Contabilidad de Costos: Soluciones de los Problemas; Jonh J. W. Neuner y Edward B. Deakin

Gastos indirectos de fabricación. Presupuesto flexible, fijo, estático. Informes externos, intermedios. Variaciones. Mezcla, rendimiento de materiales. Control presupuestal

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

EXPERIENCIA EDUCATIVA:

CONTABILIDAD DE COSTOS POR

PROCESOS Y PREDETERMINADOS.

RESUMEN DE LOS CAPITULOS 12 A 14

Jueves 24 de Febrero de 2005

Xalapa, Ver

CAPITULO 12

CONTABILIDAD DEL COSTO ESTANDAR

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

NATURALEZA DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION EN LOS COSTOS ESTANDAR.

Los costos estándar de gastos indirectos de fabricación son mucho más complejos que los del material directo y la mano de obra directa que, se supone, por lo general son costos variables. Sin embargo, los costos de gastos indirectos de fabricación mientras sean aplicados a órdenes de trabajo o departamentos específicos, son afectados por ciertos factores de la planta más que por los factores del trabajo, incluyen muchos elementos definidos, pero todos ellos no siguen el mismo patrón. Algunos están relacionados en forma muy íntima con las operaciones de fabricación. La energía eléctrica, los materiales indirectos, los suministros y el seguro para indemnizaciones varían de igual manera que el volumen de la producción, o sea, son costos de gastos indirectos variables. Otros gastos indirectos de fabricación no tienen relación directa con el volumen de las operaciones de fabricación; por lo contrario, se agregan al periodo sin importar si hay un volumen grande o pequeño de producción. Se clasifican como cargos fijos y se relacionan en forma específica con la planta en general y no con órdenes de trabajo especificas. Los costos del periodo o costos fijos comprenden elementos como el alquiler, los impuestos sobre el edificio, el seguro contra incendios del edificio y el sueldo del superintendente. Entre estos dos grupos de costos de gastos indirectos hay innumerables costos indirectos que ni son definitivamente fijos ni variables por completo, sino que las cantidades en que se ha incurrido aumentaran en proporción menor a los aumentos en volumen o intervalos irregulares según aumente el volumen de la producción.

NATURALEZA DE LOS COSTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION DE PREDETERMINADOS

La cuota de gastos indirectos de fabricación predeterminados esta relacionada fundamentalmente con la planta en general o con los diversos departamentos dentro de la planta y no con las órdenes de trabajo específicas. La fijación de una cuota de gastos indirectos predeterminada que después se convierte en la base para el costo estándar de gastos indirectos para cada producto comprende ciertos factores de la planta. Estos factores son la capacidad presupuestada o producción, expresada en términos de horas de mano de obra directa, horas-maquina o alguna otra base y los costos indirectos estándar globales de operar la planta a su capacidad presupuestada o volumen de producción.

CUOTAS DE LOS GASTOS INDIRECTOS ESTANDAR O PREDETERMINADOS

Para calcular un estándar o cuota predeterminada de gastos indirectos se utiliza la siguiente fórmula:

Gastos indirectos de fabricación presupuestados

Producción presupuestada = Cuota predeterminada

Al igual que con los costos de materiales y mano de obra, los gastos indirectos presupuestados pueden ser calculados empleando la capacidad ideal teórica, la capacidad normal o los resultados reales de operación esperados. La producción presupuestada para una planta puede ser medida de varias formas; por unidades, en términos de horas, bien sean de mano de obra directa o de maquina, en ocasiones debido a la uniformidad del pago de salarios por hora o a la dificultad para calcular la mano de obra o las horas- maquina puede medirse la producción en términos de de costos de mano de obra directa.

CONTROL DE LOS COSTOS DE GASTOS INDIRECTOS CON LOS ESTANDARES

Para determinar los estándares adecuados para la comparación de los costos predeterminados estimados con los costos reales en diversos niveles de volúmenes, hay que acumular los gastos indirectos de fabricación en forma tal que la relación de costo a volumen de actividad pueda encontrarse con facilidad. Por lo tanto, además de la clasificación por departamentos o por funciones o por centros de costos, éstos también deben ser clasificados de acuerdo con el comportamiento. El comportamiento del costo se determina mediante el proceso de establecer diferencias entre los costos fijos y los variables.

Como el costo indirecto fijo por unidad aumentara según disminuya el volumen de producción, y viceversa, la mejor forma de establecer un control de los costos de gastos indirectos es utilizando un presupuesto flexible o movible en lugar de uno basado en un volumen “normal” seleccionado en forma arbitraria.

La elaboración y la aplicación de presupuestos flexibles facilita el control más efectivo del costo y mejor planeación de la administración al:

1.- Reconocer los elementos del comportamiento del costo en diversos niveles de producción, obteniendo los costos totales estimados de los gastos indirectos en cada nivel de producción, con lo cual, pueden utilizarse las cuotas estándar de gastos indirectos adecuados que más se acerquen a la representación del volumen de producción anticipado y

2.- Brindar información para que la administración aplique las relaciones de comportamiento de los costos a la planeación global de la compañía.

ANALISIS DE LA VARIACION DE LOS GASTOS INDIRECTOS CON LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Cuando se utiliza un sistema de presupuesto flexible, las variaciones se calculan sobre la base de un presupuesto ajustado para los costos que podría tener el nivel real de actividad que se conoce al inicio del periodo del presupuesto. Es decir, se hacen ajustes para considerar la diferencia entre el nivel de actividad presupuestado y el nivel real de actividad.

Cuando se emplea un presupuesto flexible, son dos los tipos de enfoques a los cálculos de variaciones. Se conocen como el método de las tres variaciones y el método de las dos variaciones.

TRES VARIACONES — PRESUPUESTO FEXIBLE

Las tres variaciones que se calculan de acuerdo con este método se conoce como la variación de presupuesto o de gasto, la variación de capacidad o volumen y la variación de eficiencia.

La variación del presupuesto refleja la diferencia en niveles de gastos que ha sucedido durante el periodo con lo que se ha sucedido durante el periodo con lo que se hubiera esperado para el nivel de actividad, se calcula en la forma siguiente:

Gastos indirectos de fabricación reales.......... $ 253 200

Presupuesto ajustado a horas reales………..

Costos variables (126 710 hrs. X $0.80)…… $ 101 368

Costos fijos……………………………………. 150 000 251 368

Variación de presupuesto o de gastos……….. $ 1 832 Desfavorable

La variación de capacidad refleja el efecto de distribuir los costos fijos totales entre un número diferente de unidades de las que en un principio señalaba el presupuesto. Esta variación puede ser calculada en varias formas. Un método es el siguiente:

Presupuesto a horas reales (tomado de lo anterior) $ 251 368

Horas reales a la cuota estándar:

(126 710 hrs. X $ 2.00/hr)………………………….. 253 420

Variación de capacidad o volumen……………….. $ 2 052 Favorable

La tercera variación es la eficiencia, refleja la diferencia entre el tiempo real utilizado para terminar cierta cantidad de producción y el tiempo que debería haberse empleado para completar esa cantidad. La diferencia en horas se multiplica por la cuota estándar de gastos indirectos. El cálculo de la variación de eficiencia por lo general se realiza de la siguiente manera:

Horas reales a la cuota estándar………………….. $ 253 420

Horas admisibles a la cuota estándar

(126 000 x $2)………………………………………. 252 000

Variación de eficiencia……………………………… 1 420 Desfavorable

DOS VARIACIONES — PRESUPUESTO FLEXIBLE

En este método, las diferencias entre lo real y el estándar se dividen en la variación controlable y la variación en volumen de la planta.

La variación de gastos refleja la diferencia entre los gastos indirectos que son aplicados a la producción y el presupuesto ajustado a las horas estándar admitidas para el nivel de producción que se alcanzó.

La variación del volumen de la planta es la diferencia entre el presupuesto para las horas estándar admitidas y los gastos indirectos que fueron cargados a la producción.

VARIACIONES DE LOS GASTOS DE FABRICACION CON PRESUPUESTO FIJO O ESTATICO

Si la compañía utiliza un presupuesto fijo o estático para los gastos indirectos en lugar de un presupuesto flexible, por lo general emplea el sistema de tres variaciones

1.- Variación de presupuestos o de gastos. Estas son variaciones del costo de los gastos indirectos y se deben básicamente a costos de gastos indirectos que eran más altos o más bajos que el estimado, tal como aparece en el presupuesto. Se calcula tomando la diferencia entre los costos de gastos indirectos estimados o presupuestados y los costos reales de los gastos indirectos.

Gastos indirectos de fabricación reales……………. $ 253 200

Gastos indirectos de fabricación presupuestados…. 250 000

Variación de presupuesto o de gasto……………….... $ 3 200 Desfavorable

2.- Variaciones de capacidad o volumen. Estas representan variaciones de volumen para la planta considerada como unidad. El volumen puede ser medido en términos de unidades producidas, horas de mano de obra directa, horas-maquina o alguna otra base. Esta variación se calcula multiplicando las horas en exceso por la cuota estándar predeterminada para los gastos indirectos.

Gastos indirectos de fabricación presupuestados…… $ 250 000

Horas reales a la cuota estándar (126 710 x $ 2)…… 253 420

Variación de capacidad o de volumen………………. $ 3 420 Favorable

3.- Variación de eficiencia. Estas variaciones acontecen porque en la producción se ha empleado mas, o menos, tiempo o esfuerzo del que se debió emplear para obtener una determinada cantidad de producción. Estas variaciones representan un análisis de las diferencias de los gastos indirectos de fabricación aplicados de más o de menos debido a cambios en costos y en el volumen de producción.

Se determina de la siguiente manera:

Horas reales a la cuota estándar (126 710 x $ 2)………... $ 253 420

Horas estándar a la cuota estándar (esta es la cantidad

Aplicada al trabajo en proceso bajo un sistema de costo

Estándar) (126 000 x $ 2)…………………………………… 252 000

Variación de eficiencia………………………………………. $ 1 420 Desfavorable

CAPITULO 13

CONSIDERACIONES ESPECIALES EN LA CONTABILIDAD DE COSTOS ESTÀNDAR

Los sistemas contables basados en el empleo de costos estándar ofrecen innumerables ventajas para efectos de la planeación, el control y la evaluación administrativa. Sin embargo, hay que hacer varias consideraciones al desarrollar los procedimientos que deben seguirse en un sistema de costeo estándar.

INFORMES EXTERNOS CON COSTOS ESTANDAR

Cuando los costos estándar han sido establecidos con mucho cuidado y las condiciones de operación durante el periodo se relacionan en forma íntima con las condiciones esperadas que se utilizaron para establecer los estándares, los costos estándar anotados en los registros contables se aproximarán mucho a los costos reales incurridos. En estas circunstancias, la cantidad total de las variaciones del costo es muy probable que sea pequeña. Por lo tanto, casi siempre las cuentas de variaciones se cierran contra la cuenta del costo de mercancías vendidas como parte de la rutina del procedimiento de cierre.

El método de empleo general para ajustar los registros contables de costo estándar al real se conoce como el prorrateo de variaciones. Esto es, las variaciones se distribuyen a cada una de las cuentas de inventarios y al costo de la mercancía vendida de acuerdo con el valor proporcional de cada variación que esté relacionada con los costos en cada una de las cuentas de inventario o del costo de las mercancías vendidas. Por lo tanto, para prorratear las variaciones, es necesario conocer los costos actuales de materiales, mano de obra y gastos indirectos que aparecen en cada una de las cuentas del inventario y del costo de las mercancías vendidas. Entonces se distribuye la variación pertinente asignada a cada una de estas cuentas sobre la base de la proporción de los costos actuales totales que contiene la cuenta.

INFORMES INTERMEDIOS CON COSTOS ESTANDAR

Cuando se preparan estados financieros para periodos intermedios, por lo general no es necesario prorratear las variaciones a las diversas cuentas de inventarios o al costo de las mercancías vendidas. El razonamiento en que se basa este enfoque es que, por lo general, los estándares se fijan para un periodo anual o por la duración del ciclo de operaciones. Se espera que ocurran variaciones intermedias debido a factores propios de las estaciones o motivados por otros sucesos, como cambios en los niveles de los precios que se espera ocurran durante el siguiente periodo. Por lo tanto el ajuste de las cuentas de variaciones de estos periodos intermedios serviría para presentar los costos de fabricación en otras cantidades distintas a las que se espera se mantengan durante todo el periodo.

VARIACIONES EN LA MEZCLA Y RENDIMIENTO DE MATERIALES

Cuando es posible cambiar la mezcla de los insumos de materiales con el fin de variar la cantidad de la producción, el calculo de las variaciones en el empleo de los materiales debe ser dividido adicionalmente en componentes de la mezcla y el rendimiento de los materiales con el fin de analizar la repercusión de los cambios en la formula de los insumos estándar.

La variación en la mezcla de materiales señala si la mezcla proporcional real de los insumos de materiales es más o menos costosa que la mezcla estándar de materiales incorporados. Si la mezcla real fuera más costosa, entonces la variación de mezcla de insumos de materiales será desfavorable. El cálculo de la variación en la mezcla se realiza tomando la diferencia entre el costo estándar promedio, ponderado, de cada unidad de la mezcla estándar y el costo estándar promedio ponderado de cada unidad de mezcla real, multiplicando por el número de unidades realmente utilizadas.

DETERMINAR CUANDO INVESTIGAR UNA VARIACION

Es probable que la causa más frecuente de las variaciones sean los sucesos fortuitos, los cuales pueden ser definidos como acontecimientos que probablemente ocurran siempre que la administración trate de predecir lo futuro. Los precios de los insumos de materiales pueden cambiar con motivo de sucesos que están por completo fuera del control de la administración, y que son inesperados. No hay forma alguna en que la administración pueda prevenir estas fluctuaciones fortuitas en los precios.

Con el objeto de evitar innecesarias investigaciones de variaciones fortuitas, la administración debe establecer procedimientos que traten de reducir al mínimo la investigación de estas variaciones.

Hay disposiciones que tienen la ventaja de eliminar indagaciones cuando la variación es menor que el costo de investigarla. Además, las disposiciones tienen el efecto de tender a investigar una variación solo cuando la posibilidad de un error fortuito es pequeña.

CAPITULO 14

PLANEACION ADMINISTRATIVA MEDIANTE EL PRESUPUESTO

NATURALEZA DE LOS PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTARIOS EN UN NEGOCIO INDUSTRIAL

Al proceso formal de planear mediante el uso de información financiera y contable se le conoce como presupuestar. El presupuesto es un estimado, cuidadosamente elaborado, de las operaciones futuras del negocio con base en las expectativas que tiene la administración sobre las condiciones probables que persistirán en la economía y la industria.

La planeación de operaciones operaciones futuras del negocio puede realizarse en términos de planeación operacional o de periodo o en términos de planeación de proyectos o en ambos. La planeación de los requisitos de materiales, de mano de obra directa y otros gastos de operación para el siguiente año constituirá la planeación operacional, es decir, requisitos para la producción estimada de este periodo. La planeación para la construcción de una nueva planta o la modernización de una antigua se consideraría como planeación de proyectos.

El presupuesto es una pauta de acción para la administración que mide o concluye la determinación de la actuación administrativa. Sin embargo, debido a que las condiciones en los negocios varían, los presupuestos elaborados también varían.

Los presupuestos de operación se clasifican en dos categorías: 1) estáticos o fijos y 2) variables o flexibles. El presupuesto fijo se basa en un solo volumen esperado de actividad mercantil, mientras que el presupuesto flexible se basa en una serie de posibles volúmenes.

El presupuesto fijo se prepara a partir de un grupo de cifras bastante constantes, usando información para las ventas y los gastos para un solo volumen definido, estimado. Por supuesto que estas cifras seran presentadas en detalle para cada periodo (un mes, por lo general) de modo que se pueda ejercer el máximo control por parte de la administración, estableciendo comparaciones con las cifras reales de operación.

Los presupuestos flexibles son una serie de presupuestos comparables preparados para diferentes niveles de volúmenes, uno de los cuales es el presupuesto esperado y los demás se basan en distintos porcentajes del presupuesto esperado.

VENTAJAS DEL USO DE PRESUPUESTOS

1.- La preparación de presupuestos obliga al personal gerencial a ocuparse en planear. Los fines de la empresa deben ser definidos y expresados en términos financieros.

2.- La utilización de presupuestos se presta para coordinar las actividades de los diversos segmentos del negocio.

3.- La ejecución de los presupuestos puede brindar un instrumento para el control. La administración puede tomar medidas para eliminar las causas de las desviaciones.

4.- Las técnicas utilizadas en la elaboración de presupuestos obligan a la administración a examinar con cuidado los usos de la mano de obra y el capital con el fin de lograr un empleo más eficiente de los recursos.

5.- El empleo de los presupuestos crea un equipo de administración que tiene “conocimiento de los costos” antes de que se comprometan fondos.

6.- Cuando el plan del presupuesto se ha fijado sobre bases realistas y tiene el apoyo de los niveles inferiores de la administración y de los trabajadores, el presupuesto puede ser poderoso elemento que estimula a los empleados a cumplir con los objetivos del presupuesto de costos e ingresos.

EL PROCESO DEL PRESUPUESTO

El proceso de preparar el presupuesto varia mucho de una organización a otra. Sin embargo, existe un grupo de pautas que son utilizadas en la elaboración de presupuestos por gran número de organizaciones, en la forma siguiente:

1.- Obtener de cada subunidad de la organización estimados de ventas, niveles de producción, costos esperados y disponibilidad de recursos. En este paso se pide a los directores de divisiones, funcionarios ejecutivos e integrantes del cuerpo de asesores que proporcionen estimados de las condiciones futuras que repercutirán en la compañía.

2.- Coordinar estos estimados de acuerdo con los objetivos de la alta dirección. En algunas organizaciones se selecciona un comité de revisión del presupuesto para evaluar los planes entregados por las subunidades de la organización. El propósito de este paso es determinar si los planes de las subunidades son factibles y si están de acuerdo con los mejores intereses de la compañía en general.

3.- Comunicar el presupuesto a los administradores responsables. Una vez que el comité de revisión del presupuesto o la alta dirección han evaluado lo s planes individuales de presupuestos y los han revisado para que reflejen las reevaluaciones de las metas de la compañía y de la disponibilidad de recursos, el presupuesto debe ser comunicado a los administradores que prepararon los planes iniciales. La mayoría de los funcionarios aceptara cambio en los presupuestos si son cambios que se consideran razonables.

4.- Poner en marcha el plan del presupuesto. Una vez que se ha llegado a un acuerdo acerca de las revisiones al presupuesto, se presenta el presupuesto final a los administradores asignados y se adopta como plan de operaciones para el siguiente periodo presupuestario.

5.- Información intermedia del progreso hacia los objetivos presupuestados. La etapa de retroalimentación del proceso del presupuesto comprende la preparación de informes a los directores de las subunidades y a la administración ejecutiva para enterarlos de cómo se están desarrollando las operaciones de la compañía durante el periodo. Puede ser necesario investigar las diferencias entre los planes del presupuesto y los resultados reales. La comparación entre lo planeado y los resultados reales puede hacer destacar cambios que se necesiten hacer en los objetivos de la compañía o en los planes para el próximo periodo.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Lo primero y mas importante es que se debe recordar que un presupuesto es, cuando mucho, un estimado; nadie conoce con exactitud lo que sucederá en el futuro.

Segundo, el sistema presupuestario no debe ser un elemento que tome el lugar de la administración. El presupuesto no puede ser sustituto de la administración sino que debe ser utilizado por esta.

Tercero, los beneficios derivados del uso del presupuestos seran solo tan óptimos como el esfuerzo que se dedique a establecer el presupuesto.

Cuarto, si se pone un excesivo énfasis en le control presupuestal puede traer como consecuencia que los niveles de la administración y los empleados traten de oponerse al sistema ofreciendo estimados falsos de los costos e ingresos futuros y dejando de aprovechar los cambios en el ambiente debido a que el hacerlo provocaría desviarse de planes que serian considerados contrarios al presupuesto.

EL PERIODO DEL PRESUPUESTO

Es factor importante en el desarrollo de un plan presupuestario amplio. Para obtener los resultados más efectivos, es necesario que se utilicen todos y cada uno de los siguientes planes de tiempo:

1.- Un periodo de planeación a largo plazo que abarque varios años. Un programa asi afectaría la política de expansión de la compañía en relación con nuevos productos y la necesidad de invertir en nuevas plantas y equipos.

2.- Planeación global para el periodo contable fiscal. Por lo general, esto cubre un periodo de un año y se relaciona con el presupuesto maestro debido a que especifica los planes de operaciones y el objetivo de utilidad para el siguiente periodo fiscal.

3.- Un presupuesto sobre una base mensual da lo detalles, por meses, del presupuesto de planeación global para el periodo contable fiscal. Este plan será el más efectivo para el control de los costos, las ventas y los gastos debido a lo breve del periodo.

ORGANIZACIÓN PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL

La preparación real del presupuesto debe comenzar tan debajo de la línea como sea posible. Uno de los miembros del comité de presupuestos desempeña el cargo de director del presupuesto y es quien tiene a su cargo preparar un manual de instrucciones para el presupuesto y la acumulación de la información para el presupuesto propuesto.

Las tareas del comité del presupuesto, comandado por el director, incluirán:

1.- Recibir de los diversos ejecutivos, jefes de departamento y supervisores, los estimados para los periodos a largo y corto plazo y, si fuera necesario, facilitar a estos empleados las cifras utilizadas;

2.- Reunir esta información de presupuestos de acuerdo con un plan maestro organizado con anterioridad;

3.- Evaluar y revisar, si fuera necesario, la información recopilada antes de preparar el presupuesto final.

PLAN COMPLETO PARA EL PRESUPUESTO DE UNA INDUSTRIA

El sistema completo de control presupuestal para una empresa industrial debe abarcar los siguientes tipos de presupuestos, que a su vez deben ser divididos en unidades más pequeñas:

I.- Función de ventas: presupuestos de ventas o ingresos.

II.- Función de producción:

  • Costo del presupuesto de producción:

  • 1.- Presupuesto de materiales

    2.- Presupuesto de mano de obra

    3.- Presupuesto de costos de gastos indirectos de fabricación

    b) Presupuesto de inventarios

    c) Presupuesto de compras

    III.- Función de gastos de operación:

  • Presupuesto del costo de distribución

  • Presupuesto de gastos generales y de administración

  • Presupuesto de gastos financieros

  • IV.- Presupuestos financieros:

  • Presupuesto de ingresos de caja

  • Presupuesto de egresos de caja

  • V.- Presupuesto de inversiones de capital:

    a) Propuesta de plantas y equipos

    b) Otras propuestas