Conflicto y Negociación; Lourdes Munduate y José Martínez Riquelme

Psicosociología. Campo de tensión: antagónica y sinérgica. Análisis de poderes. Fuentes de conflicto. Actuación negociadora. Estrategia. Comunicación

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El Campo de las Tensiones

La tensión es definida como la energía invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo. Las tensiones suscitadas por estos enfrentamientos o acuerdos en las relaciones sociales, son los motores de los poderes, interviniendo directamente en la concertación y el conflicto para fijar las actitudes de las partes.

El poder es definido como los medios disponibles por un participante para doblegar la actitud del otro. El empleo del poder por parte de los contendientes va a hallarse mediatizado por las tensiones sociales existentes en el contexto en el que se desarrolla dicha negociación. A su vez, la peculiaridad de estas tensiones- positivas o negativas- va a depender del tipo de dependencia entre las partes de la relación social.

Los poderes, en función de los campos de tensión, son considerados como los medios por los que las partes actúan las unas sobre las otras para establecer alianzas y/o dominar los conflictos.

La concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y que se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas.

Interdependencia de los objetivos: Tensión antagónica y sinérgica.

Deustch realiza una clara distinción entre los objetivos que persiguen las personas, y las actividades a desarrollar para la consecución de los mismos. Si las personas tienden a la consecución de un objetivo final, las actividades a desarrollar para la consecución del mismo pueden ser incompatibles con las desarrolladas por otras personas o grupos que tratan de conseguir sus propios objetivos. La frustración experimentada ante esta obstrucción causada por la otra parte en el desarrollo de las actividades, es el origen del conflicto, si bien las consecuencias destructivas o constructivas del mismo, van a estar asociadas con el tipo de dependencia mutua entre las metas u objetivos de las partes enfrentadas.

En el caso de la interdependencia negativa entre las metas, las partes perciben una relación negativa entre la persecución de la propia meta y los objetivos de la otra parte, y las actividades resultan irreconciliables entre sí. En esta situación lo que uno obtiene es a costa de lo que la otra parte pierde, como se da en la competición por los recursos escasos. Este tipo de conflicto se torna destructivo tanto para las partes implicadas porque sólo hay un ganador, como para la propia organización.

En la interdependencia positiva entre las metas, la percepción de la mutua exclusividad de las actividades es acompañada de un percepción positiva de la relación entre la propia meta y la meta de la otra parte, de modo que la consecución de las mismas implica cooperación entre todas las partes implicadas. Los sujetos experimentan compatibilidad en los objetivos a conseguir, e incompatibilidad en las actividades a desarrollar. En estos casos las consecuencias del conflicto se tornan constructivas, de modo que los beneficios originados por el conflicto para la organización, resultan superiores a los costos causados por el mismo.

Análisis de poderes.

El poder, según Dahl, es la capacidad que tiene A para influir en la conducta de B, de modo que B haga algo o deje de hacer algo que no lo haría de otro modo. Para Pruitt, el poder es la capacidad de influir sobre otra parte.

Características del poder.

  • Es relacional: No nos referimos al poder en general, sino al poder de determinadas personas o grupos, en relación a otras personas, grupos o instituciones y en determinadas situaciones. Surge de la relación entre las partes.

Este aspecto explica el que las partes de una negociación puedan ir cambiando el equilibrio de poder a lo largo del proceso.

  • Surge de la dependencia de los recursos: Se establece por una dependencia mutua: A necesita algo que B posee, y éste necesita algo que A posee. La dependencia de los recursos es la base de la relación social. La dependencia implica un intercambio, donde cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados posibles de la relación.

La negociación se origina a partir de dos circunstancias: la escasez de recursos, que provoca la competición entre aquellos que necesitan los mismos recursos, y una asignación desigual de los mismos, que crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada cual.

La relación de poder entre las partes se establece por una dependencia mutua, donde el poder de A, viene determinado por la dependencia de B, y no por la dependencia de A.

El grado o cantidad de poder de cada una de las partes está en función del grado de dependencia, a mayor dependencia de B respecto de A, mayor será el poder de A en la relación.

La dependencia de B, el poder de A, estará en función de dos cuestiones: de los beneficios que B obtiene como resultado de sus relaciones con A, y de los beneficios que B puede obtener como resultado de otras alternativas mejores a esta relación. El concepto de beneficio empleado por las partes es totalmente subjetivo, y lo que cuenta en la relación social es la percepción que cada parte tiene de los resultados obtenidos.

El grado de dependencia se incrementa cuando más importante, escaso e insustituible, es el recurso controlado en la relación social. Alguien puede tener poder sobre nosotros, sólo si controla algo que nosotros queremos- que es importante para nosotros- y cuanto más importante sea, mayor será nuestra dependencia. Cuanto más ampliemos nuestras opciones menos poder ponemos en otras manos.

  • Implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones: Una persona puede influir sobre la conducta de otra en la negociación si ésta tiene un margen de libertad para realizar concesiones, ofertas, contraofertas. Cuanto mayor sea el margen de maniobra, mayor será su capacidad para tomar decisiones y realizar propuestas que se puedan ir adaptando a las necesidades y presiones de la otra parte.

  • Es un potencial: El poder puede existir sin que se utilice, es la capacidad de ejercer influencia.

En la negociación se trata de que el poder que se ejerza sea autoridad. El objetivo reside en dar autoridad a quien ejerce el poder, ya que la concertación es difícil sin autoridad.

Vías propuestas por Weber para legitimar el poder:

  • La tradición: cuando se acepta que alguien detente el poder, por que siempre ha sido así, aceptándose el orden social establecido. (Monarquías, Consejo de ancianos, etc.)

  • El carisma: se acepta el poder ejercido por una persona, por identificación con sus características personales. (Algunos jefes tribales, lideres, etc.)

  • La legitimidad o autoridad legal: la aceptación del ejercicio del poder es de orden jerárquico, se considera que la persona que ejerce el poder está legítimamente investido por la organización para ejercerlo. (Organizaciones democráticas)

El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado. El reconocimiento de la legitimidad no significa que se dé un perfecto cumplimiento en todo momento de las órdenes, por lo que el poder legítimo suele estar respaldado, además, por el poder de recompensar y castigar, apoyándose así la autoridad en un sistema auxiliar de recompensas y castigos.

La negociación es un fenómeno que se encuentra a todos los niveles de la sociedad, como un modo de relación permanente entre los individuos, y todos los tipos de negociación tienen algo en común: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás. Cuando una persona, grupo o institución tiene un dominio total sobre la otra parte, puede prescindir de la negociación.

Cuanto más desigual sea la distribución de poder, mayor será la posibilidad de una decisión unilateral, no negociada, así como la probabilidad de que las diferencias de interés sean suprimidas al ser ignoradas por la parte más fuerte y no poder ser reclamadas por la parte más débil.

El comienzo de una negociación entre las partes de una relación de interdependencia depende de la medida en que el poder es compartido o se halla distribuido entre las partes.

Poder de negociación de A

Coste que supone no llegar a un acuerdo para B

Coste que supone para B aceptar lo que propone A

Poder de negociación de B

Coste que supone no llegar a un acuerdo para A

Coste que supone para A aceptar lo que propone B

El poder de cada parte en la negociación vendrá determinado por las pérdidas que a cada uno le supone no llegar a un acuerdo con la otra parte -sabiendo que ésta como medida de presión puede emplear su poder y reducir o anular los beneficios que habitualmente le reporta- y los costes que suponen a cada uno aceptar las peticiones y condiciones que la otra parte trata de imponer. En el momento en que el costo que supone aceptar la propuesta del otro, sea superior al costo de una ruptura de la negociación, surgirá ésta irremediablemente, anulándose el poder de la otra parte en la negociación.

El poder de negociación es un poder subjetivo, se trata de hacer creer a la otra parte de que controlamos los recursos que necesita.

Fuentes de conflicto

Conflicto: es una experiencia subjetiva y no tiene por qué tener una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos.

Dos personas o instituciones están en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte. El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de sus objetivos se obstruyen entre sí. Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible.

El campo de tensiones es una fuente de conflicto, como también lo es el poder potencial que posean los protagonistas. La articulación entre el campo de tensiones y la relación de poder entre las partes, va a propiciar el desarrollo de relaciones de cooperación o de conflicto en el seno de la organización.

Las tensiones antagónicas en una relación pueden fijar una actitud de enfrentamiento con la otra parte, pero sólo una fuerte relación de poder permitirá el desencadenamiento del conflicto manifiesto, mediante las medidas de presión adoptadas por las partes.

El empleo del poder en la relación social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte está obteniendo de esa relación

Los parámetros a considerar como desencadenantes de estas relaciones de cooperación o de conflicto serán: La intensidad de la tensión íntima1 de las personas implicadas, el predominio de tensiones sinérgicas o antagónicas y el poder de cada una de las partes sobre el resto.

Aunque la distinción entre sinergia y antagonismo resulta válida para comprender la dinámica del conflicto y concertación, en la realidad organizacional las tensiones sinérgicas y antagónicas se hallan entremezcladas entre sí, dándose simultáneamente.

Los antecedentes de un clima de concertación se concretarán en el predominio de tensiones sinérgicas sobre las antagónicas y los poderes recíprocos de valor más o menos simétrico.

Habitualmente se tiende pensar que es preferible un clima de concertación que de conflicto, por ser sus consecuencias más deseables para la organización, grupo o sociedad en general, pero esto no es siempre así, ya que el conflicto puede aportar nuevas ideas o nuevos medios de convivencia. La relación entre la cantidad de conflicto y resultados organizacionales, adoptan la forma de U invertida, de modo que un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organización, al mismo tiempo un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados no sean más idóneos. Un nivel óptimo es aquel en el que se da suficiente conflicto para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberación de tensiones y promover

1. Tensión íntima: Inclinación que tienen las personas de tender hacia un objetivo final.

el cambio, pero tampoco es tan intenso que altere la coordinación de las actividades dentro del grupo.

Los aspectos positivos suscitados por una intensidad adecuada de conflicto son:

  • El conflicto es un medio que posibilita el cambio organizacional.

  • Favorece la cohesión del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien aumenta la hostilidad entre los mismos.

  • Produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo torna más constructivo y creativo.

El conflicto puede tener distintas consecuencias para los diversos miembros del grupo u organización.

Lo ideal, por tanto, no es evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo más efectivo posible para todas las partes implicadas. El principio de que la gestión efectiva del conflicto resulta crítica para alcanzar el éxito organizacional, es quizá la premisa mejor articulada de todas las teorías de la dirección, donde se asume que la mayoria de los conflictos pueden y deben ser negociados.

La gestión del conflicto

Una política previsora del conflicto requiere de instrumentos de análisis que permitan diagnosticar las situaciones preconflictivas que suscitan las relaciones de trabajo con predominio de tensiones antagónicas sobre las sinérgicas. Se trata de conocer el clima social predominante en la organización.

Estudios de fondo: Evaluación del grado de satisfacción de los empleados, que nos permitan una visión global sobre las tensiones que se vivencian en el seno de la organización.

Los indicadores sociales: Nos permiten obtener una radiografía del estado de las tensiones laborales y la insatisfacción de los empleados. ( Absentismo, descenso de la producción o cambios en la calidad del producto)

Las observaciones tácticas: Se refieren a todos aquellos síntomas de malestar, son recogidas en contacto directo por los supervisores. (evasivas ante un problema, evitar el diálogo, incremento de la comunicación informal, etc)

El desencadenamiento del conflicto

Esta fase del conflicto supone la ampliación de las tensiones antagónicas por parte del grupo que desea provocar el enfrentamiento manifiesto entre las partes, con el objetivo de restablecer un nuevo equilibrio de poder mediante la renegociación de las condiciones del intercambio de recursos.

Fase preparatoria: Requiere una serie de actuaciones precisas y bien planificadas.

  • Elegir el campo de tensiones más apropiado y que mejor se preste a ampliar el antagonismo entre las partes, al prever una mayor intransigencia en el aspecto elegido por parte del otro contendiente.

  • Los motivos añadidos y el campo original de tensiones elegido, no tienen por qué coincidir con el objetivo o los intereses reales del enfrentamiento. En ocasiones el planteamiento del conflicto puede resultar nimio e irrelevante a la otra parte, porque no se ajusta a las verdaderas causas.

  • El objetivo del grupo promotor del conflicto es romper las relaciones entre las partes por el punto más débil, sin que ello signifique que el campo o el punto elegido sea el más tenso de la relación social.

Fase de encendido: La gestión del encendido, por parte del promotor del conflicto, consiste en elegir o propiciar un acontecimiento que sirva de detonador del mismo.

Empleo de las medidas de presión: El empleo del poder por una de las partes, motivado por el antagonismo de las tensiones sociales en el seno de la organización, provocará el desencadenamiento del conflicto, si el poder de ambas partes es más o menos simétrico. Si una de las partes controla la mayoría de los recursos, impondrá las soluciones más favorables a sus pretensiones.

El empleo de medidas de presión por una de las partes supone el desencadenamiento del conflicto, sin que los participantes en el mismo puedan retroceder hacia medidas menos beligerantes y más cooperativas. Una vez iniciado el proceso, resulta irreversible.

La Negociación

Es una situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio de la negociación.

La negociación surge como un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas, que aún no están determinadas cuando comienza la negociación.

El objetivo del proceso de negociación es la continuidad de las relaciones mediante las nuevas bases que se establecen a lo largo del proceso.

La negociación según Bellanger “se presenta como una confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relación de poder, y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado”

El deseo de llegar a un acuerdo

Es una condición imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación. Si una de las partes no desea continuar con la relación, porque tiene medios alternativos menos costosos de conseguir los recursos que precisa, no habrá negociación, a pesar de que las partes acepten verbalmente la negociación.

Si realmente hay deseo de llegar a un acuerdo, las partes tienen que moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del acuerdo. Según Pruitt, “la negociación es un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas.

Precisión del objetivo y margen de actuación

El resultado de la negociación exige que las partes deseen lograr un compromiso sin olvidar en ningún momento el objetivo a atender. Presionar, exigir y competir para conseguir el objetivo deseado, mostrando al mismo tiempo la intención de realizar concesiones en aras del acuerdo. Por esto es necesario que las partes tengan un margen de maniobra, tener recursos para las concesiones. De cara a la negociación debemos estar previstos de argumentos para defenderse en el aspecto competitivo y previsto de concesiones para el aspecto cooperativo.

La relación puede ser distributiva o integrativa, y el desarrollo tácito o explícito.

En la negociación distributiva, como observamos en el gráfico anterior, los resultados de las partes se hallan negativamente correlacionados, de modo que uno gana en la relación y otro pierde. Se trata de negociaciones sobre aspectos cuantitativos. El aspecto crítico de este tipo de negociación se centra en que las partes disponen de recursos limitados.

En la negociación integrativa se dan importantes elementos positivos en la relación, de modo que todos pueden salir ganando si las partes implicadas consiguen adoptar una buena decisión sobre el problema. La cuestión es encontrar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el conflicto no acarreará deterioro para las partes.

Una relación distributiva implica mayor conflicto de intereses con lo que los problemas inherentes a la resolución del conflicto serán superiores en un contexto distributivo. El que prime uno u otro tipo de negociación vendrá determinado, según Bacharach y Lawler, por:

  • La cantidad de recursos disponibles. Cuando sean limitados mayor probabilidad de una negociación distributiva.

  • El grado de presión externa sobre la organización. A mayor presión, mayor probabilidad de negociación integrativa.

  • La dependencia de las partes de la organización. A mayor dependencia, mayor probabilidad de negociación integrativa.

La distinción integrativa-distributiva resulta de ayuda a nivel analítico, pero en la realidad se entremezclan, y la motivación hacia una u otra se dan simultáneamente.

Existen otras clasificaciones, como la de Pruitt:

  • Integrativa o de solución de problemas: su objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los interese de ambas partes, el beneficio mutuo, para llegar a una solución que sea aceptable para todos.

  • Competitiva o de rivalidad: se trata de conseguir las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de intereses.

  • Flexibilidad: consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas llegando a grandes concesiones. Se suele producir en las que el coste de la ruptura de las negociaciones o de las relaciones se percibe como muy grave, claramente superior al coste de las concesiones realizadas.

  • Pasividad: su objetivo es la perdida de tiempo. Se utiliza cuando el paso del tiempo favorece la consecución de la meta perseguida o cuando se percibe que las concesiones necesarias para llegar a un acuerdo tienen un coste superior a la falta de negociación.

Según el desarrollo puede ser:

La negociación explícita, o formal, se da cuando la relación es conceptualizada como un intercambio explícito de ofertas y contraofertas, en el que las actuaciones de las partes se hallan diseñadas para encontrar una solución mutuamente aceptable del conflicto, como sucede en la negociación colectiva.

La negociación tácita implica que las partes tienen obstruidos los canales de comunicación y por tanto no definen la relación como negociación, e incluso pueden no ser conscientes de tal relación.

Las características de las partes enfrentadas

Resulta fundamental en la planificación de la negociación tener en cuenta las características de la otra parte negociadora, lo que nos va a permitir recoger la incidencia de aspectos como las actitudes y la percepción interpersonal de los contendientes, sus necesidades personales, sus estilos de gestión del conflicto, con ello tratamos de facilitar el diagnóstico posterior de la conducta de los contendientes. Prevenirlas reacciones de las personas con las que vamos a negociar es el objetivo de toda la estrategia negociadora, por lo que no se puede dejar al azar.

Analizar las características de las partes enfrentadas nos ayuda a comprender la interacción entre los negociadores y su incidencia sobre la gestión estratégica y las acciones tácticas interpersonales.

Actitudes y percepción intergrupal.

Una actitud es un sentimiento positivo o negativo hacia alguna persona, objeto o situación. Una percepción es una creencia, o un modo de ver, esa persona, objeto o situación. Las actitudes y las percepciones suelen ser consistentes en sus valores, de tal forma que si tenemos un sentimiento negativo hacia alguien, tenderemos a tener una percepción predominantemente negativa. Aunque esta consistencia entre actitud y percepción no tiene por qué darse en su totalidad.

La percepción es un proceso psicofísico, por el cual la realidad de nuestro entorno es tamizada por nuestra propia realidad psíquica: nuestras experiencias anteriores, los estereotipos, nuestra jerarquía de valores o nuestras tensiones personales. “No vemos a las personas tal como son sino por lo que significan para nosotros”. Así, tendemos a percibir a los negociadores de la otra parte como deshonestos, inamistosos y hostiles hacia nuestros deseos y preferencias, y viceversa, produciéndose la denominada “imagen de espejo”.

Unas actitudes y percepciones negativas hacia nuestros interlocutores inciden en varios aspectos, a la vez que hacen que exista una tendencia a incrementar la escalada del conflicto:

Se tiende a buscar un culpable de las experiencias desagradables. Se culpa a las partes sobre las que existe cierta animadversión, y se presta el beneficio de la duda a los simpatizantes.

Las partes en las que se desconfía tienden a ser consideradas como amenazantes cuando realizan alguna acción en principio ambigua. Se produce una escalación de movimientos defensivos y disuasorios por la otra parte.

Inciden sobre las probabilidades de utilizar la agresión entre las partes enfrentadas.

Interfieren la comunicación entre las partes, a la vez dificultan empatizar con la otra parte, nos resulta más difícil “ponernos en su piel”.

Tienden a adjudicar una situación de suma cero a la negociación, asumiendo que lo que es bueno para una de las partes es malo para la otra.

Se tiende a acusar a la otra parte de todo lo que va mal, se cortan las relaciones, la empatía es especialmente débil y la resolución del conflicto es difícil. “Enquistamiento del problema”

El rol de los negociadores

Los negociadores no actúan generalmente, como individuos defendiendo sus propios intereses, sino que actúan como representantes que tratan de defender los intereses del grupo de referencia. Así, se produce un doble nivel de intercambio, el interpersonal y el intergrupal. El doble nivel de intercambio produce al negociador un doble compromiso de fidelidad hacia los interese y expectativas del grupo por un lado, y la responsabilidad de llegar a un acuerdo con los representantes de la otra parte, con intereses contrapuestos.

Cuanto más se constriña o vigile la actuación del negociador por parte de su grupo, mayor será el compromiso de éste con la posición del grupo y más intransigente se mostrará hacia la otra parte, para obtener una evaluación positiva de su grupo. La orientación hacia la propia posición de negociación se halla directamente opuesta al logro de acuerdos con la otra parte. El negociador se hallará mucho más responsabilizado con las expectativas transmitidas por sus representados, cuanto mayor sea el compromiso con el propio grupo y la vigilancia ejercida por el mismo.

Es la presión del grupo y el efecto de la audiencia sobre sus representantes, lo que dificulta en ocasiones el proceso por el cruce entre: a) el deseo estratégico de los portavoces de mantener una relación positiva con la otra parte, con el objeto de relajar y distender una situación que permita dirimir las diferencias y b) el deseo y las expectativas de los representados por mostrar dominio sobre la otra parte.

El conflicto de rol que pueden padecer los negociadores viene dado por:

  • La presión de las expectativas y necesidades del propio grupo.

  • La presión de las expectativas y necesidades del otro grupo que el portavoz debe satisfacer en aras del acuerdo.

  • La presión del marco más amplio o de la organización en la que se desarrolla la negociación, que presiona al portavoz para moverse hacia algún resultado aceptable para todos.

Necesidades personales.

El objetivo del plan estratégico es conocer la situación del oponente tanto como la de uno mismo, para elaborar un efectivo plan de actuación dirigido a las necesidades y objetivos del otro, lo que nos permite prever las reacciones de las personas con las que se va a negociar, por ello un aspecto importante es el conocimiento y la consideración de las necesidades básicas de las personas.

McClelland y Atkinson propusieron una tipología de necesidades básicas: a) necesidad de logro; b) necesidad de afiliación; c) necesidad de poder. La necesidad de poder, en este caso, se entiende como poder institucional dirigido al engrandecimiento de la organización, frente al poder personal dirigido al engrandecimiento personal de quien lo desea.

Éxito

Amistad

Influencia

Deseo de hacer bien las cosas y hacerlas cada vez mejor.

Deseo de establecer y mantener una relación afectiva positiva con otras personas.

Conducta dirigida a dominar, controlar, influir o castigar con el fin de lograr los objetivos.

Se fijan metas, pero realistas, con la seguridad de que las pueden alcanzar.

Tienden a planificar por adelantado.

Eligen a un experto en la materia, antes que a un amigo, como compañero de trabajo.

Disfrutan asumiendo responsabilidad personal sobre las actividades que realizan.

Les gusta tener un conocimiento rápido y preciso sobre los resultados obtenidos.

Dan importancia al éxito, sin buscar el reconocimiento público, la notoriedad.

Buscan la aprobación de los demás.

Desean que sus compañeros consideren probable su triunfo en la vida, por lo que buscan el reconocimiento público de sus éxitos.

Tienden a elegir amigos y no a personas expertas como compañeros de equipo.

Su deseo es el de conseguir una relaciones cálidas y amistosas como objetivo de su actividad.

Tienen una marcada tendencia a influir sobre los demás dirigiéndolos al beneficio del conjunto de la institución.

Su deseo de obtener resultados efectivos, es superior a su deseo de agradar a la gente y a su deseo de superación.

Tienden a procurarse cargos donde puedan ejercer poder, influencia y control sobre el resto de los miembros.

Estilos de gestión del conflicto.

SERVILISMO

INTEGRACIÓN

DOMINACIÓN

EVITACIÓN

Bajo Alto

INTERÉS PROPIO

  • Estilo integrativo: alto interés por uno mismo y por la otra parte. Es un estilo que implica la colaboración entre las partes, por lo que puede llevar a la apertura, el intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solución que sea aceptable para las partes implicadas. Supone una comunicación directa entre las partes, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos.

  • Estilo servilista: bajo interés por uno mismo y alto por la otra parte. Se opta por no tomar en cuenta las diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes entre ambos para procurar satisfacer el interés del otro. Supone cierto grado de sacrificio.

  • Estilo dominante: Alto interés por uno mismo y bajo por el otro. Se basa en una orientación ganador-perdedor. El negociador procurará por todos los medios lograr su objetivo y que, en consecuencia, tenderán a ignorar las necesidades y expectativas de la otra parte.

  • Estilo de evitación: Bajo interés por los resultados propios y por los de la otra parte. Asociada con la retirada o inacción. No interesa negociar, de momento.

  • Tendencia al compromiso: estilo intermedio. Aquí las partes ceden algo en su posición para poder tomar una decisión mutuamente aceptable para ambas. Sería un estilo de negociación distributiva.

El objetivo reside en emplear el estilo apropiado en el momento y la situación apropiada.

Plan estratégico

Está constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución del conflicto.

Las tácticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr ese objetivo estratégico: resolver el conflicto del modo más ventajoso posible para los propios objetivos. La distinción entre el plan estratégico y la acción táctica se puede definir del siguiente modo: “Una estrategia está constituida por un conjunto de (macroscópicos) objetivos o metas y las tácticas se refieren a los (relativamente microscópicos) medios para lograr dichas metas … Para lograr un objetivo estratégico se requiere una serie de maniobras tácticas individuales”

Preparación de la negociación.

El conjunto de actividades coherentes e integradas en el plan estratégico, se orienta a la programación y diseño de todo el proceso de negociación. El diseño preciso de este proceso constituye la fase más relevante del mismo. La preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos planteados. “Supone sentar unos cimientos sólidos”.

La falta de preparación de la negociación nos puede conducir a cometer diferentes errores:

La otra parte llevará la iniciativa de la negociación.

Estaremos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, las ofertas, las contraofertas,… Con lo que estaremos desaprovechando una buena ocasión para obtener información de primera mano sobre sus intereses, intenciones, puntos fuertes, débiles, contradicciones, etc, al no poder prestar una detenida observación tanto al mensaje verbal como al no verbal, además, al no poder tampoco estar totalmente concentrados en lo que estamos preparando, es posible que no calculemos bien las ventajas y desventajas de las propuestas y contrapropuestas que vayamos a realizar.

Las ideas brillantes, los datos para rebatir los argumentos de la otra parte y las propuestas desconcertantes e inesperadas que se realicen sobre la mesa, deben ser el resultado previamente calculado de los costos y beneficios que impliquen los mismos y deben estar estratégicamente articulados con los objetivos a conseguir como resultado de la negociación.

Otro de los objetivos de esta fase consiste en obtener la máxima información sobre la situación de la otra parte: sus intereses, resistencias, expectativas, etc, proporcionando al mismo tiempo una información ambigua e incompleta sobre las metas, aspiraciones e intenciones propias.

La preparación del plan estratégico requiere considerar los siguientes aspectos:

La finalidad de la negociación es la creación de una nueva realidad por medio del intercambio (controlado) de información.

El intercambio (controlado) de información para crear esta nueva realidad se realiza mediante el diálogo libre entre las partes, excluyendo, al menos provisionalmente, la fuerza, la violencia o los recursos a la autoridad.

El objetivo del plan estratégico en la consecución de la nueva realidad, reside en que la misma sea lo más ventajosa posible para los propios intereses.

Técnicas estratégicas

Resultan de gran ayuda en la integración y articulación de las actividades a desarrollar por los negociadores.

División de tareas: las actividades a ejecutar en el proceso de negociación hacen imposible que una sola persona sea capaz de abarcar todo el trabajo, por lo que una de las primeras actuaciones a realizar reside en dividir las misiones a desarrollar entre los miembros del equipo negociador. Se puede buscar una especialización dentro del equipo, cada miembro sea un experto en su área, en vez de que todos roten por las distintas tareas.

Las principales tareas son:

  • Dirigir: se asigna a la persona con más experiencia. Su función es llevar buena parte de las conversaciones, y por lo general, dirigir la negociación hacia una conclusión. Actúa coordinadamente con el resto del equipo.

  • Sintetizar: trata de ganar tiempo para el dirigente, también puede romper o desviar el curso de la discusión, por unos momentos, para retomar el “hilo perdido” o ganar tiempo. Nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociación.

  • Observar: apenas participa en el intercambio explícito de la información. Su función consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte

Elaboración de la zona de negociación: parte del supuesto de que la negociación es movimiento y que las partes deben acudir dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales. Ceder algo a cambio de algo con el objetivo de llegar un acuerdo. La representación del marco genérico en el que se va a desarrollar este movimiento hacia el acuerdo, debe plasmar el límite o punto de resistencia (PR) a partir del cual una de las partes está dispuesta a romper la negociación, y el objetivo o la posición más favorable (PMF) en la que a esta misma parte le gustaría lograr el acuerdo. En la misma representación debe figurar el (PR) y el (PMF) de la otra parte.

  • PMF PR

  • Zona

    común

    PR PMF

    En esta zona de negociación, la más común, hay un solapamiento entre los puntos de resistencia de ambas partes, por lo que la negociación se presenta relativamente fácil y conciliadora.

    Las partes comenzaran la negociación reivindicando su PMF, y se irán moviendo paulatinamente hacia la zona común.

  • PMF PR

  • PR PMF

    En este caso no existe solapamiento de los PR, la negociación se presenta dura e intransigente, en estos casos se precisa exponer claramente las grandes distancias que separan a las partes y expresar abiertamente el peligro de ruptura inminente de la negociación para acercar distancias o consumar el fracaso del proceso, dependiendo de la necesidad de las partes de mantener dicho intercambio.

    Establecimiento de objetivos: se trata de una de las tareas críticas en la preparación de la negociación. Se fijan sobre tres niveles: Nos Gustaría conseguir (G), Pretendemos conseguir (P), Tenemos que conseguir (T). Objetivos GPT, a elaborar con precisión y nitidez en la fase de preparación de la negociación.

    Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociación. Se debe ir a la negociación dispuestos a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones reciprocas, P. También debemos prever los objetivos limite, los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación de intercambio con la otra parte, T.

    Tan importante es preparar el propio TPG es preparar el TPG de la otra parte. Cuanto más cercano a la realidad de la situación de la otra parte, para lo cual es fundamental estar informado sobre su situación. La búsqueda de información es una de las tareas más difíciles y más importantes en la preparación de la negociación. Los medios para conseguir esta información son muy diversos, desde las charlas informales, publicaciones especializadas. Si disponemos de buena información podremos presionar a la otra parte hasta sus objetivos T.

    Previsión del desarrollo: se trata de evitar la improvisación y controlar la gestión del proceso. La planificación no debe encorsetar el proceso sino prever e inducir los posibles cauces por los que puede fluir la negociación.

    La técnica del grafo, desarrollada por Fuavet), consiste en una banda de papel, en la que se representan todos los posibles cauces por los que puede discurrirla negociación, desde el principio hasta el final. Las fases de elaboración del grafo:

  • Determinación por hipótesis de una acción de A.

  • Inventario de todas las reacciones posibles de B.

  • Búsqueda de las reacciones más posibles.

  • Inventario de las reacciones posibles de A, frente a las de B.

  • Cierre.

  • La comunicación entre los negociadores

    La comunicación es el proceso por el que se envían y reciben mensajes. Para su precisión se requiere que el emisor emita el mensaje con claridad y que el receptor lo reciba de forma no distorsionada.

    El emisor debe utilizar un lenguaje claro y preciso, que facilite comprensión al receptor. Se deben evitar los mensajes complejos con significados ambiguos, que dificultan su asimilación por el receptor. (Siempre y cuando no sea un movimiento táctico, para tantear a la otra parte)

    El receptor debe prestar una gran atención y observación, que permitan descodificar el significado del mensaje. La información transmitida por el receptor transciende el estricto mensaje verbal. Los aspectos no verbales, como la postura, la distancia física mantenida, el tono de la voz, las expresiones faciales, etc., nos informan sobre dimensiones complementarias del mensaje y permiten mayor precisión en la interpretación del mismo.

    El feedback es la comprobación de la eficacia con la que se ha transmitido el mensaje, se informa al emisor del mensaje recibido para que éste compruebe si ha transmitido lo que realmente pretendía.

    Fuentes de distorsión de la comunicación

    La selección perceptiva: consiste en que los negociadores ven y oyen de modo selectivo basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, etc., proyectan sus intereses y expectativas personales en la descodificación del mensaje. Reeding plantea que: “Los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las señales sensoriales de entrada”. Según esta interpretación, la comunicación se realiza en el momento en que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones.

    El estado de animo del receptor: las emociones extremas tienden a obstaculizar una fluida transmisión de información.

    La selección de información: es una forma de selección perceptiva, por la que tendemos a bloquear la nueva información, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos anteriormente concebidos. Cuando nos llega nueva información, percibimos sólo aquellos datos que reafirman nuestras creencias o los distorsionamos de tal modo que confirmen esas preconcepciones.

    La credibilidad de la fuente: el nivel de credibilidad que el receptor asigna al emisor, está directamente relacionado con las opiniones y actitudes del receptor ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor.

    Problemas semánticos: la potencial distorsión del mensaje deriva de que las mismas palabras pueden tener significados diferentes para distintas personas. El significado de la palabra no esta en ella sino en nosotros.

    Medios para eliminar la distorsión de la información

    Obtener y dar feedback: Es uno de los principales medios de eliminar la distorsión de la información, al informar al emisor del mensaje recibido. Una forma de feedback puede consistir en sintetizar el mensaje recibido; pedir aclaraciones si algún aspecto nos resulta confuso. Antes de realizar cualquier planteamiento o responder a una propuesta es preciso tener la seguridad de haber comprendido el mensaje en toda su extensión.

    El medio más fácil, directo y útil de obtener feedback consiste en preguntar a la otra parte sobre el significado de nuestro mensaje. Hacer que la otra parte hable, pedirle aclaraciones.

    El feedback es especialmente aconsejable si nuestra pretensión es obtener precisión en la transmisión de la información, si el objetivo es la velocidad en la transmisión la retroalimentación supone una traba, al requerir mayor cantidad de tiempo.

    Escuchar activamente: Observar y prestar atención a todas sus reacciones, tanto verbales como no verbales, porque escuchar requiere buscar activamente el significado del mensaje. Se tratan de obtener la máxima información de la situación de la otra parte

    Gestión táctica y cierre

    Este es el momento en el que se contrasta la teoría especulativa, previamente elaborada, con la realidad de las personas y las posiciones con las que se va a negociar.

    Análisis de la situación actual

    En la mayoría de las situaciones de conflicto organizacional, las partes se conocen, tienen experiencia sobre sus formas de actuación e incluso han realizado un análisis de los poderes propios y de la otra parte. Se pueden dar, sin embargo, parcelas desconocidas sobre las que hay que indagar a lo largo del proceso utilizando todos los medios, tanto técnicos como de relación, que nos permitan tener un esquema global, lo más detallado posible, de la situación de la otra parte.

    Otro aspecto importante es el análisis de los últimos acontecimientos ocurridos tanto en el entorno de los negociadores y relativos a los intereses en conflicto, como a los cambios en las posiciones de los negociadores. Aunque estos sucesos puedan ser considerados como intrascendentes, un minucioso análisis nos puede aportar información que nos lleve a modificar la línea estratégica previamente planteada.

    Preguntas que podemos hacernos para analizar estas situaciones: ¿se ha dado algún cambio en la situación de los negociadores? ¿quién lo ha efectuado? ¿por qué? ¿qué quieren decirnos? ¿hacia dónde les lleva? ¿han sido empleados nuevos poderes?.

    La planificación estratégica-táctica implica un continuo feedback de los acontecimientos que se van desarrollando, y un reajuste de dicha planificación a las nuevas situaciones que se van creando durante el proceso.

    El objetivo de analizar los últimos acontecimientos reside en que nos permite conocer si se han dado modificaciones en las relaciones entre las partes. Los aspectos a considerar se centran en posibles cambios en los apoyos previstos, en la intensidad del conflicto y en el equilibrio de poder entre las partes.

    Tácticas conciliadoras vs tácticas coercitivas

    Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las parten utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo.

    La diferencia entre el empleo de tácticas conciliadoras y coercitivas estriba en que las primeras tienden a incrementar el grado de dependencia de la otra parte, mientras que las segundas tienden a disminuir dicha dependencia.

    Conciliadoras

    Objetivo: lograr las condiciones óptimas para el intercambio de recursos. Los resultados conllevan a una gran dependencia mutua y una fuerte posición de poder.

  • La realización de una concesión, con la expectativa de recibir otra concesión de retorno.

  • Mencionar posibles compromisos sobre los puntos que se están tratando.

  • Revelar los propios intereses a la otra parte.

  • Posibles reacciones inesperadas:

  • La otra parte puede considerar la concesión como un signo de debilidad, lo que le puede llevar a incrementar sus pretensiones.

  • Que la otra parte considere los compromisos sugeridos como propuestas firmes, por lo que no se le permita volver atrás en sus planteamientos, sin haber conseguido nada a cambio.

  • La otra parte puede forzar la negociación hasta llegar al límite de sus posibilidades, bajo la formulación de amenazas relativas a los intereses confesados.

  • Sugerencias en el uso de este tipo de tácticas:

  • No conceder algo a cambio de nada, sobre todo en los primeros momentos de la negociación.

  • Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una concesión de la otra parte, de modo que se evidencie la provisionalidad de la oferta. Se trata de insinuar nuestras preferencias e intereses.

  • Mantener un equilibrio entre el compromiso implícito de honestidad e integridad de los negociadores y el encubrimiento de las verdaderas posiciones e intereses en el proceso.

  • Coercitivas

    Conllevan la reducción de los beneficios que se otorga a la otra parte en la negociación, bien eliminando algunos de los recursos o añadiendo nuevos costes que reducen el beneficio global del otro. Su empleo implica un descenso de los beneficios de la otra parte y a la vez un descenso en su dependencia. El empleo de tácticas coercitivas supone un descenso del futuro poder del que lo emplea.

    La amenaza es la táctica coercitiva por excelencia, consiste en la comunicación del intento de causar un perjuicio a la otra parte sino actúa de un modo determinado.

    Su ventaja consiste en que permite poner sobre la mesa el potencial coercitivo para conseguir un movimiento o una concesión de la otra parte. Si resulta efectiva se evitan los costos derivados de llevar a cabo el daño anunciado.

    Es el arma de influencia menos costoso, pero puede resultar un arma de doble filo si no se analizan las condiciones en las que se plantea.

    La amenaza debe ser:

  • Creíble. -real y plausible.

  • Irreversible. -de cumplimiento obligatorio una vez planteada, si la otra parteno accede a los requerimientos.

  • Patente. -debe ser anunciada, explícita o veladamente, a la otra parte.

  • El proceso de discusión

    Negociar es discutir, buscar lo razonable y construir.

    La discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones … Estudiar la discusión, hacer que ésta opere en la dirección de nuestros objetivos y no contra ellos, contribuirá a mejorar nuestra capacidad como negociadores.

    Nuestro objetivo: reunir, procesar y contrastar y información sobre la situación de la otra parte, detectar argumentaciones falsas, incoherencias, etc.

    La exposición de los propios argumentos tendrá como objetivo plasmar la lógica de nuestras propuestas y consolidar nuestras posiciones.

    Aspectos a considerar:

    • Los argumentos elaborados deberán ser objetivos, sólidos y difícilmente desmontables.

    • Se habrán elaborado en previsión de los argumentos a utilizar por la otra parte.

    • En la presentación de los mismos se explicitarán en primer lugar los más débiles, esperando que la otra parte los rebata y pedirles a continuación explicaciones sobre las razones de este rechazo, así como las razones de sus propuestas.

    • Expresar nuestros argumentos con la máxima claridad, evitando utilizar expresiones que puedan dar pie a malas interpretaciones.

    • Usar el lenguaje con comedimiento, hablar en presente, con raciones afirmativas, evitando palabras que generen desconfianza.

    • Utilizar los mínimos argumentos posibles para conseguir los objetivos, no cansar a la otra parte; siempre y cuando no sea parte de una estrategia.

    Las objeciones:

    Las objeciones también tienen una carga positiva importante, confirman que estamos ante una negociación seria; nos ofrecen valiosas pistas para obtener información sobre nuestros interlocutores y sus verdaderos objetivos.

    Podemos adelantarnos a sus objeciones “ya se lo que vas a decirme …”; Intentar conocer si es una excusa o una verdadera discrepancia.

    El objetivo es el de inducirlo a hablar, que exprese sus inhibiciones, sus límites, sus temores y sus motivaciones.

    Los negociadores deben ir provistos de argumentos para el aspecto competitivo y de concesiones para el aspecto cooperativo.

    Normas básicas de la discusión según distintos autores:

    • Saber escuchar: El no escuchar obliga a la otra parte a la reafirmación de la intransigencia de sus posturas.

    • No interrumpir: Se trata de evitar transformar el diálogo en voces inaudibles, en falta de respeto a la otra parte, provocando tensión y malestar en la mesa de negociación.

    • No atacar: El éxito está en el acuerdo, no en machacar y crear mártires en la otra parte. Se pueden atacar a las ideas expuestas, pero no a las personas, ya que resulta más costoso reponer los daños personales que buscar soluciones a los problemas planteados.

    • Realizar preguntas y respuestas positivas: Estilo de negociación incondicionalmente constructivo, utilizando el diálogo para animar al contrario a la exposición de sus razones, aclarando su discurso. Persuadir mediante el uso de preguntas positivas. Resumir neutralmente los temas

    • Utilizar la inducción: Persuadir a la otra parte a moverse en la dirección deseada, sin que ello suponga un compromiso de concesión en reciprocidad.

    • Enviar señales de movimiento: Mostrar nuestra disposición a movernos, siempre y cuando la otra parte esté dispuesta a un movimiento de aproximación en reciprocidad.

    El cierre

    Significa el fin del proceso y aporta una solución al conflicto, pero no finaliza hasta que se redacta y se firma el acuerdo, ya que una discusión en la redacción puede hacer retroceder el proceso negociador y enturbiar toda la labor desarrollada.

    Tipos de cierre

    • Acuerdo verbal

    Se suele utilizar cuando los puntos de conflicto son escasos, el aspecto fundamental para su eficacia es la confianza entre las partes y la importancia del acuerdo.

    Esta formula no resulta válida cuando los puntos del conflicto son diversos, no existe confianza entre las partes o el conflicto es importante, ya que no garantiza su cumplimiento por las partes. De hecho, si cambia el campo de tensiones y se altera el equilibrio de poder, lo hablado y acordado verbalmente volverá a ser objeto de negociación en el futuro.

    • Los cierres parciales

    Si el proceso a sido largo y tenso, puede resultar oportuno realizar cierres parciales, escritos y firmados, conforme se vayan produciendo los mismos, con el objetivo de evitar el enfriamiento de lo ya resuelto. Se condicionará el acuerdo parcial al buen fin del paquete final.

    En estos cierres parciales se evita el uso de palabras o frases ambiguas, que dificulten la interpretación correcta del sentido de lo tratado.

    • Cierre final y acuerdo

    El propósito del cierre final es conseguir un acuerdo sobre todo lo negociado. Pueden ser cierres con concesión o cierres con resumen

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    Extracto del libro “Conflicto y Negociación” de Lourdes Munduate y José M. Martínez

    Gestión táctica

    Conflicto

    Resultados

    Poderes

    Tensiones

    Concertación

    Plan estratégico

    Comunicación entre los negociadores

    Características de las partes enfrentadas

    Relación de poder

    Negociación

    Campo de tensiones

    Fuentes del conflicto

    Escasez de recursos

    Relación social

    Competición para conseguir los recursos

    Asignación desigual de recursos

    Intercambio de recursos

    NEGOCIACIÓN: Acuerdo sobre cantidad de beneficios que se pueden reportar mutuamente

    Dependencia mutua de los recursos

    Dependencia de B

    Poder de A

    Recursos de A importantes para B

    Medios alternativos de B para obtener los recursos que necesita.

    Recursos: Importantes, Escasos e insustituibles

    Carisma personal

    Autoridad

    Poder legitimado

    Concertación

    Poder personal

    Poder delegado

    Jerarquía

    organizacional

    Determinación de riesgos para ambas partes

    Análisis de poderes

    Resolución conflictos

    • Actitudes

    • Percepciones

    • Conflicto de rol

    • Necesidades

    • Estilos de gestión

    Interpuesto por una parte para modificar las relaciones

    Negociación proceso

    Diálogo libre de las partes

    Objetivo

    Continuidad de la relación: nuevas bases aceptadas

    Las partes tienen que reorganizar sus relaciones de acuerdo con las causas que las alteraron, a través de una serie de conductas de las que nazca un nuevo tipo de relación, que sustituya a la anterior

    Interacción entre los negociadores

    TIPOS DE NEGOCIACIÓN

    DISTRIBUTIVA

    Pretende imponer sus aspiraciones hasta el límite, que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar

    INTEGRATIVA

    No pretende imponer, sólo alcanzar un nuevo estado de equilibrio en la relación de poder.

    Aspectos no cuantitativos

    • Relaciones.

    • Clima laboral.

    • Satisfacción

    Aspectos cuantitativos.

    • Salarios.

    • Precios.

    • Horas de trabajo

    Resultados

    Gestión táctica

    Planificación estratégica

    Relación de poder

    Negociadores/as

    Entorno

    Propio grupo

    Otro grupo

    Necesidades personales

    Logro

    Poder

    Afiliación

    COMPROMISO

    Alto

    INTERÉS POR LOS OTROS

    Bajo