EL CONTROL

******************************

1. Introducción 

Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la comprobación de los resultados obtenidos en la búsqueda de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central del ejercicio de control.

Esto nos lleva a reflexionar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

• Comprobar o verificar;

• Regular;

• Comparar con un patrón;

• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

• Frenar o impedir. http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#def#ixzz2y1iI5ztQ

3. Elementos de concepto

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

Medición: Para controlar es indispensable medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

III.I Requisitos de un buen control

 http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ele#ixzz2y1jx0xAC

4. Tipos de control

La empresa, con el fin de fiscalizar su actuación con relación a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: Control de las Políticas, Control sobre los Procedimientos, Control sobre el Personal, Control de la Producción, Control sobre las Ventas y Control de Existencias.

IV.I Control sobre las Políticas. Las políticas son guías de acción para los integrantes de la organización. Su objetivo es, en indudable forma, uniformar criterios en las decisiones. Una política no define cómo debe hacerse algo (el cómo lo dan las formas).

Es indefectible no sólo controlar que las políticas se cumplan, es decir, que las disímiles decisiones que se asuman dentro de la organización se ajusten a las políticas correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de políticas o normas se orienten a servir los intereses de la organización.

Mediante este control es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean más reales.

Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organización hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando éstas con la política establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del período indicado por la política. Este hecho nos llevará a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala acción de los ejecutivos (no toman en cuenta la política) o si la política es irreal, es decir, en la práctica es imposible cumplirla, lo que nos llevará a modificarla.

IV.II. Control sobre los Procedimientos.Los procedimientos son pautas de acción que especifican de una manera exacta cómo se debe ejecutar una cierta actividad. Habitualmente estos procedimientos se exhiben en un Manual, el cual constituye una excelente herramienta de control.

En tal sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al estándar, al indicar cómo debe ejecutarse una tarea. Por lo tanto, si lo contrastamos con la forma en que realmente se hizo, estamos creando un control para ella.

De otro lado, el control de estos procedimientos sirve para establecer si realmente están cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones han variado.

Como habitualmente estos procedimientos especifican aspectos técnicos y como las técnicas están progresando a una gran velocidad, parece lógico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.

IV.III Control sobre el Personal. Observábamos, cuando debatíamos la estructura de la organización, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen verdaderamente en ella. Al decir esto, queremos significar no sólo la asistencia física, sino la asistencia psicológica, es decir, que esté dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organización. Tenemos los sistemas de "sugerencias y críticas" que, bien llevados, entregan buena información sobre el grado de participación e integración de los trabajadores en general.

Otro indicador, que también es útil, es el "sistema de quejas". La frecuencia de éstas indudablemente es una indicación de peligro.

IV.IV Control de la Producción.

El control de la producción proviene de la necesidad de dirigir la producción y ordenar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad.

Este control es muy importante en aquellas empresas que tienen varias "líneas o series de productos" (es decir, los artículos que la empresa ofrece en venta) y tal vez no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).

Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en último término de la calidad del producto. Si la empresa está entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela.

Hay diferentes técnicas para realizar este control, estando ellas determinadas principalmente por el tipo de producto, la cantidad producida y el proceso mismo de fabricación. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artículos. Este es el caso generalmente de artículos de precisión. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de leche se controlan.

IV.V Control sobre las Ventas. Habitualmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el que se fija la cantidad de productos que se venderán en el año, en los semestres, trimestres y /o en el mes. También se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a mediante del presupuesto de ventas que determina la planificación, sé establecen las normas o estándar de control.

En la base de estas normas, se miden las ventas reales y fijan las desviaciones.

Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

IV.VI Control sobre las Existencias.  Esun control de mucha importancia para la Producción, en el tema de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de producción y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos sólo el primer caso.

Comúnmente, a través de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la producción no sufra alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el standard de control.

La función del control de existencia es comprobar que siempre exista esta cantidad mínima. Así, el bodeguero o la persona que está a cargo del control, irá sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. Así sabe en todo momento cuánto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deberá llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra.

Un buen control de existencias permite que el proceso de producción se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Producción se aplique en mejor forma.

Aparte de ello también se debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidió). Otro control es sobre su mantención; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricación materia grima de mala calidad, que determinará, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el público consumidor (el caso desafortunado).

http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/johanseno/cap5/parte4.html

5. Sistema de análisis de peligros y de puntos críticos de control (haccp) y directrices para su aplicación

Aunque aquí se ha considerado la aplicación del sistema de HACCP a la inocuidad de los alimentos, el concepto puede aplicarse a otros aspectos de la calidad de los alimentos. http://www.fao.org/docrep/005/y1579s/y1579s03.htm

V.I Sistemas de control con realimentación

Según la Teoría CIBERNETICA los sistemas de control se aplican en esencia para los organismos vivos, las máquinas y las organizaciones. Los mismos que fueron relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Cibernética y Sociedad con aplicación en la teoría de los mecanismos de control. Un sistema de control está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados

Los sistemas de control realimentados se denominan también sistemas de control de lazo cerrado. En la práctica, los términos control realimentado y control en lazo cerrado se usan indistintamente.

En un sistema de control en lazo cerrado, se alimenta al controlador la señal de error de actuación, que es la diferencia entre la señal de entrada y la salida de realimentación (que puede ser la señal de salida misma o una función de la señal de salida y sus derivadas o/y integrales) a fin de reducir el error y llevar la salida del sistema a un valor conveniente.

El término control en lazo cerrado siempre implica el uso de una acción de control realimentando para reducir el error del sistema.

6. Técnicas de control

Para que los planes de la organización tengan éxito, el control administrativo ha utilizado a lo largo de los años diversas herramientas y técnicas.

Una de las técnicas de control más usual es el presupuesto, que es la elaboración de planes en términos numéricos para un determinado período futuro. Es decir, es una presentación anticipada de los resultados que se espera, ya sea en términos financieros, como los presupuestos de ingresos y gastos, y de capital, o en términos no financieros como los de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico, de ventas de unidades de producción.

Los presupuestos básicos son:

• El presupuesto de ingresos y gastos. Es el que se utiliza con mayor frecuencia, el ejemplo más característico es el de ventas. Es el punto de referencia clave para la planeación y fundamento del control presupuestario.

• Los presupuestos de tiempo, espacio, material y producto. Son significativos en cierto tipo de empresas de producción y cubren los de horas máquina, horas de mano de obra directa unidades de material, metros cuadrados asignados y unidades producidas.

• Los presupuestos de gastos de capital. Expresa específicamente gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos, independientemente del tiempo que se necesite para dar forma definitiva a los planes de erogación de los fondos de una empresa.

• Los presupuestos de efectivo. Son un pronóstico de los ingresos y de los desembolsos de efectivo.

• Otro tipo de presupuesto es el llamado presupuesto con base cero, el cual tiene mucho en común con el propósito de un sistema bien operado de presupuestación variable. La idea de esta técnica es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y los recursos necesarios, y calcular los costos para cada paquete partiendo de cero. El presupuesto de cada paquete se inicia desde la base cero, se calculan costos nuevos para cada período presupuestario evitando de esta manera la tendencia común a presupuestar observando sólo los cambios en comparación con el período anterior.

• Una de las herramientas que han sido ampliamente difundidas es la de presupuestos por programa que se utilizan en la operación del gobierno aunque es aplicable a otros tipos de organizaciones. Es un medio para proporcionar un método sistemático para la asignación de los recursos de una organización de manera que sean más eficaces para el logro de sus metas. Al hacer hincapié en las metas y los programas para lograr aquéllas, superan las debilidades ordinarias de otras clases de presupuestos.

La preparación del presupuesto es una etapa común entre la planeación y el control. Para la planeación representa la determinación de los recursos necesarios, para el control es la definición de normas de actuación.

Si bien los presupuestos proporcionen un medio para delegar autoridad sin pérdida de control, existe el peligro de que sean tan detallados e inflexibles, que en realidad se delegue poca autoridad.

Para que un presupuesto sea verdaderamente una técnica de control los administradores necesitan hacer un seguimiento de su ejercicio financiero, de tal modo que tengan posibilidad de comparar el desempeño real con el pronosticado.

Otra herramienta efectiva de control administrativo es la auditoria interna u operacional. Esta es la evaluación regular e independiente por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y administrativas, mediante la cual además de asegurarse de que las cuentas reflejen los hechos, evalúan políticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad en la administración, eficacia de los métodos, problemas especiales y otras fases de la operación.

VI.I Control de desempeño general.

La mayoría de los controles internos administrativos se diseñan para asuntos específicos como sueldos y salarios del personal, control de horarios, costos, gastos, compras, control de efectivo, etc. Estos controles se aplican a parte de una empresa y no miden los costos totales en comparación con las metas totales.

Hay muchas razones para realizar el control de desempeño general pues se debe aplicar a las metas de toda la organización, y permiten medir las áreas integradas del esfuerzo total. Dentro de estos controles destacan los técnicos de las sustantivas y los financieros ya que las empresas deben su existencia al manejo eficiente de estos últimos.

Existe otra técnica de desempeño general, que es la auditoría general, que es evaluativa e informativa y que se concreta a un estudio que muestra la opinión de un administrador con respecto al desarrollo de la función administrativa y financiera.

La auditoría general se divide en administrativa y financiera.

La auditoría administrativa es el análisis comprensivo, completo y constructivo de una empresa o institución o de cualquier parte de un organismo respecto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y el uso de sus recursos económicos y humanos.

Mientras que la financiera se refiere específicamente a la verificación de los registros contables y a la operación financiera de la empresa analizando su economía.

http://html.rincondelvago.com/administracion-y-control.html

VI.II Control de pérdidas y ganancias.

Se basa en una técnica que es planeada para la adecuada medición de una división u otra parte de una organización, calculando en ella la utilidad o perdida que haya ocurrido en su totalidad proveniente del desempeño de esa entidad especifica.

Esta técnica comprende básicamente sobre dividir por cada departamento un control de pérdidas o ganancias y que esta área de la organización deba contribuir al propósito de obtener las utilidades esperadas y que en cada uno de los departamentos se detalle los ingresos o egresos.

La técnica se realiza en grandes segmentos de una organización, ya que el trabajo para dicha técnica es muy tedioso, para una realización eficiente de esta técnica nos dice que mientras más integrada y completa sean las unidades, más exactos serán los recursos.

Las limitaciones a los que corresponde esta técnica se reflejan en el tiempo y costos que implica el realizarla adecuadamente, así como también puede ser inadecuada para el desempeño general y la negación a delegar autoridad por parte de los administradores.

Ejemplo: en el caso de que una empresa pequeña no se pude aplicar esta técnica ya que es muy pequeña, los costos son elevados, así como también las áreas y puestos administrativos no están bien definidos, pues generalmente los empleados hacen de todo un poco y no seria practico, ni redituable llevar a cabo este tipo de control.

https://chiquitas-leo.wikispaces.com/Control+de+perdidas+y+ganancias

VI.III Control por Medio del Rendimiento Sobre Inversión

Esta técnica es debidamente planeada para medir de manera adecuada una división o alguna otra sección de la organización, por medio del análisis de la utilidad en la empresa, en forma de porcentajes, sobre la inversión en los activos correspondientes a la misma.

Este tipo de control también es mejor conocido como ROI y se basa en la calidad del rendimiento del capital empleado en la empresa y no con las consideradas utilidades en términos absolutos. También reitera este tipo de control que para llevarlo a cabo tenemos que tener la visión de que el capital es un factor crítico de casi toda empresa y que si se diera un caso de escasez de capital puede existir un progreso limitado dentro de la organización por causa de la misma.

Algunos ejemplos que podrían afectar al capital de una empresa serian por causa de las ventas, costo total de las ventas, inversiones fracasadas ya sean a largo plazo o corto plazo, activos mal administrados, utilidades gastadas en su totalidad por gastos de la empresa que deberían destinar un porcentaje al capital de la empresa u otras funciones del carácter financiero de la organización.

VI.IV Control Directo Contra Control Preventivo

Estos dos tipos de controles nos hablan de la diversidad de puntos de vista realizados por los administradores para obtener resultados que respondan a los planes estratégicos, y tener una visión positiva de la calidad de la administración en una empresa.

También estos dos controles nos explican acerca de la responsabilidad sobre desviaciones controlables que recaen sobre quien ha tomado decisiones incorrectas y de corregir estas situaciones negativas para que en un futuro esta persona que ha cometido errores, sea responsable, tomados de decisiones correctamente por medio de una buena capacitación adicional, modificar los procedimientos o bien implementar nuevas políticas.

Existen dos formas para que una persona responsable pueda cambiar sus futuras acciones y son las siguientes:

• Control directo, este afirma en que el más directo de todos los controles es asegurar administradores de alta calidad, bajo la premisa de que el personal calificado comete menos errores y no requiere de otros controles, perciben o anticipan los problemas e inician acciones apropiadas para evitar y corregir las desviaciones.

• Control preventivo, este se aplica antes de que se desempeñe una actividad. Su objetivo es prevenir los problemas que genera una desviación de los parámetros del desempeño. Por lo general los controles preventivos son los que muestran costos más eficientes.

Por ejemplo: en el caso de un control preventivo, cuando un fabricante especifica las normas de calidad de las partes que adquiere, ha establecido un control previo. Cuando las compra, previene muchos casos de fallas de las maquinas. Las normas de ISO9000 funcionan como controles preventivos para elegir proveedores, además se utilizan en la administración de recursos humanos. http://html.rincondelvago.com/control-preventivo.html

VI. V Auditoria administrativa

Importancia de la Auditoria Administrativa

Auditoria - proviene del latin `auditorius', y de esta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír.La Auditoria es un examen crítico (pero no mecánico) que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, etc. La auditoría implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia.

La auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos.

El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.”

¿Qué es la Auditoria Administrativa?

Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la organización los esté cumpliendo y respetando.

La Auditoria Administrativa examen metódico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgánica y de la utilización del elemento humano a fin de informar los hechos investigados.

Su importancia: proporciona a los directivos de una organización un panorama sobre la forma como está siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos revelados exigen una mayor o pronta atención.

¿Cuál es la importancia de la Auditoria Administrativa? La evaluación del desempeño organizacional es importante pues permite establecer en qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la dirección. Además de esto, también se valora la capacidad y lo apropiado a la práctica administrativa. Es necesaria una evaluación integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propósitos que están presentes en la organización. Debido a esto, cada auditoria administrativa deberá realizarse de forma distinta dependiendo de la organización.

Objetivo de una Auditoria:

Señalar las fallas y los problemas; presentar sugerencias y soluciones; y apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.

VI.VI Objetivos de la Auditoria Administrativa:

• Control: Orientan los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

• Productividad: Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa establecida por la organización.

• Organización: Determinan que su curso apoye la definición de la competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

• Servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la organización posee un proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

• Calidad: Orientan que tienda a elevar los niveles de desempeño de la organización en todos sus contenidos y ámbitos- con el fin de producir bienes y servicios altamente competitivos.

• Cambio: Transforman en un instrumento que hace más transparente y receptiva a la organización (flexibilidad.)

• Aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional con el fin de que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

VI.VII Control burocrático

Las formas burocráticas del control del proceso de trabajo son formas importantes en el desarrollo de la organización del trabajo de Arcomex antes y después de los noventas, pues fijan el marco para la obediencia y disciplina de los trabajadores a través de la vigilancia estricta de los supervisores, de la contratación y selección de personal, así como el establecimiento de turnos y jornadas laborales con sus niveles y puestos de trabajo que definen objetivos claros de la política laboral de la empresa.

La opinión de los supervisores y jefes de área, en su mayoría ingenieros de profesión, quedó dividida, por un lado aquellos que aceptaron y reconocieron la experiencia y saber de los trabajadores de producción, y los que consideraron irracional, con respecto a su lógica, darles libertad para que expresaran sus opiniones en la solución o planeación del proceso de trabajo, pues manifestaron que a la división técnica del trabajo le corresponde una serie de operaciones ordenadas en tiempo, espacio y procedimientos, comprensibles sólo para ingenieros industriales.

De esta manera los supervisores vigilan estrictamente cada una de las tareas de los trabajadores para asegurarse de que aplicarán correctamente cada uno de los métodos; que utilizarán de modo adecuado los instrumentos de medición de los cables; así como llenar correcta y diariamente las hojas de registro por cada parte de los arneses armados. De esta manera queda instalada una de las formas burocráticas controlada por los mandos medios, especialmente por los supervisores.

Las demandas de los trabajadores sobre la velocidad normal en los carruseles, la falta de circuitos y grapas, falta de mecánicos, material defectuoso, luz muy fuerte en prueba eléctrica, guantes incómodos, circuitos atrasados por personal de nuevo ingreso, retraso en el abastecimiento de material no fueron resueltos por los supervisores, pues surgieron mil explicaciones justificándolos, la de mayor peso es que las exigencias de los clientes de Arcomex cambian de un día para otro los números de partes de cada tipo arnés lo que impide una planeación ordenada y coordinada desde manufactura, pasando por ingeniería hasta llegar a producción. Por lo tanto las demandas de los trabajadores no pueden resolverse, dicen los supervisores, pues no está en sus manos contar con los números de circuitos completos para cada número de parte como tampoco disponer de trabajadores para cubrir secuencia, ni evitar que el uniforme sea incómodo en jornadas forzadas de trabajo.

Cada día crecía más la presión y tensión del trabajo y quedó justificado el trato autoritario, despótico y rígido para mantener la disciplina y obediencia de los trabajadores y estar en posibilidades de alcanzar los estándares de producción exigidos por los clientes.

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2007/merzr/19.htm

7. Requisitos para un control eficaz

Establecimiento de normas de educación

Las normas son las bases en la administración, por lo que será muy difícil ejercer un control si no se han establecido las pautas a seguir. Podemos considerar que los criterios cuantitativos son los más importantes, ya que son parte de las metas establecidas en la organización tales como la reducción de un 50% de desperdicios en producción, el cubrir un nuevo territorios en ventas, al aumentar en un porcentaje las unidades.

Los preceptos a seguir están relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad. El costo y el tiempo afecta a todas las áreas, la cantidad está en función de la producción y productividad fijada, la calidad pueden referirse a los productos o los servicios prestados.

Medición de la actuación

Una vez establecido lo anterior se debe comparar con lo operado, esta parte del diagnóstico donde debemos poder medir el comportamiento de las diferentes áreas, para lo cual se deben definir estándares y técnicas a utilizar.
Son interesantes las observaciones de Drucker en lo referente a los productos y sus mercados de distribución indicando que se debe analizar 2el rango de todo el producto en el negocio” en vez de un producto a la vez.

Él último punto importante es que deben concretar las mediciones a través de informes tratando de que estos sean:

· Objetivos

· Concretos

· Por escrito

· Períodos óptimos

· Correcciones de las desviaciones

Ello permite a la empresa tratar de retornar al punto donde fijó sus objetivos, y en caso de no lograrlo rediseñar los planes para que se adapten a la realidad. Podremos recordar los símiles mecánicos en los que una máquina se encuentra en operación, y al sufrir una desviación, la retroalimentación es básica para hacer el ajuste. Es decir se conoce la realidad y sé autocorrige (Principio de Akoff), esto es necesario que produzca en la administración ya que es inútil detectar periódicamente las desviaciones sin cuantificarlas y tomar las medidas correctivas.

8. Técnicas para el control

Entre las técnicas de control se pueden indicar las siguientes:

• Contabilidad

• Auditoria

• Presupuestos

• Reportes, informes

• Formas

• Archivos (memorias de expedientes)

• Computarizados

• Mecanizados 

• Gráficas y diagramas 

• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

• Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc. 

• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. 

• Métodos cuantitativos 

• Redes

• Modelos matemáticos

• Investigación de operaciones

• Estadística

• Cálculos probabilísticas

A continuación describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes se clasifican en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Para diseñar un informe se considera: 

Unidad del tema

• Concentración sobre las acepciones

• Claridad y concisión

• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales

• Equilibrio entre la uniformada y la variedad

• Frecuencia de los reportes

• Evaluación de la información 

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

• Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

• Descripción general del sistema:

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.

2. Ordinariamente deben operar por años.

3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible.

4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.

5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.

6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.

7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.

10. Con los resultado de la revisión parcial anterior, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban disminuir, desecharse o que se puedan aumentar.

11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

• Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

• Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.

• Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

• La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

• La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia

Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.

Auditorias. El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.

• Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

• Auditorías internas:

Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad capaz para preparar los estados financieros.

Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control.

• El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

 http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#tecni#ixzz2y29BIys1

9. Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte inevitable del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competitividad en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que atraen la atención del público. Salen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o corrigen reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a descubrir los cambios que están perturbando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más ágiles: Una cosa es mostrar la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy diferente es aligerar los ciclos que involucran el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Adicionar valor: Los tiempos veloces de los períodos son una forma de alcanzar ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el especialista de la administración nipona Kenichi Ohmae, es adicionar valor. Tratar de equiparar todas las tendencias de la competencia puede implicar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Proporcionar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también amplía la necesidad de facultar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

10. Fines del control de gestión

• Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cuál es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:
¿Qué información se necesita?

¿Dónde se almacena?

¿De quién y a quién va?

¿Cómo evaluarla?

¿Cómo suplantarla?

• Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.

• Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

• Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

11. El control organizacional desde el punto de vista humano

Este control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos.

Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.

Cabrera Elibeth (2013) control 28/10/13 http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#def#ixzz2y1iI5ztQ

Biblioteca virtual de la universidad de Chile, (control-tipos de control) sin especificar la fecha http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/johanseno/cap5/parte4.html

Rossi Lucas (2006) Administración y Control 08/08/2006 http://html.rincondelvago.com/administracion-y-control.html

Zamora María Elizabeth Rosa Ramírez ( el control subjetivo del proceso de trabajo) http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2007/merzr/19.htm

Libros consultados

Koontz Weihrich Canice (2008) Administración, impreso por mc Graw Hill Interamericana California, octava edición, 667 pág.