Competitividad

Contabilidad. Contaduría. Causa. Niveles. Estrategias. Competencia

  • Enviado por: Diómedes
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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La competitividad.

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Índice:

Introducción....................................................................................página 2

Causa que hacen necesaria la competitividad en la empresa..........página 2

Los distintos niveles donde hay competitividad.............................página 2

Cómo se consigue hoy ser competitivo...........................................página 3

Las tres estrategias genéricas para alcanzar la competitividad.......página 3

El factor humano dentro de la competitividad................................página 4

La competencia...............................................................................página 4

El diamante de Porter......................................................................página 5

Etapas de la competitividad.............................................................página 5

Conclusiones....................................................................................página 6

Introducción:

El Diccionario de la Real Real Academia Española recoge el término como la capacidad de competir o como la rivalidad para la consecución de un fin.

En términos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su competencia. Por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia.

En el ámbito económico y social, la competitividad es actualmente la característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados. Si una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición.

La mayoría de las veces podríamos sustituir competitividad por la palabra eficiencia. La eficiencia es el paso previo para la consecución de la otra. Sin eficiencia nunca la alcanzaremos. Por ejemplo, si no somos eficientes en la asignación de los recursos no podremos ser competitivos en costes. Es necesario aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la competitividad; una empresa productora de tomates en el desierto puede ser muy eficiente en la asignación de sus recursos como el agua o el trabajo manual, pero nunca será competitiva porque aunque estos recursos estén utilizados del modo óptimo posible, se necesitarán gran cantidad de los mismos; Mientras que una empresa productora de tomates en Murcia, aunque está no sea eficiente en la asignación de los recursos, necesitará muchos menos recursos que la otra.

La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de sus competidores actuales.

Causas que hacen necesaria la competitividad en la empresa:

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas:

  • La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos; cada día es más fácil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos años tenían vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.

  • La proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; al desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado para muchas empresas.

  • La diferenciación de la demanda; que, además, exige cada vez mejores productos y productos específicos según sus necesidades. Además, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su aumento.

  • El acortamiento de los ciclos de producción.

  • La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.

Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una organización se convierte en una labor primordial para el directivo de hoy en día.

Los distintos niveles dónde hay competitividad:

En economía de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el ámbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos obviar que debe existir también competitividad a unos niveles macroeconómicos. Los niveles son tres:

  • Competitividad del país.

  • Competitividad de la región.

  • Competitividad de la propia empresa.

En primer lugar es necesaria la competitividad del país, que incluye variables como la estabilidad macroeconómica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulación para el sector empresarial. Una nación proteccionista puede favorecer temporalmente a las empresas autóctonas, pero con el tiempo, esta economía conseguirá que sus empresas no puedan competir fuera del país. Las grandes fluctuaciones en el cambio de la moneda o en los tipos de interés conllevan que una empresa que es competitiva en el momento, no lo sea en el posterior debido a la falta de estabilidad y continuidad de la economía que representa su entorno.

Un segundo nivel de competitividad se refiere a la infraestructura regional, en donde se encuentran carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicación, infraestructura educativa y servicios, por mencionar algunos de los más importantes. La empresa necesita buenos sistemas de comunicación que hagan llegar los productos rápidamente a los mercados. Así como también faciliten la llegada de las mercancías de los proveedores de otras zonas, que pueden reportarnos ventajas en calidad o en costes con respecto a los proveedores de la zona. Podemos elegir el proveedor que más nos interese sin estar obligados por razones externas a la empresa a elegir aquellos de la región. No debemos tampoco olvidar la formación, pues tener mano de obra cualificada y bien formada es la base para que las empresas de la región cuenten con personas competentes que crean empresas competitivas.

Un tercer elemento que explica la competitividad de las empresas tiene que ver con lo que ocurre dentro de la propia empresa: la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnológico, la calidad de sus productos, los servicios que presta, su capacidad de vinculación con otras empresas o la información de que se dispone al interior. Este tercer elemento se desarrolla en el resto del trabajo, pues es el tema principal del mismo.

Existen algunas teorías que tratan un cuarto nivel que incluiría la competitividad dentro de cada departamento de la empresa. Éstas se encuentran actualmente en desuso debido a que no considera la empresa como un todo y se ha demostrado que, por ejemplo, de nada sirve tener un departamento de márketing competitivo si no se apoya con una productividad eficiente. Si todas las subdivisiones son eficientes la empresa será competitiva.

¿Cómo se consigue hoy ser competitivo?

Existen muchas teorías al respecto, pero existen una serie de siete pautas o principios sobre los que suelen coincidir la mayoría de los autores. Éstas son:

  • Mantenerse en la cima de las tendencias. Mantener la empresa sobre el pulso del cambio.

  • Llegar a ser un campeón del cambio. Prepararse físicamente y psicológicamente para la realidad del cambio. La perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.

  • Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores. Los mejores empleados llevarán la empresa hacia el futuro. Se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado laboral.

  • Pensar globalmente, actuar localmente. La tecnología de la información está reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo. Pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte.

  • Innovar. Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido. Si no sé esta preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del mercado.

  • Inversión en tecnología, gente, y capacitación. El dinero gastado en tecnología, gente, y en capacitación no es un coste, es una inversión.

  • Luchar contra la complacencia del éxito. El éxito es una barrera para cambiar. Si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar. Cuando uno sea el líder en su mercado, no nos debemos sentir satisfechos ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre nuestra empresa y la empresa en segundo plano.

  • Las tres estrategias genéricas para alcanzar la competitividad:

    Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para crear una posición defendible en un sector, sin embargo, podemos identificar tres estrategias competitivas genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector:

  • Liderazgo general en costes.

  • Diferenciación del producto.

  • Enfoque o alta segmentación.

  • El liderazgo en costes consiste en que estos sean lo más bajos posibles. Se consigue a través de una eficiente asignación de recursos apoyado en una adecuada división de trabajo. Unos costes reducidos con respecto a la competencia conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos precios. Una buena política en costes nos acercará hacia la “optimización” de los costes.

    Diferenciar el producto es otra estrategia básica. Si la demanda considera nuestro producto igual que otro, puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningún otro producto; seremos competitivos porque la demanda no consumirá otros productos que considera diferentes al nuestro. En la diferenciación del producto predominan las actuaciones de los departamentos de márketing.

    La economía mundial actual se caracteriza por la saturación de los mercados. Es difícil encontrar mercados que no estén saturados o muy desarrollados. Por esa misma razón las empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentación. Es necesario concentrarse en algún segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos. La empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en él.

    Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deberá tratar de conseguir estos tres aspectos. Lo ideal para la misma sería que tuviese las tres características, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una organización en una organización medianamente competente.

    El factor humano dentro de la competitividad:

    Así como las grandes empresas deben enfrentar los cambios que se van sucediendo, de manera de no perder vigencia y continuar satisfaciendo las necesidades de los consumidores, todo cambio en el ámbito personal implica una modificación de las relaciones, de las responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de ella, requiriendo un significativo ajuste o alteración de su ambiente cotidiano de trabajo, modificando sus hábitos, procedimientos y relaciones funcionales.

    Se construye desde el mismo individuo; si este es competitivo, las organizaciones en las que participe serán competitivas y así sucesivamente. El conocimiento de este concepto y otros relacionados es imprescindible en la formación de cualquier profesional, pues estará sujeto a este de alguna forma.

    Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a través de tres modos diferentes:

    • En los patrones de comportamiento.

    • En las actitudes personales.

    • En la adaptación social.

    Lo importante es que las organizaciones se adapten a los cambios ambientales para tener éxito; estos cambios afectan de manera directa a sus trabajadores. Por lo tanto, el papel de la Empresa consiste en crear condiciones organizacionales y ambientales para que el cambio pueda aceptarse por todos sus miembros.

    La competencia:

    Si no hubiera competencia la empresa no necesitara dirigentes. Simples peones bastarían. Ellos asignarían pasivamente los recursos de la empresa según el plan elaborado por sus directores. Si no hubiera competencia la empresa tendría planes, pero no estrategia. Las nociones de estrategia y de competencia están indisolublemente ligadas. Toda estrategia guarda relación con la competencia. Por eso el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la empresa ante sus competidores.

    Hay que descartar desde un principio el concepto simplista según el cual las organizaciones que nos hacen competencia son aquellas que producen el mismo producto que nosotros. T. Levitt llama “miopía de márketing”el error común que consiste en preocuparse únicamente de la competencia obvia, la de las empresas que fabrican la misma cosa, para finalmente ser derrotados por la introducción de productos substitutivos.

    Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador. Esta definición que suena poco científica pero que tiene la ventaja de ligar la noción de una competencia al acto de compra y a la conciencia de una elección por parte del comprador. Así es como si un librero y un agente de viajes tratan simultáneamente de convencernos de que pueden satisfacer nuestra necesidad de evasión, se encuentran de hecho en competencia.

    Existen momentos de competencia entre las empresas. La competencia es limitada en el tiempo. Es limitada también en el espacio de los mercados y de los productos. Rara vez se enfrentan dos compañías en toda la línea de productos que poseen, es decir, con los mismos productos en los mismos mercados. El caso más frecuente es el de dos empresas que pelean con algún producto en un frente limitado en algunos mercados.

    La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas:

  • Los competidores del sector.

  • Las relaciones con los proveedores.

  • La aparición de productos sustitutivos.

  • Las relaciones con los clientes potenciales.

  • La aparición de competidores potenciales.

  • Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen muchos competidores en él, la organización deberá tener varias ventajas competitivas pasa sobrevivir. Éstas también son necesarias en el caso de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores (márketing de relaciones) elevan la competitividad del grupo.

    El diamante de Porter:

    Michael Porter puso de relieve en su libro “Estrategia Competitiva”, publicado a mediados de los años ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de “diamante”

    Los principales elementos del modelo responden a una lógica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de:

    • La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovación y la inversión privada. Se dará una rivalidad relativamente alta en el mercado.

    • Los factores de producción; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especialización.

    • Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales.

    • Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros.

    Etapas de la competitividad:

    La evolución de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. Ésta discurre desde el nivel más bajo, en orden creciente, hasta él más alto grado:

  • Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja.

  • Etapa aceptable, nivel regular de competitividad.

  • Etapa superior, buen nivel de competitividad.

  • Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad.

  • En la etapa primera, la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

    En la etapa aceptable se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

    En el siguiente nivel la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los siete principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
    La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de “leitbild” o referencia al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

    Conclusiones:

  • Un país con empresas poco competitivas tiende al déficit comercial, a la dependencia exterior, a la reconversión industrial permanente. Todo ello tiene repercusiones negativas en el crecimiento y en el empleo.

  • No es un problema sólo de costes salariales o de tipos de cambio inadecuados, pero ambos aspectos representan un papel importante. Por eso es importante vigilar su evolución al servicio de una política integral y con visión de futuro.

  • Las mejoras de productividad son una garantía de contención de costes y precios, pero no pueden identificarse automáticamente, y en una escala similar, con mejoras de competitividad.

  • Competimos con empresas del mundo entero en una economía global. Competimos, en particular, con las empresas de la UE. Pero la competencia no es de empresas nacionales “contra” multinacionales o extranjeras. Es de empresas que crean valor añadido y empleo en España a largo plazo, frente a aquellas que lo hacen fuera de nuestras fronteras.

  • Con el peso actual del sector público resulta demasiado ingenuo suponer que la competitividad es un problema "sólo" del mundo empresarial. Los Estados tienen un papel relevante, aunque deban evitar caer en proteccionismos contraproducentes, liderazgos no justificables o actuaciones propias de la burocracia más inoperante, influible y dilapidadora de recursos.

  • La competitividad es una guía importante de actuación, pero no un criterio único e inapelable.

  • Necesitamos buenos administradores de la "cosa pública" pero, sobre todo, auténticos gestores de futuro. Lo que se defiende es que la Administración (central y autonómica) adopte una visión estratégica de la economía del país en su conjunto y se adelante a los acontecimientos.

  • Las Administraciones Públicas (centrales y periféricas) deben ser capaces de hacer algo más que gestionar el presupuesto y tratar de controlar la oferta monetaria, los tipos de interés y la inflación. Deben mostrar interés por los problemas últimos que interesan al ciudadano (crecimiento con respeto a la calidad de vida y empleo) y capacidad para afrontarlos con una amplia participación social.