Comunicación Organizacional

Componentes y teorías comunicativas. Información. Estructura de las organizaciones o empresas. Corrientes de pensamiento. Macrorred y microrred comunicativa. Sociograma. Necesidades de Maslow. Sistema de decisiones

  • Enviado por: Luna
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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Comunicación Organizacional

¿ Que es información?

INFORMAR es comunicar unilateralmente, si hubiera una información de retorno habría un dialogo. Para que exista dialogo cada interlocutor tiene que reconocer al otro como una persona igual y autónoma.

Lo que se da muchas veces, es una confusión entre comunicación e información, a veces incluso, intencionadamente. Otra de las características de la información es que: una información NO es tal, si no puede ser comunicada. Existe comunicación cuando existe una relación.

La información es fundamental y nadie lo niega. Sin embargo, “De Bono” hizo un diagrama. De este diagrama se puede entender que a mas volumen de información, mas valor. Pero esto no es así. En la empresa se pensaba que cuanta más información hubiera en la empresa, mas ideas habría. Hoy sabemos que la información no genera nuevas ideas (todo el mundo tiene acceso), solo ayuda a seleccionar las ideas que puedan ser mejores para la organización (ayuda a tomar decisiones).

Desde el mundo empresarial ¿Qué podemos hacer para tener nuevas ideas?. Las ideas hay que elaborarlas (no están en la información) o inventarlas, imaginarlas y formular hipótesis (sin perjuicios).

Podemos afirmar que la información no es nada sin tener ideas básicas para usarla.

Los DATOS no son verdadera información. La información es la capacidad de interpretar esos datos.

En una organización son muy importantes los NODOS DE INFORMACIÓN, porque se encarga de recoger la información para que pueda llegar a los sitios que interesa. Y estos nodos pueden modificarla o no, en función de los objetivos, etc....

Dada la cantidad de datos e información, los nodos que la seleccionan y tratan son muy importantes en la organización. Los nodos hacen “síntesis de percepción” y de cada volumen de información se sintetiza en otra más simple, etc. Así hasta que conseguimos que la organización trabaje con la menor y mejor información que ayude a conseguir los objetivos.

La organización nos da sentido a las personas y su información nos afecta. Los medios de comunicación / información nos colocan en posición de ciudadanos / clientes reyes. Esto contribuye a que tengamos cada uno de nosotros un sentido propio, que es el derecho a ser escuchado (y no hay derecho sin obligación). ¿Pero quienes deben escucharnos?. Todos. Pero esto también lo ha facilitado las nuevas TIC. Las empresas empiezan a valorar más a la gente simpática “comunicativa” frente al titulo de universitario.

El acceso, nivel de formación, etc, todo implica que comprendamos mejor la información, y tenemos mas capacidad de critica y de información. Y mejora el rendimiento de la organización.

RUMOR: frente de tensión en la organización. La información dentro de la organización y buena comunicación elimina los rumores y tensiones.

“Treca y Kean” dan las características de la información:

  • Sincera. No parcial, debe ser total y debe asegurarse que llega a donde deba llegar.

  • Permanente. La interrupción se desea como un deseo de NO comunicación. Ocultar información da lugar a rumores.

  • Comprensible.

  • General. Para todos los miembros de la organización.

  • Oportuna. No origina perjuicios a la organización.

  • La Comunicación: Es un proceso de intercambio que se perfecciona o completa cuando se superan todas las fases que intervienen en el proceso. Como es un proceso puede ser interrumpido o suspendido y que luego se reinicie. Si no fuera un proceso no se podría recuperar.

    15 componentes de la comunicación:

  • Los símbolos o palabras. (Cargadas de significado).

  • El conocimiento, porque nos ayuda a entender y a hacernos entender.

  • Interacción y proceso social, cualquier tipo de interacción social es comunicación.

  • La reducción de la incertidumbre, componente importante de la comunicación y que puede hacerla fallar.

  • Hay una idea de transferencia. Algo que es mío lo transfiero a alguien a través de la comunicación.

  • Genera vínculos (une a personas distintas).

  • Pone en común algo que es monopolio de uno: comunalidad.

  • La comunicación es respuesta a un estimulo. (Intentar captar la atención de uno).

  • Es muy importante el canal por donde se trasmite la comunicación.

  • La respuesta genera una retroalimentación.

  • Tiempo.

  • Situación.

  • Poder.

  • Intención.

  • Otros autores dicen que la comunicación es un proceso físico y psicológico que relaciona a personas para alcanzar objetivos. Otros entienden que solo hay comunicación cuando hay un encuentro con el otro. Para otros es una acción por la que un individuo es una época y punto, hace participe a otro individuo en otra época y punto (cultura).

    Hartley and Hartley: La comunicación es el verdadero vinculo(vehículo) social. Si no hay comunicación no hay sociedad.

    Dervey (1910): dice que comunicar es compartir. (Solo comunicamos cuando asentimos y sentimos en el mismo grado de emoción interna).

    Entonces: ¿Que es comunicar?. Intercambiar (proceso) algo propio a alguien, teniendo en cuenta las deformaciones que puedan deformar el proceso.

    DIAGRAMA LACWEL

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    Quien dice que por qué para que con que efectos

    Con que intención Medio comunicación ¿Bajo q condiciones?

    Quien ----------------------------------------- Que ---------------------------------------------quién

    Es más importante la intención de quien lo dice porque vamos a evaluar la respuesta en función de esa intencionalidad que tenga (mas o menos) porque respuesta seguro que tendrá.

    En el receptor se pone de manifiesto las dificultades de las comunicaciones y en la comunicación organizativa el canal es determinado (el medio condiciona fuertemente la información)

    .

    Hay dos tipos de canales en la organización:

    • Físico: que asegura un mínimo de información.

    • El canal personal: a través de las personas hay una información (además de horizontal, vertical)

    Cuando reaccionamos, la reacción en comunicación tiene 3 características:

    • Descriptiva. No hay valoración.

    • Especifica. Es de estimulo en concreto.

    • Contrastable. Con la expectativa de las teorías y la experiencia de uno.

    Bateson: “ Escuela Palo Alto”

    Enumera 5 axiomas de la comunicación que nadie ha conseguido desmentir ni mejorar.

  • Un individuo no puede no comunicar (el silencio es también comunicación).

  • La metacomunicación también comunica actitudes, formas, expresión, lenguaje no verbal.

  • Las unidades y sintagmas no son suma aislada de palabras, la entonación y orden influye.

  • Comunicación analógica. Signos que guardan relación con su significado, además es discreta (continuidad) y la comunicación digital interrumpida.

  • La comunicación puede ser simétrica (mismo status) o complementaria (distinto nivel).

  • Comunicación Grupal: Dinámica Grupal

    KURT LEWIN: el aspecto del Espacio vital y la importancia de ser miembro del grupo.

    Espacio Vital: espacio psíquico individual. Si lo compartimos con el grupo somos del mismo y como personas asumimos los objetivos del grupo. En la medida en que pertenezcamos a mas grupos, el grupo tendrá menos espacio vital en la persona. Por ejemplo, una secta que aísla totalmente a una persona y llena completamente su espacio vital.

    El grupo nos proporciona estabilidades y nos ayuda a conseguir nuestros propios objetivos. En el grupo influyen nuestras actitudes y valores y viceversa. Y los objetivos del grupo se convierten en parte en los nuestros al igual que los logros del grupo los consideramos nuestros.

    Y otro factor importante en relación con los grupos es el grado de cohesión. (Grado de identificación con el grupo).

    Inconvenientes de los Grupos:

    IRWING JAWIS (1982): investigo el grupo llamado “pensante”. Trabajo sobre hechos históricos como: Vietnam, guerra Corea, Bahía de.........., Pearl Harbour, Cuba, Plan Marshall, .....donde hubo gabinetes par (Nº) para tomar la decisión.

    Dijo que los grupos pensantes de los cuatro primeros casos hicieron mal el proceso de decisión, mientras que los dos últimos llevaron positivamente el proceso de decisión.

    Irwing señalo seis inconvenientes que existían en los grupos:

  • Discutir un asunto en equipo limita las alternativas discutidas debido a que el grupo limita la forma de trabajar.

  • La posición inicial recibe pocas críticas en comparación con otras. Hay un acuerdo mayoritario en algún asunto y esto no esta criticado como las alternativas que surgieran mas tarde, debido a una tendencia a hacerlo.

  • Hay alternativas que se deshechan sin discusión, si no tienen el apoyo suficiente.

  • Cuando hay un experto en el grupo sobre el tema, no tiene peso dicho experto o su cualificación.

  • El grupo no recoge toda la información que es útil, sino en función de los procesos de selección que hay dentro del grupo.

  • Otros tipos de axiomas que Irwing Javis identificó y que pueden ser inconvenientes:

    • El grupo se cree invulnerable porque hay unos procesos de comunicación reforzantes alrededor del mismo.

    • Racionalizar el proceso de actuación es lo que hace el grupo.

    • Lo más peligroso es que el grupo crea que su actuación es ética, porque los procesos de comunicación refuerzan la decisión que se ha tomado.

    • Los lideres del grupo consideran a los lideres de otros grupos como estúpidos.

    • Los miembros de los grupos que no hablan también son muy presionados por la mayoría.

    • Hay autocensura en los grupos de trabajo.

    Hay una tendencia a admitir como verdad la opinión mayoritaria del grupo.

    ESQUEMA DE HISOTAWA 1982.

    Se parte de una Información Básica.

    Identificación de alternativas

    Análisis de las consecuencias: ELECCION

    Análisis de la situación

    Objetivo

    Los problemas: Serían una valoración equivocada de la información base y errores de los apartados.

    Comunicación De Masas: Medios de comunicación de masas. (MCM).

    Los MCM son la prolongación de una facultad humana (vista, oído...). La función no es la misma que la de la comunicación intergrupal.

    Todos consideramos que la comunicación es la esencia de la civilización actual.

    La influencia de los MCM a la hora de estar entre nosotros en el mundo. Este sistema de MCM tiene muchas características:

  • La información es inmediata, pasan las cosas y tu lo estas viendo y es continua, no existen dudas.

  • La nueva información reemplaza instantáneamente a la antigua.

  • La información hay ya no la clasificamos, lo que nos interesa hoy es que sea interactiva.

  • Mc Luhan dijo: “El medio es el mensaje”. Quiso decir: la diferencia es el medio que predomina en la época y no el contenido. El medio predominante condicionará la comunicación. En función del prestigio del medio, así tiene de valor para ti la noticia.

    LOS SEMIOTICOS: Estudiar la comunicación a través de los símbolos (como se crean, se codifican y se descodifican). Existen 3 afirmaciones respecto a los semioticos:

  • Los mensajes tienen muchos niveles de significado, es decir, no tienen un significado unívoco.

  • El proceso de significación se determina desde un proceso social. (Conjunto de valores y formas que manejamos interpretado por la Psicología colectiva).

  • El significado literal de las palabras esta constituida por factores textuales que estan en las palabras y se dicen y factores extracontractuales que es lo que no se dice: el contexto.

  • Factor textual: factores que están en lo que digo.

  • Factor extracontractual: “el Telde es el pico mas alto del mundo” y “Juan esta cansado”. No tienen sentido juntas pero si alguien propone en el contexto subir al Telde las frases si cobran sentido.

  • LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES / EMPRESAS

    Una empresa tiene unas características que la diferencian de otras organizaciones:

    • La empresa tiene formalidad en la comunicación. Tiene estructura, objetivos, políticas, mando, forma de ejecución, normas, etc.

    • La jerarquía en una empresa normalmente hay una estructura piramidal de mando.

    • Tendencia a crecer que existe en la organización.

    • Duración de la organización. Normalmente sobrevive a las generaciones. Una organización serian dos o mas personas participes de una relacion cooperativa con un objetivo comun.

    Max Weber (sociólogo). Fue la primera persona en hacer un estudio del poder que en la actualidad todavía se estudia.

    Su definición de organización: sistema de actividad continua orientada a un objetivo. Diferencia dos cosas: poder y autoridad. El poder es la capacidad de influir. En la autoridad reconoce tres líneas: tradicional, racional (burocrática legal) y carismática.

    TEORIAS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA.

    Muchas organizaciones y directivos consideran la comunicación como algo espontaneo y sencillo de hacer. Además es prescindible, por lo tanto las prioridades no son la comunicación y solo consideran comunicación las instrucciones escritas (el demás no) que no dan lugar a interpretaciones.

    En las organizaciones burocráticas esto se lleva a todos los extremos.

    La comunicación se da siempre, con o sin programa (un programa hace que sea positiva, controlada y con objetivos). Si la comunicación se da siempre, entonces solo se dan dos cosas: que sea positiva o negativa.

    Si no se da comunicación aparecerá el RUMOR, que llena los espacios en que el plan de comunicación no llena (ocurre siempre).

    ¿Porque es útil la comunicación en la empresa? ¿Y a quien?

    • Empleados: porque da satisfacción a las personas y cohesiona al grupo.

    • Empresa: porque permite cumplir los objetivos y desarrollarse.

    Razones por las que la comunicación es util en las empresas:

    • Da satisfacción a las personas que trabajan en la organización.

    • Cohesiona a las personas y departamentos dentro de la organización.

    • Para la empresa es util porque la permite cumplir con sus objetivos y desarrollarse.

    La comunicación se puede abordar de dos formas solamente: positiva y negativa. (Porque NO se puede NO comunicar).

  • MICRORED COMUNICATIVA.

  • MACRORED COMUNICATIVA.

  • Todas las organizaciones tienen normas para comunicarse, y todas están relacionadas con la política organizativa ya sea implícita o implícitamente.

    MICRORED: (comunicación cara a cara). Tiene que ver con la estructura y estudia quien y hacia donde comunica. También existe estructura de poder (organización empresa) y una estructura de liderazgo (papel que desempeña cada uno).

    La comunicación ubica a la persona en la actividad y las integra, esto permite desarrollar la creatividad.

    Hay un aumento notable de la solidaridad con el grupo, y por ultimo, unifica los objetivos individuales con los de la organización.

    Esta comunicación no es suficiente.

    MACRORED: (comunicación con el Entorno). Nadie esta aislado. La Macrored estudia los enlaces, es decir, quien habla con quien, también estudia la comunicación con otros grupos dentro de la organización.

    Estos enlaces tienen las siguientes características:

  • Simetría o asimetría: es decir, si comunicamos con alguien que tiene las mismas funciones que el otro. (Con lo que tendría el mismo valor para cada uno desde el punto de vista formal).

  • Fuerza del Enlace: se averigua por la frecuencia. Cuanto más frecuencia mas fuerza.

  • Reciprocidad: si se hablan entre si o a través de otros.

  • Contenido enlace: atención a los aspectos formales y no formales (los no formales marcan nivel).

  • El modo del enlace también se estudia en general y de como se almacena y estudia la comunicación.

    ¿ QUE TIPO DE ENLACES HAY ENTRE LA GENTE?

    • Aislamiento: (no enlace). Alguien no comunica. Mas del 50% de la comunicación se produce dentro del grupo, para ser considerado grupo tiene que estar formado por al menos 3 miembros. La desaparición de un enlace del grupo (aunque afecta al mismo) no lo hace desaparecer ya que el grupo tiene existencia propia y cada persona esta enlazada a otros miembros.

    La comunicación en las organizaciones se basa en la reciprocidad. Cuando hay información descendiente se hace para obligar a hacer algo, el mero hecho de hacerlo es comunicación, pero si el trabajador lo tiene en cuenta entonces si hay verdadera comunicación.

    También importan mucho los procedimientos ¿Cómo se hace la comunicación?. Según cuantos niveles haya será mas difícil y mas rígida la comunicación cuantos mas niveles existan. Los canales de comunicación también influyen.

    • La comunicación en esta sociedad de la información y global es un objetivo necesario no un capricho. Si no hay comunicación formal (Operativa) en la empresa existirán perdidas importantes (energía, moral, productividad, calidad, trabajadores,....)que puede incluso hacer desaparecer a la empresa en tiempos de crisis.

    ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES.

    La estructura de la organización se considera como “el esqueleto” de la misma, pero este esqueleto NO es rígido, forma parte de un organigrama donde fluyen las comunicaciones informales que no aparecen. No se puede entender el proceso de comunicación de una empresa sin tener en cuenta las relaciones y como fluyen las comunicaciones formales e informales.

    Ejemplo: Olga crea un taller de cerámica, hace todo e proceso de creación y venta y le va muy bien. Como tiene un aumento de la demanda contrata a un ayudante (amiga con interés en la cerámica pero que no sabe). Lo que hace dividir las tareas y se ven obligadas a coordinarse (forma informal).

    Siguen los pedidos y contrata a siete personas, pero ahora son gente de la Escuela de Cerámica. Lo que ocurre a partir de este momento es que se disparan los problemas porque la comunicación informal ya no es valida. (Cada persona tiene 21 canales distintos por los enlaces). Olga entonces toma la medida de nombrar a un Director de Estudio y a un analista de trabajo.

    Sigue creciendo la empresa y ya no se hacen solo piezas de barro (Olga ya no trabaja con el barro, se dedica a hacer las relaciones con el entorno). Se crean dentro de la empresa tres lines de actividades: cerámica, baldosas y ladrillos. Esto la obliga a crear sectores empresariales. Hay que coordinarlas y hasta el nombre cambia.

    El organigrama por tanto debe ser la EVOLUCION de la actividad de la empresa como en el ejemplo de Olga.

    Hay dos requisitos fundamentales para la actividad organizativa, y son totalmente opuestos:

    • La división del trabajo.

    • Coordinar las tareas.

    Ya desde esta perspectiva podemos definir la estructura de una organización como: “Conjunto de todas las formas en las que se divide el trabajo, consiguiendo luego la coordinación de las mismas”.

    La división del trabajo depende del sistema técnico disponible. (Xej: Olga no dividirá el trabajo igual si tiene diferentes maquinas, etc.) y a su vez el desarrollo técnico depende de la división del trabajo. (Según vaya dividiendo el trabajo veré que puede mejorar de mi sistema técnico). Si se tiene capacidad para dividir el trabajo sera conveniente para hacerlo mas facil.

    En la coordinación de las tareas, hay 3 elementos:

  • La comunicación. Si no es buena no se coordinar el trabajo. A veces es necesario intervenir en la comunicación.

  • El control de las tareas; existen 5 mecanismos:

          • Adaptación mutua. Cuando Olga contrata a su amiga.

          • Supervisión directa. Nombra a un director.

          • Normalización de los procesos del trabajo.

          • Normalización de los resultados.

          • Normalización de las habilidades de los trabajadores.

    ADAPTACION MUTUA: Se da en dos momentos: cuando hay poca gente y cuando la situación es de Crisis extremadamente difícil. La comunicación es informal lo que resulta paradójico. Se podruce cuando la comunicación directa es posible, cuando la organización es sencilla o cuando se dan situaciones de crisis en organizaciones complejas.

    SUPERVISION DIRECTA: el supervisor se responsabiliza del trabajo de los demás mediante dos mecanismos. Da instrucciones y controla los resultados.

    NORMALIZACIÓN: existen tres tipos de normalización:

  • Procesos de trabajo: Se trata de programar el contenido del trabajo de cada uno de los trabajadores. Ventajas: necesita poca supervisión directa y poca comunicación informal porque las tareas están muy pautadas.

  • Normalización de resultados: cuando la tarea es muy compleja se valora el resultado y el aprovechamiento los conocimientos se dan por supuestos.

  • Normalización de habilidades: Se valoran los conocimientos, habilidades y cualidades. Se hace en el momento de la contratación y se verifican en el periodo de formación.

  • La ventaja de la normalización es que no necesita comunicación continuada.

    Normalización Trabajo

    Adaptación Mutua --------------------------------- Supervisión Directa Normalización Resultados

    Normalización Habilidades

    En la supervisión aparecen aspectos de liderazgo por 1ª vez. Estos procesos dependen del momento de la organización aunque pueden darse los 5 a la vez.

    Cuando se normaliza el proceso de trabajo sirve para tener tareas sencillas. La normalización por resultados es tarea compleja que requiere a gente cualificada y la normalización por habilidades es para tareas mucho mas complejas donde lo más importante es gente cualificada.

    Cuando la situación es de colapso, se vuelve a la adaptación mutua para avanzar porque sino se llega al limite.

    3. Jay Galbraith: La comunicación informal aparece ya como un mecanismo imprescindible en la organización, tanto o mas que la comunicación formal. Según se la informacion a tratar primero establece reglas o programas, si esto no es suficiente se asciende en la linea jerarquica y desde aquí se vuelve a planificar. Si no es suficiente la organización elimina las interdependencias de las secciones creando grupos. Se aumenta el staff de la organización o se establecen dispositivos de adpatacion mutua o mecanismos de enlace.

    CONCLUSION: La comunicación Informal es Fundamental.

    CORRIENTES DE PENSAMIENTO SOBRE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

    Escuela de Principios de Gestión: Centra su interés en la autoridad formal establecida en la empresa. Establece 3 principios:

  • Unidad de Mando: referido a un solo supervisor para cada subordinado.

  • Ambito de control: hay que establecer un numero de subordinados para cada jefe.

  • Escala de mando: el mando debe estar organizado de manera que haya una línea directa entre la máxima autoridad y los subordinados. (Xej: cadena de montaje).

  • Escuela de Gestión Científica: estudia la normalización del trabajo a través de la organización de dos modos:

  • Programando el contenido de la tarea.

  • Fijando las estructuras formales estableciendo reglas: describir el puesto y hacer una preparación para desempeñarlo.

  • Durante mediados del siglo pasado, la estructura significaba relaciones de trabajo oficiales y normalizadas en torno a un rígido sistema de autoridad formal (lo informal es algo a eliminar).

    Escuela de las Relaciones Humanas: intenta demostrar empíricamente que la estructura formal rígida era un error y un peligro para la salud de los trabajadores. De aquí surgen muchos estudios del clima laboral, relaciones, etc... hasta que se desprecia lo formal y pasa a tener una importancia decisiva la estructura informal.

    EN LA ACTUALIDAD, la línea de trabajo que se da es que se concibe a la estructura de trabajo como algo GLOBAL. Se defiende que la estructura formal e informal están relacionadas estrechamente y no se pueden diferenciar. (Ej. : el trabajo sobre la universidad, ¿Se estudiaría la cafetería?, Si pero sin embargo no aparece en estructura formal universitaria).

    Pero todo esto va cambiando continuamente a lo largo del tiempo porque es algo totalmente dinámico, e incluso muchas veces se establece la estructura formal con la informal que ya existía anteriormente.

    Otra formula actual “TEORIAS DE LA CONTINGENCIA” relacionan la estructura empresa con la situación. Defienden que no hay una estructura ideal en las empresas, sino que depende del entorno. Establecen tres tipos de estructuras:

  • Ligada al sistema técnico de producción:

  • En Serie, debe tener una estructura formal y normalizada.

  • Empresas con producción por unidades y procesos, la estructura debe ser menos rígida y si se trata de empresas pequeñas con la adaptación mutua seria suficiente.

  • Ligada a los requerimientos del entorno. La estructura debe ser flexible para poder cambiar cuando cambia la demanda.

  • Estructura ligada al tamaño de la organización. Cuanto más grande sea una empresa mas normalizada debe estar para cumplir con la división del trabajo y la coordinación que debe existir.

  • QUE DEBEMOS HACER PARA ESTUDIAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

    Debemos fijarnos en los flujos dinámicos de los procesos. Como se dinamita esa organización. En una organización hay 4 flujos o procesos: Trabajo, Autoridad, Información y Proceso de decisión.

    El proceso de creación de una estructura pasa de la adaptación mutua a la división administrativa y a la jerarquía administrativa después. Y cada vez va aumentando la necesidad de normalización.

    La normalización la hacen los analistas: (analizar los procesos de trabajo), pero también se puede normalizar los resultados a cargo de los ingenieros, contables, etc. quienes sean los que dicen si la empresa es eficaz o no según los resultados. La normalización de conocimientos/habilidades es realizada por el departamento de RRHH aunque se puede externalizar.

    APICE ESTRATEGICO

    TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA STAFF DE APOYO

    NUCLEO OPERACIONAL

    Toda organización pretende proteger al Núcleo.

    NUCLEO ORGANIZACIONAL U OPERACIONAL: hay operarios que realizan el trabajo de forma directa, al trabajo, actividades a las que se dedica la empresa, porque es el corazón de la empresa. Cosas que hacen: se encargan de tener lo Inputs necesarios para producir, de transformar los Inputs en Outputs, mantener las maquinas en buen estado y materias primas (todo sin necesidad de ordenes directas).

    TECNOESTRUCTURA: Están los analistas, ingenieros y programadores. Tiene una importancia decisiva porque pueden variar la estructura por su aportación de cambios tecnológicos, programas de trabajo, etc. (aunque no mandan directamente). En función de la actividad que desempeñe la tecnoestructura será mas o menos importante. Tareas:

  • Afianzar la normalización del trabajo en la organización, para esto estudia la adaptación al cambio, el cometido es hacer más fácil y efectivo el trabajo de otros.

  • Tareas de control y estabilización a través del establecimiento de pautas para normalizar las tareas, cuanto mayor sea la capacidad de normalización mayor fuerza tendrá la tecnoestructura y más influirá dentro de la organización.

  • Este tipo de trabajadores tiene mucha comunicación informal y coordinan su propio trabajo a traves de la Adaptación Mutua.

  • STAFF DE APOYO: Apoyan a la organización desde fuera de la linea de producción. Todo lo que se refiera a investigación y desarrollo, relaciones publicas, pagos de nomina, contables, correos internos, cafetería. El Staff se dedica a asesorar (usa la línea formal de autoridad) y aporta servicios. Son unidades especializadas fuera de la línea de trabajo; intentan reducir la incertidumbre a pesar de su actividad. El Staff toma recursos de la organización y proporciona servicios concretos. No son todos iguales. Mecanismo de coordinación con el staff de apoyo es la normalización de habilidades, que tengan conocimientos suficientes para su asesoría. (Titulaciones superiores). Actualmente por cada trabajador hay uno de staff, aunque en el ejercito hay 6 de staff por cada soldado.

    APICE ESTRATEGICO: se ocupa de que se cumpla la misión de la organización y que satisfaga los intereses de los que controlan la empresa ( Stakeholders) y tiene capacidad decisiva y de planificación de las estrategias. Sus actividades se centran en la supervisión directa y en las relaciones con el entorno (son los portavoces de la empresa).

    LINEA MEDIA: une el ápice estratégico con el núcleo operacional.Ademas tienen una autoridad formal y abarca desde los directivos superiores hasta los supervisores de 1ª línea. Desempeña actividades de arriba a abajo, promueve los problemas de la unidad, soluciona las decisiones que necesitan autorización. Y en línea descendente bajan los recursos, reglas, planes de trabajo, estrategias de la unidad. También tiene actividades horizontales con el Staff y la tecnoestructura.

    ASPECTOS QUE AYUDAN A ENTENDER LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

    El organigrama no es suficiente para estudiar la estructura de la organización. Hay que fijarse en los flujos de autoridad y la información y los que se producen y los procesos de decisión.

    Cuando se habla de un sistema de autoridad se habla de Taylor. Al hablar de flujos controlados se habla de Gestión Científica, Técnicas de la Burocracia, (todos los procedimientos que se den dentro de la organización están perfectamente normalizados, detalladamente explícitos). El problema es que hay determinadas tareas que no están previstas y es donde surge el conflicto. También se ha estudiado la organización como un sistema de comunicación informal. También se puede estudiar fijándonos en el sistema de decisiones AD - Hoc, es decir, que solo sirven para resolver ese problema.

    Fijandonos en la toma de decisiones Ad Hoc, se utiliza, en conclusión, una mezcla de lo formal y lo informal, cuando se estudia una organización como una estructura formal nos encontramos con una serie de caracteristicas:

      • Para ellos la empresa es igual al organigrama. Sin embargo no estan todos los que son, tampoco estan representados los flujos de comunicación ni los focos de poder. Reconoce solo la autoridad formal.

      • Sin embargo tampoco podemos obviar el organigrama, porque en el se ven de manera grafica tres aspectos: autoridad formal, las posiciones que existen y como esta agrupada la organización.

    Además, el organigrama (estructura formal) limita y condiciona la estructura informal en tres factores:

  • Señala la direccion a tomar por la organización informal.

  • Define las defensas necesarias para la organización informal.

  • La estructura informal requiere de la conformidad de la estructura formal. Deben complementarse.

  • Hay tres flujos regulados en toda organización:

  • El que se produce en el núcleo de operaciones. Aquí se produce un flujo (movimiento) del material de trabajo, por un lado entran materias y por el otro salen productos.

  • Flujos verticales de información y toma de decisiones:

  • Descendente: líneas de ordenes que en el nivel son mas detalladas. El organigrama ayuda a ver como se mueven y en el organigrama se encuentran reguladas.

  • Ascendente: La comunicación asecendente viene precedida por unos limites en función del tipo de decision. La informacion baja para recibir en cada escaafon un tratamiento adecuado. Hay unos limietes establecidos en función de la trascendencia de la decisión, es decir, hay decisiones que no todos pueden tomar. La información baja para ser comprendida en cada nivel y la información que sube lo hace hasta el nivel que corresponde por competencia y ahí se estabiliza.

  • Flujos de información staff: se produce entre líneas y staff. Estos flujos también son importantes. El objetivo de los consultores es dar información y asesoramiento. Recopilan información de inteligencia o estratégica, es aquella externa a la organización pero que afecta a la organización.

    Los flujos ascendentes llevan información importante agregada sobre rendimiento de núcleo de operaciones, problemas y excepciones.

    Los flujos descendentes son ordenes.

    Y los horizontales se producen entre línea media y staff.

    El objeto de la estructura de la organización es proteger el núcleo de operaciones.

    La organización también es un sistema de comunicación informal, todo el mundo reconoce que existen puntos de poder muy importantes, que no aparecen en el organigrama, pero puntos donde sus opiniones pueden trasformarse en decisiones. Este sistema de comunicación informal tiene sus redes y además, existen procedimientos de decisiones que tienen lugar en la organización con independencia del organigrama.

    Lo informal es considerado como espontaneo y flexible, debajo de estructuras informales hay instintos y sentimientos personales que no siempre son contrarios a la organización sino que muchas veces son complementarios.

    Es indispensable e imprescindible el funcionamiento informal, pero no se puede limitar ni suprimir con normas porque es demasiado fluido.

    Cuando la organización se estudia como sistema de autoridad o flujo regulador, los mecanismos de coordinación son la supervisión directa y normalización. Cuando se estudia como sistema informal, el mecanismo de coordinación es la adaptación mutua o la comunicación directa.

    Un SOCIOGRAMA representa quien se comunica con quien fuera de la linea de comunicación formal. Pocos trabajos se pueden hacer sin comunicación informal ya que contribuye a la mejora de los resultados. Los directivos que triunfan son los que tienen una red de contactos informales que le dan una fuerte ventaja frente a otros.

    La comunicación informal se produce al margen de la estructura formal, puede o no interferir en el trabajo. Si no es un obstáculo al proceso de trabajo no es negativa, incluso es buena; pero si es capaz de generar antifuncionalidades como interrumpir el trabajo e incluso por parte de los directivos (no solo de trabajadores).

    No obstante la comunicación informal es imprescindible porque los cambios en una organización sólo se pueden realizar a través de dos vias: persuasión y negociación. Y sólo se consigue respetando la comunicación formal e informal.

    La Red de comunicación Informal son vias informales de comunicación que se vinculan por los centros neurálgicos (personas más abiertas, simpáticas, personas que son colocadas allí).

    Tres tipos de comunicación:

        • Directa: entre compañeros al margen del superior.

        • Diagonales: niveles jerárquicos diferentes y entre unidades y líneas distintas.

        • De Salto: se salta un nivel jerárquico pero dentro de la misma unidad.

    EL RUMOR

    Muchos autores afirman que el rumor es un sistema rápido, fiel y exhaustivo. Afirman que es más veloz y selectivo.

    Tanto en rumores como en comunicación informal hay gente situada en centros neurálgicos y otros que hacen de “porteros”, es decir, que retienen la información, estos hay que distinguirlos para que nos trasmitan la información.

    La organización debe estudiarse como un sistema de varias cosas:

  • De Constelaciones de Trabajo: (tiene en cuenta unidades formales e informales). Grupos de trabajo que se crean de hecho y que no se encuentran definidos en la estructura, suelen ser grupos exclusivos y se forman en todos los niveles, desde el nivel inferior donde se forman por afinidad funcional hasta en los superiores donde se forman por complementariedad de las funciones.

  • En niveles distintos se trabaja en distintas cosas: una empresa es una red de comunicación de grupos exclusivos, diferenciados y excluyentes, además suelen tener en cuenta niveles jerárquicos

    CONSTELACION ESTELACION

    Publicidad Redacción

    IMPRENTA

    DISTRIBUCION

    Por Ejemplo: Periódico.

    Ninguno de estos grupos maneja la misma información sobre la tarea y cada uno tiene sus propios problemas aunque trabajan en un mismo producto (periódico).

    Este sistema organizativo real promueve la creación de comités, porque como todas las funciones son muy distintas entre si aunque necesitan funcionar todas bien para que salga el producto adelante, para esto se nombran representantes de estas constelaciones para coordinarse entre todas las áreas, a veces este comité adquiere forma formal. Estas constelaciones NO están en el organigrama.

    Cuando hablamos de la organización como comunicación informal nos referimos a ella como las vetas de una piedra de mármol. Al hablar de la organización como comunicación formal se nos presenta como una pirámide aunque mejor debería de funcionar como un cono.

    Además al hablar de las organizaciones como sistema de constelaciones de trabajo con tareas independientes debería representarse como una tarta de bodas con niveles diferentes.

    SISTEMA DE DECISIONES AD-HOC; es otra forma de considerar una organización no solo para el sistema de producción.

    Decisión: es compromiso de acción, una intención explícita de actuar. El proceso de decisión es NO la decisión sino todos los pasos desde que se percibe la necesidad de actuación hasta que se percibe el problema de actuación. Estas fases no siempre se producen todas, aunque otras veces incluso se repiten:

  • Fase de identificación y reconocimiento: vemos la necesidad de actuar. Se establece un diagnostico donde se valora la situación.

  • Fase de desarrollo de soluciones: se establecen en esta fase dos fenómenos: búsqueda de soluciones ya disponibles y diseño de nuevas soluciones.

  • Fase de selección: estudio de las soluciones propuestas, evaluación y selección de la mejor y autorización para poder proceder a su aplicación.

  • Con respecto a los procesos en la organización, se dividen en:

        • Programados o rutinarios.

        • Imprevistos o ad-hoc.

    Según las decisiones que se tomen pueden provenir de diversas partes de la organización:

    • Las decisiones de operaciones se toman de forma rutinaria, la puede tomar gente de nivel inferior o del nivel operacional.

    • Las decisiones administrativas: son más imprevistas, pueden ser de coordinación, en este caso están programadas. También están las decisiones ad hoc que solo las pueden directivos o analistas de staff.

    • Las decisiones estratégicas: son muy excepcionales en una empresa. Se toman muy pocas y las que se toman afectan a toda la organización en su conjunto.

    Hay que ver como se filtra en la organización los procesos de decisión. Hay que ver quien es quien se da cuenta de la necesidad de iniciar el proceso de decisión, quien se encarga de hacer el diagnostico y quien es el encargo de autorizar la decisión. Todo esto nos ayuda a entender como están vinculadas entre si las decisiones y que papel juega cada participante (operarios, directivos, staff) en el proceso.

    NECESIDADES / MOTIVACION

    La MOTIVACION se suele abordar como una especie de truco o técnica. Cuando motivamos a alguien estamos cubriendo sus necesidades, es algo propio del ser humano.

    La necesidad es la base sobre la que se asienta la motivación. Es necesario motivar las necesidades de los empleados. Para poder motivar es necesario conocer las necesidades de los empleados.

    Siempre que se motiva a la gente se deben ver cubiertas sus necesidades. Estas necesidades son la base sobre la que se orienta la motivación. Es necesario conocer las necesidades de los trabajadores para poder motivarles.

    MASLOW

    Han hecho teorías complementarias.

    Establece que las necesidades se dividen en primarias y secundarias:

      • Las primarias son las que cubren las necesidades básicas, en estas existe un componente social.

      • Las secundarias, son de tipo espiritual, la autoestima, el concepto de deber, altruismo, sentimientos de pertenencia, todo ello que tenga que ver con el afecto.

    Estas necesidades varían de una persona a otra, en intensidad, además también varían de una cultura a otra, incluso varían dentro de un mismo individuo.

    Las necesidades varían tanto por los siguientes aspectos:

        • Sobre todo las secundarias están muy influenciadas por la experiencia.

        • Las necesidades operan en grupo, tienen sentido en el grupo y existe comparación dentro del grupo.

        • Influyen en la conducta, solo actuamos con lógica cuando los sentimientos no están interviniendo.

    Sus estudios se centraron en la realización de una pirámide donde se establecían las necesidades de superior a inferior.

    Necesidades de orden inferior:

          • Necesidades físicas básicas.

          • Necesidades de protección y seguridad.

    Necesidades de orden superior:

          • Necesidades sociales y de pertenencia; sentirse miembro de un grupo y la pertenencia social.

          • Necesidades de estima y status: sentir que vales, y sentir que los demás piensan que vales.

          • Necesidades de autorealización y satisfacción: tienes que ser todo aquello que seas capaz de ser y hacer.

    Las necesidades no son satisfechas para siempre. Maslow llego a esta conclusión.

    No es posible cubrir todas las necesidades.

    Contribuciones positivas del modelo de Maslow:

  • Facilita la identificación de las necesidades y por tanto la satisfacción de estas.

  • Señala un principio de motivación decreciente. La misma recompensa con el tiempo tiene un efecto cada vez menos motivador.

  • Limitaciones del modelo de Maslow:

  • Empíricamente esto no ha sido contrastado plenamente, no se corresponde con la realidad.

  • No existe certeza de que existan 5 únicos niveles en la jerarquía, o que posiblemente existan mas de una jerarquía.

  • Podemos constatar que si las no se pueden satisfacer las necesidades básicas es imposible satisfacer las necesidades superiores.

    MODELO DE HERZBERG

    Se trata de un modelo de dos factores. Es un modelo empírico de los años 50.

    Estudio cogiendo a una serie de empleados y preguntándoles por el momento en que se sienten bien y también el momento en el que se sienten mal. Luego les pide que descubran y expliquen las condiciones de esos sentimientos.

    Descubrió que los empleados nombraban distintas condiciones para sentimientos malos y sentimientos buenos.

    Se deducía que la ausencia de los que producen satisfacción no era señalada como fuente de insatisfacción.

    Herzberg dice que hay dos tipos de factores:

    • Higiénicos: no son motivadores. Si no están produciendo insatisfacción.

    • Motivadores: si no está el factor provoca insatisfacción. Si está motiva mucho.

    Herzberg niega que la motivación y la ausencia de esta sean un continuo. Sin embargo, la critica deduce que esta negación esta condicionada por la forma de elaborar la investigación.

    Los factores higienicos producen sentimientos negativos, la presencia de un factor motivacional produce fuertes sentimientos positivos que son los realmente motivantes. Los factores motivacionales se refieren al propio contenido del puesto, el contexto son factores higienicos.

    DESEMPEÑO Y FUNCIONES DEL PUESTO DEL TRABAJO.

    Los higienicos si no estan desmotivan mucho. Esto es distinto a Maslow que jerarquiza las necesidades.

    Factores motivadores para Herzberg: logro, reconocimientos, posibilidades de ascenso, responsabilidad del puesto.

    Aportaciones de Herzberg: a partir de este modelo ganan prestigio los factores motivadores del puesto de trabajo, antes se premiaba con aumento de salario. Se fijan mas en el contenido del trabajo. El modelo sirve para trabajadores de alto nivel donde es posible la motivación.

    Supueso un fuerte avance aunque es muy criticable.

    MODELO DE ERG DE ALDERFER

    Parte de los modelos anteriores que sintetiza y mejora. Tienen igual con Maslow que establece una jerarquia de tres niveles: ERG: Existencia, Relacion y Crecimiento.

    Existencia: pone las necesidades fisiologicas y de seguridad.

    Relación: necesidad de ser entendido y reconomiento por los superiores. No solo en el trabajo sino tambien en la vida familiar y social.

    Crecimiento: Autoestima y Autorealización.

    Este modelo es el mas consistente, al ser una mejora de otros, acepta que los tres niveles esten activos en el mismo momento, a diferencia de Maslow que hasta queno se completaba un nivel jerarquico no podia completarse el siguiente.

    Acepta ademas que la frustacion en cualquiera de los dos niveles superiores R, G, puede ser solucionado con una subida de sueldo; en caso de que los dos niveles superiores no se puedan alcanzar.

    Semejanzas entre los tres modelos: jerarquia, diferenciar factores, todos establecen un listado de necesidades, facilitan la gestion y la aparición de estas necesidades; en este son muy importantes.

    Diferencias entre los 3: Maslow y Alderfer se centran en las necesidades internas del empleado que las situan en lo superior de la jerarquia.

    Herberg diferencia el contenido y el contexto del puesto de trabajo.

    Maslow y Herg: satisfechas las necesidades orden inferiores, lo que mas motiva son las de orden superior. Si no se pueden satisfacer las necesidades superiores se deben aumentar las necesidades inferiores.

    En resumen, es que para motivar es necesario saber las necesidades que se van a cubrir. Solo motiva a lo que se aspira, no motiva a lo que se tiene.

    COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 5º LCT

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