Comportamiento organizacional

Psicología. Conflictos. Competencia. Cooperación. Teorías del conflicto. Tipos de conflicto. Etapas del conflicto. Negociación. Procesos de negociación

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4. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar tales conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

4.1 CONFLICTO, COMPETENCIA Y COOPERACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La detección de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresión que tenga cada una de las partes.

Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretación de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etcétera.

La incompatibilidad, la oposición y algunas formas de interacción son factores que delimitan las condiciones para generar un conflicto.

La competencia se refiere al hecho de cuando un persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea su efecto en las otras partes de un conflicto, se trata de conseguir una meta sacrificando a la otra parte o tratar de convencer a la otra parte de que la conclusión acertada es la propia.

La cooperación es la situación en la cual las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de otros, al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias.

4.1.1 TEORÍAS DEL CONFLICTO

Existen tres teorías que explican el origen y el carácter de los conflictos, son: la teoría tradicionalista, la teoría de las relaciones humanas y la teoría integracionista.

4.1.2 CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, es decir son conflictos funcionales ya que son de tipo constructivo.

Los conflictos que obstaculizan el desempeño del grupo son de tipo disfuncional, es decir son formas destructivas del conflicto.

Para diferenciar a los conflictos funcionales y disfuncionales basta con analizar que tipo de conflicto es, ya sea de tareas, de relaciones o de procesos.

En el siguiente cuadro comparativo podemos observar las características que llevan a un conflicto a ser funcional o disfuncional.

Esto se muestra en el cuadro siguiente:

Tipo de conflicto

Conflicto funcional

Conflicto disfuncional

Conflicto de tarea

Cuando los conflictos de tareas son moderados estimulan al grupo a la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse mejor.

Las discusiones intensas sobre los roles de tareas crean incertidumbre aumentando el tiempo para completar las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos.

Conflicto de relaciones

Las fricciones y hostilidades entre las personas aumentan los choques de persona- lidades y reducen la comprensión mutua, lo que obstaculiza la realización del trabajo.

Conflicto por los procesos

Los conflictos por los procesos son productivos cuando son ligeros, es decir, cuando no se presentan muchas diferencias en la forma de realizar el trabajo por los integrantes del grupo.

4.2 TRANSICIÓN EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO

Las ideas que se tienen acerca del origen de los conflictos varían, pues existen teorías que dan al conflicto diferentes características, una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, ya que son indicadores del mal funcionamiento en el grupo, esta es la llamada corriente tradicional, la corriente de las relaciones humanas afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo, y que no tienen que ser malos, sino que puede ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. Finalmente la teoría interaccionista afirma que además de ser una fuerza positiva en un grupo, los conflictos son necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente.

4.2.1 PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

Esta teoría afirma que los conflictos son malos y que son sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad, que son dañinos y hay que evitarlos.

Esta teoría coincide con las actitudes de comportamiento organizacional de los grupos prevalecientes de los años 1930 y 1940.

Los conflictos son considerados como el resultado de una mala comunicación, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

Para evitar los conflictos e s necesario detectar las causas para corregir lo que funciona mal para mejorar el desempeño y la organización del grupo.

4.2.2 PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas afirma que los conflictos ocurren de forma natural en todos los grupos y organizaciones, que son inevitables y lo mejor es aceptarlos ya que no es posible eliminarlos.

Hay ocasiones en que los conflictos pueden beneficiar el desempeño del grupo. Esta teoría domina a la teoría tradicionalista.

4.2.3 PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

Al igual que la teoría de las relaciones humanas acepta los conflictos, esta teoría argumenta que un grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático e insensible a las necesidades de innovación.

Esta teoría alienta los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, los suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico.

Lo bueno malo de un conflicto depende del tipo del mismo por lo que no todos los conflictos son buenos.

4.3 ETAPAS DEL CONFLICTO

El proceso del conflicto se puede dividir en cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.

  • Oposición o incompatibilidad potencial: son las condiciones que abren las oportunidades para que surja el conflicto. No conduce a él pero es necesaria esta condición para que surja. Las causas de origen del conflicto pueden ser por las variables de comunicación, estructura y personales.

  • Cognición y personalización: si las condiciones de la etapa uno afectan a alguien se da entonces la materialización del potencial de oposición, lo que desemboca en un conflicto. Esta etapa es importante por que se definen los temas e conflicto, la manera en que se define el conflicto señala la clase de resultados que lo arreglarían. Las emociones cumplen una función muy importante ya que las emociones negativas pueden conducir a la pérdida de confianza e interpretación desfavorable de la otra parte; mientras que los sentimientos positivos ayudan a adoptar una panorámica más amplia de la situación y a concebir soluciones más novedosas. Así el conflicto puede ser percibido, cuando las dos partes tienen conciencia de que existe un conflicto, también puede ser un conflicto sentido, donde participan las emociones que crea el mismo conflicto.

  • Intenciones las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Las intenciones se consideran una etapa aparte ya que uno tienen que inferir las intenciones de otros para saber como responde a su comportamiento.

  • Conducta: es la etapa en que los conflictos se vuelven visibles. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones, a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales. La conducta es un proceso dinámico de interacción ya que a toda acción corresponde una reacción pero en sentido contrario.

  • Resultados: todo el proceso del conflicto da resultados que pueden ser funcionales cuando el conflicto termina en una mejora para el desempeño del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.

  • Los resultados funcionales mejoran la calidad de las decisiones, estimulan la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para ventilar los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Los conflictos cuestionan el estado de las cosas y por lo tanto impulsan la creación de nuevas ideas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

    Los resultados disfuncionales crean situaciones destructivas en el desempeño del grupo o de la organización.

    4.4 TÉCNICAS DE MANEJO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

    Para el manejo de los conflictos se propone el siguiente cuadro:

    Técnicas para resolver conflictos

    Solución de problemas

    Junta en personas de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca.

    Metas de orden superior

    Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.

    Ampliación de recursos

    Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos, ampliarlos puede ser una solución buena para todos.

    Evasión

    Apartarse de los conflictos o suprimirlos.

    Allanamiento

    Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto.

    Arreglo

    Cada parte del conflicto cede algo de valor.

    Mandato

    La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.

    Modificar la variable humana

    Aplicar las técnicas del cambio conductual, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.

    Modificar las variables estructurales

    Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto mediante el cambio en el diseño de puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación, etc.

    Técnicas de estimulación de conflictos

    Comunicación

    Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos.

    Traer gente de fuera

    Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales.

    Reestructurar la organización

    Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.

    Nombrar un abogado del diablo

    Designar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de lso miembros.

    4.5 ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

    La negociación es el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos.

    Estrategias de negociación

    Hay dos métodos generales para negociar:

    • Negociación distributiva: en este tipo de negociación se pretende dividir una cantidad fija de recursos, es decir, cualquier ganancia de una parte es a expensas de la otra y viceversa. Al emprende una negociación distributiva, la táctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo más posible.

    • Negociación integradora: es el tipo de negociación donde se buscan uno o más acuerdos que lleven a una situación en la que todos ganen. La negociación integradora establece relaciones duraderas y facilita la colaboración en el futuro, vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensación de que alcanzaron una victoria.

    Proceso de negociación

  • Preparación y planeación: antes de comenzar a negociar de deben conocer los antecedentes del conflicto quienes están involucrados y cual es al impresión que tienen sobre el conflicto. También se debe tomar en cuenta que es lo que se espera de la negociación. Al reunir toda la información se debe utilizar para trazar una estrategia, se debe de determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociador (MAPAN) para determinar el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo.

  • Definición de las reglas básicas: una vez terminada la planeación y trazada una estrategia se definen las reglas y guías básicas para la negociación, ¿Quiénes van a negociar?, ¿En dónde?, ¿Qué plazos se fijarán?, en esta fase las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales.

  • Aclaración y justificación: una vez aclaradas las posturas iniciales ambas partes deben aclarar, explicar, ampliar, reforzar y justificar sus demandas originales. Esta parte no tiene que ser de confrontación, pues es una oportunidad para informarse y aprender sobre los asuntos que se están negociando.

  • Negociación y resolución de problemas: es el momento en que ambas partes deben hacer las concesiones.

  • Conclusión e implantación: es la última fase y consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesario para ponerlo en vigor y supervisarlo.