Control de Calidad

Retroalimentación. Autocontrol. Significancia Estadística. Solución de Problemas. Análisis de Causas

  • Enviado por: Jair Panamá
  • Idioma: castellano
  • País: Panamá Panamá
  • 14 páginas
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Control de Calidad

Definición de Control de Calidad

“Control” se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estándares. Esto consiste en observar el desempeño real, compararlo con algún estándar y después tomar medidas si el desempeño observado es significativamente diferente del estándar.

El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentación.

El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos:

  • Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular.

  • Elegir una unidad de medida.

  • Establecer una meta para el sujeto de control.

  • Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida.

  • Medir el desempeño real.

  • Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta.

  • Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.

  • La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de inventario, al control de calidad, etcétera.

    Ciclo de Retroalimentación

    Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra “control” en el mundo. En muchos países europeos, con frecuencia se usa el control en el sentido más restringido de inspección. Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la línea y fuera de la línea. Estos términos se refieren respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la producción (Taguchi, 1978).

    El control, un elemento de la trilogía de los procesos de calidad, esta dirigido al cumplimiento de las metas y a las prevenciones de cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al “mejoramiento” que se centra en la creación del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad esporádicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crónicos.

    Esencial en el proceso de control de calidad es el hecho de medir la calidad: “lo que se mide, se hace”. La medición es básica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la medición proporciona retroalimentación y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeación de la calidad, la medición cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicion puede motivar a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayuda en el diagnóstico de las causas.

    Autocontrol

    De manera ideal, la planeación de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que sea persona está en un estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operación de una división de las compañías con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumpla las distintas metas establecidas, a un técnico que maneja un reactor químico o a una cajera de banco que atiende a los clientes.

    Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas:

    1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias presupuestadas, la programación y la especificación.

    2. Conocimiento sobre su desempeño, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entrega el grado de conformancia con las especificaciones (esto es medición de la calidad).

    3. Los medios para regular el desempeño en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona.

    Si se cumple todo los parámetros anteriores, se dice que la persona se encuenra en estado de autocontrol y puede hacérsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeño. Si no se ha cumplido algún parámetro, la persona no está en estado de autocontrol y, dependiendo de la dificiencia, no puede se le puede responsabilizar.

    En la practica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (prime criterio); la retroalimentación de datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llega retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener el conocimiento y os mecanismos de ajuste para cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema “controlable por la administración” (o “controlable por el sistema”); si se tiene un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema “controlable por el trabajo”. El concepto de autocontrol se aplicará con detalle más adelante, al desarrollo del producto, la manufactura y las actividades administrativas y apoyo.

    El control clásico y el autocontrol son completamentarios. Una diferencias importante se refiere al tiempo. El control clásico se leva a cabo durante la ejecución de una tarea; el autocontrol proporciona criterios útiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea.

    Kondo (1988, p. 35F.11) asegura que existe una relación entre el proceso de control, el ciclo de “planear, hacer, verificar, actuar” (Plan, Do, Check, Actino, PDCA) y el concepto de autocontrol.

    Control clásico y autocontrol

    Control Clásico

    Autocontrol

    Estándares o metas

    Conocimiento de lo que la gente que se tiene que hacer

    Medición

    Conocimiento del desempeño

    Acción sobre la diferencia

    Medios para regular el proceso

    Énfasis primordial la ejecución

    Énfasis primordial antes de la ejecución

    Kondo observa que el desempeño del trabajador individual durante el paso de “hacer” también se compone de un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar. El grado en el que se planea de manera adecuada la tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, llamado con frecuencia “ciclo de Deming” se describe en Gitlow et al. (1989). (En este ciclo, casi siempre se usa el término “estudia” en lugar de “verificar”.)

    Observe además que el concepto de “autoinspección”, no significa lo mismo que “autocontrol”. Autoinspección se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea.

    Ahora se puede procederá con un examen de los pasos en la secuencia de control.

    El Sujeto de Control para la Calidad

    Existe un número muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnológico, cada división de un producto -componentes, unidades, subsistemas y sistemas- tiene características de calidad. las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las instalaciones también tienen características de calidad. más sujetos de control de calidad están impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos del gobierno y cuerpo de estandarización.

    Más allá de los sujetos de control de calidad tecnológicos se encuentran los sujetos de control de calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempeño para las unidades de organización y los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no tecnológicos como relaciones con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, avances en la reducción del costo de la baja calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad.

    Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios:

  • Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos internos.

  • Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeño organizacional real. Sin embargo, deben también proporcionar advertencias sobre problemas potenciales.

  • Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad, es decir, la falta de deficiencia y las características del producto. El número de errores por cada mil líneas codificadas en una computadora (KLOC) es importante pero el hecho de que haya cero errores no significa que un cliente quede satisfecho con el sofware.

  • Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: “¿Cómo evaluaría usted el producto o servicio que recibe de nosotros?” Un grupo de interés de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero fuente fértil de ideas con imaginación sobre los sujetos de control de calidad.

  • Aquellos que van a medir poder ver los sujetos de control de calidad como válidos, adecuados y fáciles de entender cuando se traduce a números. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.

  • Categorías de asuntos de control

    Fabricante de artículos electrónicos

    Un Banco

    Calidad de los documentos

    Operaciones

    Calidad del software

    Banca al menudeo

    Calidad del hardware (equipo)

    Banca comercial

    Calidad del proceso

    Tarjeta de crédito y tarjetas ATM (Automatic Teller Machine)

    Calidad del sistema

    Inversiones y finanzas

    Recursos humanos

    Servicios de información

    Administrativos

    Unidades de Medida

    Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicion que consiste en:

    • Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna característica de calidad que permite la evaluación de esa característica en números.

    • Un sensor: un método o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluación y expresar sus hallazgos en números en términos de la unidad de medida.

    Las unidades de mediad para el desempeño de un producto y un proceso por lo general se expresan en términos tecnológicos; por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide e términos de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a tiempo se expresa en minutos (horas, días, etc.) requeridos para proporcionar el servicio.

    Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una fracción:

    Número de ocurrencias

    Oportunidad de las ocurrencias

    El numerador puede estar en términos tales como defectos por millón, numero de fallas de campo o costos de los cargos por garantía. El denominador puede estar en términos de el número de unidades producidas, el volumen de ventas en dólares, el números de unidades en servicio o el tiempo de servicio.

    Es un poco más difícil crear las unidades de mediad para las características del producto. El número y variedad de estas características puede ser grandes. Algunas veces inventar una nueva unidad de medida resulta un reto técnico fascinante. En un ejemplo, un fabricante de un producto de poliestireno recién desarrollado tenía que inventar una unidad de mediad y un sensor para evaluar una característica tanto para el producto como para los productos de la competencia, antes de comenzar la producción. En otro ejemplo, el proceso de cosechas chicharos en el campo requirió el desarrollo de una unidad de medida para la madurez y la invención de un instrumento para medirla. Se creó una balanza numérica y las mediciones se tomaban en el campo para determinar cuándo estaban los chicharos listos para cosecharse.

    Debe observarse que para muchos negocios de servicio, el tiempo la prestación del servicio a un cliente externo es la unidad de medida decisiva.

    Con frecuencia, existen varias característica importantes de un producto. Al desarrollar una unidad de medida global, se pueden identificar las características importantes y definir la importancia relativa de cada una. La medida global se calcula como el promedio ponderado de las calificaciones de todas las características. Al usar tal enfoque la medición continua o periódica, deben citarse algunas advertencias (Early, 1989). Primero, la importancia relativa de cada característica no es precisa y puede cambiar en grandes a través del tiempo. Segundo, el mejoramiento en ciertas características puede resultar en una medida global mejorada pero puede ocultar un deterioro en lagunas características de gran importancia.

    Establecimiento de una meta para el sujeto de control

    Cada sujeto debe tener una meta de calidad, esto es, debe estar dirigido a un fin de calidad.

    Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser:

    • Legítimas: tener validez oficial

    • Medibles: los números proporcionan la claridad

    • Logrables: con un esfuerzo razonable

    • Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel

    Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases -el historial del desempeño anterior, los estudios de ingeniería y la competitividad en el mercado.

    El Sensor

    La mayoría de los sensores están diseñados para proporcionar información en términos de unidades de medida. Para los sujetos de control operacionales, casi siempre los sensores son instrumentos tecnológicos o seres humanos empleados como instrumentos (como, inspectores, auditores): para los sujetos administrativos, los sensores son sistemas de datos.

    Habido una tendencia continua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales dentro del ciclo de retroalimentación: registros de datos, procesamiento de datos, comparación del desempeño con los estándares y las iniciación de acciones correctivas en el proceso.

    A pesar del gran número de sujetos de control, se necesita un número relativamente pequeño de personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pirámide de sujeto de control: los supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales; la fuerza de trabajo realiza otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de control se maneja con medios no humanos (procesos estables, procesos automatizados, servomecanismos).

    Es evidente que los sensores deben ser económicos y sencillos de usar. Además, como los sensores proporcionan datos que a su vez pueden conducir a decisiones críticas sobre medición y el impacto de la exactitud.

    Medición del desempeño real

    Al organizar el control es útil establecer un número limitado de estaciones de control para la medicion. Después se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar a cabo los pasos del ciclo de retroalimentación para una lista selecta de los sujetos de control. Una revisión de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control. Una revisión de números estaciones de control revela que por lo general sujetos de control están localizados en una de varias uniones principales:

    • En cambio de jurisdicción, por ejemplo, en donde se mueven productos entre compañías o entre departamento grandes.

    • Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la aprobación antes de la producción

    • Después de crear una calidad crítica

    • En variables de procesos dominantes, como “esos pocos vitales”

    • En “ventanas” naturales, para el control económico

    La selección de las estaciones de control puede auxiliarse con la preparación de un diagrama de flujo que muestra progresión de los eventos a través de los cuales se fabrica el producto.

    Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo (“producto final”) como la calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el “producto de primera elaboración”.

    Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estación de control: qué sujetos de control se van a medir, las metas y estándares que deben cumplirse, los procedimientos, los instrumentos que van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarán incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisión.

    El “diagrama de bandera” es una ilustración novedosa de las forma en que puede combinarse la medicion con los sujetos de control para detectar el mejoramiento. Este diagrama utiliza los datos de las mediciones con combinación con el concepto de Pareto y el diagrama de causa-efecto.

    El sujeto de control global (reducción de tiempo de maquinado) se divide en cinco aspectos importantes, por ejemplo, el mejoramiento del proceso de maquinado. Cada aspecto importante se divide a su vez en aspectos secundarios como líneas punteadas en los diagramas y después se grafica el desempeño sobre los mismo diagrama. Éstos se convierten en la base para que el administrador responsable revise y tome medidas si existe una desviación de la meta.

    Interpretación de la diferencia entre desempeño real y la meta

    Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y decidir si alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la acción.

    Significancía estadística

    Una diferencia observada entre el desempeño y la meta puede dar como resultado 1) una diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de las variación aleatoria. Aún más, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera individual. Es esencial conocer el patrón de las diferencia a través del tiempo para llegar a las conclusiones correctas.

    Una grafica de control es una grafica de comparación de los datos de desempeño del proceso con los “limites de control” calculados que se dibujan como las líneas limites en la grafica. Los datos del desempeño del procesos son lo general consisten en grupos de medición (“subgrupos racionales”) tomadas en una secuencia normal de producción.

    Un uso importante de las gráficas de control es detectar las causas atribuibles de la variación en proceso. El termino “causas atribuibles” tiene un significado especial y es esencial entenderlo para comprender el concepto de gráfica de control.

    Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas; 1) aleatorias, es decir, debidas sólo al azar y 2) atribuibles, esto es, debidas a causas “especiales” especificas. En el contexto ideal de un proceso, sólo las causas aleatorias (llamadas también “comunes”) deben estar presentes. Si dice que un progreso que opera sin causas atribuibles de variación se encuentran “en estado de control estadístico”, que casi siempre se abrevia como “bajo control”.

    La gráfica de control hace la distinción entre las causas de variación asignables y aleatorias a través de la elección de los limites de control. Estos se calculan a partir de las leyes de probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que la variaciones aleatorias altamente improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las variaciones reales exceden los limites de control, se tiene una señal de que una causa atribuible se ha integrado al proceso y éste debe investigarse. La variación dentro de los limites de control significa que sólo están presente causas aleatorias.

    Las ventajas importantes del control estadístico y la metodología de la construcción e interpretación de las gráficas de control.

    La grafica de control no sólo evalúa la Significancía estadística, también proporciona una advertencia a tiempo sobre los problemas que pueden tener una gran Significancía económica.

    Distinción entre causas de variación aleatorias y atribuibles

    Causas aleatorias (comunes)

    Causas atribuibles (especiales)

    Descripción

    Consiste en muchas causas individuales

    Consiste en una o unas causas individuales

    Cualquier causa aleatoria resulta en una cantidad de variación minúscula (pero muchas causas aleatorias actúan juntas para dar una variación sustancial).

    Una sola causa asignable puede resultar en una variación grande

    Los ejemplos incluyen en la variación humana al preparar los controles de la máquina; una pequeña vibración en la máquinas; pequeñas variaciones en la materia prima

    Los ejemplos incluyen errores del operador, una mala preparación o un lote de materia prima defectuosa.

    Interpretación

    No es económico eliminar la variación aleatoria de proceso

    La variación asignable puede ser detectada; la acción para eliminar las causas casi siempre tiene una justificación económica

    Una observación dentro de los limites de control de una variación aleatoria significa que el proceso no debe ajustarse

    Una observación fuera de los limites de control significa que el proceso debe investigarse y corregirse

    Cuando solo hay variación aleatoria, el proceso es suficientemente estable para usar procedimientos de muestreo para predecir la calidad de la producción total o realizar estudio de optimización del proceso

    Con una variación atribuible presente, el proceso no es suficientemente estable para utilizar los procedimientos de muestreo para pronósticos.

    Significancía económica

    El hecho de que la diferencia entre una medición y la meta sea estadísticamente significativa no quiere decir que se tomara una acción correctiva. En algunas compañías, las diferencias con frecuencia en la forma de no conformancias, son tan numerosas que es necesario establecer prioridades para la acción basadas en la Significancía económica y los parámetros relacionadas. En situaciones en las que la conformancia es grande, es necesario establecer prioridades para la acción basadas en la Significancía económica y los parámetros relacionados. En situaciones en las que la conformancia es grande, es costumbre documentar los casos y crear el proceso para toma las decisiones.

    Acciones tomadas sobre las diferencias

    En el ultimo ciclo de retroalimentación, se realizan las acciones necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Serán necesarias acciones para tres tipos distintos de condiciones:

  • Eliminación de fuentes crónicas de diferencias. El ciclo de retroalimentación no es un medio adecuado para manejar los problemas crónicos. En su lugar debe emplearse el proceso de mejoramiento de la calidad.

  • Eliminación de fuentes esporádicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentación está bien diseñado para esto. En los casos esporádicos, el aspecto fundamental es detectar que cambios causaron el surgimiento de la diferencia esporádica. El descubrimiento de esos cambios, más la acción para restablecer el control, pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la supervisión operativa local usando los procedimientos para la solución de problemas.

  • Ajuste continuo del proceso para minimizar la variación.

  • Solución de problemas

    La solución de problemas (apagar el fuego) consiste en la acciones de diagnostico y reparadoras aplicadas a los problemas esporádicos (no crónicos). Una solución de problemas poco efectiva puede dar como resultado no poder mantener las ganancias. Se requieren los mismos dos “movimientos” (diagnóstico y remedio), pero son más sencillos que en el caso de los problemas crónicos. El problemas esporádicos es el resultado de algún cambio adverso, así que el movimiento de diagnóstico se refiere a descubrir cuál fue ese cambio adverso. La acción reparadora elimina el cambio adverso descubierto para recuperar el statu quo.

    Procedimiento estructurado para la solución de problemas

    La corporación Monsanto (sin fecha) describe una serie de pasos para encontrar la causa de la desviación entre el desempeño esperando y el real. Este enfoque describe primero la desviación y busca posible, después determina la causa verdadera. Inclye siete pasos:

  • Estado de desviación. Se hacen preguntas para identificar un solo efecto y un solo objeto o grupo de objetos relacionados. ¿Qué objeto (o grupo relacionado de objetos) están involucrados? ¿Cuál es el efecto? ¿Conoce alguien la causa de esta desviación?

  • Especificación de la desviación. La naturaleza de la desviación se describe en términos de lo que está relacionado con ella y que no. Las preguntas sobre la desviación incluyen qué, dónde y cuánto. El análisis de la columna que contiene “lo que no está incluido” pude reducir mucho el número de causas posibles.

  • Identificación de las características únicas de la desviación. Esto se hace a través del uso de una matriz.

  • Está

    Involucrado

    No está

    Involucrado

    Características únicas de “lo involucrado”

    Cambio

    ¿Qué?

    ¿Dónde?

    ¿Cuándo?

    ¿Cuánto?

  • Búsqueda de cambios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, “¿qué ha cambiado en alrededor de, o sobre esta característica única, si ha cambiado algo?” las respuestas se dan en la columna de “cambios”.

  • Desarrollo de causas posible. Para cada cambio se hace la pregunta, “¿Cómo pudo este cambio causar la desviación?”

  • Prueba de las causas posibles respecto a la especificación. Se compara cada causa posible con la información en las descripciones de “esta involucrado” y “no está involucrado” y se ve si coincide con la información.

  • Verificación de la causa. Se intenta reproducir la desviación usando la causa más probable, o se elimina la desviación corrigiendo las causa más probable.

  • El personal de operación puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia de problemas. Kepner y Tregoe (1981) presentan más destalles sobre este enfoque.

    Regulación continua del proceso

    La fuerza operativa (es decir, las personas que operan el proceso) siempre está deseosa de contar con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las desviaciones de la meta. Los siguientes principios son útiles para proporcionar estos mecanismos efectivos de regulación:

    • El resultado de cada característica de producto (sujeto de control de calidad) debe relacionarse con uno o unos cuantos procesos variables.

    • Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del establecimiento de las variables del proceso.

    • Debe existir una relación predecible entre el cambio que se obtiene al establecer una variable de proceso y el efecto resultante sobre la característica del producto.

    Por desgracia, muchas veces en la práctica, el conocimiento de las relaciones verdaderas entre las variables del proceso y los resultados sobre el producto es débil. Los elementos del ciclo de retroalimentación que se presentaron son universales. Los conceptos no sólo se aplican tanto a la manufactura como la industria de servicio, también se aplican a las actividades ejecutivas y operacionales dentro de todas las industrias.

    Introducción

    El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estándares.

    El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de control, seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un sensor, medir el desempeño, interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia. La medicion es una fuente silenciosa de acción.

    El auto control incluye tres elementos: las personas deben tener conocimiento de lo que se supone deben hacer, conocimiento de su desempeño y los medios para supervisar su desempeño.

    CONCLUSIÓN

    La solución de problemas consiste en un diagnostico y una acción reparadora aplicada a los problemas esporádicos.

    BIBLIOGRAFÍA

    Análisis y Planeacion de la Calidad J.M Juran

    F.M Gryna

    Tercera Edición

    McGraw-Hill

    Proceso

    Sensor

    Meta

    Acción

    Comparación

    4

    5

    1

    2

    3