Calidad total

ÍNDICE:

TEMA 1: INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD.

TEMA 2: CALIDAD TOTAL.

TEMA 3: LAS NORMAS DE CALIDAD.

TEMA 4: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. NORMA ISO 9000.

TEMA 5: CALIDAD EN DISEÑO Y SUMINISTRO. NORMA ISO 9001.

TEMA 6: CALIDAD EN PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN. NORMA ISO 9002.

TEMA 7: CALIDAD EN INSPECCIÓN Y ENSAYOS FINALES. NORMA ISO 9003.

TEMA 8: EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. NORMA ISO 9004.

TEMA 9: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. NORMA ISO 9004-2.

TEMA 10: EL DOCUMENTO UNE 66-905.

TEMA 11: EVALUACIÓN Y REGISTRO DEL SISTEMA DE CALIDAD: GUÍA ISO-CEI 48.

TEMA 12: AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CALIDAD. NORMA ISO 10011.

TEMA 13: EL MANUAL DE CALIDAD. GUÍA ISO 10013.

TEMA 14: EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

TEMA 1:

INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD.

Al terminar la Segunda Guerra Mundial (1945), Japón era un país de ciento quince millones de personas que habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. Su industria era desastrosa; ni los mismos orientales querían sus productos, faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), que junto con la Asociación Japonesa de Normas (JSA), comenzaron a estudiar los métodos de calidad.

En esa época en EE UU se vivía la euforia de la posguerra; en todo el mundo comprar un producto norteamericano era sinónimo de prestigio. Las fábricas de coches de Detroit producían grandes series, siguiendo las ideas tradicionales de H. Ford. Los negocios marchaban viento en popa, con un país fuerte y una economía en expansión.

W. E. Deming era uno de los grandes expertos en control de calidad que había desarrollado una metodología basada en aplicaciones estadísticas y cuyo material técnico era ampliamente aceptado, pero muchas de sus ideas chocaban con la filosofía del momento. Él insistía en no describir funciones de forma cerrada, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. Deming no miraba el presente, ponía su vista en el futuro, previniendo las consecuencias de los fallos organizativos. Pero estas ideas chocaban en una sociedad que aceptaba el despilfarro sin límites.

Otro de los grandes expertos en materia de calidad era J. M. Jurán, el cual en los años 50 defendía la aptitud para el uso de un producto, para lo cual era necesario considerarlo desde su diseño y relación con proveedores hasta la venta, asistencia técnica y relación con clientes. Su programa se basaba en obje­tivos de fiabilidad y era dirigido a los mána­gers, especialmente a los de talleres, que siempre vieron en Jurán al gran padre del control de calidad.

El grupo de ingenieros japoneses de JUSE contactó con Deming y Jurán para que im­partieran unos cursillos. El primero fue De­ming, en 1950, el cual se vio sorprendido por una acogida que no tenía en EE UU. Prácticamente todas sus ideas eran tomadas al pie de la letra y se le pedían más y más aportes. No fue de extrañar que en estas circunstan­cias sus visitas se hicieran más asiduas y llegara a radicarse en Japón durante un tiempo. Los japoneses necesitaban agarrarse a algo porque la seguridad del país estaba compro­metida. Casi el 100% de la materia prima y la energía tenía que comprarse, lo que sigue sucediendo. Por la escasez general de recur­sos la única salida viable era producir con ca­lidad y vender a precios competitivos.

EE UU vio en Japón un enemigo someti­do, del cual podía utilizar su mano de obra de bajo costo; por lo tanto se comenzaron a fabricar componentes para la industria nor­teamericana. Después vino la época de la co­pia; en Japón se copiaba la tecnología y el di­seño, en un intento desesperado de compe­tir, pero pronto se detectaron dos variables: una era el coste y por otro lado los clientes esperaban más calidad. ¿Por qué razón un cliente europeo descartaría un producto in­glés o alemán, con nombre de prestigio, por otro de nombre nipón? El coste no era el problema japonés, ya que los obreros estaban acostumbrados a una vida exigua, pero la calidad sí, y seguir los criterios clásicos de la época, aumentar la calidad, significaba incrementar también los costos.

Durante la década de los 50 a los 60, los técnicos japoneses se formaron de manos de los norteamericanos. Técnicas de organización y control de calidad, fueron los temas de más interés, a los que rápidamente se le impregnó la vieja sabiduría japonesa.

Kaoru Ishikawa, director de la Universidad Industrial de Masashi al inicio de la década de los 50, cuando Deming impartía los primeros seminarios sobre métodos estadísticos aplicados a la calidad, fue de los primeros técnicos japoneses que estu­dió e impulsó las técnicas de calidad en Ja­pón. Publicó una revista «genba to QC» (Taller y control de calidad) en la que proponía la formación de equipos para el análi­sis y control de calidad, a los cuales llamó círculos de calidad. Desde el punto de vista filosófico Ishikawa proponía que se delegara autoridad en los grupos, medida con la cual se promovía la participación, la responsabilidad, y como consecuencia de ellas, la alta motivación por el trabajo bien hecho, libre de las presiones de un departamento de con­trol o la exigencia de los jefes.

Posteriormente a 1964, la metodología de Ishikawa se expandió con más rapidez y vitalidad, pasando a ser conciencia nacional. En 1985 los círculos de calidad, en Japón, so­brepasaron los 250.000, con casi tres millo­nes de participantes.

La filosofía de los círculos de calidad pue­de resumirse en la idea de que las personas tienen capacidad y grandes deseos de inter­venir, dar ideas, solucionar problemas y res­ponsabilizarse, si se les proporciona los mé­todos y medios adecuados.

Estas ideas concuerdan con las investigaciones sobre la motivación humana realiza­das por Kurt Lewing y por su seguidor Schutz Lewing, quien dijo que el rendimiento de eficacia de trabajo de un grupo, no depende únicamente de la competencia de sus miem­bros, sino de la confianza de sus relaciones personales. Por otro lado, afirmó que las personas tienen desconocimiento de la imagen que dan en un grupo, pero cuando otros le comunican cómo le ven, la actitud cambia positivamente.

Por su parte Schutz determinó tres necesi­dades básicas de los individuos en los grupos que son:

• Necesidad de inclusión: Sentirse valorado e integrado en el gru­po.

• Necesidad de control: Sentirse plenamente responsable de sus funciones.

• Necesidad de afecto: Ser aceptado, sentirse importante, reci­bir reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Enseñando a los grupos técnicas de reuniones, técnicas de resolución de problemas métodos de coordinación, las personas «cre­cen», se hacen más responsables, aumenta el interés y el placer por la calidad y las cosas bien hechas. Y así, los círculos de calidad, comités de mejo­ra, grupos de calidad, con sus métodos y sis­temas, permiten desarrollarse tanto a las per­sonas como a las organizaciones.

Para implantar un sistema de calidad, el punto de partida vital es el diagnóstico previo. Cada organización, empresa o institución es dife­rente; más aún, dos factorías o dos departa­mentos de una organización, pueden tener una cultura diferente, una visión distinta de la calidad, la planificación, la política, la gestión o las relaciones interpersonales. Hay que hacer un diag­nóstico antes de recetar medicamentos; un ingeniero analiza las tierras antes de diseñar un puente, un abogado se informa y reúne datos antes de comenzar su pleito.

Es necesario diseñar una serie de tests, encuestas y ejercicios para poder hacer un diagnóstico rápido, serio y eficaz, antes de realizar un proyecto de cambio. Es en ba­se al diagnóstico, que se discute con los res­ponsables de la organización, como se realizan las acciones más idóneas para comenzar la andadura en el camino de la calidad.

Recordemos que la calidad no es un pro­ducto que se compra, no es un objetivo que se alcanza; la idea básica de la Calidad Total es hacer las cosas bien a la primera, y mejo­rarlas constantemente. No hay que confor­marse con la mejora de la calidad en un 10 %, 18% ó 25 %, hay que hacer las cosas bien sin gastar esfuerzo en rectificar, contro­lar, arreglar o modificar cosas mal hechas. El error es injusto, denigrante, indica falta de profesionalidad, de motivación o interés. Como dijo una vez el director general de SONY: «Quiero que hagan comprender a los managers, y a todo el personal, que yo quiero que se equivoquen, porque del error se aprende, pero sólo una vez, ¿está claro?».

Para emprender el camino de la calidad hace falta un diagnóstico previo, sobre el cual se diseñará el programa especial para esa organización. Aplicar una técnica, sistema, método o ejercicio, porque en otro lugar dio resultado, no es aconsejable.

A la sociedad actual le preocupa, cada vez más, la calidad de vida y, desde el punto de vista del consumidor, es justo que se reclame calidad en los pro­ductos que se compran o en los servicios que se ofrecen. No es justo pagar un precio elevado por productos o servicios que no cumplen con las normas, o no llenan las expectativas del comprador, y menos lo es la propaganda engañosa, las falsas promesas, con las cuales se confunde y manipula a las personas.

Pero para exigir calidad en todos los ór­denes de la vida es necesario tener una edu­cación especializada; las personas deben es­tar sensibilizadas y formadas, deben tomar conciencia del alcance que puede tener la fal­ta de calidad, para poder fabricarla como trabajadores y exigirla como consumidores.

La calidad no se controla, se hace. Con­trolar la calidad significa que nos propone­mos detectar lo que está mal hecho, fuera de especificaciones y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear dinero y esfuerzo en corregirla.

Si cada persona y cada organización hacen sus trabajos con calidad, no perjudicarán a otros, no cargarán a los demás con la respon­sabilidad de corregir lo que está mal hecho. Aceptar el reto de calidad implica conciencia social, educación, deseo de supe­ración, responsabilidad por la propia vida y la de los otros, compromiso de hacer las co­sas bien a la primera, y deseo de optar por una mejor calidad de vida.

La década de los 80 fue aprovechada por las organizaciones de diferentes países euro­peos en prepararse para la calidad y la com­petitividad, con la finalidad de enfrentarse a la industria japonesa y norteamericana. Estas medidas organizacionales fueron apoyadas desde los diferentes gobiernos, porque ser competitivos no era ya cuestión de asegurar la continuidad de unas cuantas empresas; se convirtió en una política de estado mediante la cual se pretende fortalecer el país, mejorar su economía, reducir el paro y asegurar el desarrollo económico y social.

La entrada en la Comunidad Económica Europea ha significado en­frentarse a países que han sabido invertir a tiempo en formación, en desarrollo y en calidad. Pero es más, para implantar una gestión em­presarial por calidad, el comienzo es sensibili­zar a todo el personal. Tenemos que asumir la carencia de nues­tra industria, a la vez que tomar medidas ur­gentes para apoyar el desarrollo empresarial, para la competitividad mediante la calidad.

Según los conceptos clásicos de la calidad, aumentarla significaba incrementar los cos­tes y encarecer los productos. Las técnicas actuales, creadas por las empresas japonesas, demuestran que es posible mejorar la calidad constantemente reduciendo costes. Estos métodos han hechos posible que un pequeño país (Japón), con escasos recursos energéticos, que debe importar más del 90 % de su materia prima, esté colocado en un puesto de líder mundial.

Si analizamos detenidamente todos estos conceptos pronto descubriremos un factor común que puede resultar el camino para lo­grar la Calidad Total en las organizaciones, la calidad de vida, asegurar la supervivencia empresarial, la continuidad en el puesto de trabajo, y lo que es más, aportar soluciones para preservar nuestro planeta.

Ese factor es la educación. Las acciones son sensibilizar, informar y formar, de manera continua y constante a todos los niveles, con métodos actuales, con una pedagogía avanza­da, que ayude a las personas a desarrollarse para vivir en una nueva socie­dad en la cual son necesarios conocimientos que aún no contemplan los planes educati­vos. Aprender a cooperar para crecer como persona, para mejorar las organizaciones o para lograr un país competitivo, que pueda ocupar un puesto destacado a nivel europeo e internacional. Es necesario aprender el sig­nificado de la calidad en todos los órdenes de la vida y cómo gestionarla, aprender a co­municarse, a entenderse, a colaborar, como también a ser jefe, dirigente, padre, madre y compañero. Se necesita también la calidad en la educación para que las personas se prepa­ren en el «saber hacer» y también para el «saber ser», que asegure la continuidad del puesto de trabajo y el de la empresa junto con el desarrollo del país.

LA CALIDAD ES COSA DE TODOS, y no pueden eludirse responsabilidades si es que quere­mos asegurar el futuro.

Los siete puntos de la Secuencia del Ade­lanto Decisivo de Juran:

J. M. Juran defiende la idea de «adelanto decisivo», bajo la cual da su visión de un método para el cambio. La clave del punto de partida, según su propia definición, consiste en: «la nueva formación de los directivos, que ayude a la toma de conciencia sobre la necesidad de la mejora constante de la calidad como camino de la subsistencia, es el punto de partida para el progreso del directi­vo, de la empresa y del país».

Los siete puntos de la Secuencia de Ade­lanto Decisivo son:

Los catorce puntos de Deming:

El programa de los catorce puntos de Crosby:

Los atributos de la Revolución de la Calidad de Peters:

Ishikawa y los círculos de calidad:

La filosofía de los círculos de calidad pue­de resumirse en cinco objetivos básicos:

El microgrupo de 5 a 10 personas realiza las siguientes actividades:

Generalmente se establecen una serie de premios e incentivos para dar reconocimien­to a la labor de los círculos, los cuales son otorgados en el congreso anual, o men­sualmente.

Mike Robson y los chequeos sanitarios:

M. Robson define la calidad de la siguien­te forma: «Reunir los requisitos convenidos con el cliente, ahora y en el futuro, considerando tanto al cliente interno como el exter­no». «La Calidad Total es un viaje, no un objetivo».

La primera parte del programa es sensibi­lizar, por lo que habrá que:

Realizar cinco chequeos sanitarios analizando:

• La estructura de la empresa, orga­nigramas, departamentos, cargos y funciones.

• La dirección, comprendiendo estilo de gestión, filosofía y cultura em­presarial

• Las comunicaciones, analizando los circuitos y estudiando las relaciones in­terpersonales.

• La orientación hacia el cliente, ya que la vi­da de la empresa depende de la satis­facción de ellos.

• Propiedad, delegación, participación en decisio­nes y económica­mente, ahorrando en no-­calidad.

Las lecciones de Richard Schonberger para implantar el «Just-in-time»:

Richard Schonberger parte de un concep­to sencillo: «Si los japoneses en una época han tenido poca dificultad en copiar la técni­ca occidental, hoy nosotros tendremos poca dificultad para aprender las suyas».

Las recomendaciones para implantar las ideas y métodos de la calidad son:

• Evitar el «MURI», «MUDA», «MU­RA», que en japonés significa exceso, desperdicio, irregularidad, im­plantando un sistema de acción «Justo-a-tiempo» y control total de calidad co­mo medio de mejora continua.

• El departamento de producción, tan­to de bienes o servicios, el que debe asumir la responsabilidad primaria por la calidad y todos deben participar en la mejora de la calidad, proyecto por proyecto.

• Los trabajadores deben cambiar de actitud y de comporta­miento frente a las dificultades, proble­mas y gastos. Al adop­tar las técnicas «Justo-a-tiempo», las per­sonas se desarrollan y comprometen.

• Reorganizar las factorías en base a configuraciones sencillas y prácticas, de forma que los procesos se transformen en una serie nacional estrechamente vinculados.

• No a la excesiva especialización y a la descripción fija de funciones. La rota­ción en las tareas, la flexibilidad en las funciones, la posibilidad de pactar el trabajo entre los trabajadores, motiva y es la clave para administrar eficiente­mente los recursos humanos.

• Compras «justo-a-tiempo», entregas «justo-a-tiempo». Los proveedores deben vincularse a la organización, entregando frecuentemente pequeñas partidas para evitar los «stocks». De esta forma se logra más productividad, mejor calidad y más estabilidad, a la vez que se reduce el capi­tal inmovilizado.

• Los trabajadores pueden apor­tar ideas, sugerencias, medidas a tomar, para implantar los propios programas de mejora. Hacerlo por sí mismos moti­va y compromete.

Los puntos clave de un programa de CALIDAD TOTAL (según A. Senlle):

D.O. = D.H. + D.T.

sumandos que forman un conjunto y no pueden considerarse separada­mente, si se pretende lograr el éxito empresarial.

Muchas veces, la terminología aplicada a la calidad tiene un valor propio, un significado especial, diferente al utilizado en el lenguaje habitual. Para evitar confusiones, equivoca­ciones, o interpretaciones diferentes, en 1986 se aprobó la norma ISO 8402, cuyo contenido se limita a un vocabulario utilizado por las otras normas y aplicable a los conceptos sobre la calidad. El objetivo, por lo tanto, es normali­zar un lenguaje técnico que facilite el entendimiento de manera clara, facilitando la comuni­cación. Es evidente que en términos de calidad el lenguaje tiene un valor importante, debe ser claro, sencillo, escueto, no dar lugar a dudas o a varias interpretaciones, consistiendo en una herramienta más, de uso común y universal, mediante la cual distintas partes (empresas, di­rectivos, mandos, trabajadores, departamentos) se comunican, llegan a acuerdos y definen distintos conceptos de igual manera.

En España AENOR aprobó y editó en 1988 la norma UNE 66-001 -88, equivalente a la ISO 8402 de 1986, con la finalidad de precisar tam­bién los términos utilizados en otras normas aplicables al campo de la calidad. En ella se define la calidad como el «conjunto de propieda­des y características de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas».

Crosby define la calidad como «conformi­dad con los requisitos»; otros expertos la han utilizado para definir la «satisfacción del cliente»; también se utiliza en el sentido de apti­tud para el uso para el que fue diseñado el producto o el servicio; la calidad implica cumplir con exactitud con lo especificado, no indicar un grado de excelencia. Si­guiendo la línea de Crosby, afirmamos que no hay buena calidad o mala calidad; calidad es simplemente cumplir con los requisitos Si no se cumple, el fallo se definirá por no-con­formidad, que no es similar a defecto, ya que los requisitos especificados pueden ser dife­rentes de los utilizados. Así, el defecto es la falta de cumplimiento de los requisitos de utilización previstos, abar­cando tanto las ausencias de características co­mo las desviaciones respecto a los requisitos.

En ocasiones, coloquialmente, o en la prensa no especializada, se equipara calidad con fiabilidad, lo cual desde el punto de vista de la norma tiene una definición diferente. La fiabilidad refleja un porcentaje de éxito o probabilidad de que un producto o servicio cumpla la función requerida. En este sen­tido, decir alta o baja fiabilidad tiene sentido, mientras que decir baja o alta calidad no lo tiene. Calidad es cumplir con la norma; fia­bilidad es la aptitud para cumplir una función durante un período de tiempo y en unas condiciones que deberán definirse.

Crosby también insiste en que la calidad se hace, no se controla; así un trabajo de cali­dad es el que cumple con unos requisitos, el que se hace «bien a la primera», mientras que controlar el trabajo para separar lo aceptable de lo no aceptable, es una tarea inútil que absorbe tiempo y aumenta el gasto. De todas formas, por determinadas razones, una máquina puede desregularse o un servicio desvirtuarse, así que será necesario realizar unas actividades de carácter operativo, utili­zando ciertas técnicas para chequear que el producto o servicio cumplen con los requisitos. Los procesos se mantienen controlados mediante una actividad de control externo hecho por otra persona ajena al proceso, o autocontrol cuando el propio implicado uti­liza una herramienta y/o unas técnicas para cerciorarse de que su trabajo está de acuerdo a los requerimientos. También, cuando hay fallos o errores, es necesario eliminarlos con­trolando las partes o elementos del proceso. Pero en todo caso, el concepto actual de con­trol no incorpora los fallos al sistema; es decir, si se miden cien piezas y se apartan las que no cumplen con las especificaciones de manera constante, se incorpora y se acepta el fallo, mientras que el control debiera facilitar detectar el error, dar pautas para corregirlo, eliminándolo del sistema.

Dentro de la norma se aconseja aclarar la referencia de la palabra control, especificando control de la calidad en... (almacén, fabri­cación, montaje, etc.).

La dirección de la empresa debe fijar la política de calidad que implica directrices y objetivos relativos a la calidad. La política se llevará a la práctica con una gestión de la calidad que la norma define como «aspecto de la función general de la gestión, que determi­na y aplica la política de la calidad».

«El sistema de calidad» es el conjunto de la estructura organizativa, de responsabilida­des, de procedimientos, de procesos y de re­cursos (técnicos, económicos y humanos), que se establecen para gestionar la calidad.

El plan de calidad es un documento en el cual se describen las formas de hacer las cosas, las secuencias de actividades referidas a la calidad de un producto o servicio, que también se aplica al proyecto o al contrato entre pro­veedor-cliente.

Las acciones que se llevan a la práctica de forma planificada y sistemática es el asegura­miento de la calidad, cuya finalidad es dar confianza de que un producto o servicio satisfacen los requisitos sobre calidad. En este sentido el aseguramiento también integrará los requisitos que reflejan las necesidades de quién utilizará el producto o servicio. Se tra­ta de una evaluación permanente de los fac­tores que afectan la calidad.

Para dar confianza, para asegurar la calidad, se necesita aportar pruebas; así que las inspecciones, verificaciones y auditorías, de­ben seguir el sistema, estar redactados los procedimientos y recoger los resultados en documentos. Pero las cosas no quedan allí, a partir de la inspección o de la auditoría, hay que actuar según los resultados, tomando medidas precisas, corrigiendo las no-conformidades y previniendo los fallos posibles. Todo lo cual se debe redactar en procedimientos, documentos, llevarse a la práctica y archivarse convenientemente, para poder mostrar al cliente, dar referencias, influir confianza o garantizar la calidad.

Los sistemas no son estáticos, así que deben revisarse; la revisión del sistema de calidad, según la norma es: «evaluación formal, realizada por la dirección general, del estado en que se encuentra el sistema de la calidad, y de su adecuación a lo que establece la política de la calidad, y a los nuevos objetivos que se deriven de la evolución de circunstan­cias cambiantes». La revisión del proyecto es una evaluación de los requisitos iniciales y la capacidad de dicho proyecto, para detectar problemas y dar soluciones, lo que se hace mediante un examen formal y escrito.

La calidad también debe supervisarse; supervisión de la calidad es la verificación y se­guimiento permanente de cómo funciona ca­da parte del sistema, para asegurar que se cumplen los requisitos establecidos de la calidad La supervisión puede hacerla la propia empresa o el cliente, cuando necesite tutelar al proveedor por la falta de medios de éste o cuando así lo pacten ambos en un contrato.

Estas definiciones están incluidas en varias normas, como complemento o como intro­ducción, por lo cual es importante que todos los mandos se familiaricen con ellas.

Para terminar, queremos clarificar que, a menos que se indique lo contrario, producto o servicio pueden consistir en «resultado de actividades o de procesos (productos tangibles o intangibles, tales corno servicios, un programa de ordenador, un pro­yecto, unas instrucciones de utilización)». También pueden consistir en una actividad que abarca tanto dar un servicio (todo tipo de servicio en todo tipo de empresa), como ejecutar un proceso de fabricación de un producto. Estas definiciones también están incluidas en la norma ISO 9001.

TEMA 2:

CALIDAD TOTAL.

Tradicionalmente el Control de Calidad consistía en una inspección del producto terminado al final del proceso, eliminando aquellas unidades que no cumplían las especificaciones, con el consiguiente incremento de costes a causa de las operaciones de selección y del porcentaje de piezas desechables, o bien recuperables con costosas operaciones añadidas. De ahí la opinión generalizada de que la calidad era un coste y que, por tanto, todo el mundo admitiera, de forma natural, que un mejor producto costara más caro.

La inspección a posteriori es antieconómica: resulta cara y poco fiable, habiéndose realizado ya toda la producción mala. Resulta más rentable detectar el problema en el momento y en la pieza en que tiene lugar, e incluso evitar que el problema pueda producirse. Este principio es fácilmente captado en eslóganes tales como "hazlo bien a la primera".

Por otra parte, siempre ha habido un muro entre la Producción (que fabricaba el producto) y el Control de Calidad (que inspeccionaba el producto) También parece más razonable que la propia Producción sea responsable de la calidad que fabrica; que tome la responsabilidad de proporcionar piezas buenas a la primera.

Estas nuevas ideas sobre la calidad han dado lugar a una revisión del sistema de inspección 100%, desde la utilización de la estadística hasta la utilización de sistemas antierror En definitiva, ha aparecido una nueva filosofía de calidad, con una nueva posición de la empresa con respecto a la misma y con una importante reducción de costes a través de un objetivo de cero defectos En este capítulo trataremos esta nueva política de calidad: Calidad Total.

Los objetivos de un sistema de calidad total se pueden estructurar en las siguientes fases:

• Reemplazar los controles sistemáticos al final del proceso de producción por controles integrados en el propio flujo de producción.

• Instalar los dispositivos necesarios para hacer las operaciones bien a la primera.

• Mejora permanente de la calidad para obtener y mantener el cero defectos al menor coste en cada una de las etapas del proceso de fabricación.

El crecimiento de las empresas japonesas en tamaño e importancia en los mercados mundiales durante la década de los años 70, ha puesto de manifiesto que los japoneses han desarrollado unas mejoras en costes y calidad. Algunas empresas occidentales bien atrincheradas y aparentemente invencibles han visto como el liderazgo se decantaba en favor de las empresas japonesas.

Como es de suponer, creció rápidamente el interés por averiguar cómo los japoneses habían llegado a obtener tanto éxito. Empresarios americanos, periodistas dedicados al mundo empresarial y educadores, se apresuraron a ir al Japón para descubrir los secretos del rápido éxito japonés.

La importancia del uso de técnicas estadísticas no emergió al principio en estos viajes y estudios como un factor significativo porque estaba fundamentalmente incluida en muchas de las otras prácticas

La industria americana descartó los métodos estadísticos en los años 50. Sin embargo, posteriormente, estos métodos han constituido uno de los pilares básicos del progreso industrial japonés. A la vista de estos éxitos, la industria occidental ha tenido que revisar y volver a poner en práctica este tipo de control de calidad.

Curiosamente, fueron los estadísticos americanos los que introdujeron estas técnicas en Japón. En concreto, el Dr. Deming, que llegó a Japón justo después de la Segunda Guerra Mundial como parte del esfuerzo de reconstrucción para ayudar a los japoneses con inspecciones sobre la marcha y preparación para el censo de 1951.

En aquellos momentos, los trabajos del Dr. Deming en control de calidad gozaban de merecido prestigio en los Estados Unidos. Algunos empresarios japoneses, enterados de los trabajos que el Dr. Deming había realizado en 1950 en estadística aplicada al Control de Calidad, pidieron a este que dirigiese cursos de entrenamiento en Estadística para Gerentes japoneses.

Así montaron sus sistemas de fabricación sobre la base del Control Estadístico de la Calidad y comenzaron el ciclo de "mejora continua" que les ha llevado a su presente situación de dominio en muchos mercados del mundo.

Para estudiar una población (conjunto de todos los objetos o individuos sobre los que queremos obtener ciertas conclusiones o respecto a los que hay que tomar determinadas decisiones), es más económico y eficaz estudiar una muestra de la misma. Esta muestra es un subconjunto de objetos representativo de la totalidad de la población, como por ejemplo:

• Piezas de diferentes cajas del envío del proveedor.

• Los resultados de 70 lanzamientos de un dado.

• Los coches que se han fabricado en el día de hoy.

Estudiando las propiedades de una muestra, podremos pronosticar las propiedades de una población. La estadística constituye el instrumento empleado para hacer estos pronósticos.

La mayor o menor exactitud (nivel de confianza) en el pronóstico dependerá del tamaño de la muestra y del método empleado.

Los métodos de control de calidad basados en muestreos aleatorios fueron bien recibidos porque proveían seguridad en la calidad, que era menos costosa y consumidora de tiempo que una inspección al 100%; la calidad se aseguraba con menos eficiencia.

Sin embargo, aunque la inspección por muestreo puede ser el método más racional de inspección, no asegura necesariamente la calidad al 100%, es decir, el cero defectos. Utilizando estadísticas, puede establecerse un nivel de calidad aceptable (AQL); sin embargo, esto es útil solamente en cl contexto de la inspección por muestreo. Cuando el objetivo es el cero defectos, lo que se necesitan son métodos que puedan asegurar la calidad con la misma rigurosidad que una inspección 100%, pero con la comodidad y eficiencia de las técnicas de muestreo.

Una vez perfeccionado el instrumento estadístico, se llegó a un proceso operativo en que la Calidad está gestionada por el Control de Calidad, es decir, en el que intervienen pocos especialistas, aplicando un nuevo lema: la Calidad no se controla, se fabrica.

Aunque parezca obvio, este sistema, claramente triunfador, no se puede aplicar si no se pasa la atención del producto al proceso y la responsabilidad de la Calidad a los operarios directos, transmitiéndoles las técnicas estadísticas.

Los expertos nipones de la nueva cultura de la Calidad, se habían percatado que la enseñanza de las metodologías estadísticas era demasiado técnica y exigía una escolaridad elevada, creando, a menudo, dificultades de aplicación por parte de los mandos del taller interesados.

Por este motivo se pusieron a punto los Siete Instrumentos. No se trataba de instrumentos novedosos (salvo el diagrama de Ishikawa), pues seis de ellos ya habían sido teorizados por W. A. Shewhart en 1931; sin embargo, lo que sí fue verdaderamente innovador fue la divulgación de estos instrumentos de forma generalizada entre el personal operativo. En este tema trataremos estos siete instrumentos desde la óptica de mejora de la calidad, pero también pueden ser empleados como apoyo para el análisis y la solución de problemas en los más distintos contextos de la empresa.

Los Siete Instrumentos son los siguientes:

Por ejemplo, si tomamos un análisis sobre absentismo, después de haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global, se analizarán las causas más importantes para determinar su respectivo peso especifico. El absentismo se puede estratificar por edades, departamentos, zonas geográficas de procedencia, día, semana, mes del año, sexo, etc. El resultado conseguido será una serie de histogramas dibujados por característica examinada, que evidencian el problema en cada categoría particular.

La difusión masiva de estos instrumentos representa la fuerza y la inteligencia racional del modelo japonés. En efecto, era inconcebible que un proceso productivo, del cual el personal operativo tenia que garantizar la calidad, estuviera dirigido desde el exterior; el poder de decisión debía estar donde realmente se precisaba, es decir en la misma acción.

En esta nueva filosofía de Calidad Total, es determinante la preeminencia del proceso respecto al producto; entendiendo como proceso la organización de personas, medios y materiales necesaria para producir un resultado especifico, es decir, una secuencia repetitiva de operaciones con un input medible que, transformado, produce valor añadido y un output también cuantificable.

El sistema de control típicamente empleado en muchas compañías occidentales, que podemos designar como "detección", se basa primordialmente en algún tipo de inspección - después del hecho - para separar el producto aceptable del que no lo es. La información sobre el producto no aceptable sirve de base para ajustar el proceso (o sistema).

En los procesos de fabricación este método de control generalmente está encomendado al departamento de Control de Calidad

El inconveniente de asociado con el sistema de "detección" es que necesitamos producir algún producto inaceptable antes de que podamos determinar como ajustar el proceso. Evidentemente esto despilfarra recursos: cuesta tanto fabricar un producto aceptable como uno inaceptable, pero el producto inaceptable debe ser retocado (más coste) o enviado a chatarra.

La situación ideal debería ser capaz de maniobrar (y si es necesario ajustar) el proceso en un periodo de "tiempo real" base para minimizar la posibilidad de producir productos inaceptables. Este sistema es lo que llamamos "prevención".

En algunas situaciones puede que sea necesario tener una situación final de inspección. Pero la diferencia clave radica en el periodo de medición (medidas selectivas en el momento en que el producto es fabricado) del producto en sí mismo o del proceso.

En base a estas mediciones en "tiempo real", el proceso puede ser conducido o ajustado según convenga.

Las técnicas estadísticas están entre las mejores herramientas para evaluar estas mediciones selectivas, proporcionando información evaluada lógica y sistemáticamente.

Es fundamental entender que la función del Control Estadístico de Calidad no es separar buenos y malos productos; más bien es un control de proceso (o de sistema) para el supuesto de inmediata evaluación, interpretación y toma de decisiones apropiada en el proceso.

Cualquier proceso de transformación se caracteriza por unas condiciones que, en cada ciclo nunca se repetirán de forma idéntica, porque la realidad es dinámica y nada es inmóvil en el espacio y el tiempo, e, igualmente, nada existe sin influenciar y ser influenciado a su vez.

Las causas de variación de un proceso pueden ser de dos tipos:

• Causas especiales (o asignables): aquellas cuyo efecto es notable, traduciéndose en derivas o saltos bruscos. Generalmente, son poco numerosas y a cada efecto se le puede asignar una causa. Un ejemplo de este tipo de causa sería el cambio en el modo operatorio, la llegada de un operario no formado a un puesto de trabajo que requiere un "saber hacer" especifico, ....

• Causas comunes (o aleatorias): aquellas que producen variaciones erráticas de débil amplitud y que tienen un efecto poco notable en el proceso. Este tipo de causas es numeroso y son independientes las unas de las otras. Sus efectos se podrían comparar con un símil al característico "ruido de fondo".

El principio del SPC se basa en que un proceso que sólo está sometido a causas de variación aleatorias, varía según una ley estadística conocida. Estas variaciones están comprendidas dentro de los límites de una determinada distribución que, generalmente, tiende a centrarse sobre el valor nominal, siguiendo una distribución normal (campana de Gauss).

Al poder determinar globalmente esta variación y en la ausencia de causas asignables, ésta es estable en el tiempo, dando al proceso un carácter de previsibilidad, es decir, está bajo control.

Un proceso tendrá, pues, una aptitud par proporcionar resultados precisos y fiables siguiendo una ley normal, que se define como capacidad.

El objetivo de la gestión del proceso será, entonces, detectar la aparición de causas asignables y proporcionar un "feed-back" inmediato para lanzar, lo antes posible, acciones de corrección que eliminen la citada causa.

El control de proceso se aplica generalmente a dos situaciones:

• El producto tiene características que son medibles y que denominaremos "variables".

• El producto tiene características contadas, clasificadas solamente por concepto de aprobación/rechazo, bueno/malo, pasa/no pasa, etc. y que se denominan "atributos".

Los gráficos de control de proceso indican lo bien que está funcionando el proceso. Cuando el proceso no funciona bien, las causas pueden ser varias: un operario inexperto, cambios en las materias primas, defectos en una máquina, etc.

Se dice que un proceso funciona bajo control estadístico cuando la única fuente de variación son las causas comunes.

Para someter el proceso a control estadístico mediante la detección y eliminación de las causas especiales de variación, se emplean los gráficos de control.

Una vez conseguido esto, el comportamiento del proceso será previsible y las actuaciones de la dirección deben tener por objetivo el mejorar el comportamiento del proceso, reduciendo la variación provocada por causas comunes.

• Cálculo de los límites de control.

• Identificación de causas especiales.

• Adopción de medidas correctivas.

• Evaluación de la capacidad.

• Cantidad de variaciones de causa común.

• Adopción de medidas correctivas.

Hasta ahora, el Control de Calidad basado, esencialmente, en la toma de muestras, inspección de las piezas y control de procesos, era realizado por verificadores normalmente ajenos a la sección de fabricación.

La filosofía del autocontrol avanza un poco más en el sistema de calidad y consiste en hacer que cada uno en su puesto de trabajo sea responsable de la calidad del producto o servicio que suministra. Pretende devolver al operario y al encargado su responsabilidad sobre la calidad del producto.

Evidentemente, este es el método más apropiado y rápido para obtener un "feed-back" inmediato, pues la toma de información se produce en la propia fuente.

En este caso bastará con un mínimo de inspección externa o "supercontrol" para garantizar el nivel de calidad exigido.

Para ello, será preciso preparar las pautas de control que deben aplicar los operarios, definir las instrucciones concretas de c6mo deben hacerse los controles y dotarles de los instrumentos de medida necesarios.

Hay que evitar dos tipos de errores:

• Que el trabajador haga juicios de compromiso y acepte productos que deberían rechazarse.

• Que el trabajador cometa errores de inspección no intencionados.

Esta subjetividad se puede evitar, en los casos en que sea necesario, con un sistema de inspección sucesiva, en el que los trabajadores inspeccionan los productos que pasan por ellos, desde operaciones previas, antes de procesarlos ellos mismos.

Alrededor de esta organización de autocontrol será indispensable establecer un sistema de información adecuado, para que el producto defectuoso que ha detectado un trabajador sea corregido o, si esto es imposible, retirado del flujo de producción.

El sistema japonés todavía es más drástico en este sentido y proporciona al operario la facultad de parar toda una cadena de producción en el caso de detectar un problema de calidad, para que una vez solucionado, se pueda reanudar la producción.

El operario deberá suministrar una información diaria, en forma de tablas o gráficos, para su análisis correspondiente.

La aplicación del autocontrol, a la vez que puede representar una gran economía de horas de inspección, revaloriza al operario, al hacerlo más responsable de su trabajo.

Cada trabajador tiene la facultad y la responsabilidad de detener la línea si no todas las operaciones se realizan o pueden realizarse de acuerdo con la ruta estándar de operaciones. Al detenerse la línea, los supervisores y los ingenieros deban investigar el problema y llevar a cabo mejoras de las actividades a fin de reducir el tiempo de operaciones. Estas actividades pueden incluir eliminación de actividades inútiles, reducción de las distancias de desplazamiento, etc.

Cuando la línea se detiene debido a unidades defectuosas o a revi­sión de la ruta estándar de operaciones, la responsabilidad del super­visor es doble. En primer lugar, debe enseñar a los operarios a detener la línea al sobrevenir algún defecto, de modo que sólo se entreguen unidades válidas. En segundo lugar, debe descubrir y corregir la causa de los defectos que han parado la línea. En el caso de piezas defectuosas entregadas por el proceso anterior, por ejemplo, debe devolver las piezas, investigar la causa del problema y, si fuera necesario, establecer cambios para prevenir una nueva aparición de los defectos.

Existen en general dos maneras de detener la línea al suceder algu­na anormalidad: mediante actuación humana o por medio de mecanismos automáticos.

Los métodos de control de calidad ba­sados únicamente en el criterio humano pueden fallar por causa de la resistencia de los trabajadores a bajar la producción y llamar la aten­ción sobre sí mismos al detener la línea. Para parar la línea automáti­camente se ha instalado una serie de mecanismos por si el trabajador fracasa al completar su operación asignada en el tiempo previsto.

Los sistemas a prueba de fallos (“Poka-Yoke” en japonés, también llamados sistemas antierror, sistemas a prueba de tontos, desequivocadores, ...) son dispositivos destinados a evitar la aparición de defectos provocados por olvidos, incidentes, errores o anomalías en las operaciones de fabricación. Son similares en su modo de actuar a las comprobaciones mecánicas, pero a diferencia de ellas, se utilizan para eliminar defectos que pueden ocurrir por descuido del operario, y no por falta de tiempo durante el ciclo para parar la línea.

Un sistema prueba de fallos es, a menudo, de concepción sencilla, y consta de un instrumento detector, un dispositivo limitador y un mecanismo de señal. El instrumento de­tector es sensible a las anormalidades o desviaciones de la pieza en el proceso, el dispositivo limitador detiene la línea y el mecanismo de señal hace sonar un zumbador o enciende una bombilla para atraer la atención de los operarios.

Generalmente, los aparatos detectores se clasifican en las tres categorías siguientes y vienen determinados por el tipo de méto­do a prueba de fallos que se utilice.

Los "Poka-Yoke" se definen según el proceso y se engloban en dos familias:

• "Poka-Yoke" de operación: garantizan la buena ejecución de una parte de la operación, o de la operación elemental.

• "Poka-Yoke" de proceso: garantizan el buen desarrollo del proceso de producción, el respeto del flujo, la buena cronología de las operaciones, ...

El "Poka-Yoke" alcanza una inspección del 100% a través de control mecánico o físico.

Los principales objetivos de un "Poka-Yoke" son:

• Conseguir el CERO DEFECTOS, obligándose a hacerlo bien a la primera.

• Dar autonomía al operario, evitándole una atención sostenida y fatigosa.

• Evitar el deterioro de los medios de producción.

Una vez que el "Poka-Yoke" detecta un incidente o anomalía, ejerce una acción inmediata sobre el flujo de producción de tres maneras posibles:

Las ventajas que presentan los "Poka-Yoke" son numerosas:

• Dan al proveedor la certidumbre de entregar a su cliente productos con CERO DEFECTOS.

• Liberan al operario, que no es infalible, de una vigilancia fatigosa y sostenida.

• Constituyen un útil de dominio de los imprevistos porque:

• Permiten la economía, minimizando los pedidos (material, mano de obra y tiempo máquina).

• Limitan la importancia de la clasificación en caso de anomalía.

• Favorecen el trabajo en flujo tenso, porque obligan a responder rápidamente tras el imprevisto detectado.

• Instalación de los "Poka-Yoke".

Los "Poka-Yoke" pueden instalarse en todos los medios del proceso de fabricación:

• En los puestos de trabajo.

• En las instalaciones automáticas de producción.

• A la entrada o a la salida de las máquinas.

• En los porta-útiles, en los acoplamientos de los útiles, en los propios útiles.

• En los medios de manutención (transportadores, contenedores, ... ).

• En los medios de control.

Esta instalación ha de hacerse de la forma más generalizada posible, pero podemos destacar las siguientes circunstancias:

• Cuando en un puesto de trabajo existe riesgo de defecto inherente a un olvido o a un error, se instala un "Poka-Yoke" que detiene al operario en su trabajo.

Ejemplo: en una línea de montaje de vehículos, "Poka-Yoke" de llenado de carburante; si el operario no echa combustible al vehículo se para la cadena antes de que pase al puesto siguiente.

• Cuando un imprevisto es repetitivo (piezas olvidadas o mal posicionadas en la operación) y se quiere detectarlo, en vez de confiar esta misión a la vigilancia humana, se instala un "Poka-Yoke".

• Cuando un operario debe verificar la presencia o la conformidad de las piezas en el inicio de la operación se instala un "Poka-Yoke" que detecta las carencias del proceso.

• Cuando en cl proceso, las operaciones realizadas anteriormente van a quedar ocultas, se instala un "Poka-Yoke " que verificará que este trabajo anterior ha sido realizado.

• CONTROLES VISUALES.

Al implementar el autocontrol, varios controles visuales recogen en pantallas el estado de la línea y el flujo de la producción. Los principales sistemas a prueba de fallos utilizan una luz o algún otro tipo de señal para indicar la anormalidad en la marcha de la producción. Otros contro­les visuales comprenden el Andon y sus luces de aviso, las hojas de operaciones estándar, las fichas Kanban, los paneles de pantalla digi­tal y las placas de almacén y existencias.

• Sistema ANDON.

Cada línea de montaje y de mecanización está equipada con un cuadro de luces y un tablero ANDON (semáforo en japonés). El cuadro de luces se utiliza pa­ra avisar a un supervisor, operario de mantenimiento o trabajador en general. Posee usualmente varias luces de diferentes colores, cada una de las cuales significa que se requiere un tipo diferente de asistencia. En las principales líneas, las luces de aviso están suspendidas del techo o colocadas en alto para que los supervisores y los operarios de mantenimiento puedan verlas con facilidad e, inmediatamente, se dirijan al puesto de trabajo a investigar el problema para tomar la acción correctora necesaria.

En muchos casos, el ANDON tiene luces de diferentes colores para indicar la condición de la línea. El tablero tiene, generalmente, cinco colores con los siguientes significados:

• Rojo Avería en la máquina.

• Blanco Final de una serie de producción: se ha producido la canti­dad requerida.

• Verde No se trabaja por falta de materiales.

• Azul Unidad defectuosa.

• Amarillo Se requiere preparación (incluyendo cambio de herramientas, etc.).

Todos los tipos de ANDON se apagan al llegar un supervisor o perso­na de mantenimiento a la posición de trabajo responsable del retraso.

• Fichas KANBAN.

Una operación estándar consta de un ciclo de fabricación, una ruta estándar de operaciones que incluye asig­naciones para comprobaciones de calidad y seguridad y una cantidad estándar de trabajo en curso.

El conjunto de estos tres elementos se incluye en una hoja estándar de operaciones, que se coloca en la pared, en la línea, donde cada operario pueda verla fácilmente. Cuando un trabajador no puede eje­cutar sus operaciones estándar en cl ciclo de fabricación, debe dete­ner la línea y solicitar ayuda para resolver el problema. La hoja están­dar de operaciones coopera, en definitiva, con otros tipos de contro­les visuales en el logro de estandarizar las operaciones, eliminar los despilfarros y evitar los defectos.

De modo similar, las fichas Kanban sirven como control visual de las anormalidades de la producción. Además de este papel de control, las fichas Kanban cumplen también otras funciones de control visual. Comprobando el número de órdenes Kanban de producción, el supervisor puede decir qué productos se encuentran en curso y determinar si serán necesarias o no horas extraordinarias de trabajo.

• Placas indicadoras de almacén y existencias.

Cada unidad de almacenaje tiene asignada una dirección que se muestra tanto por una placa sobre su ubicación, como en el Kanban. En consecuencia, los operarios encargadas del transporte pueden entregar siempre las piezas en el lugar adecuado, comparando la dirección del Kanban con la de la placa de almacén. Hay, además de esta, otra placa que indica la cantidad estándar de existencias y ayuda así al control de inventarios.

• Paneles con pantalla digital.

La marcha de la producción se contempla también en paneles con pantalla digital que indican tanto el objetivo diario de producción como el número de unidades produci­das. Observando estos paneles, todos pueden saber en las líneas si la producción va demasiado lenta para alcanzar el objetivo diario y pue­den cooperar con su trabajo a conseguir el cumplimiento del programa. Al igual que las luces de aviso y el ANDON, los paneles con pan­talla digital sirven para alertar a los supervisores sobre problemas y re­trasos en los diversos puntos de la línea.

Aunque los sistemas de control visual son efectivos para conseguir ­el autocontrol, funcionan sólo, como los restantes métodos de control de calidad, detectando las anomalías. Las acciones para corregir los defectos o anomalías continúan en manos de los supervisores y sus trabajadores, que deben siempre seguir una secuencia prescrita de pasos:

• Detección de anomalías.

• Investigación de causas.

• Mejora del trabajo mediante los Círculos de Calidad.

• Estandarización de operaciones.

Últimamente, sin embar­go, el objetivo del autocontrol debe ser conseguir el sistema de pro­ducción en que incluso las acciones correctivas de los defectos se to­men automáticamente.

• CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD (QC).

Un Círculo de Control de Calidad está formado por un grupo reducido de trabajadores que estudian los conceptos y las técnicas de control de calidad de modo espontáneo y continuo, para encontrar soluciones a los problemas de su sección. El propósito último de las actividades de los Círculos de Calidad es pro­mover un sentido de responsabilidad del trabajador, proporcionar un medio para conseguir los objetivos del trabajo, capacitar a cada traba­jador para ser aceptado y reconocido y permitir mejoras y crecimien­to en las capacidades técnicas del trabajador. La evaluación de las actividades de los Círculos de calidad apenas se realiza en función del importe de las mejoras, sino más bien en base a lo positivamente que el Círculo ac­túa, por lo acertadamente que se persiguen los objetivos y por el gra­do de participación de los miembros.

Los Círculos de Calidad constan de un capataz y sus trabajadores subordina­dos. Puede tomar la forma de un círculo unido, donde participan miembros de otros Círculos o un minicírculo, que consta de algunos miembros del Circulo General, en función del asunto a resolver. El jefe de departamento y el supervisor serán respectivamente asesor y asesor adjunto.

Cada fábrica o división tiene su propio comité de promoción de QC. Las actividades de Círculos QC se sopor­tan por las personas de mayor responsabilidad de cada fábrica. La di­visión de personal y la de formación promueven las actividades del circulo QC.

Los temas seleccionados como problemas a resolver por los Círculos de Calidad QC no se limitan a la calidad del producto; también se consideran la reducción de costes, el mantenimiento, la seguridad, la contaminación industrial y los recursos alternativos. Se considera lo más deseable tener una reunión del círculo dos o tres veces al mes y aproximadamente de 30 minutos a una hora de duración.

• CONCLUSIONES.

Hoy en día la Calidad se entiende como "hacer las cosas bien a la primera", tratando de evitar el coste de la mala calidad, que incluye conceptos tales como el desperdicio, los retoques, los trabajos rehechos, y elementos externos como los costes de garantías, detección/inspección de fallos.

El Control de Calidad proporciona métodos para asegurar que las cosas se hagan correctamente la primera vez, o al menos, detectar y corregir inmediatamente el problema. Esta metodología se resume en los siguientes puntos:

• Control estadístico de proceso (SPC) para identificar variaciones anormales.

• Resolución de problemas y acción correctiva permanente para asegurar que las causas asignables a las variaciones anormales desaparecen.

• "Feed-back" inmediato desde la inspección en la fuente donde se ha fabricado un producto.

• Autocontrol.

• Sistemas "Poka-Yoke".

TEMA 3:

LAS NORMAS DE CALIDAD.

• NECESIDAD DE NORMALIZAR.

Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades del cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar con los posibles clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirán al departamento de diseño, el que una vez diseñado el producto o servicio, hará una serie de ensayos, pruebas piloto, para detectar posibles fallos, dificultades técnicas, dificultades de uso, aceptación por el usuario, etc.

Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y éstos a su vez en unas especificaciones técnicas y de uso, las cuales por sí solas no pueden garantizar la calidad. Por esta razón, nacen las normas de la calidad como un complemento a los requisitos y para asegurar que ellos se cumplan.

Recordemos que Normalizar es «toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un determinado contexto». De una forma más coloquial, podríamos definir la normalización como «la regularización o puesta en buen orden de aquello que no lo estaba».

Una Norma es «un documento ordenador de una cierta actividad, elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, que conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la tecnología (para hacer posible su utilización), es de público conocimiento y que, en razón de su conveniencia o necesidad de aplicación extensiva, puede estar aprobada, como tal, por un organismo acreditado al efecto». Dicha actividad puede ser un producto, servicio o proceso, sin ninguna limitación acerca del contenido.

Por su objetivo, las normas se pueden agrupar en tres grupos principales:

• Normas sobre especificaciones técnicas de productos, procesos o servicios.

• Normas sobre metodología de comprobación de dichas especificaciones.

• Normas acerca de terminología y definiciones.

De acuerdo con el tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientes como con proveedores, es necesario crear un sistema de calidad, un método de trabajo, una estructura de la organización, por el cual se cumplan los requisitos especificados.

Las normas ISO de la serie 9000 y las equivalentes europeas EN de la serie 29000 y españolas UNE de la serie 66-900, detallan los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de calidad.

• OBJETIVOS DE LAS NORMAS.

Los principales objetivos de las normas de calidad son los siguientes:

• Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo relaciones entre los conceptos relativos a la calidad.

• Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede seleccionar y utilizar las normas.

• Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.

• Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

• EL SISTEMA DE CALIDAD.

Un sistema es una manera de hacer las cosas, un método de gestión, un camino, no un objetivo en sí. Entonces, podríamos definir (tal y como lo hace el apartado 4.2 de la norma ISO 9001) el Sistema de Calidad como «el método de trabajo por el cual se asegura la conformidad de los productos o servicios con los requisitos especificados». O también (según ISO 8402), «el conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad».

Un sistema de calidad consta de dos partes:

• Parte escrita en una serie de documentos en los cuales se describe el sistema, los procedimientos, instrucciones y planos, ajustándose a las normas (ISO 9001, 9002, 9003 ó 9004).

• Parte práctica, que a su vez se compone de dos variables:

• Aspectos físicos: locales, maquinaria, calibres e instrumentos de control.

• Aspectos humanos: adiestramiento del personal, a todos los niveles, en técnicas de calidad y formación.

El sistema debe diseñarse de acuerdo a la empresa, a sus objetivos, su producción o servicios, su economía y especialmente debe ajustarse a las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos contractuales existentes entre proveedor y cliente.

El camino a seguir para implantar un sistema de calidad consiste en:

• Partir de los requerimientos.

• Redactar los procedimientos que cubran toda la organización.

• Contar con medios técnicos y humanos para organizar el sistema.

• Contar con maquinaria y tecnología actualizada, que pueda producir de acuerdo a los requerimientos.

Todo sistema de calidad ahorra gastos y abarata costes una vez que está en marcha, pero al principio, en el momento de su implantación, es necesario invertir, sobre todo en chequeos, asesoramiento, orientación y formación.

A la hora de implantar el sistema de calidad, la dirección de la empresa debe seleccionar el modelo de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a los elementos básicos del sistema y prestando especial atención al fac­tor económico, de acuerdo a lo que hemos descrito, según el área de aplicación.

Una vez seleccionado el modelo de la calidad se redactará la documentación necesaria, en la cual se detallarán los elementos del sistema, de forma tal que pueda constatarse la conformidad del producto o de los servicios en relación al modelo de aseguramiento. Los documentos en los cuales se detallan los elementos del sistema incluirán registros normalizados, informes de auditorías, procedimientos y manuales de calidad, redactados de manera tal que permitan comprobar la conformidad con el modelo.

En relación a la redacción, ésta debe ser explícita, sencilla, clara, escueta y no permitir diferentes interpretaciones. En este sentido es necesario apartarse de la redacción literaria o del aporte de datos que no se puedan constatar.

De acuerdo a la relación proveedor-cliente, se generan unas necesidades que son cubiertas por las nor­mas internacionales (ISO), europeas (EN), o nacionales (UNE), de forma equivalente.

La norma ISO 9000 y la 9004, marcan las pautas para la gestión de la calidad en todas las organizaciones, ya sean productoras de bienes o dadoras de servicios.

En los casos en que se entabla una rela­ción proveedor-cliente contractual, entonces se utilizarán las normas ISO 9001, ISO 9002 ó ISO 9003, relativas al aseguramiento externo, para asegurar la calidad según tres opciones distintas, de acuerdo al contrato que exista entre el proveedor y el cliente.

• RESUMEN DE LAS NORMAS DE CALIDAD.

De forma esquemática, vamos a ver de qué trata cada una de las normas de calidad, pasando luego a resumir y comentar las más importantes.

LA CALIDAD (Q)

¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo la haremos nosotros?

ISO 8402 ISO 9000 ISO 9004 ISO 9004-2

Definiciones Criterios de uso. Gestión de la Q Gestión de la Q

y vocabulario PRODUCCIÓN SERVICIOS

¿Con qué sistema la aseguramos a los demás?

ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

Incluye aspectos Incluye aspectos Referida a los

del diseño, la relacionados con ensayos e

producción y la la producción. inspecciones

fase postventa. Finales.

• ISO 8402: describe el vocabulario a utilizar en el resto de normas de calidad, que hemos visto en el tema 1.

• ISO 9000: contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad y marca las pautas para la gestión de la calidad en todas las organizaciones, ya sean productoras de bienes o dadoras de servicios.

• ISO 9001: contiene el detalle de un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa. Implica un modelo para el aseguramiento de la calidad durante varias fases y puede incluir el diseño, desarrollo, producción, instalación o servicio posventa.

• ISO 9002: contiene el detalle de un mo­delo para el aseguramiento de la calidad en la producción e instalación, cuando en ellos el suministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos.

• ISO 9003: contiene el detalle de un mo­delo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales cuando únicamente en ellos el suministrador debe ase­gurar la conformidad con los requisitos.

• ISO 9004: describe un con­junto básico de elementos con los que puede desarrollarse e implantarse un sistema de gestión de la calidad. Para satisfacer las nece­sidades de los clientes es esencial diseñar un sistema de calidad adecuado que tenga en cuenta los factores técnicos, administrativos y humanos. Entre los elementos que la nor­ma recoge como modelo de gestión en una empresa, serán adoptados y aplicados aque­llos que estén de acuerdo con el mercado, naturaleza del producto o servicio, proceso de producción y necesidades del cliente.

• ISO 9004-2: se refiere a la gestión de la calidad y a los elementos del sistema de calidad, específicamente dentro del sector servicios.

• Documento UNE 66-905, partes 1, 2 y 3: es un conjunto de tres cuestionarios elabo­rados a partir de los requerimientos especifi­cados en las normas ISO 9001, 9002 y 9003 para clarificar y facilitar la interpretación y aplicación de cada una de ellas, orientando así a los interesados en su contenido. No tie­ne equivalencia con otras normas fuera de España.

• Guía ISO-CEI 48 (UNE 66-906): es un informe que contiene las reglas generales para la evaluación y registro, por tercera parte, del sistema de la calidad del suministrador. En el informe se establecen las reglas que los organismos de evaluación deben seguir para asegurar la coherencia y la fiabilidad en la gestión de los sistemas de evaluación por terceras partes, utilizables también para los procedimientos de evalua­ción por segunda parte.

• ISO 10011, partes 1, 2 y 3 (UNE 66-909): se refie­re a las reglas generales para las auditorías de los sistemas de calidad. La primera parte se refiere en general a la auditoría como herramienta clave de la ges­tión, describe los objetivos de las auditorías y las tareas de la misma. La segunda parte contiene los criterios para la cualificación de los auditores. La tercera se refiere a la ges­tión de los programas de auditoría.

• ISO 10013 (UNE 66-907): consiste en una guía para realizar el manual de la calidad, precisando sus características y principios de uso.

TEMA 4:

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

NORMA ISO 9000.

• INTRODUCCIÓN.

En sus antecedentes dice: «Por decisión del Comité Técnico, la Norma Internacional ISO 9000-87 ha sido sometida a voto formal y de conformidad con las reglas comunes del CEN están obligados a adoptar estas Normas Europeas los países siguientes: Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega, Holanda, Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza».

La norma se refiere a la gestión y al aseguramiento de la calidad, redactándose las directrices para su selección y utilización. Permite seleccionar un modelo de aseguramiento de la calidad, entre los que se describen en las normas ISO 9001, 9002 y 9003. En las ISO 9004 y 9004-2 se recogen directrices para la gestión de la calidad, la última referida especialmente a los servicios.

Para que una organización sea reconocida por la calidad de sus productos o servicios, tiene que funcionar con eficacia, con método y con sistema, dentro de una norma que dé garantías al usuario de los productos o servicios.

Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y demanda de unos clientes. Para tener buenos rendimientos económicos y asegurar el futuro, la organización tiene que organizarse de tal forma que dé garantías a los usuarios, compradores, trabajadores, mandos, directivos o accionistas. El equilibrio económico y social está en juego. Ya no se puede aceptar más empresas regidas por mandos autodidactas que viven anclados en el pasado, que si las cosas van mal no responden económicamente ante sus proveedores, que despiden a sus trabajadores creando problemas sociales.

Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organización, para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad.

Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad económica y social. Para que exista una clientela, es necesario hacer una prospección de mercado, saber lo que las personas necesitan, quieren o esperan y diseñar un producto o un servicio acorde a esas expectativas. La satisfacción del cliente garantiza la continuidad de la organización.

Mediante esta norma se espera clarificar diferencias y relaciones entre los conceptos relativos de la calidad. También se pretende dar orientación para poder elegir la norma más apropiada para la empresa (ISO 9001, 9002 ó 9003), para el aseguramiento externo de la calidad.

Mediante el uso de estas normas las empresas deberán:

• Conseguir y mantener la calidad del producto o servicio.

• Satisfacer las necesidades del cliente.

• Generar confianza en la propia organización.

• Lograr la confianza de la clientela.

• Cuando hay un contrato, ofrecer garantías al cliente de que se cumplen las con­diciones acordadas.

• CARACTERÍSTICAS DE LAS DISTINTAS SITUACIONES DEL

SISTEMA DE LA CALIDAD.

Las normas internacionales relativas a los sistemas de calidad se utilizan en dos situaciones diferentes que relacionan al provee­dor con el cliente: contractual o no contractual.

Cuando existe un contrato, el cliente es­pera asegurarse que lo pactado se cumplirá, y pedirá pruebas de que cl proveedor está capacitado para garantizar el contrato.

El proveedor, a su vez, puede comprar o contratar subproductos o subservicios a otro proveedor, en condiciones contractuales o no contractuales, y luego vender pro­ductos o servicios mediante un contrato o sin contrato. Generalmente si un cliente exi­ge a su proveedor garantías, éste a su vez las exigirá al suyo como método de que cada uno tome responsabilidades por lo que hace.

• RECOMENDACIÓN PARA LA UTILIZACIÓN.

Primero, antes de implantar un sistema de calidad es necesario estar bien informado, haber consultado las normas y ser orientado adecuadamente. El sistema a implantar debe cumplir dos requisitos: adaptarse a la norma y a la empresa.

La ISO 9004 establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y hu­manos que afectan a la calidad del producto o servicio en todo el proceso. El énfasis siempre está puesto en la necesidad de satis­facer a los clientes.

Cliente y proveedor deben acordar cuál es la norma que se ajusta a sus necesidades y cuáles son los pactos para su obligado cum­plimiento, que redunde en beneficios mu­tuos tanto económicos como organizaciona­les y humanos.

• FACTORES DE SELECCIÓN.

Los seis factores clave que la norma juzga esen­ciales para la selección de la norma a aplicar son:

• Complejidad del proceso de diseño. Contempla la dificultad de concebir un nuevo producto o servicio.

• Madurez del diseño. Contempla la pro­fundidad con la que la totalidad del di­seño es conocida y aprobada.

• Complejidad del proceso de producción en cuanto a:

• Disponibilidad de procesos de producción probados.

• Necesidad de desarrollar nuevos procesos.

• Número y diversidad de proce­sos necesarios.

• Influencia de los procesos en la fabricación de un producto o en la complejidad de un servicio.

• Características del producto o servicio. Contempla su complejidad, el número de características interdependientes y los aspectos críticos con relación a las prestaciones.

• Seguridad del producto o servicio. Con­templa la posibilidad de que se produz­can fallos, calibrando las consecuencias que pudieran presentarse.

• Consideraciones económicas. Que con­templa tanto al proveedor como al cliente, relacionando todo lo anterior con sus respectivos costes económicos. Es decir, los cinco factores descritos anteriormente tienen un coste para la empresa y para el cliente, a la vez que la no-calidad también tiene su coste, todo lo cual debe considerarse de ma­nera sistemática. Hay que recordar que el objetivo es producir mejor a menores costes.

• DOCUMENTACIÓN.

Para poder comprobar la conformidad de los elementos de un sistema, deberán redac­tarse y documentarse los requisitos según el modelo de aseguramiento elegido.

Todos los elementos del sistema deben ponerse por escrito explicitando:

• Adecuación del sistema de calidad.

• Capacidad para lograr los requisitos es­pecificados.

• Consideraciones económicas.

• La aptitud para juzgar la calidad del producto y su adecuación al uso pre­visto, tomando como base el producto o servicio acabado para su ensayo.

• Exigencias de seguridad aplicables.

• Las prestaciones del proveedor en el pasado.

La documentación podrá comprender el manual de calidad, los procedimientos, informes de auditorías y registros del sistema.

• EL CONTRATO.

Antes de hacer un contrato es conveniente analizar al proveedor para determinar su ca­pacidad de cumplir los requisitos. El cliente o un técnico contratado por él, pueden en­cargarse de esta tarea. El mismo técnico o consultor puede redactar un modelo de con­trato para garantizar la calidad del producto o servicio.

El contrato puede ajustarse a la norma, co­mo también pueden eliminarse o agregarse ciertos elementos de acuerdo a las necesidades.

Antes de firmar, ambas partes leerán y en­tenderán plenamente lo pactado y sus impli­caciones económicas.

En algunos casos el contrato incluirá las auditorías, programas de calidad o requisitos suplementarios que den garantía sobre lo pactado.

En el contrato deben constar todos los re­quisitos técnicos relativos al producto o ser­vicio.

TEMA 5:

CALIDAD EN DISEÑO Y SUMINISTRO.

NORMA ISO 9001.

• OBJETO.

La presente Norma Internacional especifi­ca los requisitos que debe cumplir un siste­ma de la calidad, aplicables cuando un con­trato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un suministrador para dise­ñar y suministrar un producto.

Los requisitos especificados en la presente Norma Internacional tienen, fundamentalmen­te, como finalidad, la prevención de cualquier no-conformidad relativa al producto en todas las etapas, desde el diseño, pasando por el desarrollo, la producción, la instalación, hasta llegar al servicio postven­ta, con la finalidad de satisfacer al cliente.

Se aplicará esta norma cuando hay un traba­jo especial de diseño, o cuando el cliente re­clama garantía y confianza de la capacidad del proveedor en cualquiera de las áreas del proceso mencionadas.

• CAMPO DE APLICACIÓN.

La presente Norma Internacional se aplica en situaciones contractuales cuando:

• El contrato requiere de manera especí­fica un trabajo de diseño y los requisi­tos del producto se formulan principal­mente en términos de prestaciones, o cuando sea necesario establecerlas.

• La confianza en la obtención de un producto conforme, puede conseguirse mediante una adecuada demostración de la capacidad del suministrador en el diseño, la producción, la instalación y el servicio postventa.

• REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Los requisitos del sistema de calidad son veinte y corresponden a los siguientes:

1. - RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

Es responsabilidad de la dirección de­finir la política de la calidad y ponerla por escrito, haciendo constar objetivos y compromisos.

Por otra parte, la política debe ser puesta en marcha y mantenida al día. me­diante la organización que corresponda, adaptada a las necesidades y características de la empresa. También deben cons­tar por escrito los medios, el personal responsable a todo nivel y el control que la dirección llevará a cabo.

Dentro de las responsabilidades de di­rección se incluyen dos temas:

• La política de calidad. La política de calidad comprende aquellas decisiones fundamentales de la empresa relativas a:

• Objetivos de calidad a alcanzar.

• Los instrumentos o medios para conseguir los objetivos fijados.

• Los principios a observar en la aplicación de los instrumentos elegidos.

• Organización, donde se definen:

• Responsabilidades y autoridad. Temas que deberán definirse entre todo el personal que se dirige o que realice cualquier trabajo en re­lación a la calidad.

Otras personas necesitarán libertad y autoridad para iniciar acciones, identificar y registrar problemas, dar soluciones, comprobar que las soluciones son útiles y se ponen en práctica, controlar el tratamiento, entrega o instalación de un pro­ducto no conforme hasta haberse corregido el fallo.

• Medios y personal para verificaciones. El proveedor deberá identificar las necesidades internas referidas al te­ma y prever los medios adecuados.

• Representante de la dirección. Un representante de la dirección será el encargado de tutelar la puesta en marcha y mantenimiento de la norma.

• Revisiones de la dirección. Para constatar que el sistema funciona con eficacia, la dirección hará revisiones a intervalos determinados que tengan en cuenta la re­lación entre Política de calidad, Revisión del sistema, los procedimientos y las acciones preventivas. Es necesario eliminar las causas potenciales de las no-conformida­des, anticipándose a ellas.

2. - SISTEMA DE CALIDAD.

La dirección de la empresa y sus responsables establecerán un sistema de calidad debidamente documentado en el que consten los procedimientos e instruccio­nes, para lo cual deberán organizar y poner en marcha el programa, así como entrenar a las personas para que estén ca­pacitadas para hacerlo.

3. - REVISIÓN DFL CONTRATO.

Para la revisión del contrato y la coor­dinación de actividades entre ambas par­tes, el proveedor deberá redactar los pro­cedimientos correspondientes. Cada con­trato deberá revisarse para asegurar que cumple los requisitos, documentando las exigencias y pedidos del cliente, escritos o telefónicos.

4. - CONTROL DE DISEÑO.

Para planificar el diseño, asignar activi­dades, mantener la información, garanti­zar la coordinación entre los distintos grupos, se deben establecer por docu­mentos los procedimientos que permitan controlar el diseño en todas sus etapas. Los datos finales también constarán por escrito, como asimismo la verificación del diseño y sus posibles modificaciones.

La norma de la nueva generación introduce el concepto de «validación del diseño» como forma de garantizar que el pro­ducto continúa cumpliendo con los re­quisitos primitivos de ser conforme con las necesidades del cliente. Si cumple con los requisitos, el diseño será validado y, de lo contrario, modificado.

5. - CONTROL DE DOCUMENTACIÓN.

Para demostrar que se está actuando conforme a esta norma internacional, la empresa deberá tener al día la documen­tación y datos que se relacionan con los requisitos. Antes de poner en el circuito informativo los documentos, deberán comprobarse y, finalmente, ser aprobados y firmados. Todo cambio deberá seguir el mismo proceso, documentándose adecuadamente.

Un procedimiento de control evitará que se usen documentos fuera de vigen­cia.

6. - COMPRAS.

Los productos que se compran deben estar conforme a los requisitos. Para ello, el cliente evaluará y seleccio­nará a sus proveedores o subproveedores. En la cadena Subproveedor-Proveedor­-Cliente, el cliente, al igual que el pro­veedor, deberán asegurarse de que la empresa que les sirve tiene un sistema de calidad en marcha o está certificado co­mo empresa, única forma de garantizar la calidad de los productos.

Las compras deben documentarse de forma tal, que identifiquen, sin lugar a dudas, las características de los produc­tos, los datos técnicos, instrucciones, pla­nos, procedimientos, equipos, según se requiera, para no dejar lugar a ninguna improvisación o falsa percepción.

Los productos pueden ser verificados por el cliente, aunque éste cumpla los re­quisitos y controles. En todo caso, el cliente se hará cargo del costo del control adicional.

El suministrador deberá demostrar que tiene, usa, y pone al día los procedi­mientos de verificación, registrando di­chos datos en documentos que deben ar­chivarse.

7. - PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL CLIENTE.

La empresa necesita (y debe contar con) la adecuada metodología identifica­da y sistematizada para el caso en que deba incorporar a su proceso productivo componentes suministrados por el cliente quien, al margen de responsabilizarse de su correspondencia con los requerimien­tos del conjunto final, querrá estar seguro acerca de la recepción verificada, almacenamiento y mantenimiento de los mis­mos. Esto último se consigue manteniendo un flujo de información registrada con él, para el caso de incidencias.

8. - IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO.

El suministrador tendrá los procedi­mientos que permitan identificar el pro­ducto a partir del plano de las especifi­caciones, o de otros documentos, a lo lar­go de las diferentes etapas de fabricación.

9. - CONTROL DE PROCESOS.

La empresa deberá preparar procedi­mientos de producción, traslado, alma­cenamiento e instalación, que afecten a la calidad. Las instrucciones se harán por escri­to, definiendo completamente los crite­rios de ejecución.

En los casos especiales en que, por ejemplo, no puedan detectarse ciertas de­ficiencias, a no ser por el uso, es decir, cuando el ensayo y la inspección no ve­rifican completamente el producto, se debe exigir una supervisión continua del proceso. En todo caso, deben documen­tarse los registros de los procesos así co­mo los equipos y personal responsable.

10. - INSPECCIÓN Y ENSAYO.

La inspección y los ensayos tienen tres áreas netamente diferenciadas: re­cepción, fabricación y final.

Los productos recibidos no serán uti­lizados o procesados hasta que no se ve­rifiquen de alguna forma, asegurándose que cumplen los requisitos contratados. Cuando en casos de urgencias se utilicen sin verificar, se tomarán medidas de seguimiento, marcando adecuadamente los elementos.

En la fabricación, de acuerdo al plan de calidad, los elementos deberán inspeccionares, ensayarse e identificarse, para lo cual usará métodos de control de procesos. Los productos se conservarán hasta completarse las inspecciones, iden­tificando en todo caso los no-confor­mes.

La empresa proveedora está obligada a realizar todas las inspecciones y ensa­yos finales que aseguren el cumplimien­to del contrato y la conformidad con los requisitos.

11. - CONTROL DE EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO.

La empresa tiene que demostrar su capacidad para asegurar la calidad; en este sentido tiene que contar, dentro del sistema, con elementos de control de los equipos redactados como procedimien­tos, así como los documentos que de­muestren tener al día todos los equipos.

En los documentos al respecto, se identificarán los equipos de medición, procedimientos de calibración, y todos los procesos que den garantía del siste­ma para contar con equipos de control adecuados a los requerimientos.

Las condiciones ambientales, manipulaciones, programas de ensayo, se de­terminarán por documento, así como la periodicidad de los ensayos.

12. - ESTADO DE INSPECCIÓN Y ENSAYOS.

La autoridad de la inspección respon­sable señalizará, mediante marcas, etiquetas, hojas, registros, durante todo el proceso de producción e instalación el estado de la inspección, determinando la conformidad o no-conformidad.

En todo momento del proceso, los elementos, productos, piezas y componentes o conjuntos, deben poderse iden­tificar con claridad.

13. - CONTROL DE PRODUCTOS NO-CONRFORMES.

Uno de los problemas que se le puede generar a un fabricante, es utilizar pro­ductos no-conformes. Para evitar que se utilicen o se instalen involuntariamente estos productos, el fabricante deberá contar con los procedimientos adecua­dos, los que deben estar documentados y puestos al día. Los elementos no-conformes deben estar controlados mediante los procedimientos que afecten a todo el proceso.

Otro aspecto de la norma es la re­ferencia a la determinación de responsabilidades sobre el examen y tratamiento de los productos no-conformes.

Si los productos son separados, deben integrarse al circuito, previa inspección, según los procedimientos y previa auto­rización por escrito por parte del clien­te, en caso de haber un contrato.

14. - ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS.

La empresa deberá tener escritos y al día los procedimientos relativos a las acciones correctivas.

Se trata de que cuente con los proce­dimientos y procesos necesarios para analizar las causas de las no conformida­des, establecer los controles necesarios y las medidas preventivas, dar igual trata­miento a las reclamaciones.

Se trata de que a partir de un control o una reclamación debe detectarse el ori­gen del fallo, realizando todas las accio­nes correctivas necesarias para no repetir el error. El control debe servir para de­tectar no-conformidades, a partir de las cuales se deben corregir, documentando todo el trabajo.

También se pondrán en marcha ac­ciones preventivas que abarcan produc­to, procesos y sistema para anticiparse a las no-conformidades y evitarlas.

15. - MANIPULACIÓN, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE Y ENTREGA.

Todo proveedor debe tener redacta­dos procedimientos para manipular, al­macenar, embalar y entregar sus pro­ductos, los cuales, como en todos los casos anteriores, deben estar al día y en práctica. El objetivo es asegurar la conformi­dad con los requisitos especificados.

La responsabilidad del proveedor se extenderá hasta la entrega en destino o el montaje, según se especifique en el contrato celebrado entre ambos.

Los procedimientos se ajustarán a un sistema de almacenamiento, embalaje o entrega, acorde con las necesidades de la empresa y los requisitos a cumplir.

16. - REGISTROS DE LA CALIDAD.

Todos los registros de la calidad de­ben tener un tratamiento de acuerdo a los procedimientos fijados. Los docu­mentos se procesarán, clasificarán y ar­chivarán.

Se trata de demostrar que el sistema funciona, está en práctica y es efecti­vo, lo cual servirá al cliente, su represen­tante o a los auditores para chequear la excelencia del sistema.

Se incluirán en esta documentación los que provengan de las subcontrata­ciones, porque es necesario demostrar que el sistema de calidad involucra e in­tegra al proveedor del proveedor. En este sentido las empresas deben mantener una relación de cooperación, colaboración e integración con sus pro­veedores fijando, mediante contrato, los compromisos y responsabilidades.

17. - AUDITORÍAS INTERNAS.

La auditoria interna da a la empresa elementos para calibrar su sistema de ca­lidad, tomando a partir de ella las accio­nes y correcciones oportunas.

Las auditorías se programarán y realizarán documentándose de acuerdo a los procedimientos establecidos. Sus resul­tados son importantes para tomar medi­das y para poder demostrar la bondad del sistema.

18. - FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.

Para que todo este sistema funcione, las personas deben estar entrenadas, for­madas, motivadas y comprometidas con el sistema. Se impartirá formación técni­ca para informar adecuadamente de los procedimientos y procesos. Cada traba­jador debe saber lo que hace, para qué lo hace y cómo controlar su trabajo, pero para ello es necesario formarle. La for­mación debe abarcar dos áreas, la técni­ca y la humana, sin la cual no pueden cambiarse las actitudes, percepciones, criterios, motivaciones, comunicaciones, ni reunirse para coordinar acciones, so­lucionar problemas, aportar sugerencias o eliminar la no-calidad.

El plan de formación estará redacta­do, con sus correspondientes progra­mas, en marcha y al día, lo que se regirá por los procedimientos y documentos necesarios que aseguren la buena mar­cha del programa. Los registros de la ca­lidad deben seguir lo indicado en el punto 16.

19. - SERVICIO POSTVENTA.

El servicio se adecuará a la relación proveedor-cliente y su contrato se re­dactará con los procedimientos necesarios para garantizar el acuerdo con los requisitos.

20. - TÉCNICAS ESTADÍSTICAS.

La empresa debe usar las técnicas es­tadísticas cuando sea necesario, median­te los procedimientos que aseguren la verificación del proceso y las características aceptables de la producción.

• COMENTARIOS SOBRE LOS REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD:

I. - LA PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA.

La dirección de la empresa debe demos­trar su compromiso con la calidad definien­do su política, objetivos y sistema de calidad. La mayoría de los expertos en temas de calidad afirman que el comienzo siempre está en el impulso decidido desde la direc­ción. Que no significa ordenar que se im­plante un sistema sino comprometerse con el sistema.

Luego deberán fijarse los