Control administrativo de los Subordinados

Fin del Control. Metodología del Control. Estructura del Control. Rendimiento. RRHH (Recursos Humanos). Relaciones Laborales. Trabajadores

  • Enviado por: Rodrigo Torres
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 4 páginas
publicidad

RESUMEN DE LOS MÁS IMPORTANTES PRINCIPIOS O NORMAS DEL CONTROL

En vista de que el control, aún cuando representa un sistema en sí mismo, es un subsistema de un área mayor de la administración, algunos de estos principios son por supuesto similares a los que se identificaron en el análisis de otras funciones administrativas. Los principios del control pueden agruparse en tres categorías, que reflejan su propósito y naturaleza, su estructura y su proceso.

Propósito y naturaleza del control

El propósito y la naturaleza del control podrían resumirse en los siguientes principios:

Principio del propósito del control. La tarea del control es garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos y ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas, reales o potenciales.

Principio de los controles dirigidos al futuro. Dadas las diferencias de tiempo en el sistema total de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección anticipante más que en la simple retroalimentación de la información, mayor oportunidades tendrán los gerentes de prever desviaciones indeseadas de los planes y tomar medidas a tiempo para evitarlas.

Estos dos principios hacen subrayar el propósito del control en cualquier sistema de acción administrativa, como el de asegurar que los objetivos sean cumplidos a través de la detección de las desviaciones y la toma de medidas correctivas tendientes a alcanzarlos. Además, el control, como la planeación, debe ser planeado a futuro. Este principio con frecuencia se ignora en la práctica, en gran parre porque los avances actuales de la administración no han proporcionado sistemas de control anticipado. Los gerentes en general han recurrido a datos históricos, que podrían ser adecuados para el pago de impuestos y determinar las ganancias de los accionistas, pero no son lo suficientemente buenos para el control más eficaz. Al carecer de medios para prever el futuro, la referencia a la historia, con base en la suposición tan discutible de que “lo pasado es prólogo del futuro”, es mejor que no basarse en nada. Sin embargo, las diferencias de tiempo en el sistema de control administrativo hacen imperativo realizar mayores esfuerzos para hacer que el control dirigido a futuro sea una realidad.

Principio de la responsabilidad del control. La responsabilidad esencial para ejercer el control es del gerente encargado de la realización de los planes.

Ya que la delegación de autoridad, la asignación de tareas y la responsabilidad por algunos objetivos competen a los gerentes individuales, se deduce que el control de este trabajo debe ser ejercido por cada uno de ellos. La responsabilidad de un gerente no puede anularse o abrogarse sin cambios en la estructura de la organización.

Principio de la eficacia de los controles. Las técnicas y sistemas de control son eficientes si detectan e iluminan la naturaleza y causas de las desviaciones de los planes, con un mínimo de costos u otras consecuencias indeseables.

Las técnicas de control tienden a tornarse costosas, complejas y engorrosas. Los gerentes podrían absorberse tanto en el control que pasarán más tiempo del que es recomendable tratando de detectar una desviación. He aquí algunos ejemplos de control ineficiente: los controles presupuestarios detallados que atan de manos a un subordinado, los controles matemáticos complejos que limitan la innovación y los controles de compra que retrasan las entregas y cuestan más que el bien comprado.

Principio de control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad de los gerentes en un sistema administrativo, menor será la necesidad de controles directos.

La mayoría de los controles se basan en gran medida en que los seres humanos cometen errores y con frecuencia no reaccionan a los problemas corrigiéndolos adecuada y rápidamente. Cuanto más preparados estén los gerentes, más fácil será que perciban las desviaciones de los planes y tomen medidas a tiempo para evitarlas.

Estructura del control

Los principios que se presentan a continuación tienen por objeto señalar la forma en que los sistemas y técnicas de control pueden diseñarse para mejorar la calidad del control gerencial.

Principio de reflexión de los planes. Cuanto más claros, completos e integrados sean los planes y estén mejor diseñados los controles para reflejar esos planes, más eficazmente responderán los controles a las necesidades de los gerentes.

No es posible que un sistema de controles sea diseñado sin planes, ya que la tarea del control es asegurar que los planes funcionen como fueron pensados. No debe haber duda de que, cuanto más claros, completos e integrados sean estos planes y cuanto mejor diseñadas estén las técnicas de control para seguir el progreso de estos planes, más eficaces serán.

Principio de adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e integrada sea una estructura organizacional y cuanto mejor estén diseñados los controles para reflejar el lugar en la estructura organizacional donde se encuentra la responsabilidad por la acción, más facilitarán la corrección de las desviaciones de esos planes.

Los planes son puestos en práctica por el personal. Las desviaciones de los planes deberán ser responsabilidad en primer ligar de los gerentes que tienen en sus manos la tarea de ejecutar los programas de planeación. Debido a que la función de una estructura organizacional es definir un sistema de papeles, se deduce que los controles deberán ser diseñados para que afecten al papel en donde está la responsabilidad del cumplimiento de un plan.

Principio de individualidad de los controles. Cuanto más entendibles sean las técnicas de control y la información para los gerentes que deben utilizarlos, más se emplearán y producirán mejores controles.

Aunque algunas técnicas de control e información pueden ser utilizadas en la misma forma por diversos tipos de empresas y gerentes, en general los controles deberán ser adaptados para responder a las necesidades individuales de los gerentes Parte de esta individualidad está relacionada con el puesto en la estructura organizacional, como se señaló en el principio anterior. Otro aspecto de la individualidad es adaptar los controles al del tipo y nivel de entendimiento de los gerentes. Se han visto tanto a presidentes de compañías como a supervisores elevar las manos al cielo completamente desalentados (con frecuencia por razones muy distintas) ante lo ininteligible y la forma inapropiada de la información relativa al control. El contralor orientado a las cifras se sintió muy contento ante la escena. La información del control que un gerente no pueda o no vaya a utilizar tiene poco valor práctico.

El proceso del control

El control, que con frecuencia es en gran medida una cuestión de técnica, se basa esencialmente en el arte de la administración, en el conocimiento en algunas instancias. Sin embargo, hay algunas propuestas o principios que la experiencia ha demostrado que tienen amplia aplicación.

Principio de estándares. El control eficaz exige estándares objetivos, precisos y adecuados.

Debe haber una manera simple. específica y verificable de medir si un programa de planeación está siendo seguido como estaba previsto. El control se logra a través de las personas. Incluso el mejor gerente no puede evitar ser influido por factores personales, y el desempeño real en ocasiones se oculta bajo una personalidad brillante u oscura o por la habilidad de un subordinado para “vender” un desempeño deficiente. En el mismo sentido, los buenos estándares de desempeño, aplicados objetivamente, tendrán mayor probabilidad de ser aceptados por los subordinados porque los consideran justos y razonables.

Principio de control del punto crítico. El control eficaz requiere atención especial a los factores que son críticos para evaluar el desempeño en relación con los planes.

Normalmente seria un desperdicio y algo innecesario que los gerentes siguieran todos los detalles en la ejecución de un plan. Lo que sí deben saber es que los planes están siendo realizados. Por lo tanto, concentran su atención en factores sobresalientes del desempeño que indicarán, sin ver el todo, cualquier desviación importante de los planes. Quizá todos los gerentes puedan preguntarse qué cosas en sus operaciones mostrarán mejor si están cumpliéndose los planes de que son responsables.

Principio de excepción. Cuanto más concentren los gerentes sus esfuerzos de control en excepciones importantes, más eficaces serán los resultados su control.

Este principio afirma que los gerentes deben concentrarse en las desviaciones importantes: las situaciones particularmente buenas o malas. A menudo se confunde con el principio de control de puntos críticos, y en efecto, tiene similitudes. No obstante, el control de puntos críticos tiene que ver con el reconocimiento de los puntos que hay que observar, en tanto que el principio de excepción se relaciona con la observación de la magnitud de las desviaciones en estos puntos.

Principio de flexibilidad de los controles. Si se quiere que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, se necesita cierto grado de flexibilidad en su diseño.

De acuerdo con este principio, los controles no deberán estar tan inflexiblemente vinculados con los planes como para que resulten inútiles si todo el plan fracasa o cambia de repente. Hay que señalar que este principio se aplica a los fracasos de los planes, no a los de las personas que operan bajo los planes.

Principio de acción. El control se justifica sólo si las desviaciones indicadas o experimentadas en los planes son corregidas por medio de la planeación, organización, integración de personal y dirección adecuados.

Existen casos, en que esta sencilla verdad se olvida. El control es una pérdida de tiempo gerencial y de staff a menos que sea seguido por acciones. Si se encuentran desviaciones en el desempeño realizado o proyectado, es necesario actuar con un rediseño de los planes o con planes adicionales para volver al curso normal. Podría necesitarse el reemplazo de subordinados o capacitarlos para que hagan el trabajo deseado. O quizás no haya otra falla más que una falta de dirección y liderazgo para lograr que un subordinado entienda los planes o se sienta motivado para seguirlos. No obstante, en cualquier caso es necesario intervenir y actuar.