Ciencias administrativas

Proceso administrativo. Diseño del trabajo. Naturaleza de los individuos. Motivaciones. Reclutamiento y selección del personal. Liderazgo eficiente. Comunicación y asertividad. Negociación

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T.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

  1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION: NATURALEZA Y PROPÓSITO

Henry Fayol afirma que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. La administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos del grupo.

Administración: proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Supone que:

-Los administradores realizan funciones de planificación, organización, dirección y control.

-La administración es aplicable a todo tipo de organizaciones.

-Se lleva a cabo por los administradores de todos los niveles.

-Meta: crear superávit.

-Lleva aparejados los objetivos de eficiencia (relación entre recursos y producto) y eficacia (capacidad de cumplir los objetivos marcados)

Puesto que los administradores suelen trabajar con recursos escasos, deben ocuparse del empleo eficiente, buscando minimizar el coste de los recursos. Así, la eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia con los fines.

  • Diferentes habilidades administrativas.
  • Habilidad técnica: realizar actividades que implican métodos, procesos y procedimientos.
  • Habilidad humana: trabajar con personas, dirigir un trabajo coordinado en equipo y generar un clima de confianza.
  • Habilidad conceptual: ver globalmente los elementos que conforman una situación, estableciendo relación entre ellos.
  • Habilidad de diseño: capacidad de solucionar los problemas de tal forma que la empresa salga beneficiada. Buscar soluciones eficientes y prácticas.

En los niveles inferiores de supervisiónlas habilidades técnicas cobran mayor importancia, seguidas de las humanas, las conceptuales y de diseño. En los niveles administrativos medios, disminuye la importancia de habilidades técnicas, son esenciales las humanas y las conceptuales se vuelven relevantes. En los niveles superioresson muy valiosas las conceptuales y de diseño, las humanas y por último, las técnicas.

  1. FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACION

Consta esencialmente de cuatro funciones: planificación, organización, dirección (incluye la integración y gestión de recursos humanos) y control.

  • PLANIFICACION

Constituye el primer paso del proceso administrativo. Función: determinar objetivos y establecer la mejor manera de alcanzarlos.

La planificación es una forma especial de tomar decisiones, ya que:

  • Se hace antes de emprender una acción. Proceso de decidir qué se va a hacer, cómo y cuándo.
  • Es necesaria cuando el hecho futuro que se desea supone un sistema de decisiones.
  • Proceso que se dirige hacia la creación de uno o más estados futuros que no es probable que ocurran a menos que se haga algo para lograrlos.

Renau Piqueras: “la planificación es un sistema de decisiones anticipadas tendentes a guiar a la empresa hacia un futuro deseado. Tiene por objeto seleccionar los objetivos empresariales, determinar las estrategias y políticas a seguir y elegir los cursos de acción con el fin de lograr los objetivos marcados en el tiempo deseado”.

Cualquier intento de controlar sin planes carecería de sentido, pues no habría forma de saber si va en la dirección correcta. Los planes proporcionan los estándares de control.

  • ORGANIZACIÓN

Se trata de distribuir las tareas entre los miembros y establecer una estructura de coordinación entre ellos.

Pérez Gorostegui: “una empresa y cualquier organización está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos”.

Función: escoger qué tareas han de realizarse, quien las hace, como han de agruparse, quien infirma a quien y donde deben tomarse las decisiones.

El resultado del conjunto de acciones desarrolladas por medio de la función de organización es lo que da lugar a la estructura organizativa (sistema de relaciones existentes entre los miembros de la empresa). Hay que tener en cuenta:

  • Complejidad: mientras más división del trabajo, más niveles jerárquicos, más dispersión, más difícil coordinar las personas y las actividades.
  • Formalización: grado en que la organización dispone de reglas y procedimientos para dirigir.
  • Centralización: dónde reside la autoridad para la toma de decisiones y hasta qué punto está en manos de pocos o muchos individuos.

Diseño de la organización: cuando se lleva a cabo la creación o cambio de la estructura. Implica diseñar los puestos de trabajo, establecer relaciones de autoridad y proveer a la empresa de los recursos necesarios para lograr los objetivos.

Organización formal: estructura intencional y formalmente establecida de tareas, relaciones y funciones recogidas en el organigrama cuyo fin es el logro de los objetivos organizacionales. Es una guía de la manera en que las actividades deben ser realizadas.

Organización informal: relaciones personales y afectivas de forma espontánea entre miembros de la organización, no recogidas en el organigrama y cuyo fin es el logro de objetivos personales y sociales. Son los aspectos relacionales, no planificados, que surgen de manera espontánea.

Diseño de la estructura organizacional:

  • Por una parte, un proceso de diseño vertical que tiene como objetivo subdividir las tareas de la empresa según el tipo, la naturaleza y la importancia de las decisiones.
  • Por otra parte, un proceso de diseño horizontal, distribución de las funciones ejecutivas entre los puestos de trabajo y unidades. Proceso de “división del trabajo”, consistente en el reparto de tareas.
  • Otra de las actividades es el diseño de puestos: construir de manera intencionada dichos puestos (conjunto de funciones secuenciales de la tarea: planificaciónejecucióncontrol).
  • DIRECCION

Los directivos intentarán integrar a los individuos en la organización, a través de motivación, comunicación y liderazgo. “Un buen directivo no es el que más trabaja, sino el que consigue que sus subordinados trabajen mejor”.

Definición: proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con entusiasmo al logro de las metas de la organización. La tarea de los administradores es ayudar a las personas a percibir que pueden satisfacer sus necesidades y desarrollar su potencial.

Funciones esenciales: motivación, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo. El liderazgo es el ejercicio de la influencia y la autoridad. Se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos.

  • La integración o gestión de personal

Función de cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Se cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar inventario de personal, reclutar, seleccionar, contratar, ascender, evaluar, planificar carreras, remunerar y capacitar a los candidatos y titulares para que puedan cumplir con sus tareas de forma eficaz y eficiente.

  • 1º: Planificación de recursos humanos: evaluar los recursos humanos actuales; evaluar necesidades futuras; desarrollar programa para satisfacer esas necesidades. Si hay personal de sobra hay que despedir o cubrir puestos vacantes o de nueva creación: proceso de selección. Determinar la fuente de reclutamiento, que puede ser externo (ajenos a la empresa), o interno (miembro de la organización). Localizados los candidatos, comienza el proceso de selección (buscar al trabajador que tenga las características que mejor se adapten a las necesidades del puesto). La formación complementa a la selección (no deberá desaparecer a lo largo de la carrera profesional).
  • 2º: Evaluación del desempeño: evaluar a los individuos a fin de tomar decisiones objetivas respecto a cuestiones como salarios, recompensas…permite conocer el resultado de su actuación y revela las carencias existentes.
  • 3º: Planificación de las carreras profesionales: obliga a la empresa a adoptar una perspectiva a largo plazo en relación a su capital humano y asegura tener el personal adecuado en el momento justo. Es un importante elemento de motivación para los empleados.
  • CONTROL

Comprobar si se han logrado los objetivos propuestos y establecer medidas correctoras en caso negativo. Fases: establecer estándares, medir los resultados reales, dar a conocer los resultados, comparar los resultados reales con los planeados y tomar acciones correctivas.

Requisitos:

  • Ser entendible: adecuado a las personas que lo tengan que poner en práctica.
  • Seguir el padrón de la organización: tener en cuenta la estructura organizativa.
  • Detectar desviaciones: que el sistema de control detecte la desviación y señale el punto exacto donde se produce.
  • Ser flexible: adaptarse al entorno, a las circunstancias que puedan presentarse.
  • Ser económico: coste de control < beneficios que supone dicho sistema.
  1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION

E l proceso de administración puede verse desde:

  • Perspectiva “clásica”: proceso integrado por fases o funciones, pero no profundiza en las interrelaciones que se dan entre ellas ni las influencias del entorno.
  • Teoría general de sistemas: proceso secuencial que se desarrolla durante toda la vida de la empresa.

T.2 DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

  1. DEFINICION Y OBJETIVOS DEL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

El puesto de trabajo son una serie de funciones que deben der desempeñadas por el que ocupa el puesto y cuyos resultados contribuyen a la producción de bienes y servicios. El diseño del puesto de trabajo: “Proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse en un puesto de trabajo concreto o especifico”.La tarea implica en el marco organizacional una serie secuencial de funciones. El objetivo es lograr una adecuación entre las necesidades de los individuos y las exigencias organizacionales en cuanto a complejidad del trabajo.

Diseñar el trabajo es asignar las diversas funciones de la tarea entre los diversos puestos de trabajo. Implica la idea de elección (dividir el trabajo, asignar funciones…). Lo más importante son las dimensiones:

  • Alcance: número de funciones de ejecución de distintas tareas dentro de un puesto de trabajo. Los trabajos con poco alcance tienen pocas secuencias de funciones diferentes y un ciclo de trabajo corto. Con gran alcance, incluyen varias secuencias de funciones de ejecución de tareas distintas (menos repetitivos).
  • Profundidad: grado de influencia que tienen los empleados sobre su ambiente laboral para llevar a cabo su tarea sin supervisión. Se trata de unificar planificación, ejecución y control. A mayor profundidad, mayor motivación intrínseca y mayor desempeño o rendimiento.

Estas dos facetas pueden sintetizarse en la complejidad del puesto.Cuando reúne estas características es un puesto complejo.

  1. TEORIAS DEL DISEÑO DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN

No hay una única mejor manera de diseñar el trabajo.

  • LA ORGANIZACIÓN CIENTIFICA DEL TRABAJO Y LA SIMPLIFICACION DEL TRABAJO

Organización científica del trabajo:

La característica más saliente de este enfoque del diseño de puestos de trabajo es su gran interés por la ingeniería y una especialización del trabajo. La técnica consiste en dividir un trabajo “amplio” en puestos con poca profundidad y poco alcance. No permite al trabajador autonomía e ignora las características de la tarea que dan significado al mismo (variedad, identidad, interacción…). A finales de la segunda guerra mundial se hizo evidente que a ese nivel de fragmentación surgían problemas (trabajos rutinarios, monótonos, insatisfactorios). Las respuestas de la Escuela de las Relaciones Humanas se centraron en la mejora del ambiente de trabajo, las relaciones humanas, comunicación…aunque no resolvieron los problemas causados por la fragmentación.

  • LA TEORIA UNIVERSITARIA Y EL ALARGAMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

La monotonía de los trabajadores se debe a su falta de autonomía, variedad, significación y uso de capacidades, que se soluciona con el “alargamiento de las tareas” (proceso de alargar y enriquecer horizontalmente el proceso de la tarea. Añadir funciones de ejecución de distintas tareas a un mismo puesto para incrementar el ciclo de trabajo sin aumentar apreciablemente su profundidad).

  • TEORÍA DE LA ACTIVACIÓN Y LA ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

L a técnica de aplicación es “rotación de puestos de trabajo”, que implica cambios en la organización del trabajo, no en el contenido y métodos. Consiste en intercambiar trabajadores entre puestos diferentes para suprimir la monotonía y que no se quede siempre la misma persona en los puestos menos deseados. Proporciona mayores oportunidades para la interacción social; experiencia en diversos puestos; reduce el aburrimiento; mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios o cubrir vacantes. Inconvenientes: impone aprendizaje en cada cambio que son elevados; problemas de adaptación.

  • TEORÍA BIFACTORIAL Y EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

L a satisfacción viene dada por factores motivadores, factores intrínsecos (el éxito, reconocimiento, trabajo en sí mismo considerado, responsabilidad y la promoción).

La insatisfacción viene dada por factores de higiene, factores extrínsecos (política de la empresa, supervisión técnica, relaciones interpersonales, condiciones del trabajo…)

La teoría bifactorial ha dado lugar al enriquecimiento del trabajo: restructuración de las tareas impartidas a cada uno para que el trabajo permita el desarrollo psicológico del individuo.

Acciones: eliminar algunos controles; aumentar la responsabilidad individual; asignar tareas específicas…

Cuando se implanta eficazmente el enriquecimiento del trabajo genera: variedad, autonomía, identidad y generalmente retroalimentación.

  • LA TEORIA SOCIOTÉCNICA Y LOS GRUPOS SEMIAUTONOMOS DE TRABAJO

Resalta la interdependencia entre el sistema tecnológico y el social de las organizaciones de trabajo y propone una optimización conjunta de ambos. Incluye el análisis del sistema técnico y del ambiente junto al análisis del sistema social. La estrategia es “grupos semiautónomos de trabajo”. Las exigencias son: funcionamiento democrático interno (todos pueden decidir); Polivalencia (todos hacen todas las tareas); Figura del jefe como alguien que procura la cohesión del grupo. Intenta aumentar la autonomía del grupo, relacionarse unos con otros, apoyo mutuo en el trabajo…

  • LA TEORÍA DE LA INTERACCIÓN

Existen una serie de factores y normas culturales que sirven de moderadores. Las predisposiciones culturales moderan las respuestas de los sujetos hacia el diseño de sus tareas. Las personas responden de distinta manera ante las mismas tareas. Relación entre ciertos atributos objetivos de la tarea y las respuestas de los empleados ante estas.

  • MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO DE HACKMAN Y OLDHAM

Permite a la dirección predecir la influencia que las características de un puesto tendrán sobre la motivación interna, la satisfacción y efectividad. Especificar el modo en que interactúan las características del puesto de trabajo y de los trabajadores, para determinar cuándo un trabajo enriquecido lleva a resultados positivos y cuándo no.

  • Estados psicológicos críticos

La motivación es intrínseca, no viene ni del dinero, ni del estatus, ni del poder…sino del trabajo en sí mismo considerado.

  1. El trabajador debe experimentar que su trabajo es importante o significativo.
  2. El trabajador debe sentirse responsable del resultado obtenido o del nivel de ejecución alcanzado.
  3. El trabajador ha de tener conocimiento sobre los resultados de s trabajo.

Es necesario que estos tres requisitos estén al mismo tiempo. Los 3 estados son internos a la persona.

  • Características básicas del puesto de trabajo
  1. El trabajador puede experimentar que su trabajo es importante:

-Porque el trabajo puntúe alto en la “variedad de capacidades” (grado en que un trabajo requiere diferentes actividades para que el empleado pueda servirse de diversas habilidades)

-Porque puntúe alto en “identidad del trabajo” (grado en que el puesto implica realizar una parte entera del trabajo).

-Porque puntúe en “significación del trabajo” (grado en que el trabajo tiene un impacto sustancial sobre las vidas de otras personas de dentro o fuera de la organización).

  1. Un trabajador puede experimentar que es personalmente responsable de los resultados de su trabajo:

-Autonomía: grado en que el trabajo ofrece suficiente libertad, independencia y capacidad de decisión. El trabajo depende solo de tu esfuerzo, iniciativas y decisiones.

  1. Un trabajador puede conocer los resultados de su trabajo o el nivel de ejecución si existe feedbakc o retroinformación:

-Retroinformación: cantidad de información que reciben las personas que llevan a cabo el trabajo y les dice lo efectivos que han sido sus esfuerzos a la obtención de los resultados. La información sobre el desempeño puede provenir de otras personas (compañeros, jefe) o del propio trabajo.

  • Potencial motivador del puesto

Constituye una medida global y sintética del grado en que un puesto está en disposición de procurar motivación o recompensas intrínsecas. Formula que nos informa del potencial motivador de un puesto:

PMP= (VC+I+S)/3 X A X R

Es muy sensible en autonomía y retroinformación y menos sensible en capacidad, identidad o significación.

  • Variables moduladoras
  1. Fuerza en la necesidad de crecimiento de los empleados: desarrollar el potencial creativo y productivo de cada individuo. Personas que persiguen y valoran las recompensas intrínsecas. Necesidad de crecimiento.
  2. Capacidades y conocimientos relevantes al desarrollo del trabajo: cuando a una persona con necesidad de crecimiento se le ofrece una tarea altamente motivadora incapaz de realizar con éxito, no soportará el fracaso.
  3. Grado de satisfacción con los factores del entorno: la satisfacción del individuo guarda relación con aspectos relativos al contexto de trabajo.

Cuando los individuos no tienen capacidad suficiente y/o necesidad de crecimiento y/o están insatisfechos es preferible ofrecer trabajos con potencial motivador bajo (van a estar más de acuerdo con sus capacidades, trabajo adecuado a necesidades, más simple).

Cada variable puede incidir por su cuenta.

  • Resultados del modelo

Junto a la motivación interna, son resultados de carácter personal como organizacional:

  • Resultados personales: satisfacer sus necesidades de crecimiento personal mediante nuevas habilidades y la posibilidad de autorrealizarse y valorarse.
  • Mayor efectividad en el trabajo: lo que la organización considera un buen nivel de ejecución. Se refiere a la cantidad y calidad de los bienes y servicios producidos.
  • Pasos en el rediseño del puesto de trabajo

Hacer un diagnostico lo mas sistemático y lo menos intuitivo posible. Es muy probable que se confundan síntomas con causas; diagnosticar de forma intuitiva los problemas tiende a atribuir un peso excesivo a las personas en detrimento de la situación.

  • Diagnóstico
  1. ¿existe un problema a resolver?: incrementar el potencial motivador del puesto no se debe emprender a no ser que exista un problema a resolver en la organización.
  2. ¿está relacionado el problema con los resultados del modelo?: el rediseño no debe ser emprendido cuando los trabajadores se encuentran satisfechos (es improbable que ayude en esos casos).
  3. ¿puede el diseño del trabajo ser el responsable de los problemas observados?: las raíces de poca motivación, satisfacción o efectividad pueden encontrarse en algo ajeno al puesto de trabajo. Hay que comprobar el potencial motivador en la “Encuesta de Diagnostico de Puesto”.
  4. ¿Qué aspectos del trabajo necesitan ser mejorados? El diseño del puesto puede estar en la raíz de las dificultades observadas. Pueden puntuar bajo en autonomía, feedbakc, identidad. Es necesario construir el perfil del puesto tanto por los trabajadores como por los supervisores. Cuando los perfiles que ambos perciben son sumamente diferentes es también necesario conocer qué dimensiones básicas del trabajo hacen que sea bajo.
  • Valoración de la posibilidad de rediseñar el trabajo
  1. Los trabajadores: averiguar si los trabajadores van a responder positivamente a un incremento de complejidad. Las personas van a responder positivamente ante un trabajo enriquecido si tienen capacidad para afrontarlo con éxito, necesidad de crecimiento y si se encuentran satisfechas. Mientras más baja sea la fuerza en necesidad de crecimiento y menos nivel de satisfacción, menos probabilidad de que la operación de rediseño tenga éxito. Se pueden utilizar test de rendimientos y/o la opinión de jefes directos.
  2. La organización: problema del “pequeño cambio”. Los problemas que plantean algunos sistemas organizacionales son tan costosos que se producen menos retoques en el mismo que no surten ningún efecto desde una óptica motivacional.
  • La implantación del cambio

¿Qué cambios hay que introducir en los puestos de trabajo para aumentar su potencial motivador? Los cambios propuestos son:

  • Combinación de tareas: aumenta la variedad de capacidad y la identidad del trabajo.
  • Formación de unidades de trabajo naturales: realizar un ciclo de trabajo completo. Formar unidades naturales trabajo aumenta la identidad y la significación.
  • Establecimiento de relaciones con los clientes: contacto entre trabajador y cliente. Proporcionar a cada puesto un cliente es un objetivo importante. Puede encontrarse dentro o fuera de la organización. Aumenta la variedad de habilidades y la autonomía.
  • Carga vertical: forma en que el enriquecimiento permite al empleado controlar y planificar su trabajo. Mayor autoridad, responsabilidad y discreción. Aumenta la autonomía.
  • El soporte del trabajo enriquecido

Facetas que destacan:

  • El sistema de formación: medidas tomadas por la empresa tendentes a elevar el nivel de conocimientos y experiencia profesional; mejorar la actitud de los miembros de la empresa. Dos tipos de formación: técnica: asegura el nivel de conocimiento y experiencias para la realización eficiente de las nuevas tareas. Relaciones interpersonales y el proceso de toma de decisiones.
  • Sistema de promoción del personal: proceso a través del cual las aspiraciones del trabajador encuentran posibilidades de realizarse. Contribuye al logro de los objetivos personales establecidos por la empresa.
  • Sistema de retribución: pago al trabajador por la prestación del servicio. Aspectos importantes: 1) nivel de retribución deseado después del rediseño;2) forma de retribución; 3) sistema de retribución individual, por grupos, por unidades de trabajo.
  • Estilo de supervisión: rediseñar el trabajo del mando intermedio, dándole orientación de apoyo a sus subordinados en la realización del trabajo enriquecido.
  1. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Con el fin de proporcionar a la empresa flexibilidad.

Flexibilidad empresarial: capacidad general de adaptación de la empresa que le permite afrontar los cambios necesarios para mantener/mejorar su posición competitiva.

  • ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO

Recurrir a horarios flexibles de trabajo.

  1. Horario variable

Sistema por el cual el asalariado está capacitado para organizar como crea conveniente su tiempo de trabajo. Controla cuando comienza y termina su jornada de trabajo. Grado de flexibilidad condicionado por la amplitud máxima de la apertura del centro de trabajo y del sistema que elija para entrar y salir: horario corrido: el empleador propone varias posibilidades de horario entre las que el empleado debe decidir. Horario individual: elige cómo organizar el tiempo a su conveniencia.

  1. Semana reducida

Reducción del número de días regulares de trabajo y aumento de las horas diarias de trabajo (jornada laboral de 10 o más horas). Ventajas: reducción del nivel de absentismo y retraso, actividades que ofrecen servicios de 24h., menos posibilidad de interrupciones. Inconvenientes: mayores niveles de cansancio y estrés, fatiga, mayor riesgo de accidentes laborales.

Anualizacion de las horas trabajadas: semanas más intensas durante algunos periodos de mayor actividad y más cortas cuando es baja.

  1. Horario modular

Dividir el trabajo en módulos de 2 a 4 horas. Un módulo es una unidad de trabajo que se caracteriza por una duración que corresponde a un puesto de trabajo determinado, exige cualificación bien definida y es autónoma del resto de los módulos al mismo puesto.

  1. Teletrabajo

Desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa durante una parte importante de su horario laboral, a tiempo completo o parcial, uso de algún medio de telecomunicación para el contacto con la empresa. Aparece como convergencia de tres variables:

  • Descentralización de algunos puestos de trabajo y su independencia.
  • Uso creciente de tecnologías de informática y telecomunicaciones.
  • Generación de ocupaciones laborales que no precisan de presencia física.

Ventajas:

  • Trabajador: mejor calidad de vida, aprovechamiento eficiente del tiempo de ocio, elimina tiempo de desplazamiento, reduce el estrés…
  • Empresa: economía de costes, flexibilidad en la organización del trabajo, reducción del absentismo, aumento de productividad…
  • Sociedad: disminuye la contaminación, posibilidades para discapacitados, desarrollo de zonas rurales…

Inconvenientes:

  • Trabajadores: sensación de aislamiento, falta de inserción, estancamiento…
  • Empresa: cambio en los modelos de gestión, costes de equipamiento…
  • Sociedad: separación de negocios en centro ciudades…
  • ORGANIZACIÓN DE LA MODALIDAD DE PRESTACION DEL TRABAJO

Existen trabajadores fijos y temporales. Estos últimos tienen una relación provisional con la empresa, ya que la duración de basa en las necesidades y conveniencias de trabajo de la misma. Constituyen una herramienta para flexibilizar la entrada de trabajadores.

  • Personal no estable con relación contractual
  1. Trabajadores temporales

Contratos temporales como medida a la flexibilidad para realizar actividades de naturaleza no temporal.la empresa dispone de un elemento que le permite sustituir empleo indefinido por temporal. Reducción de los costes laborales y derivados de los despidos.

  1. Trabajo a tiempo parcial

Prestan servicios durante un número de horas al día, semana, mes, año…inferior al considerado como habitual en la actividad. Trabajan menos horas que a tiempo completo. Recibe menos prestaciones (ahorra dinero).

  1. Trabajadores en formación

Estudiantes que al tiempo que obtienen una práctica profesional adecuada cursan sus estudios. A tiempo parcial o completo para adquirir experiencia profesional. Menos costosa y comprueba el grado de adaptación de los estudiantes a la empresa. Han de pasar un periodo de prueba.

  1. Trabajadores a puesto compartido

Tomar un puesto de trabajo y dividirlo en dos o más partes que se asignan a diferentes empleados. Tienen igual categoría y responsabilidad que los desempeñados por una sola persona. Las personas que participen en el reparto del puesto comparten responsabilidad, número de horas y prestaciones.

  • Personal no estable sin relación laboral con la empresa
  1. Empresas de trabajo temporal (ETT)

Empresas de servicios que ceden trabajadores, por ellas contratados, a otras empresas usuarias. Una vez finalizado el trabajo, se les envía a otra empresa.

Hacen frente a crecimientos puntuales de la actividad y reemplazan a trabajadores fijos en periodos de ausencia.

  1. Externalización y subcontratación

Constituyen el proceso por el que las empresas transfieren tareas rutinarias y/o secundarias a una empresa especializada en ese tipo de trabajo. Las empresas que se subcontratan son jurídicamente independientes y con autonomía empresarial. Representan la tendencia del futuro.

T.3 LA NATURALEZA DE LOS INDIVIDUOS Y LA MOTIVACION EN EL TRABAJO

  1. DIFERENTES CONCEPCIONES DE LA NATURALEZA HUMANA Y LA MOTIVACION.

Para entender cómo funcionan las organizaciones es necesario primero entender cómo funcionan las personas que están en ellas, especialmente los directivos.

Edgar Schein identifica cuatro tipos de concepciones según la influencia que han tenido en el pensamiento gerencial y en la gestión de las personas.

  • CONCEPCION DEL HOMBRE RACIONAL-ECONÓMICO

Sostiene que la gente actúa para maximizar su propio interés. Esta forma llevó a la formulación de los siguientes supuestos:

  • A los empleados les motiva el incentivo económico
  • Como estos están bajo la organización, el empleado es un agente pasivo a quien la organización debe manipular, motivar y controlar.
  • Los sentimientos humanos son irracionales.
  • Las organizaciones deben diseñarse de forma que los sentimientos de las personas se puedan neutralizar y controlar.

Clasifica a los seres humanos en quienes no se puede tener confianza (solo les motiva el dinero, son calculadores) y los que son dignos de confianza (capaz de organizarse y controlar a los otros).

  • CONCEPCION BASADA EN EL HOMBRE SOCIAL

Para el trabajador, ser aceptado y tener buenas relaciones con los compañeros es más importante que el incentivo económico. La influencia de los grupos, las relaciones interpersonales, las asociaciones informales que se producen afectan a la motivación, nivel de producción, calidad de trabajo… a partir de la Escuela de Relaciones Humanas se desarrolla una perspectiva diferente:

  • Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana y las interpersonales dan origen al sentido de identidad.
  • El trabajo se tiene que buscar en las relaciones sociales
  • El comportamiento del individuo responde a las fuerzas que emanan del grupo al que pertenece.
  • CONCEPCION BASADA EN EL HOMBRE QUE SE AUTORREALIZA

El reconocimiento de la necesidad que tienen las personas de usar sus capacidades y aptitudes. Los principios están influenciados por la teoría de la Motivación de Maslow:

  • Las motivaciones humanas caen en una jerarquía que va desde las más básicas a las de autorrealización.
  • El individuo trata de madurar en el trabajo al objeto de tener autonomía e independencia y desarrollar sus capacidades.
  • Las personas son capaces de auto controlarse.
  • Si al empleado se le da la oportunidad puede integrar sus objetivos con los de la organización.

El “contrato psicológico” incluye un intercambio de premios extrínsecos (económicos y sociales) por el trabajo realizado.

  • CONCEPCIÓN BASADA EN EL HOMBRE COMPLEJO

Reconoce que ninguna de las formulaciones anteriores por sí solas es capaz de explicar al individuo. La variabilidad y flexibilidad del comportamiento humano lleva a concluir que para organiza, dirigir o manejar una situación hay que ver muchos factores.

Schein: “el que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo depende de:

  • Se compaginen las expectativas del individuo a las de la organización.
  • La naturaleza de lo que se intercambia.
  1. LA PERCEPCIÓN DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Percepción: “proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente”.Lo que percibimos puede ser distinto a la realidad objetiva. La percepción es una experiencia individual, puede haber dos o más puntos de vista diferentes de la misma situación.

la dirección de la motivación tiene una problemática muy particular, que estriba en no depender sólo de lo que se haga en la empresa, sino también del sistema de valores y percepciones de cada individuo”.

Vivimos de las percepciones:

Estímulos no atendidos

ESTÍMULO Tarea selectiva

Estímulos atendidos: Factores propios del estimulo(intensidad,saliencia,movimiento,colores,repetición…)

Factores propios de la persona que percibe(cultura, religión, sexo, familia,necesidades,aprendizaje previo)

  1. LA MOTIVACION EN EL TRABAJO

Se trata de una conducta dirigida y orientada hacia la obtención de metas. Carácter selectivo y dirigido de la conducta, intencionalidad, es la propiedad esencial de la ‘conducta motivada’. Resultado de la iteración del individuo y la situación. El grado de intensidad varía entre las personas y según el momento. En el marco organizacional son ‘metas organizacionales’.

Motivación: “deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual”.

  • PROCESO BASICO DE MOTIVACION

L a percepción del estimulo varía según el individuo y el momento. Existen dos tipos de necesidades: “necesidades físicas básicas” (primarias) y “sociales y psicológicas”(secundarias). Difícilmente las necesidades pueden ser satisfechas de modo absoluto, pero sí hasta un nivel en el que dejen de impulsar nuestra conducta. Lo que lleva a la satisfacción de las mismas es la obtención de determinados resultados:

Intrínsecos:atuoadministrados por el propio sujeto (sensación de alegría al realizar las actividades de su puesto, de logro al realizarlo con éxito, de fracaso, de autonomía)

Extrínsecos:remuneración, beneficios adicionales, interacción social, condiciones físicas.

Se trata de resultados que satisfacen necesidades distintas. La tensión provocada por una necesidad encuentra un obstáculo. La tensión reprimida busca un medio de salida por la vía psicológica o por la fisiológica, así, la necesidad queda compensada.

  • TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION
  • Teorías de contenido

Tratan de explicar qué motiva al trabajador.

  1. Teorías clásicas.
  • Modelo tradicional o del taylorismo: dinero como factor fundamental de la motivación.
  • Modelo de relaciones humanas: estudio de las normas de conducta de los individuos de la organización. Se le da gran importancia a la comunicación y a las relaciones interpersonales.
  1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
  • Necesidades fisiológicas: necesidades primarias. Teóricas: ropa, comida, bebida…aplicadas: periodos de descanso, sueldo, calefacción…(de nivel inferior)
  • Necesidades de seguridad: existencia libre de amenazas. Teóricas: protección, estabilidad. Aplicadas: planes de pensiones, seguros…(de nivel inferior)
  • Necesidades sociales y de pertenencia: establecer relaciones con los demás, tener amigos y apoyo moral, pertenecer a un grupo. Teórica: asociación, aceptación, amistad…aplicadas: grupos de trabajo formales e informales…(nivel superior)
  • Necesidades de estima: factores internos de estimación, respeto, autonomía y logro, estatus, reconocimiento. Teóricas: aprecio, reconocimiento…Aplicadas: premios, títulos, reconocimientos…(nivel superior)
  • Necesidades de autorrealización: que el individuo desarrolle sus potencialidades, lo que le gusta y para lo que está capacitado. Teóricas: autodesarrollo. Aplicadas: hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades…(nivel superior)
  1. Teoría de higiene-motivación de Herzberg

La actitud en el trabajo va a depender del éxito o fracaso que experimente. Ciertas características solían estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo: logro, reconocimiento, contenido del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento (factores intrínsecos o motivadores). Cuando los trabajadores están contentos tienden a atribuirse a sí mismos tales características; cuando no, tienden a citar la política de empresa, supervisión, relaciones interpersonales, administración, salario, estatus… (Factores extrínsecos, de higiene o mantenimiento). Lo contrario a la satisfacción no es la insatisfacción, sino la “no satisfacción”, al igual que de satisfacción.

Dos tipos de factores independientes: aumentando la satisfacción mediante el reconocimiento, la responsabilidad, no hay posibilidad de modificar la insatisfacción. Si se neutraliza la insatisfacción (aumento de salario, mejora de condiciones…)solo se habrá atenuado un descontento.

  1. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

Propuso que la temática de las necesidades consiste en una cuestión de impulsos. Tendencias:

  • Motivación de logro: impulso de sobresalir, luchar por tener éxito. Querer hacer bien las cosas, mejor que los demás. Son personas aplicadas cuando tienen la percepción de que serán recompensadas por su esfuerzo, cuando existe un riego de fracaso y son retroalimentadas de manera específica.
  • Motivación de afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Buscar relaciones de amistad. Trabajan mejor cuando se les reconocen sus actitudes de colaboración.
  • Motivación por el poder: controlar a otros e influir sobre ellos. Dominar, controlar, influir o sancionar. Ese poder pueden usarlo de manera constructiva o destructiva. Interés para los directivos.
  • Teorías de proceso
  1. Teoría de la equidad de Adams

Se basa en la insatisfacción provocada por la percepción de una injusticia como en las reacciones destinadas a suprimirlas. La evaluación que el sujeto hace de la recompensa recibida es un factor esencial de la motivación. La persona determina lo equitativo de la recompensa obtenida en relación a lo que aporta y en comparación a lo que están recibiendo otros. Existe falta de equidad cada vez que la persona percibe como desigual la relación entre su contribución y sus resultados.

  1. Teoría de las expectativas de Vroom

Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta si la valora suficientemente y si percibe que tales actividades le facilitaran alcanzarla.

  • Expectativa: percepción subjetiva sobre la probabilidad de que un determinado esfuerzo será seguido de un resultado. Probabilidad de conexión entre esfuerzo y desempeño.
  • Valencia: valor subjetivo que cada individuo le da a un resultado. Expresión del nivel de deseo para alcanzar una meta.
  • Instrumentalidad: idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo.

La motivación de un trabajador para desplegar un alto nivel de esfuerzo en el trabajo depende:

  • Expectativa-esfuerzo-nivel de ejecución: mientras más seguro esté el individuo de que su esfuerzo va a cristalizar en un buen nivel de ejecuciónmayor motivación.
  • Expectativa-nivel de ejecución-resultados: mientras más seguro está de que el nivel de ejecución le llevara a los resultados deseadosmayor motivación
  • El valor de los resultados: mientras mal alto sea el valor que el individuo otorga a los resultados derivados del nivel de ejecuciónmayor motivación.

Si uno de ellos es débil, la motivación se reduce.

  1. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS Y MOTIVACION

Para motivar a los trabajadores, depende de: características de los sujetos, de la situación y de lo acertado del diagnostico que la dirección realice. Sugerencias para mejorar a los directivos como orientadores:

  • Reconocer los límites de la orientación.
  • Respetar el carácter confidencial. Exigencias de ética, confidencialidad e intimidad.
  • Establecer una relación abierta y sincera con el subordinado.
  • Escuchar de verdad.
  • Considerar las alternativas. Advertir que normalmente hay varias opciones. Ayudarles a ampliar su campo de visión.
  • Recoger y compartir información…

T.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

  1. INTRODUCCION

Es una de las principales tareas encomendadas al departamento de recursos humanos. El reclutamientotiene como objetivo atraer en cantidad y calidad candidatos al puesto para mantener cubiertos los puestos de trabajo. Que haya posibilidad de realizar una selección para determinar quién es el que mejor se ajusta al puesto... se logra el éxito cuando encajan las características del individuo con los requerimientos del trabajo.

¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura dl puesto?; ¿va a tener una ocupación permanente?; ¿se pueden hacer arreglos internos?

  1. FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Objetivo: ir eliminando candidatos hasta determinar el más adecuado al puesto. Una vez seleccionada la persona, la empresa debe darle una formación continua para que sea capaz de adaptarse a los cambios que puedan también afectar al desempeño.

  1. FASE PREVIA
  • ANÁLISIS DEL PUESTO Y PROFESIOGRAMA

Evaluar las exigencias y requerimientos del trabajo (análisis del puesto). Describir de forma pormenorizada las tareas de que consta un puesto, determinar conocimientos, habilidades para que el empleado realice bien su labor. Al definir de forma gráfica estas características estamos diseñando el perfil del candidato idóneo o “profesiograma”.

  • RECLUTAMIENTO

Etapa inicial del proceso. Objetivo: búsqueda y obtención de candidatos interesados en el puesto.

  • Fuentes internas de reclutamiento

La empresa recurre al personal que trabaja dentro de la misma. Tiene un valor motivacional para los trabajadores, forma de traslado o rotación y promoción.

  • Fuentes externas de reclutamiento

No existen candidatos dentro de la empresa o esta cree conveniente buscarlos en el mercado laboral: solicitudes y ofrecimiento, oficinas de empleo, centros de formación, asociaciones, consultoras…

  • Métodos de reclutamiento

Dependerán del puesto, perfil del candidato:

  • Presentaciones: conferencias informativas, jornadas de puertas abiertas…
  • Folletos informativos: para que los que van a terminar en breve sus estudios conozcan sus ofertas de empleo.
  • Contacto directo o personal: método lento y costoso.
  • Red informal: comunicar las ofertas a personas próximas a la organización. Suelen recomendar a candidatos en los que confían.
  • Tablón de anuncios: dentro de la propia empresa, centros de estudio…
  • Anuncios publicitarios: medios de comunicación de masa: televisión, radio, prensa…
  • PRESELECCIÓN

Repaso del análisis del puesto y descripción del candidato para recordar los requisitos mínimos entre las candidaturas:

  • Los que puedan interesar y parecen cumplir los requisitos.
  • Los que ofrecen duda (reservas)
  • Los que no responden a las exigencias, no considerados.

Es aconsejable responder a todas las candidaturas para evitar falsas expectativas, salvaguardar la imagen de la empresa…

  1. FASE CENTRAL
  • PRUEBAS

Para determinar el grado de capacidad para el puesto. Intentan pronosticar la probabilidad de éxito que tendrían los sujetos en el desempeño de la tarea.

  • Pruebas profesionales

Ejercicios que intentan reproducir las condiciones de trabajo donde éste está claramente definido.

  • Pruebas psicotécnicas

Test. Situaciones problemáticas a las que el sujeto debe responder y de cuyas respuestas se obtienen aspectos del candidato. Tipos.

  • De inteligencia: aspectos lógicos, analíticos… de ponderación humana. Aspectos importantes de comprensión de relaciones complejas en el desempeño. Test de rendimiento máximo.
  • De aptitudes: capacidades necesarias para la realización de tareas concretas y especificas. Mide la predisposición para hacer algo. Test de rendimiento máximo.
  • De personalidad: intentar cuantificar el grado en que aparecen determinados factores de personalidad. Test de rendimiento típico.
  • Otras pruebas
  • Examen de conocimientos: muy utilizado en el sector publico. Son preguntas de tipo teórico. El contenido es una muestra representativa de los conocimientos necesarios para el puesto.
  • La grafología: ciencia que estudia el contenido expresivo de la escritura para descubrir aspectos de la personalidad.
  • Los juegos de empresa.
  • ENTREVISTAS

Imprescindible en cualquier proceso de selección. Recurso con el que cuenta el seleccionador para conocer su idoneidad o no al puesto. Los resultados suelen ser determinantes a la hora de la decisión. Finalidades: determinar la adecuación de un candidato a una vacante; proporcionar información sobre el puesto; intercambio mutuo de información empresa/candidato; suscitar un sentimiento de buena voluntad del candidato hacia su futura empresa.

  • Tipos de entrevista

Según su modalidad:

  • Estandarizada o directiva: cuestionario fijo destinado a la toma de datos objetivos.
  • Libre o no directiva: conversación de apariencia informal orientada a la obtención de datos subjetivos.
  • Mixtas o semidirectivas: síntesis de las dos anteriores. La más usada.

Según el momento

  • Preliminares: método de preselección. Dirigida a eliminar candidatos.
  • De selección: entrevista central del proceso. Más profunda. Trata de determinar el valor de cada uno de los candidatos.
  • Final: solo acuden los finalistas. Contenido profesional (temas económicos y fechas de incorporación).

Según las personas que intervienen

  • Individuales: entrevistador y candidato. Las más frecuentes. Favorece un clima positivo.
  • Panel: un candidato y varios entrevistadores. Permite contrastar opiniones sobre los entrevistados (fuerte tensión emocional).
  • De grupo: un entrevistador u varios candidatos. Permite saber cómo se comporta el candidato en grupo. Difícil diferenciar los aspectos individuales.

Según el grado de tensión.

  • Normales: el entrevistador busca establecer el rapport (ambiente) adecuado.
  • Duras: requiere del candidato un perfecto control emocional. Es posible introducir en la entrevista factores ansiógenos.

Problemas que presenta la entrevista:

  • Efecto halo: un rasgo positivo del candidato tiñe el resto de los rasgos de una persona.
  • Estereotipos: “si algunos A son de una forma, todos los A son así”.
  • Contagio: presupone que dos características van siempre unidas.
  • Proyección: el entrevistador, al evaluar a otros, proyecta sobre ellos sus inclinaciones.
  • Tendencia central: ser poco discriminativo y huir de los extremos.
  • Tendencias extremas: se puntúa “o muy bueno o muy malo”.
  • Dar relevancia a factores negativos: dar importancia al hecho de que el candidato no tenga grandes defectos por encima de que sea bueno.
  • Tipos de entrevistadores
  • Miembro del departamento de recursos humanos: generalmente un psicólogo preparado profesionalmente. Al no ser experto en el trabajo a desarrollar sus juicios profesionales son menos consistentes.
  • Un consultor externo: profesional preparado capaz de analizar la personalidad. No es experto en el trabajo a desarrollar.
  • Jefe de línea: ostenta la jefatura del departamento a la que el candidato aspira acceder. Conoce los requerimientos del puesto, política y cultura empresarial.
  • Directivo: no es entrevistador profesional. En estos dos últimos, su postura no va a ser la búsqueda de de motivos para eliminar al candidato.

Requisitos comunes para ser buen entrevistador: ser buen oyente; empatía; tener experiencia en estas actividades; conocimientos del tipo de profesional que se busca; ser buen observador y comunicador.

  • Desarrollo de una entrevista tipo

Preparación de la entrevista: Antes de comenzar, repasar todos los datos del candidato. Determinar aspectos en los que más le interesa profundizar.

Recepción: esperar unos minutos hasta entrar al despacho del entrevistado.

Establecimiento del ambiente: el entrevistador tratará de crear un ambiente relajado y profesional, contacto visual, voz tranquila y expresión sonriente. Primero hará preguntas intrascendentes para tranquilizar al candidato.

Comunicación de las reglas del juego:hacer ver que su función es conseguir al mejor candidato. Preguntar sobre los puntos del currículo que están poco claros.

Intercambio de información: gradualmente, llegar a cuestiones más delicadas; al final, el candidato podrá plantear preguntas (hay que saber que pregunta para dar una apariencia formal y profesional). Si el entrevistador considera que el candidato es adecuado, venderá el puesto.

Cierre de la entrevista: el entrevistador la dará por finalizada y cumplimentara un informe con los datos y valoración obtenidos.

  • COMPROBACION DE REFERENCIAS

Usado para mejorar el proceso de selección. Recabar información del candidato a personas que lo conozcan. Hay que tomarlo como un indicador más, no como predictor infalible.

Búsqueda y comprobación de referencias según Dessler:

  • Usar cuestionario donde se recojan las preguntas que hay que conocer del candidato.
  • Usar las referencias aportadas por estos como fuentes objetivas.
  • “Auditoría de Referencias”: contactar al menos con 2 superiores, 2 compañeros o 2 subordinados de cada puesto desempeñado antes por el candidato.
  1. FASE FINAL
  • EXAMEN MÉDICO

Se puede hacer en este momento o cuando el candidato comience a trabajar. Más interesante hacerlo antes por:

  • Determinar si reúne los requerimientos físicos exigidos.
  • Si padece alguna limitación médica.
  • Establecer registro base de la salud del candidato.
  • Identificar problemas de salud puede reducir el absentismo y los accidentes.

T.5 LIDERAZGO EFICIENTE

  1. DEFINICION E INGREDIENTES DEL LIDERAZGO
  • DEFINICION

Fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que un individuo influencie y coordine actividades de un grupo hacia la consecución de un objetivo común.

Aspectos que se derivan:

  • Hay líder si hay seguidores.
  • El liderazgo aparece cuando se aceptan las intenciones de influir sobre los seguidores.
  • Existe un objetivo común.

El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas.

  • INGREDIENTES
  • Visión guiadora: es el guía de su equipo. Sabe dónde ir. Ama lo que hace y esa pasión la transmite a los miembros de su equipo.
  • Integridad: es maduro y se conoce a sí mismo. Sinceridad, honradez.
  • Genera confianza: en base a su integridad, empatía, habilidad negociadora.
  • Curioso y audaz: inquieto por el aprendizaje, asume riesgos, experimenta…
  1. DIFERENCIAS ENTRE GESTOR Y LIDER

GESTOR: administra, conserva, es una copia, se vale de control, visión a C/P, fija la vista en los beneficios…

LIDER: innova, desarrolla, se centra en las personas, inspira confianza, mira al horizonte, no depende de nadie, hace las cosas que se deben hacer.

  1. ESTILOS DE LIDERAZGO

Factores que condicionan el comportamiento de un líder:

  • Factor persona: el líder conoce la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel de desempeño. Usa esto para tomar decisiones de rol y trabajo y elegir el tipo de liderazgo más apropiado.
  • Factor tarea: trabajo por hacer y resultados esperados. Influyen el tiempo y el nivel de riesgo asociado al fracaso. Un deadline cercano afecta al trabajo negativamente en calidad o motivación del equipo. Debe buscar un factor que permita que la tarea se cumpla en el tiempo establecido sin alterar el desempeño. El riesgo de determinados trabajos exige un liderazgo especifico
  • Factor entorno: el organizativo es la base de los valores del equipo. La situación del equipo, determinadas situaciones requieren una gestión específica.
  • SEIS ESTILOS PARA LIDERAR
  • ESTILO COERCITIVO: da muchas instrucciones directas. Qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones; espera obediencia inmediata; controla estrechamente; feedback negativo; ridiculiza a quien ha actuado mal; motiva indicando consecuencias negativas de la desobediencia.

*Más eficaz: cuando se aplica a tareas sencillas; situaciones de crisis; cuando solo hay dos opciones: mejora o despido.

*Menos eficaz: en tareas complejas; a L/P(los colaboradores se revelan, resisten o abandonan); empleados que se auto motivan.

  • ESTILO ORIENTATIVO: asume responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara; solita opinión; persuade explicando qué hay tras esa visión; estándares, orienta; feddback positivo y negativo para orientar.

*Más eficaz: instrucciones claramente establecidas, directivo percibido como experto en su materia, colaboradores nuevos que necesitan dirección activa.

*Menos eficaz: directivo no desarrolla a su grupo; no se percibe con autoridad; equipos auto gestionados.

  • ESTILO AFILIATIVO: la prioridad es promover un ambiente agradable; menos énfasis que en la dirección de tareas, normas; atención en las personas y cosas que les hacen sentir bien; feedback positivo, evita confrontaciones

*Más eficaz: tareas rutinarias y el rendimiento ya es adecuado; ofrecer ayuda personal a un empleado; unir grupos conflictivos.

*Menos eficaz: mejorar el rendimiento; situaciones de crisis; colaboradores poco interesados en mantener relación cordial con el superior.

  • ESTILO PARTICIPATIVO: confía en que los colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos; participar en toma de decisiones, consenso, reuniones frecuentes; poco feedback negativo.

*Más eficaz: colaboradores competentes; cuando hay que coordinar colaboradores; colaboradores con ideas claras.

*Menos eficaz: situaciones de crisis; colaboradores no competentes o necesitan supervisión estrecha.

  • ESTILO IMITATIVO: dirige dando ejemplo; marca estándares altos; duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo haga bien; no le gusta rendimiento pobre; soluciona situaciones urgentes.

*Más eficaz: empleados altamente motivados; desarrollar colaboradores parecidos al directivo

*Menos eficaz: directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente; empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.

  • ESTILO CAPACITADOR: ayuda a identificar puntos fuertes y débiles de colaboradores; objetivos a L/P; orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de colaboradores.

*Más eficaz: colaboradores reconocen diferencia entre su nivel actual y el que les gustaría, están motivados y buscan su desarrollo.

*Menos eficaz: directivo no experto; empleados necesitan dirección y feedback; en crisis.

  1. GUÍA PARA GESTIONAR AL PERSONAL. ESCOGER ESTILO DE LIDERAZGO.
  • CÓMO ACTUAR CON UN LÍDER

Conocerte a ti mismo: cómo te comportas, tu personalidad.

  • Comportamientos de dirección: dar dirección y guía a los subordinados. Cómo hacer algo o decir qué se espera. No der visto como dominante. Definir responsabilidades; feedback positivo; enfatizar políticas y procedimientos.
  • Comportamientos de apoyo: mostrar preocupación, escuchar activamente, minimizar diferencias de status.
  • Comportamientos del líder transformacional: alto nivel de auto confianza, reta subordinados para asegurarse de que pueden conseguir los objetivos; empowerment(delega para demostrar que confía en ellos y usa el lenguaje)
  • SABER CUÁNDO USAR UN ESTILO DETERMINADO

No todos los estilos sirven en todas las situaciones. Mirar primero los resultados y después la persona: Antes de actuar, asegurarse de que no estás juzgando equivocadamente teniendo en cuenta las características personales. Identificar y eliminar las barreras al desempeño: tu éxito depende del éxito de los demás; una de las cosas más importantes y más difíciles es hacer más fácil el trabajo de tus subordinadosestablecer objetivos alcances y asegurarse de que poseen las competencias. Conocer dentro del grupo, quién puede hacer qué: si los que trabajan son muy competentes, mejor apoyarles y no dirigirles; conocer la motivación intrínseca.

El gestor debe asegurarse de que el trabajo se hace a través del uso efectivo de recursos materiales y humanosun buen gestor debería ser un buen líder. Existe una relación próxima entre liderazgo y gestión. Razones por las que se desean cooperar para conseguir los objetivos de la organización, algunas relacionadas con las relación superior-subordinado.

T.6 COMUNICACIÓN Y ASERTIVIDAD

  1. CONCEPTO Y NIVELES DE COMUNICACIÓN

Es el fenómeno más importante en la relación interpersonal. Es el proceso mediante el cual dos o más personas intercambian información, ideas, conocimientos, opiniones por diferentes medios para lograr comprensión. En la empresa genera muchos problemas: distintos lenguajes, malos entendidos, falta de entendimiento…la forma en que se implante va a ser resultado del modelo organizacional.

  • NIVELES DE COMUNICACIÓN

Se desarrolla dentro de un sistema donde los elementos están organizados e interrelacionados

  • Nivel cultural: se da entre instituciones. Los códigos usados son la lengua, dialecto, acento.
  • Nivel organizacional: se da en organizaciones de producción. La estructura viene dada por ésta, los grupos que se crean, su relación con otras empresas…la comunicación desencadena liderazgo, negociación, intercambio de información.
  • Nivel interpersonal: entre las personas dentro de los grupos.
  1. ELEMENTOS Y FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
  • EMISOR (función expresiva): pone en marcha el proceso. Puede ser persona, departamento o grupo. Trata de transmitir sus impresiones, deseos, actitud. Se usa el lenguaje verbal, interjecciones, formas.
  • MENSAJE (función poética): objeto de transmisión. Lo forman una o más informaciones transformadas mediante un código. Debe tener contenido homogéneo, claro, estructurado. Pretende con su mensaje llamar la atención sobre el mismo(fun.poetica)
  • RECEPTOR (función conativa): sujetos que reciben el mensaje, destinatario. Se pretender llamar la atención e influir en su comportamiento (fun.conat).
  • CÓDIGO (función metalingüística): señales con significado ente emisor y receptor. Elementos escritos, orales o gestuales comprensibles entre estos.
  • CANAL (función fática): medio a través del que se produce la comunicación. Soporte físico del mensaje. Verifica el correcto funcionamiento del canal (fun. Fática).
  • CONTEXTO (función referencial): condiciones en las que se desarrolla (espacio, tiempo, circunstancias) emisor y receptor deben estar en el mismo contexto para comprender el mensaje. El emisor determina a lo que se refiere el mensaje (fun. Refer.)
  1. ETAPAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Para que se desarrolle proceso de comunicación: intercambio de información; emisor pretenda producir comportamiento en receptor; que éste reciba información; emisor tenga constancia de que receptor recibe el mensaje.

  • ASPECTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
  • Feedback: la fuente y el destinatario pasan a ser emisor y receptor (retroalimentación)
  • Naturaleza del mensaje verbal: el intercambio comunicativo tiene funciones lingüísticas.
  • Relaciones sociales en los intercambios lingüísticos: interacción social.
  • Campo de conciencia de emisor y receptor y filtros que se interponen: diferencia entre intención del hablante y recepción del hablado.
  • PROCESO COMUNICATIVO

EMISOR

RECEPTOR

1 2 3 (CANAL) 4 5 6

Elaborar codificación transmitir recepción reacción retroalimentación

Idea mensaje (positiva/negativa)

  1. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

Interferencias que dificultan la comprensión del mensaje en los mismos términos en los que pensaba el emisor. Aparecen en las relaciones personales e internas de la empresa. Pueden bloquear la comunicación, filtrar parte de su significado, emitirlo equivocado. Pueden ser:

  • Personales: emociones humanas, malos hábitos de escucha, personalidad. Realidad subjetiva. Para eliminarlo: establecer cercanía entre emisor y receptor.
  • Físicas: interferencias en el ambiente. Para eliminarlo: usar medios disponibles.
  • Semánticas: errónea interpretación del significado. Para eliminarlo: retroalimentación.
  1. TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

La fuerte necesidad de incrementar y dotar de mayor fluidez a la comunicación deriva de la tendencia a la participación de los trabajadores.

  • LA COMUNICACIÓN INTERNA

En la empresa, es el conjunto de procesos que permiten el intercambio de información entre los miembros de la empresa. Parte de la dirección o niveles operativos. Se pide a la organización la consecución de objetivos económicos y sociales. Tres objetivos con respecto al personal:

  • Informar: informar sobre la vida de la empresa, resultados…
  • Formar: mantiene la competencia de los trabajadores.
  • Motivar: que los empleados se sientan valorados y asuman como propios los objetivos.

Los mandos deben tener en cuenta el consejo de sus trabajadores ya que la gestión es cada vez más participativa.

Permite que: se difunda la información a toda la empresa antes de que llegue a agentes externos.; proceso que favorece la retroalimentación; se refuerza la comunicación y se eviten duplicidades.

Los agentes implicados:

  • Dirigentes: permite fomentar en el equipo un buen clima.
  • Trabajadores: que se reconozca el trabajo, obtener información y participar.

Según el contenido:

  • Operacional: engloba mensajes relativos al trabajo.
  • Motivacional: mensajes que favorecen el sentimiento de pertenencia, buen clima…

Comunicación externa: la que mantiene la empresa con su público externo (clientes, administración, intermediarios, competencia, proveedores…)

  • DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación interna presenta tres sentidos:

DESCENDENTE

Fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la empresa. Incrementar el sentido de solidaridad, reforzar la motivación, transmisión de órdenes. (Boletín, circulares, conferencias…) Fases:

  • Preparación: equilibrarse medios humanos y materiales, autoridad y responsabilidad.
  • Emisión: mando debe verificar que la orden ha sido emitida de forma clara, concisa y comprendida.
  • Control: que la orden se lleve a cabo de acuerdo con lo previsto.

ASCENDENTE

Hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa (encuestas, sondeos, reuniones). En las organizaciones suelen ser escasa (información distorsionada, jefes no admiten críticas de subordinados) El alcance y la eficacia dependen mucho de la cultura de la organización. Funciones: permite a los mandos conocer los problemas del personal; mejorar la integración y participación; mejora la calidad...

HORIZONTAL

Entre grupos o personas del mismo nivel jerárquico. Es fundamental para conseguir coordinación. Es más intensa que la vertical, con mayor sinceridad y libertad con sus iguales, evita la pérdida de tiempo, fomenta el compañerismo, evita malos entendidos… (Debate, seminarios)

  • COMUNICACIÓN ORAL

Transmisión de información de forma verbal. Etapas en la estructuración y formulación del mensaje:

  1. Analizar la situación de comunicación: objetivos de la empresa (informar , negociar, convencer, pedir)
  2. Preparar el mensaje: que sea entendido correctamente, ideas con orden cronológico o temático, lenguaje adecuado
  3. Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dicción, gestos. Algunos factores de calidad son: claridad y seguridad, precisión de ideas, interés que suscita en receptores, entonación, pronunciación…
  4. Fallos en el receptor: no prestar atención, no dejar acabar la exposición, eliminar distracciones, no criticar en exceso no interrumpir…

VENTAJAS: más rápida; hay retroalimentación; más información en menos tiempo…

DESVENTAJAS: elevado potencial de distorsión, malinterpretación…

  • COMUNICACIÓN ESCRITA

El lector es el receptor, no hay retroalimentación inmediata, por lo que debe conseguir su objetivo en el primer momento. Etapas de elaboración:

  1. Analizar la situación: definir el objetivo y determinar el emisor
  2. Establecer contenido del mensaje
  3. Redactar mensaje: frases cortas, agrupar en párrafos partes relativas a una misma idea, vocabulario adaptado al destinatario
  4. Tipos de documentos escritos: tablón de anuncios, informe, folleto, nota técnica, cuestionario…

VENTAJAS: registro permanente de información; contenido claro, riguroso, preciso.

DESVENTAJAS: carece de retroalimentación; no hay seguridad de recepción…

FALLOS DEL EMISOR: no existe organización de ideas, inseguridad, uso incorrecto del código.

ESTRATEGIAS: examinar el objeto de comunicación, seguridad en el mensaje, articular el mensaje de forma sencilla y razonada, hacer aclaraciones que ayuden…

  • COMUNICACIÓN NO VERBAL

No usa signos lingüísticos para formular el mensaje. Toda comunicación oral contiene mensaje no verbal. Mirada, expresiones faciales, posturas, manos, movimientos, vestido.

  1. ESTILOS DE COMUNICACIÓN
  • AGRESIVO

Expresarse bruscamente, discusiones, violar los derechos, bajar la autoestima…

  • Comportamiento verbal: impositivo, interrumpe, da órdenes.
  • Comportamiento no verbal: postura erecta, mirada fija, voz alta, cuerpo tiende a invadir el espacio del interlocutor.
  • NO ASERTIVO O INHIBIDO

No ser capaz de comunicar sus sentimientos, dejar violar los derechos, baja autoestima, no suele lograr sus objetivos, incapaces de decir NO.

  • Comportamiento verbal: “quizás, supongo que…”
  • Comportamiento no verbal: postura cerrada, cabeza a menudo hacia abajo, voz baja, cuerpo tendente a alejarse…
  • ASERTIVO

Expresa los sentimientos y demandas con claridad, actúa sin ofender, protege sus derechos y respeta los de los demás, elige por sí mismo, antes de hablar piensan las consecuencias de lo que van a decir, ser empático, evitar manipulación…

  • Comportamiento verbal: “deseo, opino que…”
  • Comportamiento no verbal: postura relajada, cabeza alta y contacto visual, voz firme…
  1. OTROS CONCEPTOS
  • “MENSAJES YO”

Se envía en primera persona, saber hablar por uno mismo, ser respetuoso, expresarte sin evaluar o reprochar a los demás. Mensaje facilitador y persuasivo. Mejora la calidad de relaciones interpersonales, te haces más cercano y accesible…

  • ACUERDO PARCIAL Y DISCO RAYADO

Parte de la aceptación de que los demás también tienen deseos, sentimientos y opiniones. Implica empatizar y escuchar activamente. Pensar que nadie es perfecto. Evita la pérdida de tiempo y el desgaste de continuar discutiendo; no ponerse a la defensiva ante críticas manipulativas; escucharlas respetando los derechos de los demás…

  • EMPATÍA

Ponernos en el lugar del otro y entender sus motivos. Reduce la hostilidad, ayudar al otro, muestra de modelo habilidoso. Observar cómo se siente el interlocutor, qué dice; expresar reflejo o empatía; ante un problema por el que se siente afectado; cuando el otro muestra emociones positivas…

  • ESCUCHA ACTIVA

Escuchar con compresión y cuidado. Te conviertes en alguien digo de confianza, la persona se siente escuchada, permite llegar al fondo de los problemas…evitar interrumpir, juzgar, rechazar lo que el otro siente

  • SER POSITIVO Y RECOMPENSANTE

Si un comportamiento va seguido de consecuencias positivas, tiende a repetirse. Motivar al otro a hacer algo. Alguien recompensado se suele sentir mejor, más receptivo, dispuesto a negociar. El interlocutor está más abierto y receptivo, ayudas a que se sienta mejor.

T.8 TÉCNICAS DE NEGOCIACION

Proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

  1. PREPARACION
  • CONSIDERACIONES PREVIAS

No hay ningún problema de negociación que sea igual que otro. Para que un negociador esté bien preparado necesita tiempo, energía y esfuerzo

  • PREGUNTAS PREVIAS PARA REFLEXIONAR
  • Intereses: lo que me importa de verdad y lo que creo que a ellos les puede importar.
  • Opciones: acuerdos que podemos alcanzar. Brainstorming o lluvia de ideas.
  • Alternativas: ¿pienso que debo llegar a un acuerdo? ¿qué harán ellos si no se llega?
  • Legitimidad: criterios o precedentes externos que pueden convencer que un acuerdo propuesto es justo.
  • Comunicación: ¿estoy dispuesto a escuchar de forma activa? ¿son claros los mensajes que quiero hacer llegar?
  • Relaciones: ¿Qué esté a la defensiva o receptiva? ¿se trata de alguien con quien tendré que trabajar en el futuro?
  • Compromiso: opción a la que nos comprometemos tras el acuerdo
  • OBTENER LA MÁXIMA INFORMACION

Investigar la historia del problema, conocer la percepción de la otra parte, valorar cuánto se juega cada parte, qué pretende la parte contraria, valorar los posibles acuerdos (forma de negociar de la otra parte, sus límites…). La búsqueda de información sirve para: identificar nuestras motivaciones y las del oponente; adaptar la negociación a las necesidades de ambos; prever objeciones; preparar la estrategia argumental y demostrativa.

  • ESTABLECER OBJETIVOS
  • Fase preparatoria: actuaciones precisas y bien planificadas. Elegir el campo de tensiones y los motivos añadidos no tiene que coincidir con el objetivo.
  • Fase de encendido: elegir o propiciar algo que sirva de detonador del mismo.
  • Empleo en las medidas de presión: motivado por el antagonismo de las tensiones sociales provocara el desencadenamiento del conflicto. Una vez iniciado, resulta irreversible.
  • PREPARAR ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
  • Gran muralla o disco rayado: ser inflexible y no ceder. Solo una parte puede hacer concesiones. Táctica para que el otro haga alguna concesión de entrada.
  • Amenazas: presionar. A veces también conducen a que la otra parte las haga, dañando la negociación. Un buen negociador nunca debe recurrir a esta táctica.
  • Receso o retraso calculado: pedir un aplazamiento para considerar algunos aspectos.
  • Señuelo falaz: atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para que ceda a nuestras presiones.
  • ARGUMENTARIO

Para ser convincente en argumento hay que tener 3 elementos:

  • Enunciado: intenciones
  • Prueba: testimonios de apoyo
  • Argumento: razonamientos en los que se apoya el enunciado.