Contabilidad de costes. Procesos internos de transferencia

Centro de responsabilidad. Costes Discrecionales. Coste operativo. Beneficios. Ingresos. Inversión. Fijación

  • Enviado por: Juan
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TEMA 20: PRECIOS INTERNOS DE TRANSFERENCIA.

20.1. Introducción.

A medida en que crece una organización la dirección se halla ante el reto de dar una mayor libertad a la toma de decisiones. Por ello trata de parcelar y domina las actividades y responsabilidades. En las organizaciones de toma de decisiones descentralizadas los directivos de los niveles más bajos toman e implementan decisiones clave para su área de responsabilidad. Sin embargo la descentralización no suele suponer tampoco que los directivos de niveles superiores deleguen el control de las operaciones en esos directivos de niveles inferiores. Ese control se reserva para las unidades descentralizadas como centros de responsabilidad que desarrollarán medidas de rendimiento creando un sistema de recompensas apoyado en esas medidas. La finalidad de las medidas de rendimiento es influenciar a los directivos para que persigan los objetivos de la empresa.

Un tema estrechamente ligado a las medidas de rendimiento son los precios internos de transferencia que serán aquellos precios que se cargarán a los bienes y servicios elaborados por una división y transferidos a otra división. Esos precios afectarán a los ingresos de una división y a los costes de otra.

Precio interno de transferencia

100

90

No es recomendable

Cuanto más alto sea el precio interno de transferencia de A mayores serán los costes de B. La división B podría adquirir por menos coste los productos pero eso no es recomendable como veremos mas adelante.

20.2. Centros de responsabilidad.

Tipos principales de centros de responsabilidad:

- Centros de coste discrecionales.

- Centros de coste operativos.

- Centros de ingreso.

- Centros de beneficios.

- Centros de inversión.

20.2.1. Centros de coste discrecionales.

Este tipo se da en aquellos departamentos en donde sus outputs no puedan ser medidos en términos financieros o cuando no exista una relación entre los recursos consumidos(inputs) y los productos y servicios obtenidos(outputs).

Ante las limitaciones existentes para controlar la eficiencia en el consumo de los recursos se tiende a evaluar únicamente si se ha cumplido con el presupuesto de costes. Los directivos de esos centros tienden a desear un departamento de alta calidad antes que uno de menos calidad que pudiera facilitar casi los mismos recursos pero a un coste inferior (ej. departamento I+D, informática, admón…).

20.2.2. Centros de coste operativos.

Este tipo de centros se podrá utilizar siempre que existan unos outputs bien definidos y que sean cuantificables y, además, se pueda determinar los inputs necesarios para producir cada unidad, es decir, cuando existe una relación directa entre los recursos consumidos y la producción obtenida.

Como norma general el responsable no responderá de las variaciones en el nivel de actividad de su centro, sino de la eficiencia y de la efectividad en que se hace frente a la demanda externa.

La eficiencia será los inputs consumidos para obtener los outputs demandados.

La efectividad será el grado de consecución de la producción programada con unos niveles de calidad y en los momentos determinados. Los responsables no responderán de los gastos generales de producción no absorbidos con las variaciones en la actividad aunque deberán controlar sus costes fijos.

20.2.3. Centros de ingresos.

Los responsables controlan únicamente aquellas variables que permitan condicionar la consecución de un mayor nivel en la cifra de ventas sin afectar a los costes. Estos centros permiten organizar las actividades de marketing, adquieren los productos terminados de un departamento de producción y son los responsables de su distribución y venta. Si el centro pudiera fijar el precio de venta entonces sería el responsable de los ingresos brutos obtenidos. En caso contrario únicamente responderá del volumen y de la composición de las ventas. Si se tuviera como medida de rendimiento la maximización de la cifra de ventas nos podría conducir a la disminución del beneficio al ser posible actuaciones como la disminución del precio de venta, el aumento de los gastos de publicidad o promover ventas de productos con un margen unitario bajo. Para evitar todo esto el rendimiento se debería medir en función del beneficio introduciendo la noción de coste marginal.

20.2.4. Centros de beneficios.

Son aquellos en los que el responsable controla total o parcialmente las variables ligadas a las ventas y a los costes que permiten y condicionan la obtención de un mayor o menor beneficio. El responsable tendrá casi completa libertad para tomar decisiones en el plano operacional. La medida del rendimiento será el beneficio, teniendo en cuenta que únicamente responderá de aquellos costes sobre los que pueda ejercer una influencia significativa. Este tipo de centros tomará decisiones del tipo ¿qué producto fabricar?, ¿cómo fabricarlo?, nivel de calidad del producto, precio de venta y sistema de distribución de ventas, esto es, los responsables podrán optimizar el rendimiento de sus centros combinando precios, volumen, calidad y costes.

El problema que se presenta es que muchas veces existen transacciones internas entre ellos, teniendo que calcularse un precio de transferencia que tendrá como última finalidad que, respetando la autonomía operacional de esos centros, su comportamiento no aleje a la empresa de la situación óptima.

Estos centros son la fusión de los costes de ingresos y los centros de coste operativos. En estos calcularemos el precio interno de transferencia.

20.2.5. Centros de inversión.

Tiene responsabilidad sobre los ingresos y los costes y además pueden tomar decisiones sobre las necesidades de fondos y de activos (en concreto inversiones en inmovilizado, compras de existencias, políticas de pago, proveedores y políticas de cobro a clientes). La medida de rendimiento de estos centros estará asociada a la rentabilidad de los activos utilizados en la generación de los beneficios. Por ello se suele utilizar el ROI (rentabilidad sobre la inversión) y el BR (beneficio residual).

ROI = BAII____ BR = BAII - coste capitales utilizados en la inversión

inversión

20.3. Establecimiento de los precios de transferencia.

En la mayoría de las empresas descentralizadas existe una interdependencia entre las distintas divisiones. El nivel superior de esta interdependencia se da cuando el output de una división es el input de otra división Al producto objeto de esa transacción lo llamaremos producto intermedio. Si tratamos las divisiones como centros de responsabilidad será necesario fijar un precio para el producto intermedio y lo llamaremos precio de transferencia.

HORNGLEN define el precio de transferencia como el valor monetario que se asigna a los productos y servicios intercambiados entre las subunidades de una organización.

La determinación del precio de transferencia dará lugar a una serie de cuestiones complejas e interrelacionadas, como son las siguientes:

1. Impacto de los precios de transferencia sobre las medidas de rendimiento. El precio de transferencia impactará sobre los costes de la división compradora y sobre los ingresos de la división vendedora, de forma que si la medida de rendimiento que utilicen esas divisiones es sensible a ese precio de transferencia su determinación puede ser un asunto controvertido y polémico.

2. Impacto sobre la empresa en su conjunto. Las divisiones al actuar libremente podrán fijar un precio de transferencia que maximice su beneficio pero que afecte negativamente al beneficio de la empresa en su conjunto, como sería el caso que el precio de transferencia fijado por la división vendedora sea tal que condicione a la división compradora a adquirirlo al exterior a un precio aparentemente inferior cuando el coste de producción es mucho menor, resultando con todo ello que la empresa en su conjunto incrementará costes y por lo tanto el resultado será inferior.

coste = 50 PT = 100 Los costes aumentan en 40 (90-50)

Si se compra al exterior:

CT = 90 + 100 = 190

Si se trae de la división A:

90 CT = 50 + 100 = 150

3. Impacto sobre la autonomía. Al afectar el precio de transferencia a la rentabilidad de la empresa en su conjunto la alta dirección se puede ver tentada a intervenir y fijar unos precios deseables. Si esta situación se reprodujera a menudo la organización estaría abandonando, de hecho, la descentralización y sus ventajas. Si una empresa se descentraliza será porque los beneficios que produce ese hecho son mayores a los costes asociados a la descentralización, siendo uno de esos costes el ocasionado por los comportamientos subóptimos de los directivos divisionales.

Un sistema de costes o precios de transferencia debe cumplir los siguientes objetivos:

1. Evaluación precisa del rendimiento: ningún directivo divisional debe beneficiarse de otro. Una división no puede mejorar su rendimiento a costa de empeorar el rendimiento de otra.

2. Congruencia de objetivos. Los directivos divisionales deben tomar decisiones que maximicen los beneficios de su empresa en su conjunto.

3. Preservación de la autonomía divisional. Los directivos corporativos no deben intervenir en la libertad de decisiones de los directivos divisionales.

20.4. Métodos de fijación de los precios de transferencia.

1. Precios de transferencia basados en los costes de oportunidad.

Coste de oportunidad es el valor asociado con el siguiente mejor uso de un recurso escaso. Refiriéndonos al precio de transferencia el coste de oportunidad identifica el precio mínimo que estaría dispuesto a aceptar la división vendedora y el precio máximo que estaría dispuesto a pagar la división compradora.

Precio de transferencia mínimo es aquel que no empeoraría a la división vendedora si hubiera una transferencia interna.

Precio de transferencia máximo es aquel que no resultaría perjudicial para la división compradora si hubiese una transferencia interna.

2. Precios de transferencia basados en el precio de mercado.

En el caso en que exista un mercado externo para el producto intermedio y ese mercado sea perfectamente competitivo. El precio de transferencia correcto sería el precio de mercado, puesto que está determinado de una forma objetiva y no por las partes que tienen interés en el resultado.

Si la división vendedora pudiera vender toda su producción en ese mercado, ese sería su coste de oportunidad, ya que una transferencia interna a un precio menor empeoraría su resultado.

Si la división compradora pudiera adquirir el producto intermedio en el mercado, ese sería su coste de oportunidad, ya que si el precio de transferencia fuera mayor disminuiría su resultado.

El precio de mercado como precio de transferencia tendrá que ser corregido puesto que incluye costes de ventas y de traslados que no se darán en una transferencia interna.

3. Precios de transferencia basados en el coste marginal.

En caso de que no existiera un mercado perfectamente competitivo para el producto intermedio, una buena base para determinar el precio de transferencia sería la noción de coste marginal de la división compradora. De forma aproximada el coste marginal lo definimos como el incremento del coste al producir una unidad adicional. Esa noción de coste marginal a veces se identifica únicamente con un aumento de los costes variables, pero hemos de tener en cuenta que a veces al producir la unidad adicional también pueden aumentar los costes fijos. Para poder utilizar el coste marginal será necesario que no existan limitaciones de capacidad ni escasez de recursos.

Una variante de este método consiste en añadir, además del coste marginal, una cuota fija. De esta forma la división vendedora estaría recuperando parte de sus costes fijos. Esa cuota fija dependerá de la parte de capacidad que la división vendedora presente a la división compradora. El extremo máximo de esa aplicación es el coste completo o el precio de mercado cuando toda la capacidad de la división vendedora se utilice para la compradora.

4. Precios de transferencia basados en el coste completo.

Algunas empresas utilizan como precio de transferencia el coste completo o el coste de completo mas un margen de beneficio. Este procedimiento no es aconsejable porque se trasladan las posibles ineficiencias de la división vendedora a la división compradora, incluso pudiendo beneficiarse de ellas cuando se carga un margen de beneficios. Además el procedimiento no presentará ningún aliciente motivador para que los directivos se preocupen de controlar o reducir los costes debido precisamente a esas posibles ineficiencias incorporadas en fases anteriores.

Una alternativa válida sería el uso del coste estándar como precio de transferencia. De esta forma la división compradora conoce a priori el precio y además la división vendedora se beneficiará de sus eficiencias, que se dan cuando las desviaciones son favorables, y se perjudicará con sus ineficiencias cuando las desviaciones sean desfavorables.

5. Precios de transferencia negociados.

Los mercados perfectamente competitivos raramente existen ya que los fabricantes son conscientes de que pueden tomar decisiones que influyan en los precios, como sería el caso de que tuvieran suficiente cuota de mercado como para influenciar la demanda mediante una reducción de precios.

Cuando el mercado es imperfecto no se debe utilizar el precio de mercado como precio de transferencia y se debe acudir a los precios negociados, utilizando el coste de oportunidad para delimitar el marco de la negociación. El precio negociado solo se utilizará cuando el coste de oportunidad de las divisiones compradora y vendedora no coincida. Esto ocurre cuando la vendedora está trabajando a plena capacidad o con exceso de capacidad (capacidad ociosa).

EJEMPLO:

Sean dos divisiones A y B de forma que B necesita un comportamiento que realiza A para elaborar su producto. Hasta este momento no lo había necesitado. La división A trabaja al máximo de su capacidad, es decir, vende toda su producción al exterior a un precio de 100 ptas./unidad. El mercado no es de competencia perfecta.

A B

unid. vendidas 240.000 144.000 Pv = precio de venta

Pv 100 300 Cvp = costes variables producción

Cvp 50 200 (100+100) Cvd = costes variables de distribución

Cvd 10 20 Cf = costes fijos

Cf 1,6 m 0,8 m

Dentro de los Cvp está incluido el componente que fabrica l división A o que puede comprar al exterior a ese precio de mercado. (100 ptas./unidad)

Con las unidades que haya de transferencia interna A no tendrá Cvd.

RESOLUCIÓN:

Contabilidad de Costes: Tema 20 5

División A

División B

división A

división B

exterior