Círculos de calidad

Métodos de producción. Calidad total. Metodología de trabajo empresarial. Propuesta de soluciones. Seguimiento y control de operaciones

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El Círculo en marcha

Funcionamiento y metodología de trabajo

FUNCIONAMIENTO GENERAL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Los pasos para implantar los Círculos de Calidad en una empresa son :

a. Presentación a la dirección.

b. Aprobación de la implantación de los Círculos de Calidad.

c. Aportación de problemas por los grupos o Círculos.

d. Análisis de los problemas por parte de los mismos.

e. Aportación de soluciones.

f. Presentación de dichas soluciones o sugerencias a la Dirección.

Cuando se completa y se cierra este ciclo, se vuelve a iniciar de nuevo en un movimiento continuo que no se detiene nunca. Nunca cae en la rutina, la razón está en que los problemas jamás son los mismos. Las soluciones y sugerencias a presentar a la dirección son ilimitada.

Todos cuantos trabajan en la empresa luchan por alcanzar nuevas metas cara al futuro. Este ejercicio constante en la práctica de solución de problemas, repercute en los métodos de trabajo que cada día se vuelven más eficaces y prácticos.

METODOLOGÍA DE TRABAJO

Cada empresa debe tener su propio Círculo, ajustado a sus necesidades y la forma de ser de sus hombres. A continuación se presenta una metodología orientativa, cuya validez ha sido demostrada. Los cinco pasos ha seguir son :

- Presentación del problema.

De una forma clara y concisa y con lenguaje sencillo debe describirse el problema para ser presentado a los componentes del Círculo que deben estudiarlo.

- Búsqueda de datos y análisis.

Es preciso recopilar información complementaria que ayude a la solución del problema.

Generalmente son necesarias de 3 a 5 reuniones para resolver un problema.

- Propuesta de solución.

Una vez hallada la solución, ésta debe ser aceptada por todos los integrantes del Círculo. Con la redacción definitiva de la propuesta, el Círculo ha terminado su trabajo sobre el problema que se le había encomendado y está en disposición de iniciar un nuevo estudio. Para la empresa aún no está resuelto el problema falta los pasos siguientes.

- Aprobación y puesta en marcha.

El trabajo es entregado al Coordinador. Alguien en la empresa, debe aprobar la propuesta y dar las instrucciones pertinentes para que se ponga en marcha.

- Seguimiento y control.

Si la empresa no establece un sistema que permita hacer un seguimiento de la implantación de la mejora y no se informa a los Círculos, el sistema fracasará.

IMPRESOS UTILIZADOS

Ayudan a sistematizar la información que se va recogiendo, y obligan a recoger determinados datos para poder cumplimentar adecuadamente los impresos. Tipos de impresos (cada empresa puede adaptarlos a su propio estilo) :

- Constitución del grupo

Es el primer impreso a realizar donde se resume quienes integran el circulo, los trabajos a realizar cada uno y el problema y su importancia. Tiene distintas casillas donde aparece:

- La fecha

- La empresa

- El grupo

- El problema detectado, breve descripción .

- Importancia, su valoración económica o aproximado para saber la magnitud que se va a resolver.

- Objetivo previsto, para eliminarlo al 100%, reducirlo en un tanto, ...

- Distribución de tareas, a cada uno que integra el circulo se asigna los trabajos básicos y debe ser de forma voluntaria y procurando de que todos tenga una tarea a realizar.

- Código de conducta, se delimitan los valores básicos que presidirán su actuación.

- El problema afecta a, es una valoración subjetiva de la importancia del problema en cuanto a su incidencia en personas, métodos, maquinas y materiales, con una escala de 2 a 10, utilizando los números pares.

- Brainstorming de causas

Primero se busca las causas del problema y se utilizará la técnica del brainstoming. Este impreso ayuda a recopilarlas, de acuerdo con los criterios de las “4M” o ishikawa: personas, métodos, maquinas y materiales.

En la cabecera del impreso se repetirán los mismos datos al del anterior junto con la fecha en la que se hace el brainstorming.

En el apartado causas se transcribirán los que hayan salido en el ejercicio, estarán adscritas en una pizarra sin realizar ninguna clasificación ni valoración previa. Se usaran los que sean precisos.

Junto a cada causa se pondrá una cruz en la columna correspondiente al personas, métodos. maquinas o materiales, según sea la categoría de aquella.

- Clasificacion de las causas

Hay que jerarquizarlas en función de su importancia y se empleará el impreso de clasificación de causas. Se contará el numero de veces que se repite una causa que puede requerir un tiempo de una , dos o mas semanas de recogida de datos, se anotara la frecuencia en la columna Valoración objetiva junto a cada causa.

Debemos recurrir a una valoración subjetiva por parte de los integrantes del circulo y cada componente repartirá 20 puntos entre las 5 causas que considere mas importante, pudiendo dar un máximo de 10 puntos.

- Clasificacion de las causas (II)

Se utiliza como alternativa al anterior especialmente cuando al hacer la primera clasificación con el impreso Brainstoming de Causas se encuentran causas que no corresponden a persona, métodos, maquinas o materiales o bien cuando sea una sola de estas categorías.

Anotaremos el Tipo de causa que hayamos identificado en las casillas verticales que hay junto a clasificación, para anotar continuación las causas agrupadas según estos tipos.

En las dos ultimas columnas (frecuencia o valor) y % se anotara el valor de cada causa y el porcentaje del total. Se completa con unos sub-totales de cada tipo de causa y un Total general al final de la hoja.

- Diagrama causa-efecto

También llamado de Ishikawa puede clasificar las causas según las 4 M.

- Personas.

- Métodos.

- Maquinas.

- Materiales.

En el extremo de la flecha grande se escribe el efecto que se quiere solucionar y en las 6 casillas de las que parten las flechas que se convergen los tipos de causas. Las causas se escribirán en las flechas pequeñas.

- Diagrama ABC

Este facilita el trabajo de la curva ABC. En las casillas inclinadas de la parte inferior se escriben las causas y ordenadas de mayor a menor importancia. Se indica la valoración en la casilla de Valor y el % en la casilla del % y anotar en la ultima casilla en % acumulado. Con todos los datos se representa la tabla en función del % acumulado. Se repiten los valores de la línea de % en " % de la causa analizada".

- Brainstormig de soluciones

Conocidas y valoradas las causas hay que buscar las soluciones. Las soluciones se buscaran causa a causa para simplificar y centrar el estudio. Primero se anotaran las causa a analizar y el porcentaje. Después se anotara:

- Soluciones: De las posibles se pasaran las 4 principales.

- Ventajas/beneficios: Si los beneficios se pueden anotar económicamente se anotara su importe y si no una frase que diga las ventajas de esta solución.

- Costes/inconv.:Se valoraran los costes o se anotara los problemas que puede generar.

- Porcentaje: Se anotara en porcentaje de incidencia en la solución del problema a cada una de las 4 soluciones y el total será de 100%.

-Orden: Según la dificultad en ponerlo en marcha se establecerá un orden de prioridad.

- Total vent./benef.: Si se anotado numéricamente se anotara la suma y si no un comentario al respecto.

- Total costes/incov.:Se sumaran los costes o se hará comentario.

- Resumen del trabajo

Al terminar el estudio se rellenara un impreso del resumen del trabajo que recoja la propuesta y la mejora del /los problema/as. Contendrá los siguientes apartados:

- Importe en pesetas: Corresponde a la valoración en pesetas que se ha hecho del problema.

- Distribución de tareas del grupo: Se pondrá el reparto de tareas.

- Objetivo previsto: El que figura en el impreso de constitución de grupo.

- Fecha de reuniones celebradas:

- Causas principales: Se enumeraran las causas mas importantes que han dado origen el problema.

- Datos recogidos: Relación de los datos recogidos y conteos.

- Soluciones propuestas: Solución/es para eliminar el problema.

- Ventajas y benef.que proporcionaran: Se dirán las ventajas que se van a obtener con la puesta en practica de las soluciones.

- Costes e incov. previstos: Valoración de los costes e incov. que se pueden encontrar al poner en practica las soluciones.

- Perfil del grupo

Al terminar el trabajo, el grupo autovalorará el funcionamiento del Circulo de Calidad, con objeto de mejorar las actitudes y el funcionamiento. El sistema de valoración es del 0 al 10, utilizando los números pares. Los aspectos a valorar son:

- Participación: Los Círculos de Calidad son básicamente participación.

- Animación: La participación debe ir unida a una animación de todos los integrantes en la búsqueda de un progreso en el trabajo.

- Espíritu de las reuniones.

- Interrelacciones: Se valora la participación y la relación con las personas ajenas al Circulo de Calidad.

- Análisis de problemas.

- Creatividad: Valorar la creatividad de las soluciones.

- Importancia de resultados: Valora los resultados en relación a la importancia del problema.

- Presentación de trabajos.

- Acta de la reunion

Se redacta al termino de cada sesión. La cabecera de la misma es idéntica a la de la mayoría de impresos utilizados. Contiene los siguientes apartados:

- Asistentes: Relación de los asistentes a la reunión.

- Orden del día: Relación de los temas a tratar.

- Resumen de la reunión: Descripción del trabajo efectuado y de los acuerdos tomados.

- Orden del día siguiente: Al terminar la reunión se acordará el orden del día de la próxima reunión.

- Tareas previas: Se hace una pequeña relación de las tareas que deben efectuar los componentes del Circulo antes de la siguiente reunión.

- Invitaciones: Se pone si en la próxima reunión ha de ser invitado alguien de fuera del Circulo.

CASO PRÁCTICO RESUELTO POR UN CIRCULO DE CALIDAD

PRESENTACION DEL CASO

La empresa

La empresa se dedica a la fabricación de focos de mesa y pared, y provee a grandes almacenes y tiendas de decoración, muebles y material eléctrico.

La empresa tiene tres divisiones diferentes: inyección de plásticos, taller metalúrgico y montaje. Compran algunas piezas a proveedores externos que acoplan a piezas de fabricación propia. La empresa también posee un pequeño taller de reajuste y reparación de moldes y maquinaria.

Trabajo actual

Actualmente fabrican los portalámparas que colocan en todos los focos, siendo la producción anual de 500000 piezas. El portalámparas tiene una arandela de plástico que presenta un 5% de rotura. Dentro de su política se ha decidido hacer un estudio para rebajar el porcentaje de rotura.

Problema presentado al círculo

El coste industrial de cada portalámparas es de 58 pts. El 5% de roturas equivale a 2,90 pts por pieza. De las piezas rotas no se puede aprovechar nada.

REUNIONES DEL CIRCULO

Primera reunión

Se hace una redacción de los asistentes y se le da nombre al grupo, en este caso 5 personas y nombre “Calidad uno”. Se elige a un jefe de grupo y se plantea el problema “estudio de las roturas que se producen en una pieza del portalámparas de los focos”. Seguidamente se hace un Brainstorming de causas, es decir se procede a la ponderación, según los criterios de los componentes del circulo de calidad. Los temas a tratar son:

- Manipulación deficiente.

- Faldón fino.

- Rebabas en la parte del roscado.

- Tiempos de cocción demasiado cortos.

- Diferencias de materiales entre dos proveedores.

- Irregularidad de partida en un mismo proveedor.

- Arandela demasiado delgada.

Después de la ponderación se centran en los tres temas más votados, “faldón fino, arandela delgada, manipulación deficiente”.

El operario de montaje se encargará de traer piezas con los defectos señalados como más importantes para la próxima reunión.

Segunda reunión

Se inicia leyéndose el Acta anterior, que fue distribuida a todos los participantes. El Operario de Montaje muestra piezas en las que pueden verse defectos marcados como esenciales en la reunión del día anterior. A continuación, el Círculo se centra en los puntos base.

Tercera reunión

Se lee el Acta en la anterior en la que constan los puntos que pueden mejorar. Se producen comentarios sobre la forma en que cada uno ve la incidencia de todos estos puntos. A continuación se inicia un debate. Salen varias ideas. Se pide al Especialista de Taller, que estudie cuál puede ser el coste aproximado de ejecución. El Líder resume los puntos acordados.

Cuarta reunión

Se lee el acta anterior. El especialista del taller dice que el coste aproximado. La cifra parece razonable, en relación a las roturas que pueden evitar.

Faldón fino

A partir de aquí entra el grupo en el análisis de la causa citada. Se pide por tanto al especialista que estudie los costes. El grupo discute sobre la forma de conocer las roturas que ocasiona esta causa.

Se sabe que no disponemos de datos clasificados por motivos y, se pide al encargado de montaje y al operario de montaje que calculen el porcentaje de desperdicios que aquí se producen.

Arandela delgada

Se desechan bastantes piezas a causa de roturas en la arandela que remata el cuerpo o faldón. Se piensa que es donde se producen más. Nuevamente se solicita la colaboración de los técnicos de montaje para que se aporten porcentajes de este tipo de defectos.

Se discuten posibilidades. Uno de los presentes, tiene una nueva idea y desea exponerla. Surgen varios comentarios por parte de todos. La reunión está tocando a su fin.

El líder toma la palabra y pide que preparen respuestas para contestar a las dos preguntas que ahora acaban de plantearse. Pide además a los técnicos de montajes que aporten los porcentajes de roturas de pedidos, y al especialista de matricería que realice también que realice también el estudio de los costes de modificaciones de los moldes.Se levanta la sesión, ya que se prevé una sesión importante.

Quinta sesión

El líder lee el acta y solicita a todos la máxima concreción en los temas. El operario de montaje expone los datos que han recogido en montaje, fabricación y pulido. A continuación el especialista de matricería da unos datos sobre retoque del Modelo:

Faldón

No se puede poner el faldón mucho más grueso, pues la función de la pureza no lo permite. Podríamos regruesar en 1,5 mm el diámetro exterior, encareciendo la pieza en 0,90 ptas.=450.000 ptas./año. El coste de reparación del mode se estima en 68000 ptas. Con esto se pueden reducir los defectos en un 50%, es decir, pasar a un 0,25%=0,145 ptas./pieza=72.000 ptas./año.

No tiene justificación el hacer el regrueso, ya que nos costaría 450.000 ptas./año y sólo ahorraríamos 72.500 ptas./año.

Arandelas

¿Para qué sirve la arandela?

Sirve como remate estético.

¿Qué ocurriría si no se pone la arandela?

1) Se ahorraría el coste de la misma y del montaje. Supondría 2,30 ptas./unidad.

2) Se refrigeraría mejor la pieza.

3) Debería hacerse una pequeña modificación en el faldón.

4) Desaparecen los defectos de la misma en el montaje. Supondría 0,29 ptas./pieza.

Se acepta por unanimidad esta proposición y el Líder redacta el Acta que se presenta a continuación.

Acta resumen círculo “calidad uno”

25 de febrero de 1986

Líder: Encargado de Montajes.

Asistentes: Operario de Montajes.

Operario Prensa Inyección.

Operario Pulidora.

Especialista Matricería.

Objetivo: Estudio de las roturas que se producen en los portalámparas de los focos.

Resumen: El Círculo se ha reunido durante cinco semanas. Se hizo un Brainstorming, por medio del cual se comprobó que existían 3 causas principales:

1) Manipulación deficiente.

2) Arandela delgada.

3) Faldón fino.

Manipulación deficiente

También aquí aparecen 3 temas básicos:

1) Containers más pequeños.

2) Poner plano inclinado al salir de la pulidora.

3) No almacenar en grandes pilas.

Soluciones previstas

1) Utilizar las CUBETAS DE PLÁSTICO GRISES.

2) Colocar un plano inclinado.

3) No influye, pues las cubetas grises pueden descansar una sobe otra.

Resultados estimados

- Ahorro de roturas que equivalen a 145.000 ó 290.000 ptas./año.

Arandela delgada

La solución para evitar su roturas está en ELIMINARLAS. Ello lleva un ahorro de 1.150.000 ptas./año. Es necesario una modificación del molde (68.000 ptas.).

Faldón fino

Regruesar la pieza en 1,5 mm de diámetro exterior encarece cada unidad en 0,90 ptas.=450.000 ptas./año. Coste de modificación del molde 68.000 ptas. Se reducirían defectos por 72.500 ptas./año. Por tanto, no se justifica esta solución.

Resumen

- Ahorros totales:

Manipulación: De 145.000 a 290.000 ptas/año.

Arandela: 1.150.000 ptas/año + 145.000 ptas/año.

- Gastos:

Plano inclinado = 12.500 ptas.

Modificación molde = 68.000 ptas.

Nota:

Se adjuntan las actas de cada sesión.

V.B. Coordinador Firma Líder

Propuesta de solución

El Círculo ha propuesto a la Dirección:

1) Utilizar cubetas de palstico gris.

2) Construir un plano inclinado y ponerlo a la salida de la pulidora.

3) Suprimir la arandela, retocando alga el faldón.

Aprobación y puesta en marcha

La Dirección acepta la propuesta presentada y da instrucciones a los responsables para su puesta en marcha inmediata.

Seguimiento y control

Las cubetas se utilizaron al día siguiente de aprobar el Acta. También a los diez días se disponía del tobogán. Se ha modificado el molde del faldón. Al disponer del molde ya no se han colocado arandelas.

COMENTARIOS

Es de destacar que en este caso, la solución fue inesperada y no se presentó hasta el final de la Cuarta Sesión. Es necesario analizar todos los temas y no ir nunca con soluciones preconcebidas.