Contabilidad de costes. Gestión presupuestaria

Planificación. Presupuestación. Programación. Control. Elaborar presupuesto. Aprobación. Coordinación. Negociación. Seguimiento. Actualización. Funciones

  • Enviado por: Juan
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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TEMA 13: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA.

13.1. Generalidades, conceptos y fines.

Una de las funciones de la alta dirección de la empresa es la prever el futuro y diseñar las acciones mas adecuadas para poder afrontarlo con éxito. La empresa diseñará una estrategia y ejecutará unos programas de acuerdo con esa estrategia. En el proceso de planificación y control se suelen definir las siguientes etapas:

  • Planificación.

  • Programación.

  • Presupuestación.

  • Control.

  • Planificación.

  • La empresa define los objetivos y subobjetivos a alcanzar a partir de sus políticas generales. A continuación realizará un estudio conjunto sobre la compatibilidad de estos objetivos y establecerá un programa concreto.

  • Programación.

  • Se adecuan los medios y dispositivos técnicos a los objetivos planificados intentando optimizar los procesos y actividades y escogiendo las mejores líneas de actuación para el logro de los objetivos.

  • Presupuestación.

  • Esta etapa hace referencia a un marco temporal concreto en el cual se van a ejecutar los programas aceptados. Los presupuestos son la expresión cuantitativa y cualitativa formalizada de una cuota de los programas que debe ejecutarse en cada periodo.

  • Control.

  • Conforme se realizan los hechos se confronta la actuación real de la empresa con las previsiones que figuran en los presupuestos. Las desviaciones que pudieran aparecer servirán para tomar acciones correctivas y para enjuiciar la labor de las distintas áreas de la empresa con el fin de exigir responsabilidades.

    13.2. Presupuesto.

    Es un plan integrado y coordinado, expresado en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de la empresa para un periodo determinado y con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta dirección.

    Objetivos que busca la elaboración del presupuesto:

  • Apoyar la tarea de planificación de las operaciones anuales.

  • Cuantificar los objetivos de la alta dirección para cada división operativa.

  • Motivar a los responsables en los planes definidos en el presupuesto.

  • Controlar la consecución de los objetivos marcados.

  • Evaluar al personal directivo. Esta evaluación suele estar ligada a sistemas de remuneración.

  • Formación y desarrollo del personal.

  • Ventajas e inconvenientes.

    Ventajas:

  • El presupuesto obliga a la dirección a estudiar y analizar los problemas antes de la toma de decisiones.

  • El presupuesto sirve para coordinar las actividades de los distintos segmentos del negocio, puesto que propicia que se defina una estructura organizativa adecuada determinando la responsabilidad y el grado de actividad de cada parte de la organización.

  • Las técnicas utilizadas al presupuestar obligan a la empresa a aplicar lo mas eficientemente posible los recursos materiales, humanos y de capital de los que dispone.

  • Proporciona una base continua de evaluación de los resultados reales pudiendo determinarse las desviaciones de un curso de acción y facilitando la adopción de medidas adecuadas para eliminar las causas que motivaran la aparición de esas desviaciones.

  • Coordinar la planificación y control a todos los niveles de la empresa.

  • Cuando existe motivación incrementa la participación de los distintos niveles de la organización.

  • Inconvenientes (limitaciones):

  • Están basados en estimaciones y por ello tienen que utilizar técnicas o herramientas estadísticas que logren reducir al mínimo la incertidumbre.

  • Los presupuestos deben estar adaptados constantemente, sobre todo cuando existan cambios relevantes.

  • Su ejecución no es automática. Es necesario que el factor humano comprenda la utilidad de esa herramienta de forma que se sientan los primeros beneficiarios por su uso.

  • El presupuesto no debe sustituir a la gerencia. Uno de los problemas graves que provoca el fracaso de esta herramienta es creer que por sí sola lleva al éxito. El presupuesto sirve para que los responsables cumplan con su cometido y no para que entren en competencia con ello.

  • La puesta en marcha del presupuesto es una operación que lleva tiempo.

  • 13.3. Elaboración del presupuesto.

    El proceso de elaboración presupuestaria varía de una empresa a otra dependiendo del tipo de organización del que se trate (org. centralizada o descentralizada), objetivos de la empresa, estructura de la competencia…

    En ese proceso podemos distinguir una serie de etapas que se diferenciarán en mayor o menor medida dependiendo del tipo de organización:

  • Se definen y comunican las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos.

  • Elaboración de los planes, programas y presupuestos.

  • Negociación de los presupuestos.

  • Coordinación de los presupuestos.

  • Aprobación de los presupuestos.

  • Seguimiento y actualización de los presupuestos.

  • La Dirección General comunica esas directrices o instrucciones generales a los responsables de las áreas de actividad para que estos puedan llevar a cabo la segunda fase. La DG comunicará esas directrices generales al siguiente nivel y este al siguiente, y así sucesivamente.

  • Elaboración de los planes, programas y presupuestos.

  • Cuando las áreas de responsabilidad reciben esas directrices generales, primero las evalúan en función de los resultados generales y en función de las perspectivas de evolución de las variables. De esa evaluación puede salir una proposición para que la DG cambie sus directrices generales. Cada responsable de esas áreas elabora el presupuesto de su área en función de esas directrices y para ello considerará las distintas acciones a emprender para alcanzar los objetivos que le han marcado. Cada responsable tendrá que definir los planes de acción para esos objetivos marcados, la programación en el tiempo para emprender las acciones que figuran en los planes y cuantificar los planes en un presupuesto. Es conveniente que cada área de actividad plantee distintas actividades que contemplen las posibles variaciones en el comportamiento de las variables que figuren en los planes.

  • Negociación de los presupuestos.

  • Esta negociación va de abajo a arriba, es decir, se integran los planes, programas y presupuestos de los niveles inferiores en el nivel inmediatamente superior. Hay que evitar en esta fase dos situaciones extremas:

    • Que el presupuesto sea una orden de la DG que ha de llevarse a la práctica sin tener en cuenta las informaciones de las unidades operativas y de las áreas de actividad. Esta situación se debe evitar por efectos motivacionales, el personal no estaría motivado para la consecución de los objetivos impuestos.

    • Aprobación sistemática de los planes, programas y presupuestos elaborados por cada área de actividad, puesto que éstas podrían caer en la inercia de funcionar como los ejercicios anteriores sin buscar la mejora en la gestión.

  • Coordinación de los presupuestos.

  • En esta fase se comprueba que cada uno de esos planes o programas están bien coordinados y si es conveniente introducir modificaciones para alcanzar el equilibrio. Antes de aprobar el presupuesto general o presupuesto maestro el director de presupuestos (staff) elabora los estados financieros previsionales (cuenta de resultados previsional, balance previsional, EOAF), el presupuesto de tesorería y los documentos que permitan un mejor seguimiento de la actividad en cada una de las áreas. De esa forma se obtiene una primera visión de los efectos económicos financieros de los planes previstos.

  • Aprobación de los presupuestos.

  • Esa aprobación la ha de hacer la DG. En esa fase la DG puede introducir modificaciones a la luz de los resultados previstos después de integrar los presupuestos de todas las áreas. Estas modificaciones no tienen por qué buscar la optimización del resultado sino que éste alcance un nivel razonable en función de los objetivos y teniendo en cuenta una serie de aspectos como la retribución de las accionistas, la rentabilidad de las inversiones, el equilibrio en el nivel de endeudamiento, la rentabilidad de las ventas…

  • Seguimiento y actualización de los presupuestos.

  • Una vez que se apruebe el presupuesto será necesario llevar a un control sobre la evolución de las variables y comparar éstas con el presupuesto. Esto permitirá corregir situaciones y acciones desfavorables de tal forma que nos sirva ese seguimiento como base para la elaboración e nuevas previsiones.

    En el proceso de presupuestación se ha de tener en cuenta que la empresa puede tener una serie de limitaciones:

    • De naturaleza técnica (capacidad de producción limitada).

    • Personal cualificado.

    • De naturaleza comercial.

    Cada empresa va a seleccionar la partida presupuestaria que constituya su principal limitación. P. ej. en las industrias de tecnología la principal limitación es el presupuesto de I+D y el resto se elabora en función de este. Normalmente las ventas son la principal limitación con lo que primero se desarrolla el presupuesto de ventas y después el de producción, inversión y financiación.

    13.4. Periodo del establecimiento del presupuesto.

    Con el fin de obtener resultados mas objetivos es conveniente que se sigan los siguientes planes temporales:

    • Un periodo de planificación a largo plazo. Este periodo abarca varios años y describe la política de expansión de la empresa en el desarrollo de nuevos productos y en las necesidades de inversión en plantas y equipos.

    • Planificación global para el periodo contable (1 año). Esta se relaciona con el presupuesto maestro puesto que especifica los planes de operación y el objetivo del beneficio para el siguiente periodo. En esta fase de Presupuestación se incluyen todas las áreas del negocio y se coordinan las funciones de ventas, producción, distribución y financiación.

    • Presupuesto mensual. Se ofrecen los detalles del presupuesto maestro por meses. Este es el más efectivo para realizar el control de las ventas, costes y gastos.

    Hasta ahora hemos visto un presupuesto fijo o estático. Debido a esto se deben realizar revisiones periódicas del presupuesto por semestres, trimestres o meses, que aunque resultan muy laboriosas nos permitirán interpretar correctamente las desviaciones, siendo así más fácil para los responsables de las áreas justificar los resultados obtenidos.

    Para actualizar los presupuestos también podemos prever los presupuestos y los progresos de acción para los distintos niveles de acción posibles. De esta forma se facilitará la adaptación rápida y organizada de la empresa a su entorno. Esto se denominará presupuesto flexible.

    13.5. Presupuesto por funciones.

    La modalidad mas extendida de control presupuestario consiste en elaborar el presupuesto para las distintas funciones de la empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupación de todas aquellas líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas para las distintas parcelas de actividad de la empresa.

    Este presupuesto maestro se inicia estimando la variable que va a condicionar a la empresa en un periodo determinado teniendo en cuenta sus objetivos a l/p y su concreción a c/p. Esa variable que condiciona suele ser la cifra de ventas. El presupuesto maestro termina con la elaboración de los estados financieros previsionales.

    Presupuesto de explotación u operacional.

    Describe los planes de actividades propias de la explotación que tiene previsto llevar a cabo la empresa durante un periodo determinado. Este comprende:

    Pto. De ventas, de producción (pto. CIF, mano de obra y materiales directos), de gastos de ventas y de publicidad, de gatos de admón. y de gastos de I+D.

    a) Presupuesto de ventas.

    Teniendo en cuenta la estrategia producto-mercado fijada por la planificación a l/p se establecerá el plan de ventas del periodo en función de los medios disponibles. A la hora de realizar la planificación global a l/p se tendrá en cuenta los siguientes factores para la previsión de ventas.

  • Políticas generales de función de precios. Para ello hemos de tener en cuenta que el precio de venta y el número de unidades vendidas son interdependientes. La empresa tendrá que realizar estimaciones sobre las variaciones en la curva de la demanda de los clientes ante distintos precios de venta. A continuación realiza estimaciones sobre las variaciones en la curva de costes, en función de los distintos niveles de producción. La estrategia de precios se realiza en función del análisis coste-volúmen de ventas-beneficio.

  • Alternativas sobre distintas líneas de productos, es decir, entremos que tener en cuneta el número y variedad de productos que se venderían a l/p y c/p.

  • Desde el punto de vista del c/p a la hora de realizar la previsión de ventas se ha de tener en cuenta las influencias internas como las tendencias de las ventas, la capacidad de producción, etc. y las influencias externas como la tendencia general de la actividad, industrial, las políticas gubernamentales, las fases cíclicas de la economía de la nación, el poder adquisitivo de la nación, la competencia…

    b) Presupuesto de producción.

    Una vez que se ha determinado la previsión de ventas se elabora el presupuesto de producción. Par ello primero se determinará el volumen de producción previsto. Se revisará el programa inicial de ventas con el fin de evaluar si la capacidad productiva puede satisfacer las demandas del departamento de ventas o comercialización. Puede ocurrir que no exista capacidad productiva suficiente teniendo en cuenta el incremento de capacidad previsto en el presupuesto de inversiones y puede ocurrir también que no se cubra toda la capacidad productiva, ante lo cual la empresa podría replantearse el objetivo inicial de ventas.

    Una vez que se ha aprobado el programa de ventas, teniendo en cuenta los anteriores aspectos, se formula el programa de producción. Para hacerlo se debe tener en cuenta la política de existencias de la empresa con respecto a los productos elaborados y por supuesto también lo dispuesto por el plan de ventas con el respecto al número de unidades a fabricar, calidad, gama de productos y plazo de entrega. Una vez que tenemos el programa de producción obtendremos el presupuesto de producción valorando el programa en unidades monetarias. Esta valoración se hará usualmente utilizando el coste estándar y desde el punto de vista completo estará formado por la MP,MOD y CIF.

    Dentro del presupuesto de producción tenemos el presupuesto de producción tenemos el presupuesto de materiales, MOD y CIF:

    - Presupuesto de materiales.

    Es la función directa del programa de producción. Se basa en el número de unidades que se prevén introducir y conociendo la MP que necesite cada unidad de producto. Así obtendríamos el consumo total de MP previsto. A partir de ese momento interesa proceder con la parcelación de ese programa de materiales a lo largo del tiempo con el fin de determinar con subperiodos las unidades de material necesarias en cada momento. De esta forma se podrá decidir a priori el momento y la cantidad de materiales a adquirir (programa de compras). En esa previsión de compras se tendrá en cuenta además de las necesidades de materiales en el periodo la política de existencias de materias primas de la empresa. Además se ha de tener en cuenta que existe un volumen de materias primas suficiente que minimice el riesgo de ruptura de stocks y también que las existencias deben reducirse al máximo posible para evitar los gastos de mantenimiento de un inventario sobredimensionado. Una vez que tenemos el programa de compras el presupuesto de compras se obtiene multiplicando ese programa por el precio de compras de los materiales.

    - Presupuesto de mano de obra directa.

    Las necesidades de mano de obra son determinadas generalmente por los ingenieros de producción a través de los estudios sobre métodos y tiempos, en los cuales se determina el tiempo de mano de obra necesario por cada unidad de producción. Una vez determinado esto obtendremos la cantidad total de mano de obra prevista para la producción. Este cálculo permite conocer de anticipado el tipo y número de empleados necesarios así como el momento en que se van a necesitar. Ese programa de MOD se convierte en unidades monetarias aplicando las tarifas correspondientes a las horas obtenidas.

    - Presupuesto de costes indirectos de fabricación.

    Antes de calcular este presupuesto se han de determinar los presupuestos por cada uno de los centros de producción y a partir del programa de producción. Los 4 pasos para determinar el presupuesto por cada uno de los centros de producción son:

  • Se determinan los factores de coste asignables a cada centro.

  • Se clasifican los costes por centro en fijos y variables.

  • Se fija el nivel de actividad previsto.

  • Se establece el presupuesto del centro.

  • c) Presupuesto de gastos comerciales o de distribución.

    Los gastos de distribución incluyen todas aquellas relacionadas con el almacenamiento y distribución de los productos terminados. Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos que la empresa va a tener que emplear para alcanzar la previsión de ventas e incluye principalmente los siguientes aspectos:

    • Los gastos vinculados al equipo de ventas.

    • Los gastos de promoción y publicidad.

    • Descuentos y bonificaciones.

    • Estudios de mercado.

    • Gastos derivados de la distribución física.

    • Gastos propios del departamento de comercialización.

    d) Presupuesto de administración.

    La admón. de la empresa incorpora diversos servicios y direcciones como contabilidad, servicios jurídicos, dirección financiera, dirección general y control y planificación. La mayoría de los costes relacionados en estos servicios son fijos y va a ser imposible medir el rendimiento de estos centros de trabajo. Es por ello por lo que estos costes se les suele llamar gastos discrecionales y a esos centros, centros de estructura.

    e) Presupuesto de I+D.

    Para implementar un presupuesto eficaz en esta área se ha de planificar y evaluar los proyectos y agruparlos según sus objetivos sean a l/p o c/p. A priori el presupuesto asignado a una determinada investigación se suele determinar en función de su rentabilidad, esto es, evaluando si el importe que se asigne producirá unos beneficios suficientes que justifiquen ese gasto. Como en la mayoría de los casos la medida de esa eficiencia en la investigación es difícil, se aplicarán unos mecanismos que permiten hacer un control efectivo de los gastos. Este dispositivo tiene 4 puntos:

  • Se establecerá un sistema que permita iniciar, seleccionar y aprobar los gastos vinculados a la admón.

  • Las asignaciones a las áreas de investigación se deben basar en proyectos específicos en los que se especificará la actividad a realizar, la duración, departamentos necesarios para llevarla a cabo, naturaleza y cantidad de los gastos presupuestados y estimación sobre la rentabilidad.

  • Se prepararán informes periódicos donde se especifiquen los resultados alcanzados y la probabilidad del éxito.

  • Periódicamente se realizarán comprobaciones entre los costes presupuestados y reales para el conjunto del proyecto y por cada centro de coste implicado en la investigación.

  • f) Presupuesto de inversión.

    En la planificación global a l/p se determina la estrategia de adquisición de activos fijos, nuevos negocios, … y se llevará a cabo en los distintos periodos presupuestarios. En cada presupuesto anual se incluirán las inversiones de capital que van a correr a cargo de ese periodo conforme a lo estipulado en ese plan a l/p. Será necesario también estimar los recursos necesarios para realizar esas investigaciones uy ejercer un control sobre la distribución de fondos destinados a esos fines. Podemos distinguir las siguientes fases en la fijación de este presupuesto:

  • Se determinan las posibles alternativas de inversión.

  • Se clasifican por su rentabilidad.

  • Se valora el coste del capital a utilizar.

  • Se selecciona la alternativa más conveniente.

  • g) Presupuesto de tesorería.

    En este punto se hacen estimaciones sobre el efectivo que embolsará y recibirá la empresa durante el periodo presupuestario con el fin de determinar el saldo previsto de la tesorería al final del periodo, Mediante este presupuesto se buscan los siguientes fines:

  • Conocer la situación probable de la tesorería como consecuencia de las operaciones programadas.

  • Determinar los déficits y excedentes de tesorería con el fin de prever las necesidades de préstamos o la optimización de los recursos excedentes.

  • Tener una base de evaluación sobre la política de créditos a clientes.

  • En el presupuesto de tesorería se realiza un análisis detallado de las transacciones que producirán entradas y salidas de efectivo, tanto por operaciones corrientes o de explotación como por operaciones atípicas. Esto nos permitirá conocer si el aumento de la liquidez se debe a unos u otros. El presupuesto de tesorería debe parcelarse a lo largo del tiempo puesto que los flujos financieros no se van a distribuir de igual manera durante el periodo presupuestario. Los distintos conceptos que integran los cobros y pagos extraordinarios se obtienen los presupuestos operativos y los que han sido previamente elaborados.

    13.6. Estados financieros previsionales.

    1. Cuenta de resultados previsional.

    Una vez elaborados los presupuestos operativos se podrá elaborar la cuenta de resultados previsional. Esta cuenta únicamente incluirá los resultados por operaciones corrientes puesto que es muy difícil prever los resultados por operaciones extraordinarias que puedan ocurrir durante el periodo presupuestario.

    (cta. resultados funcional: PGC)

  • Balance previsional.

  • Es la síntesis de los distintos productos elaborados. En el se pone de manifiesto las situaciones previstas al final del ejercicio de los recursos económicos empleados y los recursos financieros obtenidos. El balance previsional permite observar las consecuencias de los distintos programas de actuación sobre la evolución de la rentabilidad prevista de los capitales y sobre la estructura financiera (inmovilizaciones, capitales propios, fondo de maniobra y sus necesidades).

    ACTIVO

    Circulante

    Disponible

    Pto. Tesorería

    S.F.

    Cuenta a cobrar

    Pto. Tesorería y de ventas

    S.I. + ventas créditos - cobros

    I.f. temporales

    Pto. Tesorería

    S.I. +/- variaciones previstas

    Existencias

    Pto. Producción y de materiales.

    Objetivo sobre existencias finales

    Fijo

    Inmovilizado

    Pto. Inversiones

    S.I. inmovil. + compras previstas - ventas prev.

    Amot acumulada

    Pto. CIF y de gastos comerciales

    S.I. + dot amort. - amort Inmovil dado de baja

    I.F. a l/p

    S.I. +/- variación prevista

    PASIVO

    C/P

    Proveedores

    Pto. Tesorería y de compras

    S.I. + compras créditos a pagar

    Otros pasivos circulantes

    Pto. Gastos

    S.I. + compras créditos a pagar

    L/P

    Deudas a l/p

    Pto. Tesorería

    S.I. + deudas contraídas - pagos

    Prov riesgos y gastos

    Cuenta resultados previstos

    S.I. + dotación - provisiones

    Rdo. Previsto

    Cuenta resultados previstos

    Beneficios o pérdidas previstas

    Capital

    Pto. tesorería

    S.I. + ampliaciones - reducciones

    Reservas

    S.I. + dotaciones - reducciones

    Contabilidad de costes: tema 13 9