Cómo mejorar los centros educativos; Antonio Bolívar

Enseñanza. Colaboración con escuelas. Cultura escolar. Eficacia. Gestión. Evaluación institucional. Innovación

  • Enviado por: Julijustri
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 7 páginas
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“Cómo mejorar los centros educativos” se dedica al análisis de los métodos que promoverán un mejor funcionamiento de los centros escolares. Escogí este libro de entre los propuestos, porque considero que actualmente, queda mucho por hacer para mejorar el funcionamiento y la coordinación dentro de los centros, pero el libro, no me ha aportado pistas sobre lo que nosotros, como futuros maestros, podemos hacer para promover la mejora de las escuelas. He tenido la suerte de trabajar durante tres años en un colegio y conozco muy bien cómo funcionan algunos aspectos importantes de los centros, y creo que no trabajan todo lo bien que deberían. Creía que el tema de la innovación y la mejora cualitativa de los centros estaría más encaminado hacia la práctica diaria, pero se trata siempre de proyectos a gran escala que dependen, no tanto de los maestros, que a mi parecer son la pieza clave para una mejora educativa, sino que están en manos de autoridades administrativas y equipo directivo del centro, que según he podido comprobar, no siempre están al tanto de lo que acontece dentro de las aulas. Por otra parte, el libro me ha resultado denso, repetitivo y a veces de difícil comprensión, por eso, tal vez la conclusión general que he sacado de la lectura de este libro, es que es poco aplicable a nuestra labor dentro del aula, aunque puede ayudar a promover las relaciones de apoyo y coordinación entre todos los niveles de estructuración de un centro escolar, en caso de que un centro quiera llevar a cabo una reforma para mejorar la calidad de la enseñanza, aunque el libro más que referirse a una mejora del proceso de enseñanza / aprendizaje, busca una mejora en el funcionamiento interno y burocrático de la escuela.

Bolívar, para empezar, trata el tema de la innovación promovida tanto externamente, desde la administración, como un cambio en el modo de ejercer la profesión de la enseñanza y en el funcionamiento de los propios centros como organizaciones y lugares de trabajo.

La primera parte del libro se dedica a la innovación y desarrollo de las organizaciones. La mejora de la educación pasa, como línea prioritaria de acción, por la reconstrucción de los centros escolares como organizaciones educativas y como lugares de formación e innovación no sólo para los alumnos, sino también para los propios profesores. Por eso, la innovación es algo a generar desde el propio centro, lo requiere optimizar las situaciones organizativas de trabajo.

En primer lugar, A. Bolívar muestra cómo, desde corrientes de investigación, políticas educativas y estrategias de trabajo, el centro escolar ha llegado a constituirse en el pilar clave de la mejora. La mejora de los aprendizajes de los alumnos, que es la misión última que justifica la experiencia escolar, se hace depender de la labor conjunta de todo el Centro. Se trata pues de una mejora contingente, dependiente de las particulares circunstancias y factores asociados de cada centro escolar.

Por eso, Bolívar trata de explicar sólo estrategias enfocadas al cambio institucional: en lugar de estudiar la dimensión técnica de la enseñanza del profesor individual, la innovación se dirige a los centros escolares como lugares de trabajo, así se diferencian de otras muchas estrategias y métodos de enseñanza, aunque ambas se encaminan, obviamente, a mejorar el aprendizaje de los alumnos, misión última que justifica la experiencia escolar. Las estrategias de innovación inciden en la dimensión organizativa y de trabajo conjunto del centro, las estrategias de enseñanza en el aula, a las que se les ha llamado cambios de primer orden, mientras las estrategias de innovación se sitúan como cambios de segundo orden: roles, estructuras y modos de trabajo. Normalmente estos cambios son un prerrequisito para los didácticos, aun a sabiendas de que si los cambios organizativos no llegan al final de la cadena, habrán perdido su objetivo último.

Así, movimientos como escuelas eficaces, mejora de la escuela y reestructuración escolar, a pesar de sus diferencias y orientaciones específicas, confluyen en tomar el centro escolar como organización en la unidad base del cambio. El movimiento de “escuelas eficaces” quiere demostrar que existen centros escolares que marcan diferencias en los resultados conseguidos por los alumnos, frente a otros centros inefectivos. Una segunda orientación, “ mejora de la escuela”, pretende generar las condiciones internas de los centros que promuevan el propio desarrollo de la organización. Por último, la “reestructuración escolar” se propone rediseñar los centros escolares, con un énfasis en la gestión basada en la escuela, rediseñando los roles y estructuras organizativas. Esta corriente se une al movimiento “gestión por la calidad total” que pretende aplicar a los centros escolares estrategias empresariales.

Después, el libro analiza como marco conceptual, qué significa una innovación y mejora, cómo promoverla y en que dimensiones se debe entender el desarrollo de la organización educativa, y los límites internos de toda planificación de un proceso de mejora. Para ello habla de cambio educativo o curricular, reforma educativa, innovación educativa y movimiento de renovación: todos ellos comparten el carácter de percepción de novedad para las potenciales personas afectadas por el cambio y de una cierta alteración cualitativa del estado previo existente. Fullan habla de tres factores nucleares necesarios para hablar de innovación o mejora, que son el uso de nuevos recursos instructivos o materiales curriculares, nuevas prácticas o acciones y cambios en las creencias o asunciones.

Bolívar habla también de la experiencia aprendida sobre los procesos de cambio: por qué han fracasado determinados intentos de cambio. Se debe a múltiples factores que van desde las reticencias que genera el cambio en ocasiones, a la especifidad de cada centro, e incluso, al resultado del cambio, que en ocasiones hace que todo siga igual que al principio. Además, hay que tener en cuenta que un proceso de innovación requiere otras muchas adaptaciones que van más allá del mero proyecto de reforma, como son el desarrollo del profesorado, del currículum y de la organización.. El desarrollo profesional se concibe como un proceso continuo de aprendizaje, que cambia la acción profesional del profesor, a través de sus experiencias y de cómo éstas influyen en su práctica diaria. Por otra parte, el currículum es algo a construir en un proceso de deliberación y decisión comunitaria. El desarrollo curricular se integra en el desarrollo institucional: hay que resituar la dimensión individual docente en el contexto del propio crecimiento del centro como institución. Aporta también una importante guía de planificación de la mejora que debe ser progresiva y que debe tener en cuenta la impredicción.

Por último, estudia las organizaciones educativas desde una perspectiva novedosa, que tiene potencialidad para explicar y promover procesos de desarrollo. Si se habla de desarrollo habría que introducir la dimensión temporal en la organización, considerando que cada centro escolar tiene una historia, encontrándose en una determinada fase o etapa de su vida, que debe tenerse en cuenta para asentar debidamente la planificación de proyectos futuros, y para insertar cualquier estrategia de innovación. Bolívar plantea la posibilidad de que hubiera ciclos comunes aplicables a todos los centros, para lo que explica las teorías de Van de Ven y Poole que agrupan las teorías existentes sobre el cambio de las organizaciones en cuatro grupos: teleológicas, que tienen una meta a la que deben subordinarse los individuos, procesos y organización; dialécticas, que reconocen el mundo de intereses y grupos enfrentados de valores y fuerzas contradictorias; evolucionistas, que ven la vida de la organización como un proceso adaptativo de variación, acomodación como selección natural darwiniana; y los ciclos de vida, que plantea que las organizaciones siguen un proceso vital en el que nacen, se desarrollan, maduran y mueren.

Existen tres tipos de estrategias según el estadio o etapa en la que se encuentra el centro:

  • Tipo I- Iniciar un proceso de desarrollo, para centros ineficaces que se encuentran estancados.

  • Tipo II- Apoyar el inicio de un proceso de desarrollo, para centros que puedan refinar sus prioridades de desarrollo y focalizarse en aspectos específicos de la enseñanza / aprendizaje.

  • Tipo III- Sostener la institucionalización del desarrollo, para centros efectivos que necesitan estrategias dirigidas a la continuidad de los esfuerzos de mejora.

Esto conecta con la segunda parte que se dedica a estrategias de desarrollo e innovación institucional. La mayoría de estrategias de innovación han sido dependientes de un modelo de gestionar el cambio, haciendo transferencias del mundo de la gestión de organizaciones industriales o empresariales a los centros educativos. Hoy entendemos, que unos centros se definen por sus funciones educativas y tienen una especificidad propia, que impide hacer unas transferencias directas. Existen diversos intentos de clasificar las estrategias de innovación. Uno de ellos, las divide en las dirigidas a las personas individuales o al centro como totalidad, las coercitivas, empírico-racionales y reeducativas, y las que se dirigen a una u otra fase del proceso de innovación: iniciación, desarrollo e institucionalización.

De todas formas, existe una desconfianza en que existan estrategias nuevas y sofisticadas que puedan producir mejoras. No existe una estrategia modélica, sobre todo porque, gran parte de las estrategias de cambio organizativo son dependientes del modelo de resolución de problemas. La innovación suele tener su punto de partida por la percepción o reconocimiento de un problema que induce a la necesidad de cambiar, seguido de la capacidad para llevarlo a cabo y la oportunidad, medios y recursos para cambiar. Introducir cambios en organizaciones complejas, como las escolares, no es un proceso lineal, sino que requiere una cierta ecología favorecedora.

Así el primer paso es la identificación de situaciones deficitarias o insatisfactorias. Pero también hay que asumir que la educación ofrecida por los centros puede mejorar, lo que supone mantener que pueden existir planes estratégicos con capacidad para promover nuevas prácticas, relaciones y procesos. Aun así, existen razones para pensar que el proceso de cambio es inmanejable, incierto y circular. Bolívar recoge un conjunto de estrategias que se dirigen a cómo movilizar la energía interna de una organización. Muchas de ellas tienen su origen en el “ Desarrollo Organizativo” (DO) que se define como un esfuerzo planificado, dirigido a la totalidad de la organización, gestionado externamente, dirigido a cambiar las creencias, valores, actitudes y estructuras de las organizaciones, para incrementar su efectividad y clima, mediante intervenciones planificadas en los procesos organizativos usando conocimientos procedentes de las ciencias de la conducta.

Para elevar la calidad de vida de una organización y lograr la efectividad es necesario un conjunto de capacidades interdependientes: clarificar la comunicación, establecer metas, descubrir y trabajar los conflictos, mejorar los procedimientos de los grupos, resolver problemas, tomar decisiones y valorar los cambios. El proceso de asesoramiento y desarrollo emplea un conjunto de fases. En la primera de inicio y construcción del contrato, se trata de lograr la aceptación de todos los implicados. Después, en la fase II de diagnóstico del funcionamiento actual de la organización, hay que realizar una inspección sistemática del funcionamiento normal de la organización. A continuación se pasa a la fase de diseño de un plan de acción, formación y asesoramiento que llevará después a la ejecución y evaluación del plan. Por último, la fase de finalización del proyecto significa que cumplido el contrato, los agentes externos del DO se retiran de la organización, al dejar de ser ésta cliente.

El DO proporciona un conjunto de estrategias que permiten a los centros autorrenovarse internamente. Como técnicas de desarrollo de la organización, están los diseños de desarrollo mediante acciones formativas que proporcionan información que puede provocar retroacción y observación del proceso, el asesoramiento externo en contenidos puntuales y en la mejora de los procedimientos empleados para el alcance de las metas. Otra técnica es la de capacitar la los miembros de la organización para formar coordinadores que ejerzan un papel de liderazgo interno que pueda dinamizar el proceso.

También encontramos el Aprendizaje Organizativo (AO) que implica la creación de interpretaciones de hechos y conocimientos construidos socialmente que generados desde el centro o procedentes del entorno, llegan a formar parte de la organización.

Otras estrategias se dirigen a contar con dispositivos y agentes para el intercambio, difusión y transferencia del conocimiento pedagógico disponible. Así, Bolívar describe estrategias dirigidas a promover actividades e interacciones para el intercambio de información, experiencias y recursos disponibles como son los procesos de transferencia de conocimiento y contextos o condiciones para su utilización, el papel que pueden desempeñar un grupo de agentes de cambio externos e internos; y la creación de redes formales e informales entre instituciones.

Las últimas estrategias seleccionadas se dirigen a apoyar las iniciativas de innovación de las bases. Se describe el modelo CBAM que explica el proceso de cambio vivido por los profesores que se dedican a poner en práctica innovaciones, y cómo el proceso puede ser facilitado por asesores. Casi todas las teorías resaltan el papel que el liderazgo de profesores puede desempeñar en la dinámica de un desarrollo curricular innovador, ya sea un liderazgo para la mejora o para el cambio.

Si hasta aquí, el libro analiza diversas estrategias complementarias para apoyar el desarrollo e innovación en los centros educativos, la última parte del libro de dedica a establecer sus límites externos e internos para la mejora. Actualmente, existe un desencanto con respecto a lo que han dado de sí todos los intentos de reforma educativa. Cambiar las estructuras organizativas o curriculares del sistema escolar, aunque costoso es fácil, pero cambiar las estructuras formales no es lo mismo que cambiar las normas, hábitos, habilidades y creencias. Gestionar el cambio es una cosa, pero lograr institucionalizarlo es otra. El énfasis actual en la gestión basada en la escuela, descentralización y autonomía, viene a ser la expresión de cómo gestionar los centros escolares en unos tiempos de retraimiento y recensión del papel del estado en la educación, donde se pretende una progresiva liberalización de los servicios sociales.

Una de las paradojas de los últimos treinta años, tras una cierta recensión de los esfuerzos reformadores, ha sido explicar la paradoja de por qué las reformas bien intencionadas no han dado lugar a cambiar la práctica, viéndose contaminadas por esa patología interna que degenerativamente afecta a todo cambio educativo. Dado que hemos ido presenciando cómo la promoción de cambios en el medio escolar acababa en desiguales fracasos, la tarea se afronta con un cierto escepticismo.

Las estrategias descentralizadoras pueden inducir más fácilmente la implicación de los agentes educativos en el compromiso por una mejora de la calidad educativa. Pero la descentralización y autonomía están siendo utilizadas como mecanismo para provocar competitividad en los centros. La descentralización, puede ser una mera transferencia en la gestión escolar o implicar un cambio en las relaciones de poder y en el control social en la toma de decisiones. Posibilitar la autonomía de los centros puede, por otra parte, contribuir a dinamizarlos, al promover mayores grados de compromiso en la educación. Así pues, la clave del cambio parece estar en combinar adecuadamente, un marco curricular común con los estímulos, incentivos y apoyos para la gestión basada en la escuela. Una descentralización no puede por sí misma, cambiar la estructura de la enseñanza, pero puede contribuir a reforzarla. Por eso, potenciar la capacidad de decisión, unido a un apoyo y capacitación profesional, puede ir generando un proceso de reconstrucción y apropiación contextual de la innovación curricular por parte de los centros, al tiempo que configurar un desarrollo institucional de estos.

Contamos con toda la experiencia y análisis acumulados para hacer frente a los problemas de innovar los modos de hacer escuela, aunque la cuestión no sea sólo de recursos y habilidades, también lo es de voluntad y compromiso.