Calidad total

Industrias. Administración: estrategias. Filosofía. Procesos. Comunicación. Promoción. Dirección. Capacitación. Herramientas básicas

  • Enviado por: Rafael Díaz
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 119 páginas

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INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de nuestro trabajo es el de presentar una síntesis del tema denominado "CALIDAD TOTAL", desde sus orígenes hasta sus nuevos enfoques.

Quien inicia el estudio de la calidad total, primero necesita conocer lo que se ha escrito sobre la misma así como sus diferentes enfoques, es por tal motivo que nosotros investigamos en diversos libros y en Internet.

Nuestro trabajo pretende presentar un panorama general de los temas relevantes de la Calidad Total.

El desarrollo de nuestro trabajo se basó en los programas de estudio de nuestra Universidad "Universidad del Valle de México", salvo determinados enfoques y temas, pero podemos asegurar que cubre gran parte del programa de estudios de la materia "Estrategias de la Administración por la Calidad"

OBJETIVO GENERAL:

Plantear el desarrollo de la calidad total analizando a los principales precursores, sus aportaciones, su utilidad, así como las relaciones con el contexto económico y social, enfocándolas a diversos temas de interés referentes a calidad total

OBJETIVO PARTICULAR

  • Conocer el desarrollo de la Calidad Total

  • Analizar y definir los conceptos de calidad total y las aportaciones de los precursores

  • Investigar los orígenes de la calidad total

  • Analizar, Discutir y Conocer los diferentes temas relacionados con la calidad total, como lo son los costos, círculos de calidad, etc.

  • UNIDAD 1

    LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

    FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

    ¿PORQUÉ CALIDAD?

    El control de calidad, tal como lo conocemos hoy, tuvo su origen en el sistema de factorías que se desarrolló a raíz de la revolución industrial. Los métodos de producción de aquellos tiempos eran rudimentarios en el mejor de los casos. Los productos se elaboraban a partir de materiales no estándar, con métodos que tampoco eran estándar. El resultado de eso eran productos de calidad muy variable. Las únicas normas reales que se aplicaban eran las medidas de dimensiones, de peso y en ciertos casos de pureza. La forma más común de control de la calidad era la inspección que realizaba el comprador.

    Mas tarde se comenzaron a establecer normas de calidad para las empresas en donde el punto predominante consistía en detectar los problemas de manufactura. La alta gerencia se apartó de la idea de dirigir a la empresa para el logro de la calidad y por añadidura, la fuerza de trabajo no tenía interés alguno por la calidad.

    Las medidas tradicionales para el control de la calidad se diseñaban como mecanismos de defensa para prevenir fracasos y disminuir defectos.

    EL PAPEL DE LA ALTA GERENCIA

    El compromiso y la participación de la alta gerencia tienen que ser explícitos y visibles. Muchos gerentes envían señales diciendo que darán apoyo a la calidad aunque esto signifique que cancelará todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.

    El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una comunicación personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la información se vaya distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo mas importante para poder dar un servicio y productos de calidad.

    LA DIRECCIÓN (LA TRANSICIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL A LA ACT)

    La empresa típica opera con una estructura de organización funcional y vertical, basada en relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy específicas y detalladas. La división en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la comunicación como las recompensas y las lealtades tienen una orientación funcional. Se obliga a los procesos a fluir en sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que impiden el libre flujo de los mismos.

    El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organización:

    • El concepto del organigrama invertido

    • Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compañía

    • La integración horizontal y vertical de las funciones y actividades.

    UN ORGANIGRAMA INVERTIDO

    Es una pirámide simétrica en cuyo vértice se encuentra el presidente del consejo de administración y a partir de allí, la autoridad desciende en cascada por los siguientes niveles, hasta llegar a las funciones que están cerca de la base de la pirámide. Rara vez aparecen en el organigrama los supervisores de línea frontal y el personal que no llega a la categoría de supervisor casi nunca figura en él

    ¿Dónde están el supervisor y el empleado? Ellos son los que ponen la calidad de la firma en manos del cliente. Frente a la mirada de éste, esas personas son las compañía

    Es el momento de poner lo más importante en primer lugar. Para llevar a cabo la transición de la administración tradicional a la ACT, puede ser conveniente conceptualizar un nuevo organigrama. Es preciso invertir en el diagrama organizacional y colocar al cliente en el vértice superior, seguido de los empleados y los supervisores de línea frontal. Ellos son los que transmiten directamente la calidad. En este concepto no se modifica ni la jerarquía ni el flujo de la autoridad, pero el jefe ya no lo es en la acepción anticuada de la palabra. Ahora es un facilitador, un entrenador y un integrador, cuya tarea consiste en suprimir las barreras que impiden a sus subordinados llevar a feliz término su trabajo. Ese mismo papel recae ahora en la gerencia de nivel medio y alto. La calidad es hoy la responsabilidad de todos y no solo del departamento a cargo de la verificación de la calidad.

    CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

    Es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.

    LAS ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD

    La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo puede ser tomada por la alta gerencia, la cual, es la decisión de competir como una compañía de categoría mundial. La calidad total se concentra en lograr un desempeño de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa.

    La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compañía para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propósitos, elaborar políticas y los planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compañía desea participar, el tipo de organización económica humana que pretende ser el carácter de la aportación económica y de otra índole que intenta hacer beneficio de sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.

    Aún cuando el proceso de formulación e implementación puede requerir las aportaciones del personal, la decisión final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o máximo funcionario ejecutivo.

    La forma más fácil de entender el papel tan decisivo que desempeña la calidad en la planificación estratégica consiste en examinar los elementos que constituyen una estrategia:

  • Misión

  • Alcance del producto y el mercado

  • Ventaja competitiva (diferenciación)

  • Políticas de soporte

  • Objetivos

  • Cultura de la organización

  • MAESTROS DE LA CALIDAD

    DEMING

    Considera que la calidad debe de incorporar al producto en todas las etapas, a fin de alcanzar un alto nivel de excelencia.

    Define la calidad como cero defectos o menos variaciones y se basa en el control estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución de problemas, con el fin de distinguir entre las causas sistemáticas y las causas especiales.

    La búsqueda de la calidad se traduce en costos más bajos, mayor productividad y el éxito en el plano competitivo.

    Deming hace más énfasis en el orgullo y la satisfacción del trabajador, que en la imposición de metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso, considerando que la causa de las variaciones en el proceso radica en el sistema, más que en el trabajador.

    LOS CATORCE PUNTOS DE CALIDAD DE DEMING

    Crear la concordancia entre propósitos por medio de un plan

    Desechar el temor

    Adoptar la nueva filosofía de la calidad

    Derribar las barreras que separan a los departamentos

    Acabar con la dependencia de la inspección en masa

    Dejar de exigir más productividad sin proveer los métodos para lograrlo

    Poner fin a la práctica de elegir proveedores bajo criterio exclusivo del precio

    Suprimir las normas de trabajo en las que se prescriben cuatas numéricas

    Detectar los problemas y trabajar sin cesar

    Suprimir las barreras que menoscaban el orgullo del trabajador por su propio oficio

    Adoptar métodos modernos de capacitación en el trabajo

    Instituir sistemas vigorosos de educación y readiestramiento

    Cambiar de enfoque centrado en las cifras de producción

    Crear una estructura de alta gerencia que todos los días haga énfasis en los puntos anteriores

    JURAN

    Define la calidad como la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico.

    Se incorpora mas desde el punto de vista del cliente.

    LOS DIEZ PUNTOS DE LA CALIDAD DE JURAN

    Establecer metas de mejoramiento

    Informar los progresos

    Organizarse para alcanzar esas metas

    Dar el debido reconocimiento a cada persona

    Impartir capacitación

    Comunicar los resultados

    Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar

    Llevar un recuento del proceso

    Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas

    Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la compañía

    PHILIP CROSBY

    Sus conceptos absolutos sobre la calidad son los siguientes

  • La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo "bueno"

  • El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la evaluación

  • La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos y no sólo en lograr una buena aproximación

  • La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relación con los requisitos; y no un medio de obtener índices útiles.

  • Hace énfasis en la motivación y la planificación y no presta atención ni al control estadístico del proceso ni a las diversas técnicas de Deming y Juran.

    El afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevención siempre será menor que los costos derivados de la detección, la corrección y el fracaso

    CATORCE PUNTOS DE CALIDAD DE CROSBY

    Compromiso de la gerencia

    Capacitación del supervisor

    Equipo para el mejoramiento de la calidad

    El día de cero defectos

    Medición de la calidad

    Establecimiento de metas

    Costo de la calidad

    Eliminación de las causas de error

    Conciencia de la calidad

    Reconocimiento

    Acción correctiva

    Consejos de calidad

    Planificación para lograr la meta de cero defectos

    Hágalo todo otra vez

    KAORU ISHIKAWA

    Nació en 1915. Se graduó en el departamento de ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniería y fue promovido a profesor en 1960. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento . Murió en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales .

    Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa en relación a la calidad total son:

  • En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer

  • El control de la calidad que no se puede mostrar resultados no es control de calidad. Involucrarse¡ en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compañía que no sabrá que hacer con el¡¡¡¡

  • El C.Calidad empieza y termina en la capacitación

  • Es necesario capacitar continuamente a todos

  • El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en la práctica la falsedad desaparece

  • Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad Japonés, Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a los diversos antecedentes sociales y culturales entre las naciones. Las diferencias principales son:

  • El profesionalismo

  • Japón es una sociedad vertical

  • Los sindicatos

  • Los métodos de trabajo y su relación con el ausentismo

  • El elitismo y la conciencia de clasificación El sistema de pagos

  • La rotación en los puestos de trabajo

  • Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio

  • la homogeneidad racial

  • Los sistemas de educación

  • Religión

  • Los primeros pasos del control de la calidad deben estar orientados a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.

  • Anticipar problemas potenciales y quejas

  • Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión

  • El estado ideal del control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más de inspección

  • Eliminar la causa, no los síntomas. No confundir los objetivos con los medios para lograrlos

  • El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compañía. Es una nueva filosofía de administración. Es necesario fijar las metas en los beneficios a largo plazo y poner la calidad primero en todas las decisiones.

  • Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación de TQC

  • El control de calidad no se puede progresar si no existe una política clara. La organización requiere de una responsabilidad y autoridad clasificadas.

  • El control de calidad solo puede ser exitoso cuando los trabajadores asumen el compromiso para con el proceso.

  • El departamento de mercadotecnia desempeña roles clave en este proceso de control de calidad.

  • SIMILITUDES

    Todos estos precursores han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.

    Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca, pero en términos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos y los que centran en las dimensiones administrativas.

    A pesar de las diferencias entre los autores podemos observar que contemplan varios temas en común

  • La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial

  • La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad

  • Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.

  • La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.

  • Las aportaciones de los autores representan lo que a mi juicio es lo más significativo de cada uno.

    Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categorías.

  • Compromiso de alta administración-liderazgo

  • Equipos de mejoramiento de calidad

  • Medición de la calidad

  • Corrección de problemas

  • Comité de calidad

  • Educación y capacitación

  • Metas de mejoramiento Prevención de defectos

  • Recompensas y reconocimiento

  • Procedimientos del programa de calidad

  • Crecimiento con rentabilidad económica

  • Necesidades del consumidor

  • Planeación estratégica

  • Cultura de calidad

  • Enfoque total de sistemas

  • Información/comunicación

  • Políticas de calidad

  • Constancia y planeación para lo competitividad Métodos de supervisión

  • Interacción entre departamentos

  • Planeación de procesos

  • Control de proveedores Auditorías al sistema de calidad

  • Diseño del producto

  • Misión y Visión

  • Control del proceso

  • DIRECCIÓN Y CALIDAD

    La idea de que la calidad es esencial en todas las funciones de la empresa y no sólo en la manufactura, es fundamental para el concepto de la ACT. Esto se justifica por los criterios sinegéticos de la organización, es decir, por la necesidad de ofrecer una producción de calidad a los clientes internos y externos y de instaurar en toda la organización una cultura y un sistema de valores basados en la calidad. La relación entre calidad, rentabilidad y participación en el mercado se ha estudiado y se ha llegado a las siguientes conclusiones inequívocas:

  • Un factor rige la participación en el mercado por encima de todos los demás: la calidad. Además, cuando se cuenta tanto con una calidad superior como con una fuerte participación en el mercado, la rentabilidad está prácticamente garantizada

  • La participación de la Dirección es fundamental ya que de esta depende que todo marche correctamente y de que los objetivos y metas se logren

  • No hay la menor duda de que la calidad relativa percibida y la rentabilidad tienen íntima relación entre sí. Ya sea que las ganancias se midan en términos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre la inversión, las empresas que ostentan una oferta superior de producto o servicio superan con claridad a las que ofrecen una calidad inferior

  • Es muy importante el liderazgo, debido a que bajo un buen líder siempre existirán excelentes trabajadores, los cuales a su vez llegarán a tener un compromiso tal con la empresa que todo mejorará. "detrás de un buen líder no hay malos trabajadores"

    LAS RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD

    La cultura es el patrón por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica, ya que cambia en función de los retos a los que responden los grupos.

    En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de paradigma. Este cambio es el que motiva que las empresas introduzcan en sus prácticas las teorías de calidad, además de buscar nuevas formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas épocas actuales.

    En esta época de cambios, donde las reglas de la competencia, el trabajo y la vida social están en una etapa de transición hacia un nuevo orden de las cosas.

    A continuación se presentan algunos de los factores de cambio más importantes que se vislumbran en el futuro cercano y que traerán como consecuencia nuevos retos para las empresas.

    A) LA GUERRA ECONOMICA DEL PROXIMO SIGLO:

    1.- LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS NATURALES

    En el pasado, el país con mayor cantidad de cierto recurso natural solía ser fuerte, ya que desarrollaba su economía con base en industrias cuyos procesos utilizaran ese recurso.

    En el futuro un país que donde exista cierto recurso natural, no podrá contar con él como ventaja. Es decir, los costos menores no garantizan superar a quien tienen que pagar un costo de transporte por aire o por mar.

    2.- LA REINVERSIÓN DEL CAPITAL

    Anteriormente, los países generadores de grandes cantidades de capital, lo reinvertirían en su territorio para asegurar el crecimiento permanente de su economía. En la actualidad, con el avance de las telecomunicaciones y en un creciente mercado mundial de divisas e instrumentos financieros, ya no es seguro que el capital generado en un país mediante la producción de un producto o la creación de un servicio, permanezca ahí y se reinvierta. Existen innumerables empresas que, en búsqueda de la competitividad y los bajos salarios, se han instalado en otros países.

    3.- LA TECNOLOGÍA

    En el futuro, todas las industrias básicas tendrán un factor común: serán altamente intensivas en tecnología. Es decir, las ventajas que significan contar con un proceso que logra el menor costo, el menor tiempo y la mayor flexibilidad, serán fundamentales para poder ofrecer al consumidor un producto de calidad. Ello implica que la atención hacia los procesos será cada vez mayor. Los esfuerzos de las industrias se deben encaminar a lograr ventajas competitivas fundamentadas en la tecnología.

    4.- LAS HABILIDADES DE LA MANO DE OBRA.

    Las empresas en la actualidad basan su proceso en recursos humanos que aportan muy poco valor al proceso, en el futuro no va a sobrevivir incluso si el costo de su mano de obra es el menor a nivel mundial. La tendencia a buscar ventajas competitivas mediante tecnología, requiere de recursos humanos que la puedan crear, usar, administrar y mejorar, es decir se debe de contar con una fuerza laboral capacitada.

    Los factores anteriormente mencionados obligan a las empresas a ser competitivas mediante el uso y desarrollo de tecnología, la optimización de sus procesos y la creación de sistemas administrativos que capten las necesidades del mercado y las transformen de una manera productiva en productos y servicios de calidad.

    B) LAS TENDENCIAS MUNDIALES EN LO SOCIOPOLÍTICO

    1.- LA INESTABILIDAD GLOBAL

    Surgida de la formación de bloques económicos y una alta incertidumbre financiera

    2.- LA REDEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA

    Al aumentar los productos disponibles para los consumidores de un país, ha obligado a los productores locales a mejorar rápidamente su operación para ofrecer productos más competitivos en precio y calidad

    3.- INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

    Debido a la tendencia al libre comercio y la creación de bloques comerciales, Por ello, las empresas están creando nuevos esquemas de trabajo y organización

    4.- SURGIMIENTO DE UNA CULTURA GLOBAL

    Debido al auge de las comunicaciones, ha sometido a la sociedad a un proceso de influencia mutua, que refuerza dicha tendencia.

    5.-LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA EDUCACIÓN

    La cual ha probado ser fundamental para el desarrollo a largo plazo de un país.

    6.- LA REESTRUCTURACIÓN DE LA ECONOMÍA

    Que genera el aumento de tamaño y de complejidad del sector servicios en comparación con el sector manufacturero y agropecuario.

    Estas tendencias marcan claramente la necesidad de personas con una cultura diferente que logren su propio desarrollo en una sociedad cada vez más compleja y competitiva.

    C) LAS PARADOJAS MODERNAS

  • LA PARADOJA DEL TRABAJO

  • Las organizaciones modernas tratan de lograr los menores costos operativos, por lo que cualquier función que pueda ser más barata realizada externamente, se efectúa fuera de la compañía. Ello provoca que todo empleado que fundamentaba su trabajo en una rutina diaria y estable, puede verse repentinamente con el enorme reto de tener que crear valor por su cuenta y ser emprendedor. La paradoja yace en que cada vez se necesita tener más emprendedores en la sociedad, pero no se ha educado a los componentes de la misma para ello.

  • LA PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD

  • Refleja la transición económica que se vive actualmente. Reside en que cada vez se logra mayor producción con menor trabajo, lo que implica que cada vez se trabaja menos. Los trabajadores han incrementado su productividad, pero aquellas tareas que por naturaleza eran de poco valor agregado están sufriendo un proceso de ajuste.

  • LA PARADOJA DEL TIEMPO

  • Es una paradoja clave de la vida contemporánea de las grandes ciudades. En teoría, nunca se había contado con tanto tiempo para hacer tantas cosas, debido a la introducción de tantas herramientas nuevas. Pero de la misma forma nunca se había batallado tanto con la administración del tiempo personal. La razón, dice Handy es que las organizaciones han empezado a comprar el tiempo de las personas en vez de lo que aportan. El tiempo es clave hoy en día en muchas operaciones que afectan a la administración moderna, pero de igual forma la relación de tiempo versus, valor agregado en muchas actividades no está optimizando en la medida adecuada

  • LA PARADOJA DE LAS ORGANIZACIONES

  • Las organizaciones actuales tienen que lograr que sus trabajadores balanceen su creatividad con apego a estrategias y políticas preestablecidas, su productividad con la flexibilidad y poder afrontar muchos de los retos futuros, los gerentes y los empleados de las organizaciones tienen que aprender a vivir con la paradoja de saber olvidar esquemas para poder aprender los nuevos.

    En general las paradojas de Handy se refieren a la redefinición del trabajo , factor muy importante que está afectando profundamente a las empresas de hoy en día.

    D) EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO

    Peter Ducker habla del nuevo trabajador, aquel que conformará las organizaciones del futuro: el trabajador del conocimiento, el cual busca aplicar su conocimiento especializado a un sector de la economía.. El aspecto más importante de esta cuestión es la creación de valor asociada con el trabajador del conocimiento. Un trabajador del conocimiento es tal porque domina su campo de experiencia y porque es el que mejor sabe aplicar aquello que le corresponde a él. Su característica principal es la capacidad para resolver problemas de su área de especialidad. Su ventaja competitiva consiste en el grado en que se puede aplicar sus conocimientos a circunstancias nuevas. Los resultados del conocimiento, están fuera de la persona, en la sociedad o en la economía, o en el progreso del conocimiento mismo. Es decir, lo importante es conocer bien la disciplina propia y poder aplicarla de forma eficaz y eficiente en el medio en donde se ejerce la profesión.

    Algunos de los retos que enfrentan las empresas de este tiempo son:

  • Aumento de Competencia Nueva Fuerza Laboral

  • Reducción del margen de utilidades

  • Nuevos modelos de administración y dirección de los negocios

  • Cambio de enfoque empresarial.

  • LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL

    Aún cuando el tipo de capacitación que se imparta dependerá de las necesidades de cada compañía y se podrá incluir o no en las áreas técnicas, el rubro que debe estar presente en los programas de capacitación de toda organización es el de la resolución de problemas. Este rubro se debe institucionalizar e interiorizar en muchas firmas, tal vez en la mayor parte de ellas. Éste debería ser un requisito previo para la delegación de poder en forma generalizada.

    De ordinario la capacitación se refiere a alguna de estas tres categorías:

  • El refuerzo del mensaje de calidad y enseñanza correctiva de habilidades básicas

  • Requisitos de habilidad para el trabajo

  • Conocimiento de los principios de la ACT.

  • Es esta última se cubren de ordinario las técnicas de resolución de problemas, el análisis de los mismos, el control estadístico de procesos y la medición de la calidad, todo lo cual sobrepasa las habilidades típicas de un empleo.

    Cuando se usan grupos o equipos, se incluye también la capacitación en la toma de decisiones y los procesos en grupo. Las compañías suelen abordar los siguientes temas en sus programas de capacitación en el tema de la calidad:

  • Conciencia de la calidad

  • Medición de la calidad (medidas de desempeño y fijación de parámetros para el costo de la calidad y el análisis de datos.

  • Administración del proceso y prevención de defectos

  • Formación de equipos y capacitación del círculo de calidad

  • Enfoque centrado en los clientes y en los mercados

  • Estadística y métodos estadísticos

  • Métodos de Taguchi

  • La capacitación administrativa puede adoptar la forma del inciso tres. Además los programas se destinan con frecuencia a sensibilizar a los individuos acerca de la importancia estratégica de la calidad, el costo de que ésta no sea satisfactoria y el papel que ellos desempeñan en la calidad de los productos y servicios

    SELECCIÓN

    La selección consisten en elegir a la persona idónea para realizar un trabajo determinado, entre un grupo de empleados en potencia (o designarla entre los empleados ya existentes). El proceso es sencillo en teoría: especificar en qué consiste el trabajo y qué habilidades se requieren para realizarlo y a continuación, usar las técnicas de selección establecidas. Sin embargo el proceso no es sencillo cuando la ACT entra en escena.

    Las personas que trabajan en un entorno de calidad deben poseer una aguda capacidad para la resolución de problemas, a fin de llevar a cabo la labor cuantitativa que requiere el control estadístico de proceso, el análisis de Pareto etc.

    La finalidad de la evaluación del desempeño es servir como un instrumento de diagnóstico y un proceso de revisión para el desarrollo del individuo, el equipo y la organización. Las evaluaciones se usan para determinar los niveles adecuados de las recompensas, dar validez a los exámenes, ayudar a los empleados a desarrollarse en la carrera, mejorar la comunicación y facilitar la comprensión de las obligaciones dentro del trabajo

    Las evaluaciones del desempeño son más efectivas cuando se enfocan en los objetivos de la compañía y por ende en el individuo o el grupo. En vista de que el resultado final de todo ese esfuerzo son la calidad y la satisfacción del cliente, se puede concluir que la evaluación del desempeño tiene que ser congruente con el principio de la responsabilidad compartida sobre la calidad. Esto puede ir acompañado de un enfoque centrado en el desarrollo de las aptitudes y habilidades necesarias para el buen desempeño y a través de éste, para dar un apoyo directo a la responsabilidad colectiva.

    La integración de la calidad total y la evaluación del desempeño son tareas necesarias y es menester que se refuercen entre sí. Una aproximación podría consistir en modificar los sistemas existentes, de acuerdo con los siguientes principios:

    • Los que se espera del trabajo individual depende de las expectativas del cliente no de la descripción del puesto.

    • Las expectativas basadas en resultados se apegan a criterios que no coinciden con los postulados de la administración por objetivos.

    • Entre las expectativas del desempeño figuran las habilidades de comportamiento que en realidad son el factor crucial para lograr un desempeño de calidad y la satisfacción total del cliente.

    • La escala de evaluación refleja el desempeño real, no una curva de clasificación.

    • Lo empleados participan de un modo activo en el proceso y no sólo se les arrastra hacia el mismo.

    ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADA A CALIDAD TOTAL

    Los ejecutivos de recursos humanos se enfrentan en nuestros días a un desafío y a una oportunidad. En general, no se les ve con el mismo aprecio que a los gerentes de línea.

    Los siguientes principios de la ACT se sugiere se pongan en práctica dentro del departamento de recursos humanos:

  • Calidad en el trabajo desde la primera vez

  • Enfoque centrado en el cliente

  • Enfoque estratégico y holístico para el mejoramiento

  • El mejoramiento continuo como una forma de vida

  • Respeto mutuo y trabajo en equipo

  • SENSIBILIZACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

    Los comentarios del empleado se pueden solicitar al mismo tiempo que se realiza la investigación acerca de los clientes. Eso puede ayudar a detectar las barreras y hallar solución a los problemas de servicio y el producto, además de que hace las veces de una interfaz entre el cliente y la compañía. Esas encuestas pueden ser útiles en la determinación de los cambios necesarios para mejorar la calidad.

    Además de los factores relacionados con el cliente, las encuestas de empleados permiten medir.

  • La efectividad de la ACT

  • Las habilidades y conductas que requieren mejoría

  • La eficacia del proceso para la resolución de problemas en equipo

  • Los resultados de los programas de capacitación Las necesidades de los clientes internos.

  • PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR LA CALIDAD

    ¿QUE ES UN PROCESO?

    Es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumos en productos. Un insumo o producto puede existir o se manifiesta en forma de datos, información, materias primas, unidades a medio terminar, partes recién compradas, productos o servicios etc.

    Se trata también de los pasos que un individuo o grupo realiza para desempeñar un trabajo o completar una tarea. A eso se le llama en proceso definido con claridad hace que el desempeño del producto o el resultado que se obtenga esté sujeto a variaciones imprevisibles. Los procesos tienen que ser administrados con eficacia a fin de que las cosas se hagan bien desde la primera vez y para hacer bien lo que se debe hacer.

    Cuando los procesos no están bien administrados, la calidad desciende hasta el nivel de la mediocridad.

    Una organización es un conjunto de subprocesos. Cada cliente está afectado por uno o varios procesos en un momento cualquiera. Todo proceso tiene clientes (las personas dependen de él o son afectadas por sus resultados) y proveedores (las que suministran el insumo necesario para realizar dicho proceso). En consecuencia, todos los miembros de una organización hacen las veces de clientes o sirven a alguien que está atendiendo a un cliente.

    TIPOS DE PROCESOS

    PROCESO ADMINISTRATIVO: Esto abarca el (los) método(s) que aplica la gerencia para llevar a cabo sus respectivas funciones. Tres áreas funcionales clave que utiliza la gerencia son la planificación, la organización y el control.

    PROCESO FUNCIONAL: Un proceso funcional se compone de los métodos que utilizan los miembros de un grupo, o los que aplica un individuo, para alcanzar objetivos que también son de tipo funcional

    PROCESO TRANSFUNCIONAL: Esto incluye el (los) método (s) utilizados para alcanzar objetivos y que requieren la participación o los insumos de varios grupos o individuos.

    Cada uno de los grupos o individuos involucrados controla uno o varios de los subprocesos que influyen en el problema.

    EL PROCESO TOTAL

    La ACT requiere una evaluación de todo el sistema y no sólo de los subtemas. El peligro de la suboptimización se presenta siempre que se optimizan solamente los subprocesos, pero no el proceso total. En muchos casos el proceso total no está definido y por lo tanto la responsabilidad sobre el mismo brilla por su ausencia. Durante el proceso interno todo cliente aporta insumos intermedios o recibe productos intermedios. Esos insumos y productos internos y externos aportan un insumo inicial para el producto o son los que reciben el producto final del proceso. En virtud de que en una organización todos atienden a un cliente o a alguna persona que sirve a un cliente, todos los miembros de la misma forman parte de una cadena de clientes y proveedores. Ningún trabajador realiza su labor en forma aislada. Por lo tanto, en un proceso de ese tipo no se puede esperar que un trabajador acepte o entregue un trabajo o producto defectuoso.

    EL CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN

    La necesidad de mejorar los procesos en forma constante impone el imperativo de introducir un circuito de realimentación en cada uno de esos procesos. El circuito de realimentación se convierte de este modo en el vínculo entre el producto o resultado y el insumo. Dicho circuito le brinda al sistema la oportunidad e evaluar la brecha entre las expectativas del cliente (ya sea interno o externo) y lo que el proveedor produce o suministra. El verdadero valor de la realimentación estriba en su utilidad para analizar el proceso de la transformación

    COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN

    La comunicación está inextricablemente unida al proceso de la calidad, aun cuando a algunos ejecutivos les resulte difícil exponer el plan a otras personas de un modo que sea comprensible para ellas. Otra dificultad es el proceso de filtración.

    Cuando la idea de calidad de la alta gerencia se filtra a través de los distintos niveles de la empresa, el concepto y el plan pueden perder claridad e ímpetu. De este modo, tanto la alta gerencia como los gerentes supervisores de todos los empleados actúan como intérpretes y ejecutores de las directrices de aquélla. La capacidad de comunicarse es una habilidad valiosa en todos los niveles, desde el supervisor de línea frontal hasta el más alto funcionario ejecutivo.

    A compañías conscientes de la calidad des interesa el costo de la comunicación deficiente, en términos de la productividad del empleado y la percepción que tiene el cliente acerca de la calidad del producto y el servicio. Ña percepción del mensaje en la mente de quien lo recibe es más importante que las palabras con las que tal mensaje se dice o escribe. La escasez o la inexactitud de los datos que se comunican a los empleados puede desmoralizar a éstos y dar lugar a rumores.

    En opinión a Peter Drucker, un auténtico gurú del pensamiento y la práctica de la administración. "La brecha de la comunicación dentro de las instituciones y entre los grupos de la sociedad se ha ensanchando sin cesar, hasta llegar a un punto en que amenaza con convertirse en un abismo insalvable de incomprensión total". Después de hacer esa declaración, él mismo nos ha ofrecido un método simple y fácil de comprender que nos ayuda a comunicar la estrategia, la visión general y los planes de acción relacionados con la ACT.

    La comunicación se define como el intercambio de información y entendimiento entre dos o más personas o grupos. Aquí se hace énfasis en los términos intercambio y entendimiento. Si no existe entendimiento entre el transmisor y el receptor, acerca del mensaje, no puede haber comunicación. El modelo sencillo es el siguiente:

    Transmisor Mensaje Receptor

    Realimentación

    La comunicación no se produce, a menos que el transmisor reciba algún tipo de realimentación para saber que el receptor ha comprendido el mensaje. Sin embargo, casi todos enviamos mensajes sin esperar la realimentación necesaria para saber si el receptor o perceptor ha entendido el mensaje.

    A pesar del lamentable estado de la comunicación, Drucker concluye que sabemos algo acerca de ella dentro de las organizaciones y lo llama comunicaciones gerenciales. La comunicación es un proceso en extremo complejo.

    En muchas universidades se imparte un programa de doctorado sobre el tema. A riesgo de simplificar en exceso la teoría de la comunicación y el enfoque de Drucker, haremos aquí una paráfrasis de los rasgos esenciales de sus principios.

  • Sólo es posible comunicarse en los términos del lenguaje y la percepción del receptor y por o tanto, el mensaje se debe expresar en función de la experiencia y la percepción individual. Si el empleado percibe la calidad como hacer mejor el trabajo o tener contento al cliente, no es muy probable que llegue a comprender el mensaje de la ACT . Para organizar el acuerdo en torno al significado del mensaje, será preciso añadir el concepto de que la calidad se debe medir.

  • Sólo el receptor puede completar la comunicación; el comunicador no puede hacerlo. Por lo tanto, los sistemas de administración (aquí se incluye la capacitación) se debe diseñar desde el punto de vista del receptor, y a ellos se tiene que incorporar un mecanismo para obtener realimentación. Esta última y por ende el intercambio de información, se debe ajustar a cierta medida, objetivo, parámetro de comparación o norma.

  • Toda la información está codificada y es preciso llegar de antemano a un acuerdo acerca del significado del código. Es necesario definir en detalle la calidad y ponerse de acuerdo en cuanto a las formas de medición aplicables.

  • La comunicación hacia abajo no puede funcionar porque se centra solamente en lo que queremos decir. La comunicación debe ser de abajo hacia arriba.

  • Se debe alentar a los empleados para que establezcan metas medibles.

  • LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

    Observar que la dirección de la comunicación es hacia arriba. El receptor (subordinado) se convierte en transmisor, al tiempo que el transmisor (el jefe) se convierte en receptor. El mensaje es específico y medible y el subordinado es el propietario del mensaje puesto que es él quien lo origina. En tales condiciones, ambas partes se pueden comunicar un mensaje acerca del cual se han puesto previamente de acuerdo. Para poner en práctica la ACT, puede ser necesario modificar el modelo según las necesidades específicas de cada compañía.

    Los conceptos de la comunicación eficaz pueden servir como un método práctico para comunicar los conceptos de la calidad dentro de la organización. Lo único que falta es codificar en el los mensajes en términos comprensibles para el receptor. Los vehículos para la comunicación en relación con la calidad son componentes selectos del sistema ACT:

  • Capacitación y desarrollo, tanto para los gerentes como para los empleados. Los gerentes deben entender los procesos que administran, así como el concepto básico de la optimización de sistemas. La capacitación de los empleados se debe enfocar en la integración y el uso apropiado de las herramientas estadísticas y los métodos para la resolución de problemas.

  • La participación en todos los niveles a fin de establecer parámetros de comparación y criterios para medir la calidad del proceso. La participación es tanto vertical, a través de las jerarquías, como horizontal, por medio de equipos formados por personal de distintas funciones.

  • Dar poder a los empleados, delegando en ellos la autoridad de tomas decisiones para el mejoramiento de los procesos en su esfera de responsabilidad personal, con lo cual el individuo se vuelve propietario de ese paso específico del proceso.

  • Asegurar la calidad en todos los procesos de la organización, no sólo en la fabricación o en las operaciones, sino también e los procesos de negocios de soporte. En todo momento el objetivo es lograr un mejoramiento continuo.

  • Sistemas para la administración de recursos humanos que faciliten las contribuciones de las personas en todos lo niveles(hacia arriba, hacia abajo y a través) del organigrama.

  • ESTRATEGIAS DE APOYO

    Un prerequisito para implementar un programa de control total es una presentación clara de la política y de los objetivos que persigue la compañía. Mientras la compañía no conozca hacia donde marcha respecto a la calidad de los productos, servicios y los niveles estándar, no habrá base para establecer planes de calidad funcionales. La política debe establecer los límites dentro de los cuales las funciones del negocio asegurarán una línea de la acción adecuada al logro de sus objetivos. Esta política es el amplio patrón estratégico que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en las áreas de la calidad del producto o servicio, incluyendo seguridad, confiabilidad y otras características necesarias que se utilizan como estrategias de apoyo para una mejor calidad.

    Dentro de las diversas estrategias de apoyo mencionaremos las siguientes:

    Identificación de Decisiones

    Evaluación de las Capacidades del Vendedor

    Análisis de Efectos Ambientales y de Uso Último

    Identificación de Problemas

    Procesamiento de Datos y Uso de Computadoras

    Análisis de Pruebas Prototipo

    Rescisión de Instrucciones técnicas, de procedimientos y manuales

    Análisis de seguridad

    Optimización del Costo de Calidad

    Revisión de Diseños

    Planes de Certificación

    Control de Pérdidas por responsabilidad legal

    Control del Nuevo Diseño

    Resultados de pruebas prototipo

    Aseveración de las tendencias de la confiabilidad del componentes Seguimiento de la acción correctiva en la revisión del diseño

    Control de materiales adquiridos

    Reportes de la inspección

    Estado del estudio del proveedor

    Reportes de acción correctiva del proveedores Estado de la revisión de materiales

    Control del producto

    Reporte de la tasa defectuosa en la línea de producción

    Resumen de la prueba funcional porcentual de malconformidades

    Estado de auditoría

    Reportes de calidad en el campo

    Estudios de procesos especiales

    Estado de la acción correctivas Tendencia de las pruebas estadísticas

    UNIDAD 2

    CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

    LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS

    DIAGRAMA DE PARETO

    Se utiliza para saber las causas del problema y se le asignan prioridad para mejorar.

    Se basa en la técnica de 80/20, según la cual el 80% de los problemas se puede atribuir al 20% de las causas

    DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

    Expresa en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad

    HISTOGRAMA

    Ordena las muestras tomadas de un conjunto, de tal forma que se vea de inmediato con que frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. Se basa en límites

    ESTRATIFICIÓN

    Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes, a estos grupos se les llama: estratos.

    La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado del proceso.

    CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL

    Permiten evaluar el comportamiento del proceso, a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta.

    HOJA DE VERIFICACIÓN

    Es un método para observar los datos (de atributo o de variable) a medida que son recolectados. Se trata de un formulario para recopilar datos de un modo sistemático y congruente. El tipo de hoja de verificación más común permite verificar el intervalo apropiado al cual corresponde una observación en el momento de ser registrada. A medida que aumenta el número de verificaciones, la distribución de los datos se torna más evidente

    DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

    Se usa para investigar la relación entre dos características cualesquiera. Se representan los datos en una gráfica la característica que tengan en comparación una de la otra

    El fin es el de investigar si existe una relación entre las dos.

    CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

    OBJETIVO: Brindar información sobre el modo en que la productividad y la calidad pueden mejorar continuamente por medio de la identificación del problema.

    El término control estadístico del proceso puede ser desorientador porque muy a menudo se alude solamente a los procesos de manufactura, siendo que sus métodos pueden ser útiles para mejorar los resultados en otros rubros no manufactureros, como las actividades de ventas y de personal.

    DEFINICIÓN: El costo de la calidad se ha definido en varias formas y en algunas de ellas se mencionan los siguientes aspectos:

    En 3M, el costo de la calidad es equivalente al costo real menos el costo que se pagaría si no hubiera fallas.

    Los costos de la calidad se definen de ordinario como los costos que pueden atribuir a la mala calidad.

    El costo de no satisfacer los requisitos del cliente.

    Todas las actividades que se llevan a cabo y no son necesarias para alcanzar de un modo directo los objetivos del departamento , se consideran como el costo de la calidad.

    LAS NUEVE eMES: FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE UN PRODUCTO

    MERCADOS: El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de una manera explosiva. Muchos de esos productos son el resultado de tecnologías nuevas que comprenden no solamente al producto en sí sino también a los materiales y métodos empleados en la manufactura

    DINERO: El aumento en la competencia en muchos campos de acción acoplada con fluctuaciones económicas mundiales ha reducido los márgenes de ganancias. Al mismo tiempo que la automatización y la mecanización han obligado a desembolsos de consideraciones para nuevos equipos y procesos.

    ADMINISTRACIÓN: la responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados. La producción debe desarrollar y refinar los procesos que suministren la capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las especificaciones de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que al final el producto se encuentre en conformidad con los requisitos de calidad pedidos..

    HOMBRES: El crecimiento rápido de conocimientos étnicos y la creación de campos totalmente nuevos, tales como la industria electrónica, han creado gran demanda de hombres con conocimientos especializados.

    MOTIVACIÓN: La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha aumentado la importancia de la contribución de la calidad por parte de cada empleado.

    MATERIALES: Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto a calidad. Los ingenieros están usando los materiales dentro de los límites más estrechos que antes, para aplicaciones especiales.

    MÁQUINAS Y MECANIZACIÓN: La demanda dentro de las compañías, una reducción en los costos y mayor volumen de producción para satisfacer al consumidor en mercados altamente competitivos ha conducido al uso de equipo más y más complicado, que depende en mucho de la calidad de los materiales empleados.

    Una calidad buena ha llegado a ser un factor crítico para el mantenimiento de una máquina, trabajando sin interrupción con la mejor utilización de las instalaciones. A medida que las compañías transforman su trabajo haciéndolo más automático y más mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más crítica una buena calidad que efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la utilización de hombres y máquinas a valores satisfactorios.

    MÉTODOS MODERNOS DE INFORMACIÓN: La rápida evolución de la tecnología computacional ha hecho posible la recolección. Almacenamiento, retiro y manipulación de la información en una escala nunca antes imaginada.

    REQUISITOS CRECIENTES DEL PRODUCTO: Los avances en los diseños ingenieriles que exigen un control más estrecho en los procesos de fabricación han transformado a las cosas insignificantes ignoradas en otros tiempos, en cosas de gran importancia potencial.

    El aumento en la complejidad y los requerimientos de una actuación prominente de todo producto han servido par hacer más relevante la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto.

    UNIDAD 3

    CONTROL DE COSTOS

    PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

    El proceso de mejoramiento de la calidad es un conjunto de etapas y actividades complementarias entre sí; que conforman para todos los integrantes de la organización; un entorno propicio para el mejoramiento de la calidad de sus procesos, de sus productos y servicios. Es un proceso de cambio en pro de la calidad.

    Es una nueva forma de trabajar dentro de la organización, a través de la cual todos sus integrantes se comprometen, día a día, a conseguir la mejora continua.

    OBJETIVOS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

  • Implantar una estrategia de dirección que unifique y oriente los esfuerzos hacia la calidad.

  • Diseñar y establecer una estructura que garantice la administración y permanencia del propósito.

  • Fortalecer la cultura organizacional a través de un cambio educativo, hacia la calidad

  • Enfocar a toda la organización hacia los clientes; buscando satisfacer sus necesidades y expectativas

  • Establecer sistemas para medir el cumplimiento de los requisitos de calidad.

  • Implantar procesos de análisis y prevención de problemas.

  • Establecer sistemas de seguimiento, comunicación y reconocimiento a los resultados de CALIDAD

  • BENEFICIOS

    No obstante que un proceso de mejoramiento es un plan a largo plazo. Implantarlo significa que se obtienen mejoras desde el primer momento ya que se traduce en un mejoramiento continuo en todo el que hacer organizacional. Los beneficios que pueden esperarse son:

    CUANTITATIVOS:

  • Elevación de los niveles de satisfacción de los clientes

  • Aumento en la participación del mercado

  • Disminución de costos de incumplimiento de la calidad.

  • Optimización de los procesos de trabajo

  • Incremento de la productividad Incremento de utilidades

  • CUALITATIVOS:

  • Desempeño superior en el liderazgo

  • Mayor compromiso de todos por la calidad

  • Mayor comunicación Mayor integración al trabajo en equipo

  • Mayor participación del personal

  • Mejor clima laboral

  • COSTOS DE LA CALIDAD

    El hablar de calidad para una empresa es hablar de ahorro para la misma, ya que es conveniente para cualquier organización invertir en producir artículos o productos de calidad pues de éste modo tanto las devoluciones como las pérdidas en dinero y en otros factores se verán disminuidas notoriamente.

    En una organización la CALIDAD debe de ser parte fundamental dentro de cualquier proceso y cualquier departamento, por lo que es aconsejable que se cuente con un programa de capacitación para los empleados en el uso y manejo de todos y cada uno de los recursos que integran la empresa, pues contar con gente capaz y con conocimientos del manejo de sus instrumentos de trabajo arrojará resultados excelentes hablando de calidad.

    El costo de la calidad se ha definido en varias formas y en algunas de ellas se mencionan los siguientes aspectos.

    El costo de no tener calidad puede incluso llevar a la quiebra a una organización, pues las pérdidas que tendrá a consecuencia pueden llegar a ser muy grandes .

    Los costos de calidad se definen de ordinario como los costos se pueden atribuir a la mala calidad, ya sea en acto o en potencia

    El costo de no satisfacer los requisitos del cliente.... El costo de hacer las cosas mal

    Todas las actividades que se llevan a cabo y no son necesarias para alcanzar de un modo directo los objetivos del departamento se consideran como el costo de la calidad.

    El costo de la calidad, o "la falta de calidad", es una preocupación importante tanto para los que crean la política nacional como para las empresas en lo particular. En vista de que gran parte de nuestra preocupación nacional por la competitividad parece estar enfocada en Japón, es interesante observar que, de acuerdo con algunas estimaciones, los costos de la calidad en las firmas de los EUA ascienden al 25% de sus rentas, mientras que en el Japón la cifra homóloga no llega i al 5%. Según un cálculo, el ahorro potencial que se podía obtener con la aplicación de la administración de la calidad total (ACT) en todo el país podría ascender a 300.000 millones de dólares.

    Feigenbaum hace una estimación del 7% del producto nacional bruto e indica que esta cifra puede ser uno de los instrumentos disponibles para los forjadores de políticas, en la tarea de ponderar las posibilidades de la calidad en la economía de los EUA, en relación con las de los principales competidores del país.

    El costo de la mala calidad en las firmas particulares y el potencial de mejoramiento pueden ser asombrosos. La mala calidad puede llegar a costar hasta el 25% del personal y los activos de una empresa manufacturera y hasta el 40% de los de una empresa de servicios. Según parece, hay un acuerdo general en cuanto a que esos costos fluctúan entre el 20 y el 30% de las ventas.

    Hay un potencial muy considerable para la evaluación de las ganancias. Para darse cuenta de ese potencial, basta imaginar una declaración de ganancias y pérdidas con una ganancia neta del 6% y calcular después cuál sería la ganancia si se lograra reducir el presupuesto de operación en un 20 o 30%. Si a esto se agregan los beneficios estratégicos adicionales, dicho potencial es en verdad muy grande.

    En términos generales, los costos de la calidad se clasifican en cuatro categorías

  • Prevención

  • Evaluación

  • Falla interna

  • Falla externa

  • Los costos de prevención incluyen las actividades destinadas a suprimir y prevenir los defectos en el proceso de producción. En esto se incluyen actividades que están enfocadas en la calidad, tales como la planificación, las revisiones de la producción, la capacitación y el análisis de ingeniería y cuyo propósito es garantizar que la firma no incurra en la mala calidad. Los costos de evaluación son los que se hacen a fin de detectar productos de mala calidad cuando éstos ya están fabricados, pero antes se envíen a los clientes. La actividad de inspección es un ejemplo de estos costos.

    Los costos que corresponden a las fallas son lo que tienen lugar ya sea durante el proceso de producción (falla interna) o una vez que el producto se ha embarcado (falla externa).

    Los costos que se pueden atribuir a una falla interna incluyen aspectos tales como el tiempo ocioso de las máquinas, los materiales de mala calidad, el desperdicio y las rectificaciones. Los costos por fallas externas incluyen las devoluciones y descuentos, los costos de la garantía y los costos ocultos de la insatisfacción del cliente y la pérdida de participación en el mercado. Al reconocer la importancia relativa de los costos a causa de fallas externas, muchas empresas se han decidido a ampliar su perspectiva, pasando de la calidad del producto a la satisfacción total del consumidor , como su medida clave de la calidad.

    De todos esos costos, los de prevención deben tener quizá la prioridad, porque es mucho menos caro prevenir un defecto que corregirlo. A medida que se avanza en la serie de acontecimientos, desde el diseño hasta la entrega, el costo de los errores aumenta en espiral, en virtud de que los costos de las fallas se elevan y los réditos de la inversión en medidas de prevención se acrecientan. Los analistas de sistemas de cómputo están conscientes de esto y entienden que, con una hora invertida en mejorar los programas o el diseño, se pueden ahorrar hasta 10 horas de ajuste del sistema y rectificaciones del diseño

    BENEFICIOS DE LOS COSTOS DEL CONTROL DE CALIDAD

    Defectos

    Recortes

    Rectificaciones Inspección

    Devoluciones Garantía

    Verificación de la calidad

    PREVENCIÓN

    Revisión de diseño

    Programa Cero Defectos

    Capacitación de proveedores

    Evaluación del proveedores

    Revisión de especificaciones

    Auditorías de calidad

    Mantenimiento preventivo

    Cambios de ingeniería

    Responsabilidad por el producto

    Mayores gastos generales

    EVALUACIÓN

    Supervisión del proveedor

    Inspección de recepción

    Aceptación del producto

    Control del proceso

    Trabajo de inspección

    Control de calidad de la mano de obra

    Pruebas

    Costos de equipo

    FALLA EXTERNA

    Tiempo Perdido

    Cambios de ingeniería

    Exceso de inventario

    Costos de disposición

    Reinspección

    FALLA INTERNA

    Asuntos del consumidores Cambios en las compras

    Servicio después del servicio

    Responsabilidad por el producto

    Pérdida de participación en el mercado

    Retraso en la entrega

    REDUCCION

    Rotación de inventario Bienes terminados

    Tiempo de preparación Espacio de almacén

    Tiempo para llegar al mercado Terminación

    Rotación Tiempo de gestión de pedidos

    Trabajo en proceso Muelle a botadero

    RENDIMIENTO MEJORIA

    Rendimiento sobre activo Economías de escala

    Rendimiento sobre inversión Programación

    Relaciones con el proveedor Productividad

    Transporte

    Curva de aprendizaje

    LA REGLA 1-10-100

    PREVENCIÓN

    CORRECCIÓN

    FRACASO

    Cuando la satisfacción total del cliente se adopta como definición de un producto o servicio de calidad, se crea la necesidad de desarrollar medidas en las cuales se incluya la perspectiva del cliente en el sistema de medición. Esto requiere la intervención más allá del taller de fabricación a fin de abarcar los múltiples aspectos que no están directamente relacionados con el producto, tales como el tiempo de entrega, la sensibilidad hacia el cliente, la precisión en la elaboración de facturas etc.

    Además esta necesidad induce a la búsqueda de la calidad y por lo tanto implica costos por este concepto en actividades que de ordinario no se considera susceptibles de generar tales costos. Esto cambiará a medida que un número mayor de compañías comprendan que todas las actividades pueden contribuir a lograr la satisfacción total del cliente. Por lo tanto, los costos de la calidad incluyen los factores menos visibles que subyacen en los procesos de producción más obvios. Por añadidura, es necesario identificar los costos ocultos de la calidad en lo que se refiere a la pérdida de oportunidades.

    Lo que pasa por alto con frecuencia es el potencial no aprovechado, en términos de mejoramiento de la productividad y de la calidad, por el hecho de no identificar ni medir la diferencia entre el costo real y el que se pagaría si no hubiera fallas ( a partir de metas expresadas en partes por millón, sigma seis, cero defectos, etc.)

    EL USO DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL COSTO DE LA CALIDAD

    La información sobre el costo de la calidad se puede usar en varias formas:

  • Para identificar las oportunidades de obtener ganancias (cada dólar ahorrado se destina a las operaciones fundamentales)

  • Para elaborar el presupuesto de capital y tomar otras decisiones sobre inversión (la calidad, a diferencia de la recompensa monetaria, es el motor de las decisiones acerca de la compra de nuevo equipo o la eliminación del que ya no se necesita; de este modo, el equipo para hacer rectificaciones no será necesario si las rectificaciones se eliminan o reducen al mínimo)

  • Para mejorar los costos relacionados con las compras y los proveedores

  • Para localizar el desperdicio en los costos fijos a causa de actividades no solicitadas por el cliente

  • Para identificar los sistemas redundantes

  • Para saber si los costos destinados a la calidad se distribuyen en forma apropiada

  • Para establecer las metas de los presupuestos y la planificación de ganancias

  • Para identificar los problemas en materia de calidad

  • Como instrumento de administración para realizar mediciones comparativas de las relaciones entre insumo y producto

  • Como un instrumento del análisis de Pareto para distinguir entre lo poco que es vital y lo mucho que es trivial

  • Como instrumento estratégico de la administración para asignar los recursos destinados a la formulación y puesta en práctica de la estrategia.

  • Como una medida que permite realizar una evaluación objetiva del desempeño

  • TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD

    A través de la historia, los gerentes de empresas han supuesto que la elevación de la calidad tiene que ir acompañada de un incremento de costos; es decir, que una mejor calidad implica costos más altos. Este punto de vista fue puesto en duda por los pioneros de la calidad. Juran examinó la economía de la calidad y concluyó que en ella los beneficios sobrepasan a los costos.

    Feigenbaum introdujo el concepto de "control de la calidad total" y desarrolló el principio de que la calidad es el trabajo de todos, con lo cual amplió la definición de la misma más allá de la función correspondiente a la manufactura.

    En 1979 Crosby introdujo el concepto, hoy muy popular de que "la calidad es gratuita". En la actualidad las opiniones, de quienes ejercen la profesión de la administración se dividen al parecer en tres categorías.

  • MAYOR CALIDAD SIGNIFICA UN COSTO MÁS ALTO:

  • Los atributos de la calidad, tales como el desempeño y las características de la misma, cuestan más en términos de mano de obra, materiales, diseño y otros recursos caros. Los beneficios adicionales del mejoramiento de la calidad no compensan esos egresos extra.

  • EL COSTO DE MEJORAR LA CALIDAD ES MENOR QUE LOS AHORROS RESULTANTES:

  • Esta opinión fue suscrita en su forma original por Deming y es ampliamente aceptada entre los fabricantes japoneses. Esos ahorros provienen de la disminución del número de rectificaciones que es necesario llevar a cabo y de la disminución del desperdicio y de otros gastos directos relacionados con los productos defectuosos. Esto implica el interés de las firmas de Japón por el mejoramiento continuo de los procesos

  • LOS COSTOS DE LA CALIDAD SON AQUELLOS QUE ES NECESARIO PAGAR POR UN MONTO SUPERIOR A LO QUE HABRÍA SIDO EL COSTO TOTAL SI EL PRODUCTO SE HUBIERA FABRICADO O EL SERVICIO SE HUBIERA PRESTADO EN FORMA SATISFACTORIA DESDE LA PRIMERA VEZ.

  • Este es el punto de vista que suscriben los partidarios de la filosofía de la ACT. Entre los costos no sólo se incluyen los de tipo directo, sino también los resultantes de la pérdida de clientes, la contracción de la participación de la firma en el mercado y los múltiples costos ocultos y oportunidades perdidas, que no es posible identificar por medio de los sistemas modernos de contabilidad de costos.

    UNIDAD 4

    JUSTO A TIEMPO

    Introducción a la mexicana

    Cuando me contaban acerca de como se satisfacía uno de los gustos exóticos de los aztecas como lo era el tomar nieve - trayéndola de los picos de los volcanes para venderla en el Tianguis o mercado - y cuando también recuerdo que en mis clases de historia en la primaria, nos platicaban acerca de como se transportaba el pescado desde Veracruz hasta la mesa del emperador Azteca, con el único propósito de que este importante señor disfrutara de un platillo realmente fresco, caigo en la cuenta que en ambos casos se trataba de entregas justo a tiempo.

    Ante esto, probablemente habría que hacer algunas aclaraciones acerca de quien realmente inventó el Justo a Tiempo, al igual que muchas otras cuestiones administrativas o de organización de la producción que seguramente están perdidas en la noche de los tiempos entre Aztecas, Mayas, Incas, Toltecas, etc.

    Justo a Tiempo ó Just in Time

    Fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

    La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

    La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

    Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

    El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

    Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

    El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).

    La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.

    Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

    La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

    Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

    No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

    Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

    Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

    La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

    El espíritu de JIT

    La esencia del JIT puede definirse utilizando dos expresiones que resumen respectivamente los aspectos positivo y negativo de JIT: el “hábito de ir mejorando” y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras”.

    El “hábito de ir mejorando” significa que continuamente hacemos las cosas mejor. Esto parece ser tan trivial, pero el énfasis aquí está en “hacer” más que en “tratar de hacer”.

    La segunda expresión es “eliminación de prácticas desperdiciadoras”. Desafortunadamente existe una considerable diferencia entre las actividades que se desarrollan bajo la bandera de minimizar costos y las que se realizan para eliminar desperdicios. En algunas empresas un buen punto de partida para la eliminación de prácticas desperdiciadoras puede ser reducir el departamento de costos en sí. JIT se refiere más a hacer; no hay una “teoría de Justo a Tiempo”.

    El aspecto más tangible de la filosofía JIT está en las cantidades bajas de material en los inventarios involucrados. La relación entre reducción de inventario y eliminación de prácticas desperdiciadoras surge de la siguiente manera: en el JIT el inventario es considerado como un mal necesario, los inventarios de protección, que se mantienen como amortiguadores para cubrir la variabilidad del margen de tiempo para reabastecimiento o de la demanda, se consideran como desperdiciadores. Si este punto de vista es aceptado, se deduce entonces que para JIT es vital la eliminación de prácticas desperdiciadoras que hacen necesario el inventario. Se deduce entonces que para JIT es vital la eliminación de prácticas desperdiciadoras que hacen necesario el inventario. Un taller mecánico, por ejemplo, es a menudo un lugar idóneo para prácticas desperdiciadoras, y un negocio propicio donde utilizar JIT. Para muchos de nosotros, el que “las cosas lleguen según se vayan necesitando”, es un ideal más que un objetivo de logro inmediato.

    Exposición de las rocas

    Varias analogías relacionadas con el agua son empleadas para obtener algo de percepción sobre JIT. La más citada es la de bajar el nivel de agua con el fin de hacer visibles las rocas.

    En un lago donde existen rocas ocultas bajo el agua, pueden existir problemas para las personas que reman en él. Una forma de ver precisamente dónde se encuentran las rocas es bajando el nivel de agua y exponiéndolas a la vista. De manera similar, muchas operaciones de fabricación tienen problemas que no son obvios porque están ocultos bajo el volumen de inventarios del sistema. Reduciendo el inventario, se dice, estos problemas pueden ser expuestos y resueltos. Sin embargo, dicho de esta manera, la analogía es algo engañosa.

    Es muy posible, como de hecho ocurre a menudo, que en muchas operaciones de reducción de inventario no sólo se exponga problemas ya existentes, sino que también se ocasione otros que anteriormente no existían. La combinación de problemas ya existentes con nuevos a menudo resulta abrumadora. La lógica de reducir el inventario exponiendo los problemas y luego resolverlos suena fabuloso en teoría, pero no es una técnica que se presenta con naturalidad. Más aún, exponer el proceso en tales términos es simplista.

    Consideremos un ejemplo sencillo. Una compañía tiene existencias excesivas. Un estudio interno identifica que la razón principal de tales existencias excesivas resulta ser la falta de precisión al calcular la demanda del producto y la variabilidad en el margen de tiempo e reabastecimiento del proveedor. De esto podemos concluir que:

  • Se conocen los problemas (no hay necesidad de bajar el inventario para ponerlos de manifiesto).

  • Como ambos problemas son externos en su origen hay un margen reducido para aplicar la filosofía JIT.

  • Este tipo de análisis es extremadamente común y tiene cierta validez. Por lo tanto, ¿cuál es la relevancia de bajar el agua y exponer las rocas en este contexto? ¿Puede JIT ser aplicado en tales operaciones?

    En parte este tipo argumento pierde de vista el punto esencial. Si necesitamos realizar un estudio para encontrar que las variantes en la demanda y las faltas del proveedor son causas significativas de un aumento en el inventario, entonces no sabemos mucho sobre manufacturas. En muchas situaciones algunos de los problemas son obvios. Sin embargo, éstos no se solucionarán si no hacemos algo por ellos.

    En el pasado teníamos la tendencia de decir “resolvamos primero los problemas que hacen que mantengamos existencias y luego podremos proceder a reducirlas”. En general, este enfoque ha fallado notablemente. Supongamos que tenemos un mal proveedor y que mantenemos existencias para cubrir su falta de cumplimiento. En el fondo existe un constate esfuerzo por hacer que mejore su historial de entregas, pero nuestra atención central está concentrada en una multitud de crisis diarias. El único momento en que el proveedor sale a figurar en primer plano es cuando ha dejado de entregar algo que necesita urgentemente; en tales circunstancias nuestro énfasis es que el artículo que necesitamos sea entregado en lugar de que se resuelva el problema general de entregas. Es una ley de fabricación que las cosas sólo llegan a hacerse cuando reciben atención en un primer plano; nada ocurre como resultado de un esfuerzo secundario.

    Este factor es reconocido por JIT. El término “exponer” no se refiere a la identificación de problemas sino a llamar la atención en una forma que obligue a que se haga algo por ellos. La idea de reducir el inventario para “exponer” los problemas es, en este sentido, bastante sencilla. Con un mal proveedor, una reducción de inventario nos coloca en una posición tal que debemos hacer algo sobre él. Las cosas deben mejorar o de lo contrario ocurrirá una catástrofe. Reducir deliberadamente el inventario para obligar a una mejora es fundamental en JIT, y es el significado de “exponer”.

    Esto es algo que debe hacerse gradualmente y con cuidado. Si tratamos de hacerlo demasiado rápido o de crear una crisis extensa en las provisiones, nuestros esfuerzos no tendrán éxito. Cuando el edificio se está incendiando no pensamos en iniciar un sistemas de prevención de incendios. El proceso de reducir el inventario y de exponer las rocas es de ensayo y error. Al comenzar no sabemos hasta qué punto podemos reducirlo antes de que los problemas resulten excesivos. Procedemos dando pequeños pasos y observando lo que ocurre.

    En este ambiente de trabajo la falibilidad de respuestas a priori deben ser aceptadas. Preguntas como ¿hasta que punto puedo reducir mi inventario y seguir sin embargo manteniendo un 95% de servicio a mis clientes?, no son hechas porque no pueden ser contestadas por adelantado. La filosofía JIT consiste en decidir cómo monitorear el servicio, y luego ver el impacto de una progresiva reducción del inventario.

    Trabajar con JIT

    Trabajar con Justo a Tiempo significa identificar y eliminar progresivamente las prácticas desperdiciadoras que hacen que mantengamos un inventario. Hay dos aspectos en este esfuerzo. En primer lugar, generalmente significa reforzar lo que estamos haciendo en la actualidad. Muchas de nuestras operaciones se caracterizan por tener pronósticos optimistas, márgenes generosos de tiempo de reabastecimiento, tamaños inconsistentes de lotes, demoras en atender necesidades reales y procedimientos definidos vagamente: trabajar con JIT significa un control más estricto de éstas y otras áreas relacionadas.

    Trabajar con JIT es repensar y cambiar la forma en que hacemos las cosas. Significa un nuevo modus operandi para revelar nuestros verdadero problemas, de manera tal que nos veamos obligados a hacer algo al respecto. En este punto es donde podemos aprender de los estudios de casos JIT: si no imitarlos, podemos por lo menos descubrir con ellos los tipos de iniciativas que podrían funcionar.

    UNIDAD 5

    CÍRCULOS DE CALIDAD

    La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

    Definiciones

    • Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.

    • Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

    • Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

    • El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.

    • Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

    Los Círculos de Calidad

    La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

    En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

    Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.

    La misión de un Círculo pueden resumirse en:

    • Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

    • Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

    • Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

    • El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.

    Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

    Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

  • Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas, en listados correspondientes a su área de trabajo - es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.

  • Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.

  • Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.

  • Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.

  • Características de los Círculos de Calidad.

    • Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

    • Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

    • Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.

    • Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.

    • La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.

    • Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por este trabajo.

    • Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.

    • Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.

    • Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.

    • En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.

    • Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.

    • La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.

    • Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.

    • Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.

    • La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.

    • Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.

    Establecimiento de los Círculos de Calidad.

    Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:

    • Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

    • Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

    • Comprometer al sindicato.

    • Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.

    • Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

    • Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

    • Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

    • Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.

    Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.

    Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.

    Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.

    Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.

    La Operación de los Círculos de Calidad.

    En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

    Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.

    Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden - por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.

    Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.

    Objetivos de los Círculos de Calidad.

    • Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

    • Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

    • Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.

    • Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

    • Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.

    • Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

    • Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

    • Organización de los Círculos de Calidad.

    • Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:

    • El Comité de Dirección.

    • La Oficina de los Círculos de Calidad.

    Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.

    El Comité de Dirección tiene como misión:

    • Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.

    • Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.

    • Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.

    • Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de Calidad.

    • Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

    Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación de la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comité de Dirección.

    Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeación.

    Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se requerirá de más personal.

    Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:

  • El Facilitador.

  • El Líder del Círculo de Calidad.

  • El instructor.

  • El experto.

  • El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.

    Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.

    El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.

    Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.

    Las actividades del líder comprenden:

    • Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

    • Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.

    • Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.

    • Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.

    • Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

    Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.

    Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

    El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince Círculos.

    El asesor cumple con tres funciones esenciales:

  • Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de necesidades de capacitación.

  • Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.

  • Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.

  • El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.

    El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.

    El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.

    El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compañero en quien confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad en su calidad de máxima autoridad en lo que se refiere a las políticas del programa, y como mediador con los niveles administrativos superiores.

    Capacitación

    Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo.

    El facilitador necesita al menos dos cursos de 40 horas; el líder necesita un curso de 24 horas y los primeros 15 a 30 minutos de cada junta de cada Círculo pueden ser utilizados para entrenar a sus miembros.

    Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.

    El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:

    • La del miembro de un Círculo.

    • La del Jefe de un Círculo.

    • La del Experto, y

    • La del Asesor.

    Objetivos de la Capacitación:

    • Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.

    • Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de Calidad.

    • Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.

    • Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de Calidad.

    • Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo.

    • Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del Círculo.

    Tiempo Mínimo de Capacitación:

    10 hrs. Una vez a la semana durante las sesiones ordinarias, o una sola sesión en mismo día fuera del sitio de trabajo. Dictado por el asesor y el jefe del Círculo (supervisor).

    Temas Selectos para Iniciar la Capacitación:

    • Motivación inicial.

    • Concepto de los Círculos de Calidad. Estructura y proceso.

    • Breve historia de la expansión de los Círculos de Calidad.

    • Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión:

  • Papel del jefe, de los miembros, del secretario y del asesor.

  • Elaboración de la Orden del día.

  • Técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad diseñadas par solucionar los problemas.

    • Improvisación de ideas en grupo.

    • Diagramas de flujo.

    • Análisis de Pareto.

    • Diagramas de causa y efecto.

    • Histogramas.

    • Gráficos.

    • Cuadros de control.

    • Hojas de verificación.

    • Matrices para decisiones.

    • Análisis de costo - beneficios.

    Proceso fundamental de los Círculos de Calidad para la solución de problemas.

  • Identificación del problema.

  • Análisis del problema y recopilación de información.

  • Búsqueda de soluciones.

  • Selección de una solución.

  • Presentación de la solución a la gerencia.

  • Ejecución de la solución.

  • Evaluación de la solución.

  • Reglas de los Círculos de Calidad dentro de la empresa.

  • Otros Elementos

    Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:

    AGENDAS

    Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.

    PROCEDIMIENTOS CLAROS

    Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso.

    OBJETIVOS CLARAMENTE ESTABLECIDOS

    A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.

    TIEMPO DE REFLEXIÓN

    El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; también, algunos minutos al inicio de la reunión permiten a los participantes ordenar sus pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.

    ASIGNACION DE ACCIONES Y RESPONSABILIDADES

    El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y éstas deben registrarse en la minuta.

    MINUTAS

    Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.

    Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad

    El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo.

    Debe darse un ambiente especial según se trate de:

    • Preparación de la Reunión.

    • Disposición para escuchar

    • Apertura

    • Desarrollo de la confianza

    Preparación de la Reunión.

    La preparación previa es parte vital para el éxito del trabajo en equipo. Si los miembros no están preparados y los documentos no son entregados con la suficiente anticipación, las reuniones pueden desperdiciar un tiempo valioso.

    Disposición para escuchar.

    Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días.

    En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar. Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de los expuesto, evitando prejuiciarse por estilos personales.

    Apertura.

    Un obstáculo para la apertura se encuentra en los intereses ocultos, una razón personal para tratar de manipular las reunión hacia una u otra dirección. Los miembros pueden aprender a reconocer los intereses ocultos en los demás y alentarlos a ser más sinceros. Sin embargo, si todos los miembros hacen el compromiso de ser honestos al participar en el equipo, no habrá intereses ocultos.

    Desarrollo de la confianza.

    Trabajar en equipo implica un desarrollo paulatino de la confianza de cada miembro hacia sus compañeros. Un ambiente idóneo deberá fomentar esto; no obstante, llevará tiempo lograr que los miembros tengan confianza entre si.

    Consolidación de los Círculos de Calidad.

    Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:

    • Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.

    • Son permanentes.

    • Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.

    • La organización en general se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico.

    • Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados en los Círculos de Calidad.

    • Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.

    • Lleva el seguimiento y control.

    • Evalúa los resultados de los Círculos de Calidad.

    • El mas alto nivel brinda su respaldo a los Círculos de Calidad otorgándoles reconocimiento y facilitándoles los recursos necesarios para su operación.

    Indicadores para Evaluar el Alcance y Ritmo del Esfuerzo Inicial:

  • Número de supervisores-jefes capacitados.

  • Número de empleados-miembros capacitados.

  • Número de Círculos formados.

  • Porcentajes de éxito (número de Círculos activos sobre el número total de Círculos creados, número de miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y número de jefes activos sobre el número total de supervisores capacitados).

  • Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los Círculos sobre el número de empleados que fueron informados sobre los Círculos de Calidad y que tuvieron la oportunidad de pertenecer a ellos).

  • Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de empleados y número de jefes de grupo sobre el número total de supervisores).

  • Contribuciones de los Círculos

    • Número de presentaciones hechas a la gerencia.

    • Tipos de propuestas presentadas.

    • Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo).

    • Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).

    Resultados empresariales

    • Cambio en el porcentaje de producción.

    • Cambio en el porcentaje de defectos.

    • Cambio en el porcentaje de productos rechazados.

    • Cambio en el porcentaje de fricciones.

    • Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.

    • Cambio en el porcentaje de motivos de queja.

    • Cambio en el índice de accidentalidad.

    • Ahorro calculado en costos.

    • Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.

    • Resultados personales. Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en los Círculos de Calidad.

    • El proceso de los Círculos de Calidad.

    • Su trabajo.

    • Ellos mismos.

    • Sus compañeros de trabajo.

    • Sus supervisores.

    • Sus superiores en general.

    • La empresa en general.

    Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o fijar en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.

    TIPOS DE EQUIPOS

    EQUIPOS DE TRABAJO

    Son una variante del concepto de los círculos de calidad. Las principales diferencias entre ellos es que los equipos de tarea pueden existir en cualquier nivel y se le asigna una meta al equipo, mientras que los círculos de calidad, casi siempre disponen de libertad para elegir los problemas de los que van a ocuparse.

    EQUIPOS DE TRABAJO AUTO_DIRIGIDOS

    También son extensiones del concepto del círculo de calidad, pero difieren en un aspecto importante: a sus miembros se les da poder para que tengan el control de su propio trabajo y optimicen la eficiencia del proceso total, en lugar de ocuparse sólo de ciertos pasos en particular. Los miembros del equipo realizan todas las tareas necesarias para completar todo el trabajo

    EQUIPOS TRANS_FUNCIONALES

    Son un intento de modificar la forma de organización jerárquica basada en una cadena de mando vertical. Incluyen la coordinación horizontal para planear y controlar los procesos y éstos fluyen en sentido lateral. Si no se establece una coordinación lateral, la organización queda reducida a una serie de islotes de especialización, sin integración alguna de los procesos de negocios que fluyen horizontalmente por todo el organigrama.

    ENFOQUES PARTICIPATIVOS A LA RESPONSABILIDAD CIRCULOS DE CALIDAD, CALIDAD DE LA VIDA EN EL TRABAJO (CVT) Y OTROS ENFOQUES PRINCIPALES.

    Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos de empleados, se discutirán ahora tres áreas en particular.

    • Círculos de calidad

    • Calidad de vida en el trabajo

    • Otros enfoques principales

    CÍRCULOS DE CALIDAD: Una de las formas más extendidas de participación de grupos de empleados es el círculo de calidad. Un círculo de calidad es un grupo de empleados normalmente de un área de la planta y de la actividad de la compañía y usualmente pequeños que se reúnen periódicamente una hora a la semana para propósitos prácticos como:

  • Señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad, pero también de productividad, seguridad, relaciones de trabajo, costos, almacenes etc.

  • Para realzar la comunicación entre empleados y administradores.

  • Una de las características únicas del círculo de calidad, entre los varios conceptos del compromiso del empleado, es el énfasis estructural sobre la solución organizada de los puntos y problemas relevantes de la planta y compañía. Uno de los factores principales en la actividad del círculo de calidad es el entrenamiento de los participantes del círculo en estas técnicas de análisis y síntesis.

    El grupo de calidad normalmente incluye de 8 a 12 personas, cuya participación en normalmente voluntaria, con un líder de grupo. También cada grupo puede llegar a tener un facilitador, este entrenará al líder y a los miembros en las técnicas de solución de problemas, actuando algunas veces como consultor técnico y en ayudar al grupo durante los periodos difíciles.

    Típicamente el programa de círculo de calidad para una planta será guiado por un comité gobernante, cuyos miembros pueden ser de 5 a 15 personas, este comité gobernante puede incluir personal o administración de planta, mercadotecnia etc. así como círculos de líderes y empleados de producción y oficinas. En cualquier caso , la organización del comité gobernante debe salir de la administración de la planta.

    Este comité gobernante es el mecanismo administrativo de la planta y compañía para la orientación sobre el programa del círculo de calidad y normalmente trata con áreas como la identificación de objetivos generales del círculo de calidad.

    Una característica principal de los círculos de calidad es que están estructurados normalmente para dirigir su atención sobre los problemas de la planta y compañía de una forma organizada. Los líderes del círculo de calidad serán entrenados para la identificación de los aspectos de la planta y los problemas que requieren atención y en cómo pueden dirigir esta atención con efectividad.

    El valor de los círculos de calidad es mucho menos dependiente de la mecánica de formas particulares de estructuración organizacional que sobre la efectividad con que estas prácticas de motivación humana, comportamiento, estadística, orientadas a problemas y otras prácticas que se presentan e implementan.

    CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Por muchos años, varias formas diferentes de programas han reunido a empleados con supervisores y administradores de forma que todos puedan considerar métodos y medios mejorados para manejar las mejoras de la calidad de vida en el trabajo. Uno de los primeros de estos programas fue el de Joseph Scanlon, un oficial de sindicato importante y posteriormente un catedrático en el Massachusetts Institute of Technology, en lo que se ha llamado el Plan Scanlon.

    Una de las formas más amplias y recientemente reconocidas del programa en sí ha sido descrita como la calidad de la vida en el trabajo y se basa sobre principios de que la responsabilidad hacia la calidad resulta más natural donde los trabajadores están íntimamente involucrados en las decisiones que afectan a sus trabajos.

    Las actividades de la CVT han tomado muchas formas variadas en compañías diferentes; a los trabajadores puede pedírseles que ayuden a diseñar sus propias líneas de ensamble o sus estaciones de trabajo; los equipos de producción pueden ser responsables de la elección y entrenamiento de nuevos miembros del equipo sin una supervisión directa de la administración, pueden asumir atrás responsabilidades tradicionales y mano de obra y hasta pueden evaluar su propio desempeño.

    Algunas compañías con programas de CVT proporcionan rutinariamente a sus trabajadores de la clase de información considerada antes como de asunto exclusivo de la administración y de los accionistas, tales como metas estratégicas e índice de producción. Otras compañías aún alientan y proporcionan fondos dedicados a la educación avanzada para los empleados, tanto dentro de la planta como en colegios y universidades cercanos; algunas compañías han instituido políticas para promover fuertemente desde sus rangos. Cualesquiera sean las actividades específicas, el enfoque de la CVT asume la perspectiva del trabajador individual con respecto a sus habilidades, potencial y sentimientos sobre su trabajo y promueve un reconocimiento significativo para el trabajador como individuo.

    OTROS ENFOQUES IMPORTANTES: El logro de la conciencia de calidad y de la responsabilidad para la calidad dependen del entusiasmo y cooperación generalizada genuinas del empleado en toda la planta de la compañías en las actividades planeadas para el control total de la calidad. Ha habido una amplia variedad de programas participativos diferentes, así como de enfoques para lograr un espíritu de conciencia de calidad en las plantas y compañías además de los círculos de calidad y CVT. Entre los programas de motivación que han recibido mayor atención están los Consejos de Calidad de Empleados, el enfoque de Cero-Defectos, Programas de Sugerencias del Empleado, Administración por Objetivos, Fijación de la meta de calidad así como un aspecto completo de esfuerzos de enriquecimiento de la tarea conocidos bajo títulos reforma del trabajo reestructuración del trabajo, sistemas sociotécnicos y otros. Estos programas, junto con muchas formas adicionales, han sido efectivos en ciertas situaciones en determinadas plantas.

    Los enfoques participativos para el aliento de la responsabilidad de calidad en muchas plantas y compañías han probado su valor durante los años. La clave para la efectividad ha sido la elección de aquel enfoque participativo y de aquel programa de compromiso de la compañía específica.

    En realidad una de las tareas básicas en el establecimiento de una responsabilidad total genuina en toda la planta hacia la calidad, es la confección del programa particular para un compromiso del empleado que se ajuste a la planta y compañía, evitando cuidadosamente una actividad copiada de otra planta y compañía sólo porque está disponible rápidamente y se puede empacar de inmediato.

    La función de relaciones con empleados de la planta y compañía juega un papel principal hoy en la creación y mantenimiento de estas actividades en el programa de control total de calidad de la planta de forma que pueden ser sólidas y efectivas.

    UNIDAD 6

    INGENIERÍA Y DIRECCIÓN DE SERVICIOS

    TECNOLOGÍA DE INGENIERÍA DE LA CALIDAD

    La tecnología de ingeniería de calidad es un grupo de disciplinas necesarias en cada etapa del ciclo industrial. Abarca técnicas y enfoques operativos fundamentales que son tan útiles al operador de la máquina, al ensamblador en la línea de producción, al programador de software computacional y al técnico de laboratorio como lo son para el ingeniero de diseño, el ingeniero de manufactura, el capataz de taller o el ingeniero de calidad. Todos los hombres y mujeres clave en la organización que influyen sobre la calidad del producto o servicio deben considerar ciertos aspectos de este cuerpo de tecnología para implementar sus responsabilidades de calidad individuales.

    Para la función de calidad en sí, esta tecnología de ingeniería de calidad tiene como contribuciones inherentes hacer el programa de calidad en toda la compañía una realidad. Es a través de esta tecnología que la función de calidad lleva a cabo su responsabilidad principal de extensión y contribuciones técnicas vitalmente importantes para el control de calidad.

    TECNOLOGÍA DE LA INGENIERÍA PARA LA CALIDAD

    La ingeniería en la tecnología del control de la calidad, se puede definir como:

    Un conjunto de conocimientos técnicos para la formulación de una política, así como para analizar y proyectar la calidad de un producto, a fin de establecer un sistema de calidad que pueda dar satisfacción plena al consumidor, a un costo mínimo

    TÉCNICAS DE LA INGENIERÍA DE CALIDAD

    La totalidad de técnicas que forman la ingeniería en la tecnología del control de la calidad, se puede encerrar en tres grupos, que son:

    FORMULACIÓN DE UNA POLÍTICA DE CALIDAD

    En la que se incluyen técnicas para identificar los objetivos de una compañía particular respecto a la calidad, como fundamento para la implementación del análisis y sistema de calidad.

    ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

    Las técnicas para el análisis incluyen las necesarias para aislar e identificar todos los factores que se relacionan con la calidad del producto, al ponerlo en el mercado. Esos factores se estudian en cuanto a sus efectos favorables.

    PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE CALIDAD

    Las técnicas de implementación del sistema de calidad hacen resaltar desde un principio un curso de acción propuesto y de métodos para alcanzar los resultados de calidad apetecidos.

    Éstas son las técnicas de planeación que sostienen y se requieren para la documentación de las actividades clave del sistema.

    UNIDAD 7

    EL PREMIO NACIONAL POR LA CALIDAD

    PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD TOTAL

    1985 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial hace entrega por primera vez de premios nacionales y reconocimientos a la calidad con un enfoque de productos y cumplimiento de normas.

    Era la época en la que debido al proceso de estatización, el gobierno ya participaba en casi 40% del PIB, ocasionando una demanda por dinero tan alta para financiar la falta de utilidades en las empresas y funciones gerenciadas por el gobierno, que la inflación llegó a 105.7% al año siguiente.

    Ya se advertía entonces la necesidad de fomentar la actividad productiva. En 1986 se hace pública la existencia del Premio Nacional de Calidad a través del Diario Oficial de la Federación.

    En 1989 se marcó una tendencia a disminuir la participación del gobierno en la economía, después de llegar al tope de participación en el PIB de 42% en 1987 con inflación de 159.2%. En ese año, se fijan las reglas para otorgar el Premio, con un enfoque integral de creación de valor. México es en ese momento el tercer país a nivel mundial, después de Japón y Estados Unidos, en contar con un Premio Nacional de Calidad Total.

    OBJETIVOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL:

    Es estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad que a su vez promueven la productividad, así como la calidad de los productos, servicios y procesos.

    Con base en lo anterior, el premio persigue fomentar la elaboración de productos exportables con base en la calidad y claro, a mayor calidad y valor agregado, generar más divisas.

    PRINCIPIOS Y VALORES QUE SUSTENTAN EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL:

    La calidad centrada en crear valor para los clientes y para el personal, crear también valor financiero y fomentar un liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente. Hacer que la mejora continúe o la calidad se viva como proceso inagotable de creación de riqueza, no como un fin; estimular la participación inteligente e informada de todo el personal y tratar de obtener respuestas rápidas a las necesidades cambiantes de nuevos usuarios o clientes.

    Otro grupo de principios y valores es la búsqueda de la calidad por diseño y prevención, la visión de largo plazo y la administración por hechos y datos.

    Finalmente se busca el desarrollo de alianzas con los proveedores y la calidad con responsabilidad social.

    CRITERIOS DE PUNTUACIÓN

    Parece evidente que hay una conexión intencional entre las bases del Premio y la necesidad de estimular el crecimiento del PIB.

    Si el cliente aprecia lo que usted vende, si siente que le da un valor superior o como coloquialmente decimos: si siente que le da más por su dinero, su empresa tendrá razones de sobra para sobrevivir, crecer y multiplicarse. Este punto específico, calidad centrada en dar valor superior a los clientes, se subdivide en: 80 puntos por tener un conocimiento profundo de los mercados y de los clientes, 70 puntos por ser eficiente en la administración del servicio y la relación con los clientes y 50 por la medición del valor creado para los clientes.

    Hay empresas muy fuertes que han ganado este premio y para ganar se necesita reunir cerca de 600 puntos, por ahora no existe ningún ganador que los haya rebasado, lo cual habla bien del comité que revisa y evalúa a los participantes.

    EMPRESAS EN MEXICO CON EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL

    Son empresas por lo general medianamente grandes: Automovilística Andrade

  • El hotel Ritz

  • Pinturas Osel

  • Altec Electrónica

  • Policyd

  • Negromex

  • Vitro Fibras

  • Velcom

  • El Universal, entre otras.

  • Cada una de ellas ha realizado enormes esfuerzos en documentar lo que el cliente quiere, lo que necesita y espera, para luego administrar el servicio de la manera más eficaz.

    ¿QUE SE NECESITA PARA CONCURSAR POR EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL?:

    Para concursar es necesario presentar un informe con una serie de actividades y resultados de la empresa, en la oficina del Premio Nacional en la Secofi; sólo quien está empeñado en sobresalir y tiene la capacidad organizacional y económica puede destinar recursos para recabar todo ese cúmulo de información. Sin embargo, detrás del esfuerzo hay una gran razón para realizar las cotidianas tareas de los procesos del negocio de una manera excepcional: conquistar al mercado, generar utilidades y con ello contribuir a sostener la planta productiva, los empleos y la competitividad internacional.

    Demostrarle a los clientes y sobretodo, a los propios colaboradores que se es el mejor, permite motivarlos a seguir incrementando sus logros. La fama que viene acompañada de estos triunfos refuerza la integración del equipo y da claridad al empeño que se ha puesto en alcanzar la meta. El Premio Nacional de Calidad está abierto a varias categorías: industrias comercios y empresas de servicios grandes, gobierno, industrias medianas y pequeñas; y para comercios y empresas de servicios medianas y pequeñas. El premio se entrega una vez al año de manos del presidente de la República con la finalidad de estimular la actividad productiva y sólo se da a dos organizaciones de cualesquiera de las categorías anteriores.

    CRITERIOS DE SELECCIÓN

    La Secofi en coordinación con la Fundación Mexicana para la Calidad Total han establecido lo que llaman el "Modelo para la dirección por calidad", que se aprecia en el cuadro adjunto. La intención es abarcar a los ocho criterios como un sistema coherente de gestión de negocios, independientemente de su giro o tamaño. Estos ocho criterios inician con el uso de la calidad centrada en dar valor superior a los clientes. El cliente se considera el aspecto relevante y se busca darle un valor adicional.

    El liderazgo se analiza desde la perspectiva de lograr identificar cómo el alto ejecutivo permea, mediante el ejemplo y la práctica, los valores de la calidad en toda la organización. Un tercer aspecto del modelo es el análisis del desarrollo de personal que incluya el enfoque de la calidad, lo cual debe reflejarse en empleados contentos y comprometidos, que harán posible el logro de objetivos de calidad.

    GANADORES DEL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD TOTAL DE 1993 A 1998

    PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1993

    Categoría Industriales y Agropecuarias, Grandes

  • Fleischmann Uruguay S.A.

  • Paylana S.A.

  • Mención Especial en el Area de Información y Análisis

  • Neosul S.A.

  • PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1994

    Categoría Privadas, Industriales o Agropecuarias, Grandes:

  • Alcan Aluminio de Uruguay S.A.

  • Categoría Privadas, Comerciales, Grandes

  • IBM del Uruguay S.A.

  • Mención Especial en el Area de Información y Análisis

  • Nordex S.A.

  • PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1995

    Categoría Privadas, de Servicios, Grandes

  • Xerox S.A

  • Ardoíno Transporte Internacional

  • Mención Especial en el Area de Liderazgo

  • Barraca Europa S.A.

  • PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1996

    Categoría Privadas, de Servicio, Medianas y Pequeñas

  • Estudio Ferrere Lamaison

  • Mención Especial en el Area Planeamiento:

  • División Sistemas de Información de U.T.E.

  • PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1997

    Categoría Privadas, de Servicio, Grandes

  • SUAT

  • Categoría Organizaciones Privadas, Industriales o Agropecuarias Grandes:

  • Pinturas Industriales S.A:

  • Siderúrgica Laisa S.A.

  • Mención especial en Area de Liderazgo y Area Interés por el Cliente Externo

  • Publicartel S.A:

  • PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1998

    Categoría Organizaciones Privadas, Industriales o Agropecuarias Grandes:

  • Fabrica Nacional de Papel S.A.

  • Categoría Organizaciones Públicas:

  • División Sistemas de Información de U.T.E.

  • Area Distribuidora y Comercial de UTE

  • Mención Especial Area Interés por el cliente Externo

    (Categoría privadas, de servicio, medianas y pequeñas)

  • Frigofrut (Frigorífico Frutero S.A)

  • Modelo de Dirección por calidad

    La siguiente tabla muestra los ocho criterios de evaluación por Calidad del Premio Nacional de Calidad y los puntos que representa en importancia cada uno:

    - Versión 1996-1999 -

    Criterio 1. Calidad Centrada en Dar Valor Superior a los Clientes

    Este elemento consiste en enfocar su organización hacia el cliente, mediante el conocimiento y satisfacción de sus expectativas, antes, durante y después de haber entregado sus productos y servicios.

    Incluye:

    • Métodos efectivos para conocer los requerimientos y expectativas completas de los clientes actuales y potenciales sobre sus productos y servicios.

    • Sistemas de atención continua a clientes, atendiéndolos con efectividad, prontitud y a plena satisfacción, en especial cuando soliciten información, asistencia o expresen comentarios y quejas.

    • Metodología para medir el nivel de satisfacción del cliente respecto de los productos y servicios de su empresa, así como información clave que refleje probables comportamientos y requerimientos futuros.

    Principales Beneficios:

    • Diseñar y producir los productos de manera que satisfagan las expectativas expresadas por los clientes, logrando mayor penetración en el mercado.

    • Retener clientes al mantener y recuperar su confianza a través de resolver con eficacia y eficiencia sus inquietudes, quejas y/o reclamaciones.

    • Optimizar costos al eliminar características no necesarias de productos y servicios y al disminuir el nivel de quejas al tomar acción para eliminar las causas que las provocan.

    Algunas Formas de Medición Incluyen:

    • Encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes.

    • Niveles de quejas, devoluciones, reparaciones, retrasos de entrega, etc.

    • Estudios de mercado para la retención e incorporación de nuevos clientes, etc.

    Criterio 2. Liderazgo

    Define el papel y la participación de los integrantes de la alta dirección de su organización como líderes de calidad.

    Incluye:

    • La incorporación a su organización del modelo de dirección por calidad como una estrategia de largo plazo, adaptando su implantación de acuerdo al giro del negocio, tamaño y estructura organizacional, así como el entorno en que se mueve.

    • La definición de los principios y valores que integren a todo el personal de la empresa en una cultura de trabajo uniforme hacia la calidad.

    • La promoción de un enfoque de dar valor superior al cliente y fomentar a la cultura de la organización a través del ejemplo.

    Principales Beneficios:

    • Asegurar la permanencia de su organización con un enfoque estratégico de calidad de largo plazo.

    • Mejorar la productividad y obtener una mayor satisfacción de los clientes, mediante el reforzamiento continuo de una cultura de trabajo de calidad.

    Algunos Ejemplos de Liderazgo en Calidad Incluyen:

    • Convencer a todo el personal de trabajar con calidad a través del ejemplo.

    • Estimular la participación y toma de decisiones del personal en lugar del “autoritarismo”.

    • Asegurar la incorporación de la calidad en la planeación estratégica de mediano y largo plazo, etc.

    Criterio 3. Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad

    Considera las prácticas y sistemas de desarrollo, estímulo y optimización del potencial del personal para que participe y se involucre en el proceso de mejora continua.

    Incluye:

    • Sistemas de trabajo de alto desempeño para impulsar la iniciativa, la innovación y creatividad del personal, fomentando el trabajo en equipo y la comunicación eficaz a todos los niveles dentro y fuera de la organización.

    • Métodos de capacitación y entrenamiento para aumentar los conocimientos y habilidades del personal, a fin de que puedan cumplir con sus objetivos, involucrarse en la cultura de calidad y orientarse al servicio y atención al cliente.

    • Acciones que favorezcan un clima laboral positivo, en el que se fomente la cooperación y se de un trato justo y equitativo al personal.

    Principales Beneficios:

    • Incremento de las facultades del personal para la toma de decisiones, promoviendo su responsabilidad y autocontrol.

    • Contribuciones efectivas del personal para mejorar procesos de trabajo, dando mayor satisfacción a los clientes e incrementando su productividad.

    • Contar con personal altamente capacitado, participativo y comprometido con el proceso de calidad.

    Algunos Ejemplos de Acciones para el Desarrollo del Personal Incluyen:

    • Medición de la productividad laboral.

    • Medición de la rotación del personal, clima laboral y programas de evaluación del personal.

    • Mediciones de satisfacción en el trabajo, etc.

    Criterio 4. Administración de la Información

    Se enfoca a la forma en que se recolectan, ordenan, procesan y analizan los datos y la información de la empresa para la toma de decisiones.

    Incluye:

    • El diseño adecuado de bases de datos, procesos, manejo y difusión de información para uso en la planeación estratégica y operativa, así como en las actividades y procesos.

    • Los métodos de análisis e interpretación de datos e información y su difusión para la toma de decisiones dentro y fuera de la organización.

    Principales Beneficios:

    • Toma de decisiones de mayor calidad por análisis de información, datos y hechos, y no por suposiciones.

    • Acciones operativas y de atención que sean oportunas y de calidad para los clientes, al contar con información adecuada.

    Algunos Ejemplos de la Utilización Efectiva de la Información Incluyen:

    • Utilización de bases de datos que incorporen índices, tendencias e indicadores relacionados con los procesos, productos, clientes y proveedores de la organización.

    • Incorporación de la información de los clientes en las diferentes etapas de mejoramiento de los productos y servicios, desde la fase de diseño.

    • Comparación del nivel competitivo y de desempeño de la organización contra la competencia, etc.

    Criterio 5. Planeación Estratégica

    Consiste en el proceso para lograr, mantener o incrementar el liderazgo en calidad de la organización, así como la forma en que se conjugan armónicamente los objetivos estratégicos, operativos, financieros y de calidad en el mediano plazo.

    Incluye:

    • Establecimiento de la visión, misión y valores de la organización.

    • Metodología para elaborar la planeación estratégica, integrando los objetivos de calidad.

    • Diagnóstico de lo que favorece o frena el proceso de mejora continua.

    • Proceso de planeación de objetivos y estrategias a mediano y largo plazo.

    • Participación de los empleados, clientes y proveedores en el proceso de planeación.

    • Implantación y difusión de la planeación a todos los niveles de la organización, traduciendo los lineamientos y planes estratégicos en procesos administrables, programas de trabajo y actividades específicas.

    Principales Beneficios:

    • Contar con objetivos comunes para toda la organización.

    • Establecer objetivos y metas medibles que puedan ser utilizadas para evaluar la efectividad de la planeación.

    • Utilizar la información de la planeación para mejorar la competitividad.

    • Contar con acciones preventivas.

    Algunas acciones de planeación incluyen:

    • Definición de estrategias de calidad y mejora de procesos, tecnologías y productos.

    • Incorporación de las estrategias de calidad en los procesos de la organización.

    • Incorporación de clientes, personal, proveedores en las estrategias de mediano y largo plazo.

    • Medición del posicionamiento de la organización en el mercado.

    • Comparación del nivel competitivo y de desempeño de la organización contra la competencia y los mejores de su clase, etc.

    Criterio 6. Administración y Mejora de Procesos

    Se enfoca a mantener una adecuada administración y mejora continua de los procesos de la organización, para asegurar que los clientes reciban un valor superior en los productos y/o servicios, cumpliendo con sus expectativas actuales y futuras.

    Incluye:

    • Los métodos para diseñar. Desarrollar, introducir y/o mejorar los productos y/o servicios que se ofrecen a los clientes o usuarios.

    • La metodología para que los requisitos del cliente se transformen en características de producto o servicio, y estas a su vez se conviertan en especificaciones de diseño de procesos operativos y administrativos.

    • Implantación del sistema de aseguramiento de calidad para evaluar y establecer la mejora continua de los procesos de la organización, incluyendo proveedores y distribuidores en su caso.

    Principales Beneficios:

    • Medir la eficacia y efectividad de los métodos de diseño y desarrollo de productos, servicios y procesos.

    • Asegurar la eficiencia y la efectividad de los procesos clave, áreas de apoyo y proveedores en términos de niveles de calidad esperados.

    • Identificar oportunidades de mejora que optimicen la satisfacción de los clientes, incrementen la productividad de los procesos operativos/administrativos, y mejoren la rentabilidad del negocio.

    Algunas Acciones para la Administración y Mejora de Procesos incluyen:

    • Identificación de los métodos adecuados de la traducción de los requisitos de los clientes a características de productos y procesos.

    • Ampliación de metodologías que faciliten el trabajo, tales como “justo a tiempo”, control visual, etc.

    • Implantación de métodos y sistemas de aseguramiento de calidad, como control estadístico de proceso (CE), SO 9000, QS 9000, etc.

    Criterio 7. Impacto en la Sociedad

    Se enfoca a establecer métodos de conservación de los ecosistemas, mejorando el entorno físico, social y económico de la empresa, así como promoviendo que otras organizaciones de su comunidad adopten este enfoque como parte de su ética empresarial y social.

    Incluye:

    • Cumplimiento de normas y regulaciones emitidas por las autoridades.

    • Planes y programas encaminados a lograr la mejora del medio ambiente, reducción de niveles de contaminación, seguridad social, etc. dentro y fuera de las instalaciones de la empresa.

    • Difusión y promoción de valores de calidad en la comunidad.

    Principales Beneficios:

    • Evitar que los productos, servicios y procesos dañen el medio ambiente.

    • Disminuir los costos mediante el reciclaje y mejor utilización sistemática de materiales.

    • Promover la buena reputación e imagen de la empresa sobre su ética empresarial y responsabilidad social.

    Algunos ejemplos incluyen:

    • Acciones de difusión de valores de calidad en la comunidad.

    • Acciones para mejorar el medio ambiente, reduciendo contaminaciones, emisiones, desperdicios tóxicos, etc.

    • Cumplimiento de normas y regulaciones ambientales.

    Criterio 8. Resultados

    Se refiere a la relación causal entre los logros obtenidos por la organización y la implantación del modelo de Dirección por Calidad en todos sus aspectos (financieros, operativos, productivos, administrativos, etc.)

    Incluye:

    • Niveles y tendencias de mejora de productos y servicios.

    • Niveles y tendencias de mejora de procesos y productividad.

    • Niveles y tendencias de mejora de la calidad de vida del personal.

    • Niveles y tendencias de mejora para los accionistas o la institución.

    • Niveles y tendencias de mejora para los clientes.

    Principales Beneficios:

    Monitoreo efectivo de los resultados obtenidos y su proceso de mejora en los aspectos siguientes:

    • Optimizar los resultados financieros ante accionistas, mediante la mejora continua de los procesos.

    • Retener clientes y aumentar su satisfacción derivada de los estándares de calidad: por producto, servicio y entrega.

    • Mejorar la calidad de los productos y servicios al compararse contra sus competidores y líderes en su ramo.

    • Incrementar la productividad y eficiencia de sus procesos clave, área de apoyo, proveedores y distribuidores.

    • Aumentar la satisfacción del personal en su trabajo en todos los niveles de la organización.

    Criterios de Evaluación

    CRITERIO

    PUNTAJE

    1. Calidad Centrada en Dar Valor Superior a los Clientes

    200

    2. Liderazgo

    110

    3. Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad

    120

    4. Administración de la Información

    60

    5. Planeación

    60

    6. Administración y Mejora de Procesos

    100

    7. Impacto en la Sociedad

    50

    8. Resultados: Valor Creado

    300

    TOTAL

    1,000

    CONCLUSIÓN

    Fue muy importante para nosotros la realización de dicho trabajo ya que nos ayudó a tener una visión más amplia con respecto a la calidad total, sus aplicaciones y sobre todo de la importancia del trabajo en equipo, ya que nosotros pensábamos que sería la calidad no abarcaba tantos temas y dentro de los temas tanta diversificación con respecto a la calidad.

    El tema que más nos gustó a fue el de círculos de calidad y el primer capítulo ya que habla del trabajo en equipo, algo muy difícil de lograr debido a que este término es fácilmente confundible con división del trabajo, y de los precursores, un tema tan importante como lo es la calidad en los servicios y productos de todo tipo.

    Just In Time (JIT). ¿Utopía?. Este tema es muy discutible ya que para lograr implantar este sistema es muy complicado ya que podemos caer en muchas trampas, básicamente el éxito radica en “hacer lo que vendemos” y no el “vender lo que hacemos”, ya que en la segunda frase incluimos en el precio en la calidad del producto nuestros errores, sin embargo actualmente y gracias a internet, nos podemos dar cuenta que realmente existe una cultura de JIT y como ejemplo esta AMAZON quienes no poseen “demasiado” inventario, sino que mediante alianzas venden sus productos.

    El término de “calidad” muchas veces es mal empleado porque no existe una “buena” o “mala” calidad, simplemente esta existe o no existe. Es un término que mucha gente utiliza como una “moda” y no como algo real.

    BIBLIOGRAFÍA

    "DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD"

    Cantú Delgado Humberto

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    "INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN"

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    Calidad total

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    Estrategias de la Administración por calidad

    Calidad total

    Universidad del Valle de Mexico - Lomas Verdes