Calidad

Ingeniería de calidad. Empresa. Cliente. Producción. Contol de calidad. Organización. Auditorá. Toma de decisiones. Planeación estratégica. Planes de control. Normas. ISO (International Standard Organization) TS16949

  • Enviado por: Elterrible
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 45 páginas

publicidad

ÍNDICE

1Introducción 4

2. Justificación 5

3. Objetivos

3.1 Objetivo Generales 6

3.2 Objetivos específicos 6

4. Caracterización del área en que se participó

4.1 Estructura de la Organización 7

5. Antecedentes de la empresa

5.1 Historia 10

5.2 Actualidad 11

6. Características generales de la Empresa

6.1 Razón Social 13

6.2 Sector 13

6.3 Giro 13

6.4 Otros servicios 13

6.5 Domicilio 14

6.6 Clientes 14

6.8 Productos 14

6.9 Descripción de los productos más representativos 14

6.10 Medios de Comunicación Electrónicos 15

6.11 Importancia y mercados 15

6.12 Aplicación de procesos gerenciales.

6.12.1Comunicación 16

6.12.2 Motivación 17

6.12.4 Liderazgo 17

6.12.5 Toma de decisiones 18

6.13 Aplicación de estrategias de dirección

6.13.1 Planeación estratégica: filosofía, visión, misión, política 21

6.13.2 Desarrollo organizacional 22

6.13.3 Administración de la Calidad Total Sistema de Calidad 23

6.13.4 Reingeniería de procesos 24

7. Problemas a resolver priorizándolos

7.1Documentación de Calidad Obsoleta

7.1.1 Hojas de Calidad 26

7.1.2 Gráficas de Calidad y Ayudas Visuales 26

7.1.3 Planes de Control 26

8. Beneficios Esperados 27

9. Alcances y limitaciones 28

10. Fundamento Teórico

10.1 Reseña General: Introducción al los sistemas de Calidad 29

10.2 Normas 31  


10.3 ISO/TS 16949 31


10.4 QS 9000 32


10.5 VDA 6.1 32

10.6 Las principales diferencias entre QS-9000 e ISO/TS 16949 33

10.7 Certificación 34

11. Procedimiento y descripción de las actividades realizadas 35

12. Resultados, planos, gráficas, prototipos y programas 36

13. Conclusiones y recomendaciones 42

14. Glosario 43

15. Referencias bibliográficas 44

1. Introducción

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos, todas y cada una de las personas de la organización. El sistema tradicional trataba de arreglar la calidad después de haber cometido los errores. Pero la Calidad se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera, se incorpora al sistema.

Se debe decir que la Calidad es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de los bienes y servicios vendidos, ahora el término se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, las personas dentro de la organización a quienes se entrega el trabajo, todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; adquiriendo carácter de ser Cliente y Proveedor a la vez.


El objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, cliente.

Para describir de una manera más clara lo que está inmerso en el concepto calidad es necesario explicar como ha ido evolucionando el concepto de calidad. En un comienzo se inspeccionaba el producto al final del proceso, identificando cual era el producto conforme y cual acusaba desperfectos, esto trae enormes costos. A esto es lo que se llama control de calidad ya que la inspección se realiza al final del proceso.

Siguiendo al concepto de control de calidad surge la idea de aseguramiento de la calidad, que es asegurar que el producto saldrá con los requisitos de calidad especificados, es decir en el aseguramiento de la calidad se toman las precauciones para que no se produzcan disconformidades en el producto, se trasladan los puntos de control hacia el interior del proceso para poder detectar las fallas antes que el producto esté terminado y así poder tomar las medidas necesarias.

Siguiendo este proceso evolutivo se hace presente el concepto de gestión de la calidad, que es el involucramiento de toda la organización en la satisfacción no sólo de los clientes externos, sino también de los internos. Se busca superar las expectativas del cliente con la colaboración y compromiso de todos los miembros de la organización, como así también con la colaboración de los proveedores externos, ya que si se recibe materias defectuosas no se puede brindar un producto 100% conforme.

En CUMMINS RECON la Calidad es un aspecto importante ya que estamos hablando de Motores a Diesel, donde la mayoría de sus componentes son recuperados. Por este motivo es importante recalcar la importancia de la Calidad más aún que en los Motores que tienen todos sus componentes nuevos ya que los motores recuperados deben lucir y funcionar como si fueran nuevos.

2. Justificación:

El principal compromiso gerencial es colocar a la calidad en primer lugar, buscando la satisfacción del cliente, estableciendo una cultura organizacional de calidad, rompiendo el paradigma “lo que importa es la producción”, ya que no importa la cantidad que se produzca, si no tiene calidad será rechazado.

Dicho compromiso se basa en la responsabilidad de adoptar nuevas estrategias, establecer estándares, seguir normas, desarrollar procedimientos y operaciones necesarias para lograr objetivos.

El éxito de una organización depende de la efectiva utilización de los recursos con que cuenta la empresa el factor humano, capital, material, etc. El factor humano cobra importancia, debido a que la calidad se ve directamente afectada por el desempeño del mismo.

El propósito de la actualización de la documentación es el tener un control de todos los registros por parte de la Gerencia , y que el operario tenga una fuente de información del proceso u operación que realiza, detallando las características de calidad críticas, estándares y tolerancias, procedimientos para no conformidades, métodos de medición; y de significativa importancia cuando el operario es nuevo y no conoce los procesos; no es posible tener calidad con personal que no sabe porqué o cómo hacer su trabajo. Los registros deben establecerse y conservarse para proporcionar evidencia de la conformidad con requisitos de calidad.

La organización debe identificar los procesos, determinar su secuencia e interacción, métodos para la operación y control de éstos, monitorear, medir y analizar los procesos, implementar acciones para lograr lo planeado y mejorar continuamente los procesos.

El buscar una mayor calidad, implica el mejoramiento continuo; al estar en esta constante búsqueda la calidad se vuelve como una inconformidad favorable de la organización que tiene como eje la satisfacción del cliente. Lo que ayer se hacía de cierta manera, hoy existe una mejor manera de hacerse; lo que ayer era calidad, hoy no lo es y se vuelve una inconformidad, que nos sirve como base para la siguiente mejora.

El observar los procesos directamente e interactuar con el personal que labora en cada operación nos ayuda a detectar puntos de mejora, conocer a fondo los procesos, entender el funcionamiento de la organización y la importancia de el tener documentado lo que se debe hacer contra lo que se esta haciendo y contra lo planeado.

Objetivos

  • Objetivo Generales:

  • 3.1.1 Realizar satisfactoriamente la residencia profesional en la empresa Cummins ReCon S. de R. L. de C. V. en el periodo comprendido del Septiembre del 2003 a Enero del 2004, participando en el proyecto “ACTUALIZACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DE CALIDAD”.

    3.1.2 Participar activamente en una empresa de ramo automotriz que me permitió percibir el impacto industrial.

  • Aprender a trabajar y cumplir una jornada rigurosa.

  • 3.1.4 Aprender a realizar actividades bajo presión y dar resultados.

    3.1.5 Desarrollar y cimentar bien los valores de puntualidad, responsabilidad, disciplina, y honestidad que apoyan la parte integral de mi carrera.

    3.2 Objetivos específicos:

    Actualización de la documentación para los motores de rango pesado y medio rango:

    3.2.1 Hojas de calidad: para que el operario en caso de que tenga duda, o sea nuevo; tenga a la mano la información actual que le diga que hacer, como hacerlo, con que, etc.

    3.2.2 Planes de Control: también con el fin que el operario tenga un documento que le muestre las características que son críticas y en las cuales se debe poner principal atención al momento de realizar su trabajo.

    3.2.3 Para Auditorías: el tener documentado el proceso, actualizado, y que realmente se realice como lo indica la documentación que es de suma importancia para los sistemas de gestión de Calidad

    (ISO QS ISO/TS16949)

    3.2.4 Equipo de medición para las características de Calidad: actualizar el equipo en Hojas de Calidad y Planes de Control, así como tener un registro por operación del equipo que se utiliza: Nombre y código.

    4. Caracterización del área en que se participó

    4.1 Estructura de la Organización

    4.2 Descripción del área y relaciones

    Calidad es un área donde:

    -Se administra exitosamente la calidad en las operaciones de Diesel Recon (optimizar y enfocar recursos)

    -Se busca una satisfacción efectiva de los clientes (mediante un soporte y comunicación efectiva)

    -Se encarga que el producto (motores Diesel) tenga la calidad que el cliente necesita, con el continuo análisis de los procesos, garantías, la mejora continua, 6σ, etc., con la ayuda de los demás departamentos.( metrología, Ingeniería del producto, Ingeniería de Manufactura, con el cliente, Direcciones/ Gerencias, Operadores, Proveedores, otras plantas del corporativo, etc.)

    -Busca mantener el control de la calidad del proceso, del producto, y el apego de prácticas de calidad señaladas en la documentación de proceso y los controles establecidos por la Planeación de la calidad mediante las auditorias al proceso e inspecciones al producto, con la responsabilidad de que ningún producto defectuoso sea embarcado al cliente.

    -Busca determinar y mantener los indicadores y controles requeridos, en el proceso para asegurar el cumplimiento de especificaciones y requerimientos del cliente manteniendo un enfoque hacia el mejoramiento continuo.

    -Desarrolla y contribuye en la implementación de una Cultura enfocada a la Calidad.

    5. Antecedentes de la empresa

    5.1 Historia

    En 1980, Cummins Engine Company  y la empresa Mexicana  y Paraestatal DINA deciden construir una planta de manufactura en San Luis Potosí, con el fin de producir en México componentes de motor a diesel, así como motores a diesel.

    Se elige la ciudad de San Luis Potosí, por su estratégica ubicación gracias a la cual cuenta con excelentes vías de comunicación y por la infraestructura  y servicios que ofrece. Para  la Ciudad  de San Luis Potosí, Cummins representa una de sus principales fuentes de empleo, actualmente cerca de 1,500 personas trabajan en Cummins S. de R. L. de C. V. o en alguna de sus empresas filiales y los planes de expansión continúan gracias a la buena imagen que ha dado México al corporativo. 

    A principios de 1984 se terminó la nave industrial de la Planta y en febrero se inició el ensamble y prueba de motores a ritmo de dos por día, llegando al final del año a producir y probar 25 motores por turno. Los motores que en ese entonces se producían  eran exclusivamente para mercado mexicano.

    En 1985, se transfiere una línea de maquinado de cabezas de cilindro del motor  modelo NT de la planta Cummins de Columbus Indiana. Este hecho marca el principio del desarrollo de la actividad de maquinado de componentes, actividad que se convertiría en una de las especialidades de esta Planta.

    Para  1987 Cummins es privatizada al 100%, siendo actualmente propiedad de Cummins Inc., y  en los años siguientes  continuaría el  arranque  de proyectos de manufactura en la planta de San Luis Potosí.

    A partir de esta etapa el crecimiento de los negocios de la planta ha sido excelente, ya que además de la fabricación de los motores, se agregaron líneas de producción de otros componentes de motores.

    5.2 Actualidad

    Un líder global de la energía es Cummins Inc., es una corporación de unidades de negocio complementarias que diseñan, fabrican, distribuyen, y mantienen sistemas generadores de energía eléctrica, motores, y tecnologías relacionadas, incluyendo sistemas de combustible, controles, sistemas de aire ,filtración, y soluciones para emisiones. Establecida su jefatura en Columbus, Indiana (EE.UU.), Cummins sirve a sus clientes con más de 500 compañías y distribuidores independientes en 131 países y territorios. Con 24.900 empleados por todo el mundo.

    Actualmente (2003), Cummins fabrica en la planta de San Luis Potosí los siguientes productos:

    • Motores remanufacturados y componentes

    Debido al nivel de calidad de estos productos, de la entrega de los mismos y del compromiso de la gente, la corporación ha confiado en Cummins México para la fabricación de estos productos.  

    Empresas filiales

    En México Cummins cuenta con tres  unidades de negocio:

    Cummins

    • Componentes Nuevos 
      Maquinado y Ensamble de Cabezas de cilindro K, QSK, QSKV, NT y QST.  Maquinado de Bielas y Cigüeñales 6B.  Ensamble de Generadores de Energía de 4.5 y 5.5 Kw.                       

    • Dos áreas comerciales
      Sector Automotriz, Marino e Industrial 
      Sector de Generación de Potencia

    'Calidad'

    • Remanufactura de Componentes y  Motores

    'Calidad'

    • Filtros
      Aplicación automotriz, agricultura,  marina, industrial, construcción y minería. 
      Área comercial.

    'Calidad'

    • Silenciadores
      Aplicación automotriz, industrial, atenuadores de sonido para turbinas de generación de electricidad.

    'Calidad'

    • Newage AVK SEG México alternadores para generación de energía.  Aplicación industrial y comercial

    6. Características generales de la Empresa

    6.1 Razón Social:

    CUMMINS RECON S de R. L. de C. V.

    6.2 Sector

    Manufacturero

    6.3 Giro

    Automotriz

    6.4 Otros servicios

    • Capacitación Técnica


    Cummins ofrece el personal mejor calificado, los técnicos de la red de servicio reciben la capacitación teórica y práctica que les permitirá proporcionar un diagnóstico preciso y una reparación eficiente.

    El esquema de capacitación de los técnicos Cummins incluye una matriz de habilidades y una recertificación para asegurar que los conocimientos sean actualizados, además de contar con un Centro Nacional de Capacitación y nueve centros regionales, todos ellos con motores “vivos”.

    De igual forma Cummins ha desarrollado un programa de capacitación a operadores, cuyo propósito es proporcionar las técnicas apropiadas para la operación de unidades equipadas con motores electrónicos para maximizar  el rendimiento y eficiencia de la unidad.

    • Herramientas Electrónicas


    La amplia gama de herramientas electrónicas Cummins permiten la comunicación directa con los motores al lograr un diagnóstico eficiente y la extracción de valiosa información para la mejor administración y  toma de decisiones de su empresa.  

    Estas herramientas permiten saber con exactitud el desempeño de cada unidad: Rendimiento, eficiencia en la técnica de operación, monitoreo de códigos de falla registrados en la “computadora” del motor y pasos a seguir para su corrección.

    • Información Técnica

    Cummins ofrece un amplio catálogo de manuales de información de sus productos tales como: Catálogos de partes, manuales de propietario, manuales de diagnóstico de fallas, colegios virtuales, etc. 

    Toda la información es manejada en español, lo que asegura que todos los técnicos comprenderán cabalmente los términos y recomendaciones para el diagnóstico apropiado y corrección de las fallas.

    • Rescates


    Línea  01800-48-01800

    Cummins ofrece el personal mejor calificado para atender sus unidades ante algún evento de rescate, ya que cuenta con unidades dedicadas a este servicio con equipo, herramienta, manuales, catálogos electrónicos y refacciones para atenderle oportunamente en cualquier punto del país.

    Nuestro objetivo es proveer asistencia en carretera dentro del territorio nacional a unidades con 4 años de antigüedad a partir de la fecha de inicio de garantía en caso de emergencia, las 24 horas - 365 días del año. Todo esto con el soporte directo de nuestros 9 Distribuidores Regionales y la comunicación personalizada de nuestros responsables en Planta para agilizar su requerimiento.

    • Boletines de servicio

    ISB Programa de Mantenimiento Preventivo
    ISC Programa de Mantenimiento Preventivo
    ISM Programa de Mantenimiento Preventivo
    ISX Programa de Mantenimiento Preventivo
    N14 Programa de Mantenimiento Preventivo 

     

    6.5 Domicilio

    Eje 122 No. 200 Zona Industrial

    6.6 Clientes

    • Fabricantes de Equipo Original

    6.8 Productos

    Cummins manufactura motores y ofrece productos para camiones de rango pesado y medio, autobuses y vehículos comerciales ligeros y para equipo en los mercados de la construcción, agricultura, minería, marino, ferroviario y gubernamental. 

    Motores Diesel: Motores remanufacturados ReCon! de las familias B, C, L, M y N.

    6.9 Descripción de los productos más representativos

    MOTORES DE CONSTRUCCIÓN/ INDUSTRIAL

    Si usted se encuentra asfaltando un tramo de cien kilómetros de una carretera interestatal o quizá construyendo un edificio de cien pisos, lo que necesita es potencia y grandes cantidades de ella. Desde compresores de aire a generadores de potencia, de excavadoras a camiones fuera de carretera, Cummins tiene los motores para operar equipo, con rangos de potencia de 18 a 1200 hp.

    "Innovación de la que usted puede depender": es decir que son diseños simplificados con reducidos mantenimientos. Sistemas de inyección de alta presión y controles electrónicos de manejo para reducir emisiones e incrementar la potencia. Todo respaldado por la red de partes y servicio más grande de cualquier fabricante diesel en el mundo. Y disponibilidad de garantías extendidas.

    Los motores Cummins son fabricados con partes resistentes para las condiciones más exigentes alta temperatura, humedad, polvo, frío todas las condiciones que tratan de comprometer la productividad de su equipo.

    Cummins ha desarrollado y soportado a todos los clientes en varios Mercados, dedicándose a las necesidades del Cliente suministrando el paquete de valor correcto. A fin de cumplir y exceder esta meta, se desarrollaron varias aplicaciones específicas y han estado disponibles a lo largo de estos años. Abajo puede usted encontrar una lista de los motores que comúnmente se manejan en México. Para detalles adicionales contacte por favor a nuestro Departamento de Comercialización y Ventas.

    MOTORES MARINOS

    Si sus necesidades son específicas cuando llega pensar en potencia marina...como resistencia y seguridad en el funcionamiento...eficiencia de combustible y desempeño. Estas son las bases sobre las cuales se ha construido este negocio además del servicio de calidad, disponibilidad de partes y asistencia técnica experta en todos los puertos alrededor del mundo. 

    El éxito en el mercado marino incluye más de ochenta años de experiencia. Hoy, con motores de propulsión y auxiliares de 50 a 2000 hp (37 a 1492 kW), propulsamos equipos auxiliares como son generadores y unidades de bombeo...embarcaciones de pesca para camarón, atún y sardina…transbordadores...yates y remolcadores... yates de pesca, botes de bomberos y embarcaciones de personal...en todo el mundo. 

    La estructura de nuestro negocio hoy incluye dos entidades separadas. Cummins Marine, una división de Cummins Incorporated, se enfoca en aplicaciones de motores marinos por arriba de 15 litros de desplazamiento. Esto incluye aplicaciones para potencia de propulsión, potencia auxiliar, generadores completos y motores para generador. Típicamente, estos motores se aplican en "barcos de trabajo" o en cualquier embarcación que "trabaja" u obtiene ingresos. Este segmento de mercado es comúnmente referido como "comercial".

    MILITARES

    Fuerza Impulsora XXI. Cummins comenzó a entregar los motores diesel de alto rendimiento para los militares durante la guerra mundial II. Cummins continúa conduciendo la manera en usos militares de la energía diesel. Y la energía de Cummins estará en la vanguardia de la fuerza XXI que nadie tiene más maestría con los diesels llevados por máquina que Cummins. Nadie tiene estándares de funcionamiento de los sistemas más arriba o se equipan mejor, para responder a necesidades militares de la energía.

    La experiencia extensa de Cummins con los diesels comerciales traduce directamente a la sofisticación tecnológica, a la confiabilidad, a la rentabilidad y a caballos de fuerza feroces para todos los usos militares. Descubra más sobre los motores diesel de Cummins y los usos en el ejército, la marina, la fuerza aérea y los infantes de marina de ESTADOS UNIDOS.

    Las cuentas de hoy de los militares en energía máxima del fuego cuando viene el servicio y ayuda - y eso son a porqué los militares de hoy cuentan en Cummins.

    El equipo remanufactured de ReCon® resuelve o excede especificaciones originales.

    La filtración de Fleetguard® trae servicio, sistemas y software para asegurar confiabilidad lo que el ciclo del clima o de deber.

    Los sistemas de la generación de energía de Cummins garantizan que los militares nunca estarán "en la oscuridad."

    El rango de operación mundo que conduce de Cummins incluye una variedad de características de la energía entre las seis familias del motor. Los motores de Cummins entregan confiabilidad, durabilidad, eficacia de combustible y funcionamiento probados del pico. Line up actual de Cummins incluye:

    Serie De B: Los motores de la serie de B ofrecen una gama flexible del uso, accionando las unidades tales como equipo de dirección de materiales, sistemas de la luz-gama de generador, variable-alcanzan los vehículos del áspero-terreno y los paquetes de energía. Los motores de la serie de B están disponibles en cuatro y modelos en línea del seis-cilindro. La serie de Cummins B se extiende a partir del 130 a 230 caballos de fuerza.

    Serie De C: El diseño del funcionamiento de la serie de C ofrece un esfuerzo de torsión máximo más alto, una sensibilidad mejor y la aceleración mejorada. Los carros tácticos de más de 30.000 toneladas se accionan con los motores de Cummins C8.3.

    Turbocargador y postenfriador, el Cummins completamente mecánico C8.3 es un seis-cilindro, diesel en línea para los usos de la dirección táctica y de materiales y para los usos del vehículo del combate. La serie de Cummins C se extiende a partir del 210 a 325 caballos de fuerza.

    Serie M11: Electrónica avanzada juntada con un funcionamiento de motor excepcional probado del producto del diseño del motor para el M11, la eficacia de combustible más alta y el tiempo muerto reducido con diagnóstico digital del motor.

    Serie N14. Todos los modelos ofrecen cuatro válvulas por el cilindro, trazadores de líneas mojados del cilindro y características del severo-deber. La serie de Cummins N14 se extiende a partir del 330 a 525 caballos de fuerza.

    6.10 Medios de Comunicación Electrónicos

    • Internet

    • Intranet

    • Lotus Notes

    • Página Web

    6.11 Importancia y mercados

    Los productos Cummins Recon en su mayoría son de exportación, principalmente a Estados Unidos.

    Cummins está organizado para servir a tres distintos pero complementarios segmentos de negocios.  

    Negocios del Motor

    Filtración y Otros Negocios.

    6.12 Aplicación de procesos gerenciales.

    6.12.1Comunicación

    Para Cummins la comunicación con sus empleados y sus clientes es un factor esencial en todo su sistema, dicha comunicación se da, de manera directa o por los diferentes medios de comunicación (teléfono, Internet, la Intranet, etc.), siempre teniendo la idea en mente que la duda no debe existir y teniendo también la confianza que todos están dispuestos a ayudar.

    La comunicación en Cummins se define como:

    Es la capacidad de transmitir ideas de manera clara, ordenada y oportuna, así como de escuchar e interpretar las ideas de otros de manera objetiva.

    A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión. Los temas de la comunicación son intangibles, están en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas.

    El flujo de la comunicación, las redes de la comunicación, la elección del canal adecuado y evitar las barreras para la comunicación eficaz, son factores a los que se debe prestar especial atención en toda organización. Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna. Es la clave de la motivación, es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente se sienta a gusto en su lugar de trabajo; generando una mayor lealtad de los empleados hacia la empresa y un mayor compromiso.

    En cualquier actividad donde se necesite estar en permanente contacto con alguien, la comunicación es fundamental para el éxito de dicha labor y para su correcto funcionamiento. Dentro de las organizaciones, muchas veces se presentan inconvenientes, problemas o malentendidos, simplemente porque la comunicación no es buena y las directrices para realizar un trabajo no son las adecuadas.

    6.12.2 Motivación

    La motivación del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivación se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los grupos de trabajo.

    Cummins se preocupa mucho por sus empleados, que se sienta bien, que las condiciones en que trabajan sean adecuadas, y que se sientan parte de la empresa. Los empleados saben que sus sugerencias se escucharán y serán tomadas en cuenta.

    Cummins cuenta con una Asociación AFIC la cual recientemente organizó un evento de recolección donde se formaron equipos voluntarios con participantes de toda la planta administrativos y operativos, dispuestos a cooperar con el fin de ayudar a gente de escasos recursos. El equipo ganador se hizo acreedor a un viaje con todos los gastos pagados.

    AFIC también tiene un programa que va arrancando, para adultos mayores, a quienes se les da la oportunidad de trabajar conduciendo un Taxi que presta servicios a los mismos trabajadores de Cummins. Obras como estas realiza AFIC con la ayuda de todo el personal.

    6.12.4 Liderazgo

    Para Cummins el liderazgo esta definido como:

    En la búsqueda por mantener un enfoque práctico para lograr resultados, así como una visión de largo plazo, integrando y escuchando las necesidades de su equipo de personas para facilitar y asegurar la contribución del mismo negocio.

    El mundo no sería lo que es sin la existencia del liderazgo. En virtud de que no todos los seres evolucionan al mismo ritmo, y de que algunos parecen disponer de una capacidad especial para dirigir, el liderazgo emerge como una necesidad en la dinámica vincular de la gente en el mundo. Ser líder o actuar como tal, implica una gran responsabilidad, ya que en manos de los conductores de masas suelen estar miles o millones de destinos.

    El arte de dirigir no es una cuestión de matemáticas o de aprender como funciona el Plan General. Dirigir eficientemente implica voluntad y deseo de aplicar lo aprendido y efectuar un cambio, si cabe, en nuestros patrones de dirección. Tener interés por nuestros empleados, interesarnos por sus deseos, necesidades, aplicar la empatía, ser flexibles, escucharles, motivarles, etc. Todo eso, no se podrá conseguir si no se tiene la voluntad de provocar el cambio, por mucha teoría que se conozca.

    Dicen que el hábito hace al monje. Deduciendo en este caso que hábito se refiere a la vestidura, traje, atavío o prenda. Yo diría que el hábito hace al líder. Pero el hábito entendido como práctica o rutina. Todos los postulados, teorías, paradigmas y técnicas que conocemos, de nada sirven si no se llegan a convertir en hábito. Y este se consigue a base de práctica, dedicación y esfuerzo.

    Hoy en día, el liderazgo tiende a trascender de la interrelación con los individuos a una interrelación entre las personas y las instituciones. Para construir una institución modelo la preocupación por ella debe ser el motivo esencial. Así como las personas, las instituciones también necesitan de cuidados. Se requiere no sólo interés y preocupación, también sacrificio, conocimientos y disciplina.

    El liderazgo se manifiesta con acciones y resultados; con sólo mencionarlo no se obtiene nada. Hay que demostrarlo a través de las características estratégicas de un líder empresarial que son:

    • Ser visionario.

    • Ser proactivo

    • Comprometido

    • Objetivo

    • Confiable

    Las características más importantes de los administradores líderes son:

    1.- Capacidad de mandar y/o manejar gente.

    2.- Comunicación entre la administración y los empleados.

    3.- Crear un ambiente de valores y metas compartidas.

    4.- Desarrollar el talento para administrar.

    6.12.5 Toma de decisiones

    En Cummins el concepto TOMA DE DECISIONES esta definido como:

    Es la capacidad de basarse en hechos y datos reales para solucionar problemas y definir criterios de acción con una visión a largo plazo, alineados con la visión de la empresa.

    La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

    6.13Aplicación de estrategias de dirección

    6.13.1 Planeación estratégica: filosofía, visión, misión, política

    Misión
    Liberamos la Fuerza de Cummins. . .

    • Motivándonos para actuar como dueños, trabajando juntos.         

    • Superando las expectativas del cliente siendo siempre los primeros en introducir los mejores productos al mercado.        

    • Haciendo alianzas con nuestros clientes para asegurar que tengan éxito.        

    • Exigiendo que todo lo que hagamos conduzca a un medio ambiente más limpio, saludable y seguro.      

    • Creando riqueza y bienestar para todos los empleados, clientes, proveedores, accionistas y comunidad.

    Visión
    Mejorar  la calidad de vida de la gente, liberando la fuerza de Cummins
              

    LO QUE HACEMOS

    LO QUE SOMOS

    OBJETIVO
    ¿Cuál es nuestro negocio?

    Liberar  la Fuerza para enriquecer la vida de las personas. Cada día. En cada lugar.  De cada manera.

    PERSONALIDAD
    ¿Cuál es nuestra personalidad?

    • Ágil

    • Apasionada

    • Generosa

    • Decisiva

    • Inspirada para ganar

    DESEMPEÑO
    ¿Qué nos distingue de la competencia?

    • Ser el mejor en entender y satisfacer las necesidades del usuario final

    • El trato más fácil

    • El mejor valor
      - Tecnología innovadora
      - Apoyo sobresaliente al cliente
      - Alianzas ganadoras 
      - Marcas reconocidas a nivel  mundial

    • Incansable reducción de costos

    • La red global más extensa y capaz

    • Nuestra gente nunca escatima esfuerzos

    VALORES
    ¿Qué valoramos?

    • Integridad: Luchar por hacer lo correcto y cumplir lo que prometemos.

    • Innovación: Aplicar el ingenio creativo necesario para ser mejores, más rápidos y los primeros.

    • Entregar resultados superiores:  Superar consistentemente las expectativas

    • Responsabilidad Corporativa:  Servir y mejorar las comunidades en que vivimos

    • Diversidad:  Acoger las diversas perspectivas de todas las personas, honrándolas con dignidad y con respeto

    • Participación Global:  Buscar una visión mundial y actuar sin fronteras

    Las prioridades de Cummins y bajo las cuales debe regirse todo el personal son:

  • Seguridad

  • Calidad

  • Por lo que sus políticas son:

    Seguridad:

    • Establecer el ambiente adecuado para que existan las condiciones de trabajo que ayuden a prevenir lesiones y enfermedades, a través de la eliminación de actos y condiciones inseguras.

    • Trabajar con seguridad es condición de empleo y proteger al medio ambiente es nuestro compromiso

    Calidad

    • Ser reconocidos por nuestros clientes y accionistas como el mejor proveedor

    • Entregando a tiempo motores y componentes de la mas alta calidad

    • Mejorando continuamente el desarrollo de nuestra gente

    • Mejorando continuamente nuestros procesos.

    6.13.2 Desarrollo organizacional

    En Cummins se cuenta con una base de datos donde cada uno de los empleados después de determinar proyectos, realizar su plan de trabajo, fijar metas y definir objetivos, vacía esta información a esta base de datos.

    Posteriormente su jefe inmediato revisa periódicamente esta base de datos y hace una evaluación de los avances, los logros, le da un seguimiento a cada uno de sus subordinados, para de esta manera tener un mayor control y revisar las etapas de cada proyecto, y que todos persigan los mismos objetivos, y metas fijadas en conjunto.

    6.13.3 Administración de la Calidad Total Sistema de Calidad

    ISO/TS 16949 - El estándar armonizado para la cadena de fuente automotora

    En recientes fechas Cummins obtuvo esta certificación

    Implementar un Sistema Administrativo Automotriz

    Estos son los pasos principales que toda compañía implementando su Administración de Normas Automotrices debe considerar.

    Determinar qué norma administrativa debe adoptar.

    Diferentes fabricantes de automóviles tienen diferentes requisitos. El ISO/TS 16949 se alinea con requisitos del sistema de calidad automotriz en Estados Unidos de América, Alemania, Francia e Italia, pero que todavía no han sido adoptados como requisitos obligatorios por todos los fabricantes de automóviles alrededor del mundo. QS-900 incorpora requerimientos adicionales para los proveedores de Estados Unidos de América e igualmente VDA 6.1 es esencial para los proveedores de la industria automotriz Alemana.

    Comprar la Norma

    Antes de empezar a prepararse para su solicitud, necesitará una copia de la norma. Debe leerla y estar familiarizado con el contenido.

    Revisar literatura de soporte y software.

    Existe una vasta gama de publicaciones y herramientas de software de calidad, diseñados para ayudarle a entender, implementar y certificarse a un sistema administrativo automotriz de calidad.

    Reunir un equipo y decidir su estrategia.

    Debe iniciar el proceso completo de implementación al preparar su estrategia organizacional con los altos directivos.

    Considerar entrenamiento

    Hay disponibles muchos talleres, seminarios y cursos de entrenamiento para ayudar a certificarse a un sistema administrativo automotriz.

    Revisar opciones de asesoría

    Usted puede recibir consejo de asesores independientes sobre cómo implementar de la mejor manera su sistema administrativo de calidad. Ellos tienen la experiencia en implementar un QMS y pueden ayudar a que usted evite errores costosos.

    Escoger una compañía certificadora

    La compañía certificadora es el tercer grupo, como BSI, que viene y evalúa la efectividad de su sistema administrativo de calidad, y expide un certificado si cumple los requisitos de la norma. Escoger una compañía certificadora puede ser un asunto complejo, porque existen muchas operando en el mercado. Los factores que debe considerar incluyen experiencia en la industria, cobertura geográfica, precio y nivel de servicio ofrecidos. La clave es encontrar una compañía certificadora que pueda cumplir de la mejor forma con sus requisitos. Un buen lugar para empezar es contactándonos.

    Desarrollar un manual de calidad.

    Un manual de calidad es un documento de alto nivel que delinea su intención para operar con procesos de calidad. Marca por qué está en el negocio, cuales son sus intenciones, cómo está solicitando la norma y cómo opera su negocio.

    Desarrollar documentación de apoyo.

    Esto es un manual típico de procedimientos que apoya al manual de calidad. Sencillamente, delinea qué hacer para completar un trabajo. Describe quien hace qué, en qué orden y a qué norma.

    Implementar su sistema administrativo de calidad.

    La clave de la implementación es la comunicación y el entrenamiento. Durante la fase de implementación, todos operan de acuerdo a los procedimientos y guardan los registros que demuestran que se está haciendo lo que se dice que se está haciendo.

    Considerar una pre-evaluación.

    Una pre-evaluación (preauditoría) normalmente toma lugar en alrededor de 6 semanas dentro de la implementación del sistema de calidad. El propósito de la pre-evaluación es identificar áreas que no están de acuerdo al estándar. Esto permite que usted pueda corregir cualquier área en que haya tenido duda, antes de la evaluación inicial (auditoria de certificación).

    Lograr la certificación.

    Debe organizar su evaluación inicial (auditoria de certificación) con su compañía certificadora. En este momento la compañía certificadora debe revisar su sistema administrativo y determinar si puede ser recomendado para su certificación.

    Evaluación continua.

    Una vez que haya recibido la certificación y le hayan entregado su certificado, puede empezar a anunciar su éxito y promover su negocio. Para mantener su certificación, todo lo que necesita hacer es utilizar su sistema de calidad. Esto será revisado periódicamente por su compañía certificadora para asegurar que se continúan satisfaciendo los requisitos de la norma.

    6.13.4 Reingeniería de procesos

    Un nuevo sistema de Manufactura esta en fase inicial y que se pretende implantar en Cummins, este nuevo sistema se llama LEAN MANUFACTURING (Manufactura esbelta) . A continuación una breve descripción de este nuevo sistema.

    ¿Qué es la Manufactura Esbelta?

    Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

    El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

    • La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

    • El respeto por el trabajador: Kaizen

    • La mejora consistente de Productividad y Calidad

     Objetivos de Manufactura Esbelta

    Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

    Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

    • Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

    • Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

    • Crea sistemas de producción más robustos

    • Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

    • Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

    Beneficios

    La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

    • Reducción de 50% en costos de producción

    • Reducción de inventarios

    • Reducción del tiempo de entrega

    • Mejor Calidad

    • Menos mano de obra

    • Mayor eficiencia de equipo

    • Disminución de los desperdicios

    - Sobreproducción

    - Tiempo de espera (los retrasos)

    - Transporte

    - El proceso

    - Inventarios

    - Movimientos

    - Mala calidad

    Pensamiento Esbelto

    La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le `apagan el foquito' a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

    Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

  • Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

  • La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

  • Identifica tu corriente de Valor:

  • Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y

    otros son eliminados inmediatamente.

  • Crea Flujo:

  • Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

  • Produzca el "Jale" del Cliente:

  • Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

  • Persiga la perfección:

  • Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

     Las Herramientas de Manufactura Esbelta

    • 5'S

    • Sistema Justo a Tiempo 

    • Kanban

    • Mantenimiento Productivo Total (TPM)

    • Cambio rápido de modelo (SMED)

    • Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

    • Mejora continua (Kaizen)

    7. Problemas a resolver priorizándolos

    7.1Documentación de Calidad Obsoleta

    La documentación de las líneas es obsoleta o no coincide con la documentación que esta en la base de datos, o no hay documentación.

    Es de primordial importancia actualizar esta documentación ya que en cualquiera de sus formatos es una ayuda para los trabajadores en sus lugares de trabajo.

    7.1.1. Formatos de Calidad

    Las hojas de Calidad son documentos controlados que se encuentran operación por operación en las líneas de producción, dichas hojas están basadas en estándares que determinan la importancia de las características de Calidad.

    Las hojas cuentan con la siguiente información: Importancia de las inspecciones, frecuencia, nombre y número calibradores con que se tiene que efectuar la medición o inspección, debido a la relevancia de la información y al estatus de la misma es necesaria la actualización de las mismas.

    7.1.2. Gráficas y Ayudas

    Las ayudas visuales son documentos controlados donde se muestra a los operadores a través de fotografías o tablas de acuerdo a su operación: diferentes tipos de componentes en los que pueda haber confusión, especificaciones de apriete, criterios de Aceptación, etc.

    Como lo dice la palabra en si, son ayudas para que el operador pueda realizar mejor su trabajo y por tanto hay que definir el estatus de dicha documentación, ya que no serviría de nada el tener documentación obsoleta en las líneas si no es de utilidad para el operador.

    7.1.3. Planes de Control

    Los planes de Control son documentos que sirven de apoyo a los operadores, ya que de manera más sencilla muestran las características de Calidad, su importancia, calibradores, Niveles de Inspección, etc. Existe un Plan de Control por línea de producción y ya que es mas simple es mas utilizado por lo operadores en caso de duda. El contar con un plan de control es indispensable.

    8. Beneficios Esperados

    El principal beneficio es la actualización de la documentación de Calidad :

  • En las líneas de producción ya que estos documentos son el principal apoyo de lo trabajadores en la realización de su trabajo.

  • En la base de datos ya que habrá correspondencia de la documentación en piso y la documentación la que tienen acceso los administrativos y trabajadores también.

  • Se generarán documentos que no existan en las líneas o en la base de datos, basados en los estándares, la experiencia de los operarios, y el conocimiento de los Ingenieros de Calidad.

  • Se generará toda la documentación de procesos de producción nuevos.

  • 9. Alcances y limitaciones

    En recientes Reuniones Gerenciales se determinaron aspectos en los que se debe poner énfasis. Primero la seguridad del trabajador (la responsabilidad no corresponde solamente al departamento de Seguridad e Higiene), como segundo punto de partida para el logro de metas gerenciales, esta la Calidad, dentro de este aspecto se definieron tres elementos esenciales para la calidad: La capacitación, la documentación y las herramientas, calibradores y métodos de medición/evaluación.

    Con la realización de este proyecto se pretende la actualización de la documentación de las áreas o procesos de mayor importancia para el proceso de Certificación ISO/TS16949. Ya que dentro de los objetivos Gerenciales esta el poner énfasis en la documentación se espera contar con el apoyo de la alta dirección para la realización de este proyecto.

    En las hojas de Calidad serán actualizadas esperando que sean mas claras, precisas, y deberán concordar con los Planes de Control.

    Dentro de esta documentación de Calidad está incluido otro tipo de documento: Las ayudas visuales. Las ayudas visuales son un apoyo gráfico para los trabajadores en su operación, estás ayudas deben serán actualizadas y se deberá estar en contacto con el trabajador escuchando sus necesidades para que al momento de realizar su trabajo no tenga duda alguna.

    La documentación de Calidad contiene los métodos de medición/evaluación, las herramientas y calibradores que deben ser usados por los operarios para realizar las inspecciones y mediciones de las características de Calidad, por tal motivo, dichos métodos de medición/evaluación, las herramientas y calibradores deben ser los adecuados para cada operación, además de estar calibrados y certificados por el departamento de Metrología, en este concepto la documentación será actualizada para que los calibradores y herramientas que se mencionan en la documentación sean realmente los que se estén utilizando; y los calibradores y herramientas estén calibrados y certificados por Metrología para que las lecturas que se están registrando u observando sean las reales y estén dentro de especificaciones.

    La principal limitación para la realización de este proyecto es la resistencia de los trabajadores al cambio cuando ya se tienen varios años trabajando de un manera.

    Otra limitación es el no tener experiencia en el trato con la gente, el estar frente a un grupo de personas y convencerlas de que el trabajo que se está realizando es en beneficio de ellos, el tratar con personas que ya tiene muchos años experiencia en determinada operación o proceso.

    Pero ya que se cuenta con el apoyo de los líderes de equipo, los técnicos, ingenieros y auditores de Calidad, y la Gerencia se espera derribar este obstáculo.

    10. Fundamento Teórico

    10.1. Reseña General: Introducción al los sistemas de Calidad

    Los últimos 10 años han considerado algunos progresos emocionantes en la estandardización y la armonización de los requisitos del sistema de gerencia de la calidad y de la infraestructura fundamentales de la certificación. Algunos de estos estándares para satisfacer lo que el cliente necesita son: QS 9000, VDA 6,1 y mas recientemente la certificación ISO/TS 16949.

    Los requisitos del planeamiento de la intervención para los TS 16949 facilitarán mucho más diálogo abierto antes de la intervención e incluirán la necesidad de repasar no solamente los procedimientos manuales y relacionados de la calidad antes del gravamen pero también de requerirnos mirar los resultados de la revisión de la intervención interna y de la gerencia, estado de la queja, y los resultados de los indicadores dominantes del funcionamiento de la compañía antes del gravamen.

    En 1994 con el lanzamiento acertado de QS 9000 por Daimler Chrysler, Ford y GM, los OEM automotores, reconocieron el valor creciente que se podría derivarse de un esquema independiente del registro del sistema de calidad.

    En 1996, el éxito de estos esfuerzos conducidos a un movimiento hacia el desarrollo de un documento global aceptado y armonizado de los requisitos del sistema de gerencia de la calidad. De esto, el destacamento de fuerzas automotor internacional (IATF) fue formado para conducir el esfuerzo del desarrollo.

    El resultado del esfuerzo del IATF es la especificación de ISO/TS 16949. ISO/TS 16949 forma los requisitos o el uso de ISO 9001 para la producción automotora y las organizaciones relevantes de la pieza de servicio.

    Hay realmente dos versiones de ISO/TS 16949 - la revisión 1999 y la revisión 2002. La revisión 1999 de TS utiliza la revisión 1994 de ISO 9001 como su línea de fondo mientras que la revisión 2002 de TS se construye del documento ISO9001:2000.

    La base para la certificación ISO/TS 16949 incluye el estándar en sí mismo, los requisitos específicos del cliente y el sistema de calidad de la organización.

    El IATF es un grupo de los OEM y de las asociaciones comerciales automotoras cuya meta común es mejorar la calidad de productos a los clientes automotores por todo el mundo. Los miembros de IATF incluyen Chrysler, Ford y GM, VW, Renault y asociaciones comerciales automotoras nacionales de los E.E.U.U., de la Alemania, del Reino Unido, de la Italia y de la Francia. Además, la asociación japonesa del vehículo, JAMA, ha estado implicada con los esfuerzos del IATF de desarrollar los TS 16949.

    El IATF tiene una misión muy específica : el desarrollo de un documento de los requisitos de los sistemas de calidad del consenso para la cadena de fuente automotora, junto con un esquema del reconocimiento y un entrenamiento para apoyar gravámenes de los terceros de surtidores automotores. El resultado de los esfuerzos del IATF, conjuntamente con el International Organization for Standardization (ISO) ha sido la introducción de ISO/TS 16949:1999 y los documentos actualizados de los requisitos de los sistemas de gerencia de la calidad de ISO/TS 16949:2002.

    El IATF administra el ISO/TS 16949 a través de una red de los enlaces formales establecidos en países miembro. Éstos incluyen la oficina automotora internacional del descuido (IAOB) para los E.E.U.U., CCFA para Francia, ANFIA para Italia, VDA para Alemania, y SMMT para el Reino Unido.

    ISO/TS 16949 proporciona una opción para la cadena de fuente automotora. Algunas organizaciones pueden elegir para continuar con el registro a su estándar actual, mientras que otras pueden ver el beneficio de la actualización al estándar de ISO/TS debido al valor creciente que se puede ganar de él. Basándose en satisfacer los requisitos del cliente que pueden requerir el registro a los estándares múltiples (e.g. en la situación donde la organización tiene un cliente el requerir de QS 9000 y otro VDA que requiere 6,1 puede ser posible satisfacer ambos vía ISO/TS 16949, con concurrencia del cliente).

    Además, varios otros factores hacen el registro a ISO/TS 16949 atractivo. Primero, los certificados publicaron al estándar de la ISO 9001/2:1994, que forma la base para QS 9000, quieren sean no más de largo válidos en fecha DEC 2003. Las organizaciones que requieren la certificación de la ISO satisfacer requisitos no-automotores del cliente necesitarían poner al día sus sistemas a ISO 9001:2000. Mientras que los dos documentos de los requisitos pueden coincidir, el traslapo en requisitos puede conducir a los costes internos crecientes para el mantenimiento del sistema.

    Del impacto importante a la fuente automotora la base ha sido los avisos recientes por varios OEM de las fechas del plazo para las mejoras de ISO/TS 16949:2002:

    • Ford y el GM anunciaron que en fecha DEC 14, 2006, el estándar de QS 9000 expirará y será substituido por ISO/TS 16949:2002.

    • Daimler Chrysler ha publicado de julio el 1, mandato 2004 para sus surtidores.

    • PSA Peugeot Citroen anunció de julio el 1 de 2004 plazo para la mejora de ISO/TS 16949:2002 para los surtidores certificados EAQF y de diciembre el 15 de 2004 plazo para los surtidores de ISO/TS 16949:1999.

    Claramente, el futuro pertenece a los TS 16949

    Las organizaciones vigentes en el Siglo XXI enfrentan muchos retos, incluyendo:

    • Rentabilidad

    • Competitividad

    • Globalización

    • Rapidez en los cambios

    • Adaptabilidad

    • Crecimiento

    • Tecnología

    Todos son retos importantes. Las buenas organizaciones tendrán procesos, procedimientos y normas de desempeño para afrontar estos retos. Las grandes organizaciones requieren de la certificación de sus sistemas de administración.

    La implementación y certificación de un sistema de administración ayuda a que una organización logre mejoras continuas en su operación. El uso de un sistema de administración probado combinado con una validación externa en su desarrollo, permite a una organización modernizar continuamente su misión, estrategias, operaciones y niveles de servicio.

    La certificación de los sistemas de administración significa:

    • Verificar la práctica contra el proceso

    • Validación por una tercera parte o instancia

    • Puntos de referencia

    10.2 Normas  

    Existen varios estándares internacionales para los proveedores de la industria automotriz. Ford, General Motors y Daimler-Chrysler reconocen VDA.6.1 como un equivalente al QS-9000. El VDA, sin embargo, no reconoce al QS-9000 como un equivalente a VDA 6.1.

    Norma

    Título de la norma

    ISO/TS 16949

    Especificación técnica de ISO estandarizando requerimientos existentes del Sistema de calidad dentro de la industria automotriz.

    QS-9000

    Requerimientos desarrollados por Daimler-Chrysler, Ford y General Motors basados en el ISO 9000.

    Suplemento TE

    Suplemento del QS-9000 para herramientas y equipo.

    VDA 6.1

    Verband der Automobilindustrie e.V - la norma de calidad Alemana automotriz.

    ISO

    14001:1996

    Sistemas administrativos del Medio Ambiente - especificaciones con guía para su uso.


    10.3 ISO/TS 16949

    ISO/TS 16949 es una especificación técnica de ISO. La Fuerza de Trabajo Internacional Automotriz (The International Automotive Task Force, IATF), que está conformada por un grupo internacional de fabricantes de vehículos, y de las asociaciones nacionales de comercio, elaboraron el ISO/TS 16949 en conjunto con la Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standards, ISO). Esta especificación estandariza las normas existentes de calidad automotriz de los sistemas Americanos (QS-9000, Alemanes (VDA6.1), Franceses (EAQF) e Italianos (AVSQ) dentro de la industria automotriz global.

    Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requerimientos del sistema de calidad para el diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio de productos relacionados con la industria automotriz. Además, existen fabricantes individuales suscritos a esta norma que requieren otras condiciones específicas.

    IATF planea integrar ISO/TS 16949 con ISO 9001:2000. La conclusión anticipada de esta versión será para el primer trimestre del 2002. Los clientes que están certificados al ISO/TS 16949:1999, contarán con un plazo hasta fines del 2003 para ascender su certificación al ISO/TS 16949:2002.

    ISO/TS 16949 no reemplaza a los requisitos del sistema de calidad existente. Sin embargo, junto con los requerimientos específicos de cada cliente, ISO/TS 16949 ha sido aceptado como un equivalente de QS-9000, VDA6.1, AVSQ, y EAQF. No reemplaza el QS-9000, es un documento opcional. ISO/TS 16949 eliminará la necesidad de múltiples certificaciones.

    Los miembros participantes de IATF incluyen a: BMW, Daimler/Chrysler, Fiat, Ford Motor Company, General Motors, PSA Peugeot - Citroen, Renault SA, Volkswagen y a sus respectivas asociaciones comerciales, AIAG (EE.UU.), ANFIA (Italia), FIEV (Francia), SMMT (Reino Unido) y VDA (Alemania).


    10.4 QS 9000

    QS-9000 es un sistema de administración de calidad esencial para los proveedores de partes de producción, materiales y servicios a la industria automotriz.

    QS-9000 fue desarrollado por Daimler-Chrysler, Ford y General Motors y publicado por primer vez en 1994 y después vuelto a publicar en Marzo de 1998. Está basado en el ISO 9001:1994 e incorpora requisitos adicionales de calidad exigidos por los Tres Grandes.

    Cuando el Automotive Industry Action Group (AIAG) (Grupo de Acción de la Industria Automotriz) publicó su Fourth Annual QS-9000 Survey (Cuarta Encuesta Anual del QS-9000) en Marzo 1999, reportaron un promedio de más del seis por ciento de ahorro en los costos. Esto equivale a un promedio de 8 millones de dólares por compañía en el primer año. Las conclusiones también revelaron lo siguiente:

    • 48% de mejora en los índices de defectos en partes por millón.

    • 38% de mejora en rendimiento de los embarques a tiempo.

    • 23% de aumento en la porción del mercado por parte del fabricante de equipo original, entre las compañías registradas.

    Estas conclusiones ayudan a comprobar que QS-9000 ahorra dinero a las compañías por:

    • Mejora continua

    • Prevención de defectos

    • Reducción de desechos

    • Y variación en la cadena de suministros.


    10.5 VDA 6.1

    VDA 6.1 es el Sistema Administrativo de Calidad Alemán para la industria automotriz. Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) emitió la Cuarta Edición en Diciembre de 1996 y se hizo obligatorio para todos los fabricantes alemanes de automóviles a partir del 1 de abril de 1999. VDA 6.1 está basado en el ISO 9001:1994, incluye todos los elementos del QS: 9000 más cuatro requisitos específicos adicionales a VDA 6.1 como sigue:

    • Elemento 06.3 Reconocimiento del riesgo del producto. Estos son los riesgos del producto realizando su propia función y su efecto en todo el montaje.

    • Elemento Z1.5. Satisfacción del empleado - la percepción de los empleados de la compañía, así como las necesidades y expectativas de los empleados, que serán cumplidas a través del enfoque de calidad de la compañía.

    • Elemento 07.3 Estructura de la cotización. Se ofrecen productos a un cliente o a un mercado para su comercialización y que se encuentren disponibles para su uso o posesión.

    • Elemento 12.4 Resumen de calidad - El sistema describe la reseña de la calidad del producto proporcionado a los clientes y ofrece un resumen de la situación durante un periodo en particular.

    El estándar VDA se divide en dos partes, con la primera parte clasificada como administrativa y la segunda enfocada en Productos y Procedimientos. Cualquier compañía que pasa por una auditoria debe lograr como mínimo un 90 por ciento correcto a todas las preguntas para obtener la certificación.

    10.6. Las principales diferencias entre QS-9000 e ISO/TS 16949

    Las principales diferencias entre el QS-9000 y el ISO/TS 16949:1999 se relacionan en los aspectos de la satisfacción al cliente y del personal.

    Satisfacción al Cliente.

    Ambos QS-9000 e ISO/TS 16949:1999 requieren de un proceso documentado para medir la satisfacción del cliente. Esto incluye la documentación de las tendencias y la comparación de la información de los puntos de referencia.

    Además el ISO/TS 16949:1999 especifica que las compañías deben:

    • Determinar un método para monitorear la percepción del cliente, además si se han cumplido los requisitos.

    • Evaluar la información continuamente.

    • Demostrar el cumplimiento a los requisitos del cliente y la eficiencia del procedimiento.

    Motivación del personal, autorización y satisfacción

    QS-9000 no hace referencia a la motivación del empleado mientras que el TS 16949 requiere que las compañías desarrollen un proceso para la medición de la satisfacción del personal.

    Además el TS 16949:1999 específica que las organizaciones:

    • tengan un proceso para medir la satisfacción, para lograr los objetivos de calidad y hacer mejoras continuamente.

    • Promover la conciencia de calidad en todos los niveles.

    Hacer del conocimiento del personal lo importante de sus actividades.

    10.7. Certificación

    La certificación en un estándar automotriz se lleva a cabo cuando una tercera instancia acreditada, visita a una organización, evalúa el sistema administrativo y expide un certificado para manifestar que la organización cumple con los principios de la norma.

    Su certificado es una aprobación que le ahorra el tener que comprobar sus estándares de calidad ante los clientes que lo exigen. La certificación en QS-9000, Suplemento TE, ISO/TS 16949 o VDA 6.1 se asocia con los siguientes beneficios:

    • Mejora en la calidad del proceso y del producto.

    • Mayor confianza de proveedores globales.

    • Reasignación de proveedores para mejorar la calidad.

    • Acceso al sistema de calidad común en la cadena de abastecimiento para el desarrollo y apoyo del proveedor/subcontratista.

    • Reducción en variabilidad y aumento en eficiencia.

    • Reducción en auditorias de sistema por un segundo grupo.

    • Lenguaje común para progresar en el entendimiento de los requisitos de calidad.



    11. Descripción de las actividades realizadas

    Actividades realizadas

    • Evaluación del Estatus de :

    • Hojas de Calidad

    • Ayudas Visuales

    • Planes de Control

    • Observación directa de los procesos, operación por operación.

    • Trato con los trabajadores, técnicos y auditores de Calidad de cada línea ya que ellos son quienes mejor conocen el trabajo.

    • Continua comunicación con los demás departamentos, Manufactura, Ingeniería del Producto.

    • Revisión de los calibradores, herramientas, en las todas las etapas del proceso, poniendo énfasis en las etapas críticas.

    • Solicitudes de calibradores para las inspecciones marcadas en la documentación.

    • Corrección de la documentación en la base de datos.

    • Llevar a línea la documentación actualizada, así como recoger la documentación obsoleta.

    • Tomar fotografías para generar algunas ayudas visuales

    • Revisión de estándares para generar documentación nueva como la realización del Plan de Control, hojas de Calidad.

    12. Resultados, planos, gráficas, prototipos y programas

    FORMATO DE AYUDAS VISUALES

    FORMATO DE HOJAS DE CALIDAD

    Formato de Plan de Control

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    FECHA DE EMISIÓN:

    SAN LUIS POTOSI

    PROTOTIPO

    PREPRODUCCION

    PRODUCCION

    FECHA DE REV:

    No. DE DIBUJO/(REV.): N/A

    NIVEL DE REV:

    DESCRIPCION DE LA PARTE :

    No. DE PARTE/(REV.): N/A.

    LÍNEA/DEPARTAMENTO:


    OPERACION

    CARACTERISTICA

    AJUSTE DOCUMENTADO

    EQUIPO / METODO DE MEDICION / EVALUACION

    HABILIDAD DE EQUIPO DE MEDICION

    METODO DE CONTROL

    PUNTO DE CONTROL

    TAMAÑO / FRECUENCIA DE MUESTRA

    METODO DE ANÁLISIS

    HABILIDAD DEL PROCESO

    REACCION A CONDICIONES FUERA DE CONTROL