EL CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

Claver, Gasco y Llopis ven el clima y la cultura de la siguiente manera:

Si consideramos a la empresa bajo su vertiente de unidad de decisiones, en la búsqueda de un vocablo para definir lo que es la personalidad y manera de hacer las cosas en ella, se viene utilizando el concepto de cultura, con las siguientes características:

• es una vía importante de comunicación

• adquiere mayor fuerza y cohesión con el paso del tiempo

• es influida por el medio ambiente en que se desenvuelve

• permite diferenciar a un grupo de personas de otro

• su robustez está unida con su utilidad

La cultura empresarial tiene sus propias notas específicas fundamentadas en:

1.- Una descripción intuitiva

2.- Tiene un sentido de guía

3.- Su existencia está ligada a la idea de compartir intenciones

4.- Engloba a elementos externos a la empresa: relacionado con la integración de las personas que actúan en el seno de la razón social. No obstante, es difícilmente explicable una cultura sin considerar el aspecto extrínseco de la misma

5.- Obedece a una necesidad empírica: su razón de ser es más un requisito gerencial para la solución diaria de los problemas, que una simple curiosidad académica de contenido puramente teórico.

6.- La cultura empresarial es única y característica de cada firma

Se entiende por cultura empresarial al conjunto de valores, símbolos y rituales compartidos por los miembros de una determinada empresa, que describen la forma en que se hacen las cosas en una organización para la solución de los problemas gerenciales internos y los relacionados con clientes, proveedores y entorno.

Como determinante particular está la existencia o no de subculturas. Entendidas estas como expresión de valores compartidos, no por toda la organización, sino por un grupo determinado. Surgen, sobre todo, porque unos miembros realizan tareas comunes que les distinguen, o por discrepancias con las filosofías y acciones de los directivos. La existencia de subculturas debilita a la cultura dominante, no obstante, y de manera restringida, pueden fortalecer el espíritu base cuando son compatibles entre sí.

Por otra parte, Stephen Robbins expone el tema de la cultura organizacional así:

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Es la percepción común mantenida por los miembros de la organización; sistema de significado compartido.

Hay una serie de características que captan la esencia de la cultura de una organización:

1.- Innovación y toma de riesgos: el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y correr riesgos.

2.- Atención al detalle: el grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

3.- Orientación de los resultados: el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y en los procesos utilizados para lograr estos resultados.

4.- Orientación hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.

5.- Orientación al equipo: el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.

6.- Energía: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.

7.- Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar si les gustan o no. Se trata de un término descriptivo.

Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa, sin embargo, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros de la organización. Cuando hablamos acerca de la cultura organizacional, nos referimos a su cultura dominante. Esta macrovisión de la cultura es la que le da a una organización su personalidad distintiva.

Claver expone las funciones que desempeña la cultura del siguiente modo:

Hemos de decir que siendo el problema del absentismo laboral un asunto que afecta a la organización en su totalidad, éste podrá tener sus implicaciones culturales. El espíritu corporativo puede evitar este hecho contraproducente, en el sentido de que si las personas que no están centradas en su trabajo hubiesen asumido la personalidad de la organización como propia, es evidente que ese desprecio y desinterés por el trabajo no existiría. Esto se debe a que, de un lado, la organización reconoce sus logros y, de otro lado, el individuo sentiría agrado por realizar lo que sabe que esperan de él.

Bajo el prisma de las funciones generales que puede ejercer el vocablo, y haciendo exclusión a la distinción entre los niveles jerárquicos, éste afecta, directa o indirectamente, a todas las actividades de la empresa, dado que marca la personalidad de la firma, reflejándose en todas sus operaciones.

Desde una perspectiva general, existe una serie amplia de sus actividades en que su influjo es más palpable, teniendo un máximo exponente en las asociaciones interempresas, junto a otras cuestiones de índole interno. Esquemáticamente podemos ordenar los siguientes cometidos:

1º.- Reduce el riesgo en las fusiones y adquisiciones: cuando dos o más empresas estudian su posible agrupación, analizan sus capacidades financieras y de control, la situación que ocupan en el mercado, las posibilidades que tendrán para reunir su recursos materiales,… Sin embargo, en muchos casos, no se paran a reflexionar en si tendrán una cultura en que se pueda coordinar.

2º.- Permite reconocer si la adopción de nuevas tecnologías será asumida de forma satisfactoria: de este modo, si una firma tiene como valor primordial el compartir la idea de que la ventaja competitiva viene por el uso de la tecnología, entonces la incorporación de ésta será perfectamente asumida por los miembros de la organización. Si, por el contrario, lo que prima es la elaboración semiartesanal de los productos, y esto ha sido una constante en la empresa y lo que se creía fundamental, entonces el desembolso masivo en instalaciones especializadas puede que no tenga los resultados que se esperaban en un principio. Así pues, el conocimiento de las creencias corporativas permite identificar estas cuestiones y realizar los cambios culturales que sean posibles y admisibles.

3º.- Marca las pautas para la utilización de la información: en algunas compañías, los miembros no saben cómo actuar con la información que reúnen sobre cualquier hecho cotidiano de la firma. Cuestiones como ¿a quién comunicársela?, ¿cuál es relevante y cuál no?.

4º.- Determina el nivel de aprovechamiento de laos intra-emprendedores: los valores compartidos son los que fijan el grado de desarrollo de estas personas dentro de la organización. Esta es una de las explicaciones por la que muchos de los que tienen estas inquietudes abandonan ciertas compañías; es decir, por la incompatibilidad entre su personalidad y la de la corporación.

5º.- Logra cohesión entre los miembros de la empresa: este cometido consiste en la eliminación de las barreras, que pueden darse entre las personas, por aspectos relacionados con el cargo que se ocupa o la pertenencia a un determinado departamento. En este sentido, se puede entender la cultura como un elemento integrador de los recursos humanos.

Pasamos a determinar la forma de medir la fortaleza de las funciones. Los siguientes descriptores nos ayudarán a tal fin:

• El porcentaje de los miembros de la corporación que comparten los valores de la organización: cuantos más sean los que tengan como propias las creencias de la firma, y mayor sea el arraigo de éstos, mejor se realizarán las funciones.

• La proximidad geográfica de los diversos establecimientos de la compañía: en la medida en que el personal tiene una mayor posibilidad de contacto, la propagación de las creencias se hace más factible, con lo que aumenta la vigorosidad cultural.

• La manera en que se produce la socialización: cuando la inculcación y asimilación de los valores que sostiene la organización se realiza concienzudamente, es de esperar una mayor cohesión cultural.

• La intensidad con que los colaboradores comparten experiencias: la informalidad y los contactos frecuentes llevan, usualmente, a la propagación del fenómeno que estamos analizando.

• El consenso alcanzado en la temática por los directivos: aunque sabemos que lo que opine el nivel jerárquico superior no es suficiente para definir la cultura, es un buen principio para la consecución de una unanimidad por parte de quienes ocupan posiciones más inferiores.

• La antigüedad de la empresa: dado que la cultura organizacional tarda años en formarse, si se pretende que ésta sea patente, el factor tiempo es fundamental. Debemos advertir que esta exigencia es una condición necesaria pero no suficiente, ya que hay entidades con una veteranía nada desdeñable y, sin embargo, mantienen unas creencias endebles.

Si las creencias no son acordes con las estrategias emprendidas, será muy difícil que los rendimientos sean positivos. Observamos que no siempre es positivo tener una cultura fuerte. En este sentido, Pearce y Robinson reiteran que la cultura puede ser una debilidad cuando las creencias y valores compartidos infieren con las necesidades del negocio.

Una vez que hemos visto las funciones que tiene este paradigma, así como la forma de medir su grado de fortaleza, nos interesa establecer una taxonomía del mismo:

La cultura centrada en el personal se basa en la confianza hacia los colaboradores, el correcto trato del personal por parte de los directivos, el fomento a la iniciativa y prestaciones económico-sociales considerables.

El espíritu corporativo basado en el control de costes tiene una idea inculcatoria de que el ahorro es el fundamento de la supervivencia empresarial. Se trata de una orientación que está más presente en las empresas que compiten vía precios.

La orientación tecnológica se fundamenta en la búsqueda en el mercado de los posibles avances en nuevos establecimientos, la poca aversión al gasto financiero a la hora de invertir en nuevos equipos e instalaciones, y punto fuerte de los productos consistente en el valor añadido por la tecnología.

Cuando la estimación superior está en la corporación entendida como institución, los valores son amplios, de ahí el emprender nuevos proyectos y estrategias sea más viable que en otras taxonomías. Además, la lealtad de los colaboradores hacia la empresa, la tolerancia y la flexibilidad en los conflictos, junto con los índices reducidos de abandonos, son algunos apuntes representativos.

Cuando el valor central está en la innovación, el miedo al fracaso es reducido, la apertura gerencial ante nuevas ideas es palpable y los planteamientos sobre el rendimiento son a medio y largo plazo.

Por su parte Robbins, establece las siguientes funciones de la cultura:

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización:

• tiene un papel de definición de fronteras, crea distinciones entre una organización y las demás

• transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización

• la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo

• incrementa la estabilidad del sistema social

• la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado parece ser cada vez más importante en la década de los noventa. Conforme las organización han aumentado los tramos de control, han aplanado sus estructuras, han introducido equipos de trabajo, han reducido la formalización y han facultado a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma dirección.

Según Claver, Gasco y Llopis el proceso de socialización es un acontecimiento habitual, dentro del seno de una organización de tipo empresarial, es el movimiento de las diversas personas que se van relacionando con ella. Entonces surge la necesidad de diferenciar dos de los fundamentales colectivos de la empresa: las personas de reciente ingreso y las que ya están asentadas en la misma. No se trata sólo de detectar la potencial viabilidad técnica de los nuevos miembros, sino que además tengan un carácter compatible con el de la organización.

Zevnik afirma que no importa lo preparados que estén los candidatos, o lo expertos que sean en su campo, si no trabajan bien en el entorno concreto de la empresa fracasarán. Es por ello que se introduce el concepto de socialización.

El concepto se refiere al proceso por el cual el nuevo miembro aprende los valores del sistema, las normas y el comportamiento de la sociedad, organización o grupo en el que se encuentra. No incluye todo el aprendizaje, sino sólo aquél que se refiera a esos valores, normas y comportamientos que son necesarios aprender por cualquier nuevo miembro.

Quinn, Mitzberg y James distinguen dos procesos: uno explícito, llamado adoctrinamiento y otro implícito llamado socialización.

El término adoctrinamiento es un conjunto de técnicas formales usadas por la organización para desarrollar identificaciones entre sus miembros.

La socialización es un concepto para evocar identificaciones, es decir, mediante el método del adoctrinamiento se puede llegar a conocer la cultura, pero es tras la socialización cuando se acepta como propia, reforzando, de esta manera, la personalidad propia de la empresa.

Competencias de la socialización:

Departamento de personal Toda la organización

Adoctrinamiento Socialización

Para que el nuevo empleado sienta como suya la orientación cualitativa que toma la empresa, se precisa que perciba, en compañía con otros compañeros, la realidad y el grado de asentamiento cultural. En consecuencia, los implicados en la socialización son todos los miembros corporativos, no debiendo rechazar a ninguno de ellos, “a priori” ni mucho menos a los que se encuentran en el mismo lugar de trabajo que el interesado, a no ser que se detecten comportamientos desviados.

La socialización precisa de mucho tiempo más que el adoctrinamiento, ya que, de comprender unas ideas, filosofía de grupo a asumirlas como propias, hay una gran diferencia que, únicamente, se va reduciendo a medida que trascurre el tiempo.

Según Robbins, sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez lo más importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización , lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya estaban establecidas. La organización por tanto querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptación se denomina socialización.

La etapa crucial de la socialización es el momento de ingreso en la organización; es decir, cuando la organización busca modelar al recién incorporado como un empleado “en buenas condiciones”. Esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional.

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis.

• Prearribo: abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización.

• Encuentro: el nuevo empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. Cuando difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socialización que lo aleje de sus suposiciones anteriores y lo lleva a reemplazarlas con otra serie que corresponda con los deseos de la organización.

• Metamorfosis: tienen lugar los cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con éxito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo.

Por último, podríamos decir que la metamorfosis y el proceso de socialización terminan cuando el nuevo miembro se sienta “agusto” con la organización y con su puesto; cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo, las entiende y las acepta. El miembro nuevo se siente aceptado por sus compañeros como un individuo digno de confianza, valioso y seguro de que es competente para efectuar el trabajo con éxito.

Es probable que las subculturas se definan por designaciones de departamento y por separación geográfica. Se incluirán los valores centrales de la cultura dominante, más los valores adicionales específicos de los miembros de un departamento. De igual manera, una oficina o unidad de la organización que está separada físicamente de las operaciones de la organización podría adquirir una personalidad diferente. Asimismo, los valores centrales se mantienen en esencia, pero se modifican para reflejar la situación distintiva de la unidad separada.

Si las organización no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente de subculturas, se disminuiría en forma significativa el valor de la cultura organizacional como variables independientes, ya que no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado e inapropiado. Es el aspecto de “significado compartido” de la cultura lo que la hace un instrumento tan potente para guiar y moldear el comportamiento. Pero no podemos pasar por alto la realidad de que muchas organizaciones también tienen subculturas que pueden influir en el comportamiento de los miembros.

Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las débiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más directamente con una menor rotación de personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. En consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de propósitos propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades, disminuyen la propensión del empleado a abandonar la organización.

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido deberíamos reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.

Deberíamos la formalización y la cultura como dos caminos diferentes hacia un destino común. Mientras más fuertes sea la cultura de la organización, menos interesada estará la gerencia en desarrollar normas formales y regulaciones para guiar el comportamiento de los empleados. Aquellas directrices se interiorizan en los empleados cuando hayan aceptado la cultura de la organización.

La investigación indica que la cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura de su organización. Un ejemplo es el vivido por los alemanes de la instalación de IBM en Munich, por tanto, están más influenciados por la cultura alemana que por la de IBM. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es todavía más.

Cambiar la cultura de una organización es extremadamente difícil, pero es posible.

Es posible que tenga lugar el cambio cultural cuando existe la mayoría de, o todas, las condiciones siguientes:

1.-Una crisis drástica: éste es el shock que mina el statu quo y cuestiona la aplicabilidad de la cultura actual. Ejemplos de estas crisis podrían ser: un retroceso financiero sorpresivo, la pérdida de un cliente grande o un avance drástico en la tecnología, puesto en práctica por un competidor.

2.- La rotación en el liderazgo: un nuevo liderazgo de alto nivel, el cual proporciona un grupo alternativo de valores clave, puede percibirse como más capaz de responder a la crisis. En definitiva, sería el del director general ejecutivo de la organización, pero podía ser necesario incluir también todas las posiciones de la alta gerencia.

3.- Organización joven y pequeña: mientras más joven sea la organización, menos arraigada estará su cultura. De igual manera, es más fácil que la gerencia comunique sus nuevos valores cuando la organización es pequeña.

4.- Cultura débil: mientras más ampliamente difundida esté una cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre sus valores, más difícil será cambiarla. A la inversa, las culturas débiles son más dóciles al cambio que las culturas fuertes.

Si las condiciones apoyan el cambio cultural, usted debería considerar las siguientes sugerencias:

• haga que la gente de la alta gerencia se convierta en modelo positivo a seguir

• cree nuevos relatos, símbolos y rituales para reemplazar los que actualmente están de moda

• seleccione, promueva y apoye a los empleados que adoptan los nuevos valores que se buscan

• rediseñe el proceso de socialización para ajustarlo a los nuevos valores

• cambie el sistema de recompensas para estimular la aceptación de un nuevo conjunto de valores

• reemplace las normas no escritas con normas y reglamentos formales que deben cumplirse con rigidez

• sacuda las subculturas actuales a través de transferencias, rotación de puestos y/o despidos

• trabaje para conseguir el consenso del grupo de los compañeros mediante la participación de los empleados y la creación de un clima con un alto nivel de confianza

La puesta en práctica de la mayoría o de todas estas sugerencias no generará un cambio inmediato o drástico en la cultura de la organización. El cambio cultural es un proceso duradero, medido en años.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:

Claver E, Gasco J.L. y Llopis J. : “Los recursos humanos en la empresa: Un enfoque directivo”. Editorial Civitas, S.A. Madrid, 1995

Robbins, Stephen. “Comportamiento organizacional”. Pretince Hall, México, 1999