hay que tomar en cuenta el tipo de empresa a la que se aplica, donde quizás no es necesario hacer una evaluación exhaustiva de todo los factores, ni tampoco sea necesario su aplicación. A continuación se enumeran los aspectos en que puede centrarse la evaluación.

    Integridad y valores éticos

    • La existencia e implementación de códigos de conducta.

    • La forma en que se llevan a cabo las negociaciones con el entorno de la entidad.

    • La presión para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, en especial a resultados de corto plazo.

    Compromiso de competencia profesional

    • La existencia de descripciones de puestos de trabajo formales e informales.

    • El análisis de los conocimientos y habilidades para realizar las tareas requeridas.

    Consejo de administración o comité de auditoría

    • La independencia de los consejeros, para someter a discusión abierta incluso los temas más difíciles.

    • La frecuencia y oportunidad de las reuniones con el director financiero, auditores internos y externos.

    • La suficiencia y oportunidad en que se facilita la información a los miembros del consejo o comité que permita supervisar los objetivos y las estrategias, la situación financiera y económica y las condiciones de los acuerdos significativos.

    • La suficiencia y oportunidad con que se comunican al consejo o comité la información confidencial, los datos sobre investigaciones realizadas y las actuaciones incorrectas.

    La filosofía de la dirección y el estilo de gestión

    • La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados.

    • La frecuencia con que se llevan a cabo los contactos entre la alta dirección y la de dirección operativa.

    • Las actitudes y actuaciones de la dirección respecto de información financiera, incluyendo las discusiones acerca de la aplicación de los tratamientos contables

    Estructura organizativa

    • La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de información necesario para gestionar sus actividades.

    • Definiciones suficientes de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las metas.

    • La suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave, teniendo en cuenta sus responsabilidades.

    Asignación de autoridad y responsabilidad

    • La asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de información y la autorización de los cambios.

    • La suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control, incluyendo la descripción de los puestos.

    • El número de personas adecuado, sobre todo en relación con las funciones de proceso de datos y contabilidad, teniendo en cuenta el tamaño de la entidad, así como la naturaleza y complejidad de sus operaciones y sistemas.

    Políticas y prácticas de recursos humanos

    • La vigencia de políticas y procedimientos adecuados para la contratación, formación, promoción y remuneración de los empleados.

    • La suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos aprobados.

    • La idoneidad de la revisión de los expedientes de los candidatos a puestos de trabajo, sobre todo en relación con acciones o actividades no admitidas en el seno de la entidad.

    • La idoneidad de los criterios para retener y promocionar a los empleados y de las técnicas de recogida de datos sobre el personal y su relación con el código de conducta u otras pautas de comportamiento.

    Información financiera

    Una evaluación del grado en que el entorno de control de una entidad favorece sus objetivos de información financiera seguramente se centraría en algunos aspectos concretos de los siete factores que componen el entorno de control.

    Así tenemos que la falta de integridad y valores éticos en cualquier acción de los altos ejecutivos ponen en entre dicho la fiabilidad del proceso de formulación de información financiera. No obstante es difícil distinguir claramente entre los aspectos de la integridad y valores éticos que están relacionados con la formulación de la in formación financiera.

    En cuanto al compromiso de competencia profesional, la fiabilidad de los estados financieros puede resultar comprometida si personas incompetentes o carentes de convicción están involucradas en el proceso de formulación de estados financieros.

    Al referirnos a la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la delegación de autoridad en el proceso de formulación de la información financiera es esencial para alcanzar los objetivos de la empresa al respecto; particularmente para ejercer el juicio y hacer las estimaciones contables que son parte integrante del proceso de formulación de dicha información.

    Entre los aspectos de la estructura organizativa que tienen una relación específica con los objetivos de información financiera, hay factores relacionados con el personal de contabilidad, tales como:

    • Adecuación de las vías de comunicación existentes.

    • Número suficiente de personal con experiencia adecuada.

    • Claridad en la delegación de autoridad y tareas.

    • El grado en que la estructura organizativa permite al personal contable colaborar con otros departamentos y actividades de la organización, tener acceso a datos claves y contabilizar correctamente las conclusiones resultantes.

    Las deficiencias en la manera de asignar autoridad y responsabilidades entre los empleados con funciones contables, de custodia y gestión de activos pueden afectar los objetivos de información financiera, por lo que dichas deficiencias deberían incluirse en el informe de control interno.

    Las políticas y procedimientos de recursos humanos suelen tener un enfoque operativo. Sin embargo, la capacidad de una entidad de conseguir sus objetivos de información financiera puede reflejar sus procedimientos y políticas de contratación, formación, promoción, retención y retribución en cuanto afecten a la actuación del personal contable y de los empleados en otras funciones que llevan a cabo controles sobre información financiera.

    La composición del consejo de administración y del comité de auditoría así como la forma en que sus miembros cumplen sus responsabilidades en cuanto a control del proceso de formulación de estados financieros son aspectos fundamentales del entorno de control.

    IV. EVALUACIÓN DE RIESGOS

    Consiste en la identificación y análisis de los riesgos relevantes que existen que podrían afectar la consecución de los objetivos. La administración de la empresa debe decidir el nivel de riesgo que considerara aceptable, ya que estos no pueden reducirse a 0.

    En la identificación del riesgo se incluye el análisis de los factores externos e internos.

    En el análisis del riesgo se estima el significado del riesgo, la evaluación de la probabilidad de la ocurrencia del error, y además se considera como se administra el riesgo.

    Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, tener una posición financiera fuerte y una imagen publica positiva, además de una calidad global de sus productos servicios y empleados.

    Antes de identificar los riesgos la empresa debe fijar sus objetivos, para tomar las medidas oportunas sobre el impacto que los riesgos puedan producirle a estos. Por lo tanto el primer paso de la Dirección seria el establecimiento de objetivos.

    Objetivos

    Existen los objetivos globales los cuales están integrados en objetivos más específicos establecidos para las diferentes actividades de la empresa. Los objetivos específicos son derivados de la estrategia global de la entidad. Estos objetivos deben ser coherentes entre sí.

    Existen diversas categorías de objetivos los cuales se agrupan en:

    • Objetivos relacionado con las operaciones: Se refieren a la eficacia y eficiencia en las operaciones de la entidad, se relacionan con la consecución del objeto social. Estos deben reflejar el entorno empresarial, industrial y económico en que se desenvuelve la entidad. Es necesario que estos hayan sido adoptados a las presiones ejercidas por la competencia en materia de calidad, la reducción de los ciclos necesarios para la introducción de productos en el mercado o los cambios tecnológicos. Si estos no son claros, la empresa corre el riesgo de que la utilización de sus recursos este mal orientada.

    • Objetivos relacionados con la Información Financiera: Están referidos a la preparación de estados financieros fiables y a la prevención de la falsificación de la información financiera publicada, esto es realizado con el fin de cumplir las obligaciones externas. La fiabilidad que se requiere para preparar los estados financieros implica que estos sean presentados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

    Esta presentación adecuada de la información requiere:

    • que los principios sean de aceptación general

    • que sean apropiados a las circunstancias

    • que los estados financieros faciliten información para que puedan ser utilizados, comprendidos e interpretados correctamente

    • que la información este clasificada y que no sea demasiado detallada ni demasiado resumida

    • que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientos de tal forma que presenten la situación financiera

    • Los estados financieros llevan implícito la existencia o efectividad, la totalidad, los derechos y obligaciones, la valoración o asignación y la presentación y desglose.

    • . Objetivos de Cumplimiento: Las entidades deben adoptar medidas especificas en función de las leyes y normas aplicables. Estas leyes establecen requisitos mínimos de comportamiento que la entidad debe integrar a sus objetivos de cumplimiento.

    Además de establecer todos estos objetivos específicos se necesita también que estos objetivos se complementen y presten apoyo entre sí. Otra serie de objetivos se refiere a la “salvaguarda de recursos”, en la categoría de operaciones estos se ven reflejados en la salvaguarda de activos, los controles sobre operaciones tienen importantes deficiencias, en cambio los controles sobre la presentación de la información financiera no. Este control deficiente de las operaciones podría dar lugar a una evolución inaceptable de los resultados.

    La coherencia y compatibilidad de los objetivos.

    Como ya se había mencionado los objetivos globales de la empresa deben ser coherentes con los objetivos de sus unidades empresariales y funciones, estos deben ser divididos en subobjetivos, coherentes con la estrategia global y enlazados con las actividades de toda la organización, si esto no se desarrolla así, la dirección debe considerar las interrelaciones existentes o asumir mayores riesgos.

    Resulta bastante útil relacionar el conjunto de objetivos de una actividad con los recursos disponibles para su realización. Una forma de equilibrar objetivos y recursos consiste en identificar los objetivos por actividad que son fundamentales para la consecución de los objetivos globales de la entidad.

    Los objetivos relativos a las actividades deben ser claros, deben ser medibles.

    El establecimiento de objetivos es un requisito previo para un control interno eficaz, éste deberá proporcionar la seguridad de que se están cumpliendo los objetivos relacionados con la información financiera, como también los objetivos de cumplimiento, ambos basados principalmente en normas externas.

    En cambio los objetivos relacionados con las operaciones no están basados en pautas externas, pero la empresa en la cual se desarrollan estos objetivos pueden verse sometidas a acontecimientos externos que no puede controlar. La meta de control interno en esta área se centra en el desarrollo de objetivos y metas coherentes en toda la organización, la identificación de los factores de éxito y la presentación oportuna de la dirección de información sobre el rendimiento y expectativas del negocio.

    Riesgos

    La dirección de la empresa debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas y poder gestionarlos.

    Identificación de los Riesgos

    En la medida que los objetivos se alejen de las pautas de comportamiento de la entidad en el pasado el nivel de riesgo aumenta. La identificación de los riesgos es un proceso iterativo y suele integrarse en el proceso de planificación.

    Se identifican los riesgos de la siguiente forma:

    A Nivel de Empresa: Aquí se analizan los factores externos e internos que pueden incidir:

    Factores externos.

    - Avances tecnológicos.

    - Influyendo en la naturaleza, evolución, y produciendo cambios.

    - Necesidades y expectativas de los clientes.

    - La competencia.- provocando cambios en marketing y servicios.

    - Nuevas normas y reglamentos.

    - Desastres naturales.

    - Cambios económicos.

    Factores Internos.

    - Averías en los sistemas informáticos

    - Calidad de los empleados y métodos usados en la empresa para su motivación y formación

    - Cambios de Responsabilidades para los directivos

    - Naturaleza de las actividades de la entidad

    - Un comité de auditoria o de administración ineficaz.

    La mayoría de los métodos de identificación de riesgos comprenden métodos cualitativos o cuantitativos para establecer el orden de prioridad de las actividades de alto riesgo sobretodo las desarrolladas por auditores externos e internos. Además los riesgos también pueden ser identificados con las previsiones a corto y a largo plazo y con la planificación estratégica

    Es importante que se analice cuidadosamente los factores que pueden contribuir a aumentar los riesgos. Este análisis se hace: al incumplimiento de los objetivos en el pasado, la calidad del personal, los cambios que repercutan en la entidad, la complejidad de una actividad concreta, etc.

    A Nivel de Actividad: Los riesgos a este nivel son principalmente enfocados a su evaluación en las unidades o funciones más importantes del negocio como ventas, producción, marketing, etc.

    Análisis de los Riesgos

    El proceso de análisis incluye:

  • Estimar la importancia del riesgo

  • Evaluar la probabilidad de que éste se materialice

  • Un análisis de cómo ha de gestionarse el riesgo, que medidas se adoptaran.

  • La empresa debe tener en cuenta que un riesgo importante y que tiene una alta probabilidad de materializarse requerirá un análisis profundo.

    Se debe efectuar un análisis profundo, de forma racional y minuciosa, aunque no es fácil de precisar su envergadura. Luego de esto se debe estudiar la mejor forma de gestionar estos riesgos, para esto debe hacerse un análisis de los costos en los que se puede incurrir para reducir el riesgo.

    La empresa siempre debe tener en cuenta que habrá cierto nivel de riesgo residual, por limitaciones de recursos y otras inherentes al sistema de control interno.

    El análisis de los riesgos resulta a veces esencial para que una empresa tenga éxito.

    Gestión del Cambio

    Los cambios producidos hacen que el sistema de control interno que se considera eficaz en un contexto determinado no lo será en otro. Lo fundamental es identificar las condiciones que hayan cambiado y tomar las acciones necesarias ante las mismas. Este proceso supone la identificación de la circunstancia que ha cambiado y el análisis de las oportunidades o riesgos asociados.

    La gestión de cambios es un proceso muy parecido al proceso de evaluación de riesgos habitual e incluso puede formar parte del mismo, ha de analizarse independientemente, dad su gran importancia para un control interno eficaz y porque puede pasar inadvertida fácilmente en el transcurso de la gestión diaria.

    Factores de la Gestión del Cambio.

    Cambios en el entorno operacional:

    • Las modificaciones del entorno económico o de las leyes provocaran un aumento de la competencia lo cual a su vez genera nuevos riesgos

    Nuevos empleados:

    • Un nuevo ejecutivo que no entienda la cultura de la empresa y que por consecuencia deje de lado las actividades de control.

    Sistemas de información nuevos o modernizados:

    • Unos controles que son eficaces dejan de serlo ante el desarrollo de nuevos sistemas.

    Crecimiento rápido:

    • Si se producen cambios en los equipos responsables del tratamiento de datos o se refuerza el personal de administración, puede que los supervisores existentes sean incapaces de mantener un nivel adecuado de control.

    Nuevas Tecnologías:

    • Cuando se introducen nuevos sistemas o procesos a la empresa puede que resulte necesario modificar los controles internos.

    Nuevas gamas, nuevos productos y nuevas actividades:

    • Cuando se incorporan nuevas líneas de negocio es posible que los controles existentes no sean adecuados.

    Reestructuraciones internas:

    • Estas pueden venir acompañadas de reducciones de personal, de supervisión y de segregación de funciones inadecuadas. Muchas empresas reducen sus plantillas de modo significativo, sin considerar adecuadamente las implicaciones de tales reducciones en términos de control.

    Actividades en el Extranjero:

    • La adquisición de negocios extranjeros conlleva nuevos riesgos. Estos riesgos pueden ser consecuencia de factores específicos como la economía y la legislación locales.

    Además también deben existir mecanismos para identificar los cambios ocurridos, tales mecanismos no deben ser muy complejos. Se debe además considerar una Visión de Futuro de manera que la entidad pueda prever los cambios significativos y elaborar los planes correspondientes. Aunque nadie es capaz de prever el futuro, pero cuanto más acertadas sean las previsiones de la entidad sobre los cambios potenciales y sus efectos, menores serán las sorpresas desagradables.

    Conclusión del componente

    La dirección establece objetivos en el ámbito de actividades, así como mecanismos para identificar y analizar los riesgos relacionados con su consecución y desarrolla las acciones y actividades de control necesarias para afrontar estos riesgos.

    Para evaluar un control interno de una empresa, el evaluador deberá concentrarse en el proceso por parte de la dirección, de fijación de objetivos, de análisis de los riesgos y gestión de cambios, incluyendo sus vinculaciones y su relevancia para las actividades del negocio.

    V. ACTIVIDADES DE CONTROL

    Tipos de actividades de control

    - Análisis efectuados por la dirección: Los resultados obtenidos se analizan comparándolos con los presupuestos, las previsiones, los resultados de ejercicios anteriores y de los competidores. Con el fin de evaluar si se están alcanzando los objetivos, la dirección realiza un seguimiento de las iniciativas principales como campañas comerciales, programas de mejora de los procesos de producción, programas de contención o reducción de costes. También se efectúa un seguimiento de la puesta en marcha de planes de desarrollo de nuevos productos, de creación de “joint ventures” (sociedades de riesgo compartido) o de financiación. Las acciones de la dirección relacionadas con el análisis y el seguimiento de dicha información representan actividades de control.

    - Gestión directa de funciones por actividades: Los responsables de las diversas funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados.

    - Proceso de información: Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorización de las transacciones. Los datos introducidos en el ordenador se comprueban a través del punteo manual de las ediciones o por comparación automática con los ficheros de control aprobados.

    - Controles físicos: Los equipos de fabricación, las inversiones financieras, la tesorería y otros activos son objeto de protección y periódicamente se someten a recuentos físicos cuyos resultados se comparan con las cifras que figuran en los registros de control.

    - Indicadores de rendimiento: El análisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operativos o financieros) junto con la respuesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control. Los indicadores de rendimiento incluyen, por ejemplo: Las fluctuaciones de los precios de compra, el porcentaje de pedidos urgentes y la proporción de devoluciones sobre el total de pedidos.

    - Segregación de funciones: Con el fin de reducir el riesgo de que se cometan errores o irregularidades, las tareas se reparten entre los empleados. Así, por ejemplo, se separan las responsabilidades de autorizar transacciones, de registrarlas y de gestionar los activos correspondientes.

    La persona que autoriza ventas a crédito no será responsable de los registros contables de la cuenta de clientes o de gestionar los ingresos en efectivo. De la misma manera, los vendedores no pueden modificar el fichero de precios de venta ni el de porcentajes de las comisiones.

    Estos son solamente algunos ejemplos de los múltiples procedimientos que, aplicados de forma cotidiana en las empresas, permiten que se esfuerce el cumplimiento de los planes de acción establecidos y que se mantengan sus organizaciones en el camino adecuado para la consecución de sus objetivos.

    Políticas y procedimientos

    Las actividades de control generalmente se apoyan en 2 elementos: las políticas que determinan lo que debería hacerse (constituyen la base del segundo elemento) y los procedimientos necesarios para llevar a cabo las políticas.

    A menudo las políticas se comunican verbalmente. Las políticas pueden ser eficaces aunque no estén escritas en situaciones donde las políticas hacen referencia a prácticas muy asimiladas y conocidas y en pequeñas empresas donde las vías de comunicación sólo implican un número limitado de responsables, lo cual facilita la interacción y supervisión del personal. Con independencia de que una política se establezca o no por escrito, hay que implantarla de forma seria, concienzuda y coherente. Un procedimiento no será útil si se lleva a cabo de forma mecánica, sin concentrarse en el objetivo por el que se ha establecido la política.

    Integración de las actividades de control con la evaluación de riesgos

    De forma paralela a la evaluación de riesgos, la dirección debería establecer y aplicar el plan de acción necesario para afrontarlos. Una vez identificadas, estas acciones también serán útiles para definir las operaciones de control que se aplicarán para garantizar su ejecución de forma correcta, y en el tiempo deseado.

    Las actividades de control forman una parte esencial del proceso mediante el cual una empresa intenta lograr sus objetivos de explotación. Las actividades de control no son un fin en si mismas, ni tampoco deben existir simplemente porque parece que “es lo que hay que hacer”.

    Controles sobre los sistemas de información

    Los sistemas de información desempeñan un papel fundamental en la gestión de las empresas, deben estar necesariamente controlados, con independencia de su tamaño o de que las informaciones obtenidas sean de naturaleza financiera, relativo a las actividades o referente a la reglamentación.

    La mayoría de las empresas, inclusive las pequeñas o las divisiones de las grandes compañías, utilizan sistemas informáticos para generar información. Por lo tanto el siguiente análisis se ocupa de sistemas de información que incluyen tanto elementos manuales como informatizados.

    Las actividades de control en los sistemas de información pueden agruparse en dos categorías.

    Controles generales: que son aplicables a muchas o todas las operaciones y que ayudan a asegurar su correcto funcionamiento.

    Controles de aplicación: que incluyen los procedimientos programados en el seno de las aplicaciones y los procedimientos manuales asociados para asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones. Juntos estos controles sirven para asegurar la totalidad, exactitud y autorización de la información financiera y otra información almacenada en el sistema.

    Evolución de las tecnologías

    Toda reflexión referente a la aparición de nuevas tecnologías suscita interrogantes en términos de control. Estas tecnologías que engloban herramientas de desarrollo tipo CASE (Computer Assisted Software Engineering, desarrollo de software asistido por ordenador), la concepción de prototipos para crear nuevos sistemas, el proceso de la imagen y el intercambio electrónico de datos desempeñan un papel importante sobre la forma en que se aplican los controles aunque sin cambiar los requisitos básicos.

    Para asegurar los controles necesarios al nivel de la informática individual, se deben establecer y aplicar al nivel de la organización normas para el desarrollo, el mantenimiento y la explotación de las aplicaciones. El entorno informático individual debe regirse por el mismo nivel de control que un entorno informático tradicional organizado alrededor de un sistema central.

    Dado que cada entidad tiene sus propios objetivos y estrategias de implantación, surgen diferencias en la jerarquía de objetivos y en las actividades de control correspondientes. Incluso en el caso de que dos entidades tuvieran los mismos objetivos y jerarquía, sus actividades de control serían diferentes.

    En entorno en el que una entidad opera influye en los riesgos a los que está expuesta.

    La complejidad de una entidad, así como el tipo y el alcance de sus actividades, repercuten en sus actividades de control. Una organización compleja, con diversidad de actividades, se enfrentará a problemas de control más difíciles que una organización más sencilla con actividades menos variadas.

    Una entidad con operaciones descentralizadas y con énfasis en la autonomía local y en la innovación necesita un tipo de controles distintos de los aplicados por una entidad altamente centralizada.

    Evaluación

    Las actividades de control tienen que evaluarse en el contexto de las directrices establecidas por la dirección para afrontar los riesgos relacionados con los objetivos de cada actividad importante. La evaluación, por lo tanto, tendrá en cuenta si las actividades de control están relacionadas con el proceso de evaluación de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directrices de la dirección se cumplen. Dicha evaluación se efectuara por cada actividad importante, incluidos los controles generales de los sistemas informáticos.

    VI. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

    Información: La información es necesaria en todos los niveles de la empresa. La información financiera no es solo utilizada para formular los estados financieros para su difusión general, sino también en la toma de decisiones relativas a la explotación, incluyendo, a modo de ejemplo, las correspondientes al control del rendimiento y la asignación de recursos.

    Es imprescindible que la dirección disponga de datos fiables, a la hora de efectuar la planificación, preparar presupuestos, fijar precios y evaluar la actuación de los vendedores y de las agrupaciones y asociaciones con terceros.

    De la misma forma, los datos relativos a las operaciones son fundamentales para la formulación de los estados financieros. Dichos datos incluirán tanto la información del día a día, tales como compras, ventas y otras transacciones, como los relativos al contexto económico y a los nuevos productos lanzados por la competencia, que pueden tener un impacto sobre la valoración de las existencias y las cuentas por cobrar.

    Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar estos datos. El término sistemas de información se utiliza generalmente para denominar el procesamiento de datos generados internamente, relativos a las transacciones (tales como compras y ventas), y a las actividades operativas internas (tal como el proceso de producción).

    Los sistemas de información aveces funcionan como herramientas de supervisión, recogiendo un determinado tipo de datos de forma rutinaria. En otras ocasiones, se realizan acciones puntuales para obtener la información necesaria.

    Existen sistemas de información formales e informales, pues las conversaciones con clientes, proveedores, organismos de control y empleados a menudo proporcionan parte de la información más vital para poder identificar riesgos y oportunidades. Asimismo, se puede obtener una información muy valiosa asistiendo a seminarios profesionales o sectoriales, o formando parte de asociaciones mercantiles y de otros tipos.

    Los sistemas de información deben adaptarse para dar soporte a los nuevos objetivos de la entidad.

    Los sistemas de información no deben únicamente identificar y recoger la información necesaria (financiera y no financiera), sino que también han de procesar dicha información y comunicarla en un plazo y de una forma que resulte útil para el control de las actividades de la entidad.

    Estrategias y sistemas integrados

    Los sistemas de información generalmente constituyen una parte integral de las actividades operativas. No solo permiten recoger la información necesaria para tomar las decisiones en la implantación de controles, sino que se vienen concibiendo cada vez más para llevar a cabo iniciativas estratégicas.

    Apoyo de los sistemas a las iniciativas estratégicas: La utilización de los sistemas de información con fines estratégicos ha supuesto el éxito de muchas empresas. A medida que el mundo empresarial aprendía como utilizar los nuevos sistemas que proporcionaba una información de mayor calidad, se iba incrementando el número de empresas que realizaban un seguimiento de sus productos en determinadas áreas y que verificaban su rentabilidad comparativa.

    Cada vez más las empresas utilizan la tecnología para comprender y satisfacer las necesidades del mercado haciendo caso de los sistemas para apoyar estrategias empresariales proactivas, más que reactivas.

    Integración con las operaciones: La utilización estratégica de los sistemas demuestra la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a sistemas integrados con la explotación de la actividad. Dichos sistemas ayudan a controlar los procesos del negocio, siguiendo y registrando las transacciones en tiempo real, generalmente englobando una serie de las actividades de la entidad en un complejo entorno de sistemas integrados.

    Muchos de los sistemas nuevos de producción contemplan un alto nivel de integración con otros sistemas financieros de la entidad. Se actualizan los datos financieros y los registros contables automáticamente a medida que los sistemas llevan a cabo otras aplicaciones.

    Coexistencia de tecnologías: Suponer que los nuevos sistemas de información incorporan mejores mecanismos de control por el solo hecho de ser nuevos es un error. De hecho puede ser todo lo contrario. En muchas ocasiones, los sistemas más antiguos han demostrado su validez en el día a día, satisfaciendo las necesidades de la entidad. Los sistemas de la empresa normalmente evolucionarán para satisfacer sus necesidades, configurándose a partir de muchas tecnologías diferentes. La elección de la tecnología a adquirir puede representar un factor clave en la obtención de los objetivos de crecimiento.

    La calidad de la información

    La calidad de la información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad.

    La calidad de la información se refiere a los siguientes aspectos:

    • Contenido ¿Contiene toda la información necesaria

    • Oportunidad ¿ Se facilita en el tiempo adecuado?

    • Actualidad ¿ Es la más reciente disponible?

    • Exactitud ¿ Los datos son correctos?

    • Accesibilidad ¿ Puede ser obtenida fácilmente por las personas adecuadas?

    El diseño del sistema debe responder a todas estas preguntas, de no ser así seguramente el sistema no facilitará la información necesaria a la dirección.

    La comunicación

    Los sistemas de información deben proporcionar información a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de información financiera o de cumplimiento.

    Comunicación interna:

    Todo el personal, especialmente los empleados con responsabilidades importantes en la gestión de la explotación y de las finanzas, debe recibir el mensaje claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas al control interno. Tanto la claridad del mensaje como la eficacia de su comunicación son importantes. Cada función concreta debe especificarse con claridad. Cada persona debe entender los aspectos relevantes del sistema de control interno. De lo contrario es probable que surjan problemas.

    A la horade llevar a cabo sus funciones, el personal de la empresa debe saber que cuando se produzca una incidencia conviene prestar atención no sólo al propio acontecimiento, sino también a su causa. De esta forma se podrán identificar la deficiencia potencial en el sistema, tomando las medidas necesarias para evitar que se repita.

    Además el personal debe saber como sus actividades están relacionadas con el trabajo de los demás. Esto es necesario para conocer los problemas y determinar sus causas y la medida correctiva adecuada.

    Comunicación externa:

    Se debe disponer de líneas abiertas de comunicación, los clientes y proveedores podrán aportar información de gran valor sobre el diseño y la calidad de los productos y servicios de la empresa, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las exigencias y preferencias de los clientes. Además toda persona que entre en contacto con la entidad debe entender que no se tolerarán actos indebidos, tal como sobornos y otros pagos ilegítimos.

    La comunicación recibida de terceros a veces proporciona información importante sobre el funcionamiento del sistema de control interno.

    Los organismos de supervisión, tales como las autoridades bancarias o de seguros, informan de los resultados de sus revisiones o inspecciones en materia de cumplimiento, posiblemente poniendo de manifiesto deficiencias de control. Las quejas o consultas que se reciben sobre envíos, recibos, facturas y otras actividades aveces revelan la existencia de problemas operativos. Estas deficiencias deben ser revisadas por empleados no relacionados con las transacciones originales. El personal debe estar preparado para reconocer las implicaciones de tales circunstancias e investigar y tomar las acciones correctivas que resulten necesarias.

    Las comunicaciones con los accionistas, organismos de control, analistas financieros y otros terceros deberían contener información acorde a sus necesidades respectivas, de modo que puedan entender el entorno y los riesgos de la entidad.

    Medios de comunicación

    La comunicación se materializa en manuales de políticas, memorias, avisos en el tablón de anuncios o mensajes en vídeo. Cuando los mensajes se transmiten verbalmente (a grupos grandes, reuniones o a una sola persona) la entonación y el lenguaje corporal sirven para dar énfasis al mensaje verbal.

    Otro potente medio de comunicación lo constituye la actuación de la dirección al tratar con sus subordinados. La actuación de la dirección, a su vez, está influenciada por la historia y la cultura de la entidad, basándose e el tratamiento seguido en situaciones similares por parte de sus propios predecesores.

    Cabe la posibilidad de que una comunicación interna eficaz entre la alta dirección y los empleados sea más fácil de obtener en la pequeña y mediana empresa que en las más grandes, debido a sus dimensiones más reducidas, a la existencia de pocos niveles jerárquicos y a la mayor presencia física y disponibilidad de la dirección general. La comunicación interna tiene lugar en las reuniones y actividades diarias en las que participan el director gerente y los directores clave.

    Supervisión

    El proceso de supervisión asegura que el control interno continúa funcionando adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, por parte de empleados de nivel adecuado, de la manera en que se ha diseñado los controles, de su funcionamiento, y la manera en que se adoptan las medidas necesarias.

    Las operaciones de supervisión se materializan en dos formas: actividades continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente los sistemas de control interno aseguran, su propia supervisión; cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será la necesidad de evaluaciones puntuales. Para determinar la frecuencia de dichas evaluaciones, habrá que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, así como los resultados conseguidos por la supervisión. Una combinación de supervisión combinada y evaluaciones puntuales aseguran normalmente la eficacia del sistema de control interno.

    Actividades De Supervisión Continuada

    Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar la eficacia del control interno en el desarrollo del negocio. Comprende actividades de gestión y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias.

    Algunos ejemplos de actividades de supervisión continuada:

    • Los directores de explotación comprueban que el sistema de control interno funciona al incluir o conciliar distintos informes de explotación con los informes financieros, empleando los mismos controles es probable que se identifiquen de manera rápida los errores importantes o las excepciones en los resultados previstos. Se puede conseguir una mejora en la eficacia del sistema de control interno presentado información financiera completa y oportuna y resolviendo toda excepción identificada.

    • Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la información generada internamente o señalan la existencia de problemas. Por ejemplo, los clientes corroboran los datos de facturación implícitamente al pagar sus facturas.

    • Se supervisarán las tareas administrativas que actúan de control sobre la exactitud y totalidad del proceso de las transacciones. Asimismo, se establecerán una segregación de funciones de manera que se ejerza una verificación recíproca.

    • Los datos registrados se comparan con los activos físicos. Por ejemplo, la existencias pueden ser recontadas periódicamente. Estos resultados se comparan con los registros contables y se comunican las diferencias.

    • Los auditores internos y externos periódicamente proponen recomendaciones encaminadas a mejorar los controles internos. Estos centran sus esfuerzos en la evaluación del diseño de los controles internos y la comprobación de su eficacia.

    • Los seminarios de formación, las sesiones de planificación y otras reuniones permiten a la dirección obtener información importante respecto de la eficacia de los controles.

    • También se puede solicitar una manifestación explícita por parte del personal, en el sentido de si comprenden y cumplen con el código de conducta de la entidad y también implicado en la explotación y temas financieros, respecto a la realización periódica de determinados procedimientos de control, como sería la conciliación de determinados saldos.

    Evaluaciones Puntuales

    Generalmente estos procedimientos suelen proporcionar información importante sobre la eficacia de otros componentes de control, de vez en cuando un replanteamiento del sistema resultará útil. Con ocasión de dicho replanteamiento, se puede examinar la continuidad de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada.

    ¿Quién efectúa la evaluación?

    A menudo las valuaciones se efectúan en forma de autoevaluación, llevada a cabo por las personas responsables de una unidad o función específica que determinarán la eficacia de los controles aplicados a sus actividades.

    La evaluación del control interno forma parte de las funciones normales de auditoría interna y también resulta de peticiones especiales por parte del consejo de administración, la dirección general y los directores de filial o de división. Por otra parte el trabajo realizado por auditores externos constituye un elemento de análisis a la hora de determinar la eficacia del control interno.

    El evaluador deberá entender cada una de las actividades de la entidad y cada componente del sistema de control interno objeto de la evaluación

    La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema. A veces se establecen nuevos controles, no conocidos por las personas que, en un principio, describieron el sistema, por lo que no se hayan en la documentación existente. A fin de determinar el funcionamiento real del sistema, se mantendrán conversaciones con los empleados que aplican y se ven afectados por los controles, se revisarán los datos registrados sobre el cumplimiento de los controles, o una combinación de estos 2 procedimientos

    Existe una gran variedad de metodologías y herramientas de evaluación, incluyendo hojas de control, cuestionarios y técnicas de flujogramación.

    Algunas empresas, como parte de su metodología de evaluación, comparan sus sistemas de control interno con los de otras entidades, lo que se conoce generalmente como “benchmarking”.

    Documentación: El nivel de documentación soporte del sistema de control interno de la entidad varía según las dimensiones y complejidad de la misma, y otros aspectos análogos. Las entidades grandes normalmente cuentan con manuales de políticas, organigramas formales, descripción de los puestos, instrucciones operativas, flujogramas de los sistemas de información, etc. La pequeña y mediana empresa de modo habitual tendrá sustancialmente menos documentación escrita.

    Muchos controles son informales y no tienen documentación, sin embargo se aplican asiduamente, resultando muy eficaces.

    Comunicación de deficiencias

    Las deficiencias en el sistema de control interno pueden ser detectadas tanto a través de los procedimientos de supervisión continuada realizados en la entidad como de las evaluaciones puntuales del sistema de control interno, así como a través de terceros.

    Una de las mejores fuentes de información referente a las deficiencias de control es el propio sistema de control interno. Las actividades de supervisión continuada en una entidad, incluyendo las de gestión y supervisión diarias del personal, proporcionan la percepción de las personas directamente involucradas en las actividades de la empresa.

    Naturalmente, todas las deficiencias que puedan afectar a la consecución de los objetivos de la entidad deben ponerse en conocimiento de las personas que puedan tomar las medidas necesarias. La naturaleza de los temas a comunicar dependerá del nivel de autoridad asignada al que detecta las incidencias para resolverlas a medida que vayan surgiendo, así como de las actividades de supervisión de os superiores. Para determinar que deficiencias se deben comunicar, conviene examinar el impacto de las mismas.

    La información generada por los empleados en el curso normal de sus tareas se comunica a través de los canales habituales a su superior inmediato, quien, a su vez, puede llevar la información a niveles superiores u horizontales en la organización, de forma que llegue a las personas que puedan y deben tomar medidas.

    Al detectar una deficiencia del control interno, se debe comunicar el hecho a la persona responsable de la función o actividad implicada, que podrá tomar medidas correctivas, así como al nivel superior e la entidad.

    VII. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

    Algunas personas consideran el control interno como una garantía de que la entidad no tendrá fallos. En este sentido el control interno es considerado como un remedio universal a todas las enfermedades posibles de la empresa. Esta posición es equivocada dado que debemos considerar limitaciones que este posee que se distinguen en dos conceptos.

    • El CI asegura que la dirección sea consciente del progreso y del estancamiento de la empresa. Sin embargo no asegura que se consigan los objetivos. Es decir, que existen hechos que son ajenos al control de la dirección.

    • Lo más que se puede esperar de un CI es la obtención de una seguridad razonable.

    Juicio

    Los controles muchas veces se ven determinados por decisiones que se toman basándose en juicios personales, los cuales se encuentran dentro de limitaciones de información u ocasionadas por presiones diarias.

    Disfunciones en el sistema

    Puede que aunque este muy bien diseñado el CI, puede fallar debido a problemas de personas que no entendieron bien las instrucciones, que se encuentren cansados, fatigados o despistados. Como también que personas que realicen mal tareas de control que son de responsabilidad de personas que están de vacaciones o enfermas.

    Elusión de los controles por la dirección

    El sistema de CI no puede ser más eficaz que las personas responsables de su funcionamiento. El mejor CI no perdurará dado si existiera personal directivo que eluda el sistema. Esto se relaciona con la misión de políticas o procedimientos, cualquiera sea la finalidad.

    Confabulación

    Cuando las personas actúan e forma colectiva para cometer o encubrir un acto, los datos financieros y otras informaciones de gestión pueden verse alterados de un modo no identificable por el sistema de control.

    Relación costo/beneficio

    Los recursos siempre son escasos, siempre antes de implementar un sistema de CI se consideraran tanto los riesgos como el efecto, junto a los costos que representa el sistema. Estos análisis varían de acuerdo a la naturaleza de las actividades que realiza la entidad o la importancia de la actividad para la empresa.

    CONCLUSIONES

    Creemos que a través de nuestro trabajo hemos detectado la importancia del control interno en la empresa, y dado la globalización de los mercados, esta necesidad se ha acentuado, obligando a la auditoría y en especial al control interno a evolucionar.

    Dentro de estas innovaciones ideológicas se encuentra el informe COSO quien aporta matices de modernidad al control interno.

    A consecuencia de nuestro trabajo nacieron las siguientes conclusiones:

    • Debido a los constantes cambios en el entorno una estructura de control que se considera eficaz en un momento puede dejar de serlo en otro. Por esto es necesario invertir recursos con el fin de actualizarlo en forma permanente. Pero dado que los recursos son escasos deben orientarse a las actividades o áreas más significativos de la entidad.

    • Un sistema de control orientado a los riesgos debe permitir la identificación permanente de los riesgos que van surgiendo en el desarrollo de los negocios, para preverlos y afrontarlos oportunamente. Además de proporcionar herramientas para distinguir cuales don los riesgos más críticos que enfrenta la entidad, con el fin de dirigir la atención permanente hacia ellos.

    • Los miembros de la dirección superior son las cabezas visibles en lo que se refiere a control interno pero, además de convencerce de los beneficios, deben saber hacer participes del sistema a todos los colaboradores. De esta manera todos puedan cumplir con su rol, no olvidemos que la eficacia del CI depende de las personas.

    • De lo anterior desprende que cualquier sistema de CI tiene limitaciones las que van de la mano con las personas que lo realizan, por lo cual es de suma importancia la unificación de objetivos de parte de las personas para con la organización.

    • El COSO proporciona el marco teórico que sirve como guía general para la implementación de sistemas de CI, no es una receta para implementar, puesto que no contiene metodologías para ello.

    • El control no debe existir sin una razón, existe para limitar o evitar los riesgos que enfrenta una entidad al realizar sus operaciones.

    • La auditoría interna es una función muy importante al interior de la organización par evaluar el sistema de control interno y proponer mejoras a las actividades y procesos del control. Ante esta responsabilidad, además de actualizar constantemente sus conocimientos, depender del más alto nivel de la organización y efectuar una planificación de su trabajo, deben adoptar los conceptos enunciados en el informe COSO con el objeto de mejorar y estandarizar sus metodologías de trabajo.

    Universidad de Santiago de Chile

    Facultad de Administración y Economía

    Contador Público y Auditor

    Informe COSO 31