Calidad en la industria automovilística argentina

Calidad total. Clientes. Administración. Organización. Deming. Análisis de organizaciones

  • Enviado por: Ulises Miranda
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 25 páginas
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3.1

ANTECEDENTES RELATIVOS A CALIDAD TOTAL

En esta etapa trataremos de realizar una breve síntesis de los conceptos relacionados con la calidad total, que se usarán como heramientas básicas para la interpretación de los hechos del caso de estudio.Así, se tratará de reflejar cuál es la visión del autor con respecto a estas ideas básicas y ello será la fuente para la formulación de proposiciones a partir de la realidad tal como ha sido percibida.

La Calidad puede definirse como el nivel de satisfacción que una persona puede esperar de algo.

En tanto aumente el número de personas que deban satisfacerse, se podrá hablar de tendencias numéricas que revelaran que tipo de métodos son los que le brindarían mayor satistacción a un cliente con respecto a lo cuál espera obtenerla.

Así, el comportamiento humano puede ser catalogado dentro de determinados parámetros típicos que conduciran a conclusiones de mayor o menor beneficio para la persona y el medio que la rodea:

Comportamiento Humano

No Intencional Intencional

Racional Irracional

Paramétrico Estratégico

Intención completa Intención Incompl. Juegos c/Estrateg.dominante Jgos s/Estrateg. Dominante

Modelo con Riesgo Modelo con Incertidumbre Optimo Subóptimo Sin solución Con Solución

La secuencia de decisiones que se trata de generar en el presente trabajo, en lo relativo a la instrumentación de la calidad, es la siguiente:

Decisiones==>intencionales==>racionales==>estratégicas dominantes==>óptimas

Si bien las primeras tres decisiones son las seguidas usualmente al tratar de desarrollar e implementar la mayoría de las ideas, lo que se pretende en el presente trabajo, es sumarle cuantas etapas adicionales de las descriptas sea posible, y aunque la última representaría el ideal a alcanzar, ello no quiere decir que la información aquí desarrollada presuma de ser el medio para lograrlo, sino que esta formulada con todas las intenciones de ser un medio proveedor de nuevas ideas al respecto.

Según las primeras tres formas de formular ideas (intencional, racional y estratégica), la intención del autor es generar actitudes que más allá de los acontecimientos, permitan permanecer en una postura de permanente vigilia en la búsqueda de oportunidades para mejorar el rendimiento de lo que la persona realiza, ya sea dentro o fuera de la organización. Aplicándolo en la vida personal, permitirá el mismo tipo de beneficio que en el aspecto laboral.

Así, el componente racional se incluye con el concepto de realizar aquello sobre lo que uno pretende obtener algún tipo de satisfacción.

En el caso de los actos estratégicos, se incorpora la metodología que uno puede desarrollar a través de distintas formas de preveer el diseño de funcionamiento de los sistemas, y que puede ser logrado por métodos, de los cuales la calidad se constituye en una herramienta que puede facilitar el alcance de los objetivos propuestos.

La pretención de los Sistemas De Calidad Total, es el alcanzar situaciones organizativas y de comportamiento individual de las personas que permitan que aquellos que se encuentran dentro de un esquema productivo, se sientan satisfechos con lo que hacen y parte integrante de ese medio que en la mayoría de los casos representa su fuente principal de sustento e inversión en términos de tiempo y esfuerzo. A estas personas se las denomina dentro de este esquema, como CLIENTES INTERNOS, definiéndose como tales a todos aquellos que esperan recibir “algo”, de su medio de trabajo.

Asimismo, quién está fuera de la organización, pero se relaciona con la misma al, por ejemplo, adquirir sus productos o servicios, es denominado “CLIENTE EXTERNO”, y esperará sentirse satisfecho con la inversión realizada en tal sentido, beneficiando a la estructura de la organización productora (que ha consumido recursos y esfuerzos en su generación), con el pago o servicio otorgado a cambio de lo recibido.

La existencia del cliente dentro en todo los medios en los que se maneja la empresa, supone que debe haber una permanente preocupación por satistacer sus necesidades.

De esta forma el cliente externo será el objetivo de nuestra producción, mientras que el cliente interno es quizás más importante, por que participa en el proceso que permite poner a disposición del comprador nuestros productos o servicios; así en el interior de la estructura organizativa, como empleado que representa un cliente, la oficina de personal representará su proveedor y deberá entregar las liquidaciones en la forma que lo esperan los empleados; del mismo modo que el gerente se constituirá en el facilitador para que el empleado pueda alcanzar lo que la organización espera de el y se sienta satisfecho con lo que hace.

Esta visión convierte en responsables de la satisfacción de los clientes internos, a toda la escala jerárquica, lo cuál es algo muy importante de ser asumido, constituyéndose en el paso fundamental para que una estructura comience a incorporar el concepto de calidad.

Es de importancia destacar, que cuando se trata de asumir una política de atención de clientes, no significa que el cliente deba tomar una posición de supremacía por sobre los íntereses de la organización. En cambio, se lo ubicará en una posición racional que determinará el tratar de preveer sus necesidades, y que tenga mayor responsabilidad en cuanto a las contraprestaciones que debe brindar por los servicios o productos recibidos. Esto, teniendo en cuenta que desde la otra parte se le ha brindado una correcta prestación, por lo cuál en el momento del pago, por ejemplo, la situación se invertirá, y el cliente pasará a ser quién debe recibirlo.

Escuelas de la Administración

Para el ordenamiento de nuestras ideas, adherimos a la Escuela de la Organización, (1940 1965) la cuál representa el último enunciado completo de ideas en lo relativo al comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, esto no quiere decir que no se haya investigado posteriormente al respecto, sino que en realidad se fueron realizando progresos específicos en base al grupo de enunciados que de esta escuela derivó.

Es posterior a los Neoclásicos, su autor más conocido por como la desarrolló es GERBER SIMON (1954, “El Comportamiento Organizativo”, Estados Unidos).

Un planteo que siguió a través del tiempo, fue el de tamaño de las organizaciones ya que se cuestionaba si el excesivo tamaño de las mismas obedecía al establecimiento de las democracias, ya que en base a sus dimensiones, ejercen fuerte influencia sobre el gobierno y, paralelamente, se observa en gran número de países que la mayor parte de la producción, queda en manos de pocas fábricas, constituyendo un problema en cuanto a la índole práctica, ya que el tamaño de dichas organizaciones se convierte en un factor de díficil manejo para el gobierno. Se producen también distintos comportamientos en las personas que participan de dichas organizaciones a diferencia de aquellos que se encuentran en pequeñas y medianas empresas, las cuales encaran una lucha mucho más competitiva por sobrevivir y superarse.

En cuanto a la índole científica, se plantea que el ser humano gasta gran parte de su vida en las organizaciones e invierte en ellas su mayor esfuerzo, y por ello es que se comienzan a estudiar los comportamientos no sólo de la clase superior trabajadora, sino también los de los obreros.

Se encuentran con que la mayoría de la gente trabaja o sirve para alguna organización.

Sobre estas bases es que se genera la teoría de la organización y tiene dos fuertes supuestos:

1) Universalidad: Todas las organizaciones pueden ser estudiadas y en sus principios organizacionales son similares, (hospitales, fábricas, escuelas, etc).

2) Predictibilidad: De este estudio teórico no sólo se puede saber como son sino también preveer su comportamiento.

Ellos consideraban que la realidad es una metáfora que puede resolverse por medio de ecuaciones simultaneas.

Destacan tres elementos esenciales a analizar:

1) La organización 2) El grupo 3) El individuo

La actividad empresarial es definida por C.M.BERNARD, como un sistema de actividades conscientemente ordenadas (objetiva, intencional, estratégica, etc).

Arman a la empresa como un sistema que es un conjunto de objetos regidos por leyes y propiedades comunes.

Así obsevan definiciones comunes y elementos tales como:

Caja Negra:

Se compara con este elemento, ya que la empresa actua ante determinados ingresos (INPUTS), como procesador, concluye en determinadas salidas que se constituyen en los resultados productivos de las organizaciones.

Así, se busca definir lo que hay dentro llamándolo cómo un "Sistema de Decisiones", y entonces Gerber.Simon, dice que, "Si alguna teoría queda implicada es la que establece que la toma de decisiones es el medio de la administración"

Caja negra

Proveedores Productos

Input 1 Output 1

Mano de Obra Input 2

Input 3 Output 2

Tecnología Servicios

Diferencia de Toma de Decisiones entre la

Escuela Clásica y la Escuela de la Organización

En el módelo clásico, se suponía que el empresario:

A) Maximiza su utilidad.

B) Dispone de información perfecta.

C) Toma decisiones completas en función de información completa, y ajustando sus variables a la misma.

Planteos: (Escuela Clásica)

1) El hombre económico posee una escala de valores perfectamente definida, y puede valorar cada situación y sus consecuencias.

En el nuevo modelo:

A) No se maximiza completamente la utilidad.

B) La información de la que cada uno dispone es imperfecta.

* El individuo tiene una escala de valores propia que puede no coincidir con la de la mayoría y debe interpretarla en cada situación, pudiendo darse numerosas ambigüedades ya que actua de distinta forma ante situaciones similares.

2) Conoce todas las alternativas existentes en relación a cualquier situación de toma de decisiones.

En el nuevo modelo:

A) No conoce todas las alternativas y sólo trabaja con un modelo simplificado de la situación, que se deriva de procesos psicológicos, sociales y del medio en el cuál se desenvuelve.

Por ejemplo: * Limitaciones intencionales en la adquisición de tecnología

* Escape de detalles en la toma de decisiones.

3) Esta en condiciones de evaluar con precisión las consecuencias en término de su escala de valores.

En el nuevo modelo:

A) No se puede evaluar siempre con precisión las consecuencias de las determinaciones y dependerá del tipo de situación en la que se encuentra, por lo tanto utilizará probabilidades.

4) Maximiza su utilidad

En el nuevo modelo:

A) No maximiza, sino que satisfiza su utilidad.

* Las grandes empresas procuran maximizar el volumen de ventas pero no las rentabilidades.

* En la escuela Clásica las empresas competían con precios, pero en la escuela de la Organización, las empresas imponen otros medios como estudios de mercado, diferenciación, etc; pero en pocas ocasiones compiten vía precios, ya que ello implicaría la desaparición o severo daño de alguién; en cambio la tendencia en realidad es aumentar los precios (por diferenciación), o bien aprovechar de los clientes determinadas externalidades negativas que les permiten realizar ciertas implementaciones que aparentan ser beneficiosas, pero en realidad ahorran costos en cuanto a la producción.

Por Ejemplo: Las gaseosas y el caso de los envases descartables, y de los retornables en los cuales se baja el precio a cambio de una externalidad negativa del cliente que tiene que realizar la tarea de su devolución.

Así esta última escuela, le dá mucha importancia a la toma de decisiones y expresan que en la organización hay muchos íntereses a la vez, por lo que priman las presiones e influencias de los empresarios y la toma de decisiones será una función de valores que dependerá de la percepción de la realidad.

El comportamiento de maximización individual es no hacer nada que pueda generar algún error que a uno le cueste el puesto.

Plantean por ello la Teoría del Equilibrio, en dónde todos los agentes que participan de la organización hacen un cálculo racional sobre lo que aportan y lo que reciben; mientras que ese cálculo con respecto a la remuneración percibida de positivo, la empresa y sus agentes permanecerán; incluyéndose en esta tendencia al inversionista, empleado, jerárquico, consumidor y en algunos casos al proveedor.

Afirman que bajo este criterio, los integrantes de la organización se comportarán del siguiente modo:

Inversionista: Según la tasa de retorno que tenga, destinará sus aportes en la dirección de la organización o en otra más beneficiosa, pero generalmente no quita su inversión de una organización, sino que deja lo que puso y se dirige en otra dirección, pero sin disminuir su participación.

Consumidor: Si logra mayor satisfacción con otro producto competidor, simplemente transfiere su consumo al que piense que le brindará lo que considera justo a cambio del costo de obtenerlo.

Empleado: Entran en juego variables cómo las siguientes:

* Deseabilidad percibida de irse de la empresa, según:

Si pagan lo que se entrega a la empresa.

Las perspectivas de progreso según sus propias ambiciones.

La facilidad percibida que se manifiesta en cuantas oportunidades de trabajo hay en otras organizaciones.

Deseabilidad Facilidad

* Satisfacción en el trabajo * Nº de opciones a igualdad de condiciones

* Posibilidades de Transferencia * Características personales

* Conformidad de trabajo con la imagen propia * Nº variable de organizaciones

* Predictibilidad de las relaciones * Nivel de actividad del negocio

* Compatibilidad con otras actividades * Propensión a la busqueda

* Tamaño de la organización

En el único punto de intencionalidad en el que todos los que generan INPUTS, estan de acuerdo, es en que la organización debe subsistir.

Se dan muchos objetivos dentro de la organización y estos se satisfacen en la medida en que se concreten los regateos o demás negociaciones que abarque el proceso y permita llegar al acuerdo.

Una vez concretado el acuerdo, se pueden dar variaciones en el contexto que pueden motivar su adaptación a este último.

Los conflictos pueden sucederse a nivel individual, o de grupos.

Individuales:Deben ser resueltos por la psicología no por la administración.

Grupales o entre individuos: Si son de la organización o están dentro de la misma, habrán dos tipos de soluciones a encarar.

A) Analíticas: Es un tipo de estudio que utiliza herramientas analíticas para demostrar las soluciones.

B) De negociación: Existen dos tipos

1) De negociación pura.

2) De manejos políticos; por los cuales de alguna manera se puede observar que conviene ceder, Por ejemplo: Sindicatos.

En muchas ocasiones, si se dispusiera de mayor información se evitarían conflictos.

LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

Para concretar la aplicación práctica de la calidad total a una estructura organizativa, esencialmente se hace uso de 14 principios que constituyen los conceptos básicos a tener en cuenta si se desea que dicha implementación sea efectiva, e implique una verdadera superación para las personas que intervienen en el proceso.

La Calidad, formulada en los presentes términos tuvo su principal surgimiento gracias a los desarrollos implementados al respecto por W. EDWARDS DEMING (Estados Unidos, fines de los 50´), quién junto a otras personalidades, al concluir la 2° Guerra Mundial se dirigieron a Japón con motivo de brindar nuevas técnicas que permitieran al pueblo japones superar la díficil situación económica en la que habían quedado.

Cabe aclarar que el sistema se había intentado implementar en distintas ocasiones en empresas de los Estados Unidos, y sus resultados fueron poco satisfactorios, habida cuenta de que generalmente se implementaba bajo un departamento de calidad, que dentro de las organizaciones dependía del sector de producción, por lo cuál sus posibilidades de mejora quedaban siempre soslayadas ante los íntereses de aquellos bajo cuya autoridad se encontraba usualmente este sector, sin poder ejercitar la necesaria independencia y autodeterminación que se necesita para formular proposiciones que mejoren los procesos sin influencias distorsionadoras.

En cambio, en Japón la situación fue distinta, en primer lugar por que la necesidad de encontrar una salida a la díficil situación que planteó la finalización de la gran guerra. Esto determinó que todas las propuestas que intentaran mejorar las condiciones de desempeño de las organizaciones, se encaren con especial énfasis; y en segundo lugar, por que quiénes recibieron las conferencias y charlas dadas fundamentalmente por Deming y Juran, fueron los dueños de los principales grupos empresarios que existían por aquel entonces. Por esto, la implementación de estos conceptos se realizó dependiendo directamente del directorio de la empresa y con un nivel de independencia, que finalmente permitió lograr el grado y forma de aplicación en la práctica que se necesitaba.

Así fue que un sistema ideado en norteamérica, finalmente rindió sus frutos al ser instrumentado correctamente por los empresarios japoneses, (ejemplo que inclusive se trasladaría a los Estados Unidos tal cómo se desarrollara en Japón).

Asimismo, quiénes explicaron la implementación de este sistema en Oriente, lo hicieron teniendo como experiencia, los fallidos intentos realizados en su tierra de origen, por lo cuál recomendaron realizar prácticas del sistema con una experiencia ya adquirida en Occidente.

El criterio de calidad implica aceptar el margén de errores que se piensa que el cliente aceptará y por ello se hace necesario balancear el costo entre el nivel de calidad alcanzado, y la tolerabilidad del cliente ante los defectos que presente nuestro producto o servicio.

Asimismo, el requerimiento de que sea la dirección del lugar de aplicación, quién reciba y aplique estos conceptos; determina que sean criterios particularmente adaptables en pequeñas y medianas empresas, en dónde la parte ejecutiva de la estructura organizativa es más facilmente alcanzable e influenciable por determinados criterios, que en el caso de las grandes organizaciones.

LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL:

En su formulación, tratan de establecer como debería ser una organización:

1) Quienes hacen son los que saben.

Se refiere esencialmente a que la mejor manera de hacer cada trabajo, es la que mediante la práctica pueden llegar a proponer quiénes realizan dichas tareas. Esto es lo primero que debe reconocerse en una estructura en la cuál se desea implementar la calidad, ya que los principales generadores de propuestas para lograr el mejoramiento continuo de los procesos son justamente quienes realizan estas tareas que dada la experiencia que adquieren, se convierten en verdaderos expertos de los que concretan a diario.

Por ello se puede decir que la opinión del más simple empleado sobre la tarea que el mismo realiza, podrá ser más valedera que la del gerente más capacitado, que se basará en sus opiniones, en teorías o en experiencias pasadas.

2) Si uno quiere imponer la calidad o una idea en la organización, todos los que tienen poder en la misma, deben estar comprometidos con la idea.

No se puede pretender que otras personas asuman un comportamiento laboral que uno como gerente, jefe o superior no tenga. La calidad es un concepto integral de funcionamiento de la organización, que como tal debe ser seguido tanto por los operarios o empleados, como por la Dirección misma de la empresa y quizás con más énfasis en esta última, dado el nivel de influencias que posee.

Una dirección que desee que su organización incorpore la calidad, deberá antes haber asumido con plena identidad dicho comportamiento para consigo mismo, y realizar todas sus tareas con la misma responsabilidad que se pretende obtener de quiénes se encuentran en un lugar inferior de la escala.

3) Se puede aplicar a todo tipo de organización.

Sin distinción del tipo de organización que se trate, la calidad es un criterio de manejo de tareas, intercambio de información y comunicación, que va más allá del tipo de medio en el que se quiera implementar.

4) Participación : Todos.

El 100% de la estructura de la empresa deberá estar incluído en un sistema de calidad que ya se halla implementado y especialmente las etapas más bajas de la estructura, ya que es en ellas en dónde se ponen en práctica los criterios propuestos a las operaciones que realiza la empresa.

5) Tiempo : Largo Plazo (mínimo 2 ½ años, Razonable 5 años).

Si se desea incorporar la calidad con la intención de que mejore el funcionamiento de la empresa, no se deben plantear plazos restringidos, ya que la flexibilidad percibida por la estructura, en cuanto a restricciones temporarias opera influenciando a la libertad de desenvolvimiento de todo aquel que deba emitir su opinión para la implementación del mejoramiento, con lo cuál en vez de adelantarse la implementación, finalmente se termina retrasando o bien se implementa en forma incompleta, lo cuál puede resultar más perjudicial que el no incorporar concepto alguno de calidad.

6) Cultura : No es importante para no aplicar la calidad total, porque esta se aplica a todos.

No interesa el nivel cultural de quién deba incorporar la calidad, ya que se trata de una forma de hacer todas las cosas relacionadas con la persona y por ello se trata más de un adiestramiento de comportamientos que de absorver determinada información.

7) Buscar lo tangible.

Para que el criterio de calidad se torne práctico, lo más recomendable es buscar tareas medibles y preveer mejoras cuyos resultados sean facilmente observables por quienes realizan las tareas.

De este modo, cuanto más facil de resolver la cuestión que se encara, mejor; ya que el observar que una actitud de calidad, le permite a las personas modificar por ellas mismas, su entorno de trabajo. Este entorno de trabajo le resultará mucho más estimulante y agradable, sintiéndose identificados con el mismo sin necesidad de ningún tipo de presión en tal sentido por parte de sus superiores.

8) Buscar la calidad en términos de satisfacción al cliente, tomando un enfoque orientado al mismo.

La formulación de la calidad es con motivo de satisfacer tanto al cliente interno como al externo, por lo cuál es el único sentido que se debe buscar en las innovaciones, y el rendimiento monetario de su implementación, será un resultado que surgirá como consecuencia directa sin que deba ser formulado como objetivo.

9) La calidad no cuesta, cuesta la no calidad (Desperdicios, duplicidades, errores de diseño, etc).

Ya que los errores causan desperdicios del 20% en promedio y con el concepto de calidad total, estas pérdidas se pueden disminuir hasta un 3%), el implementarla considerando unicamente las pérdidas internas que se ocasionan, ya será una fuente de buenos resultados económicos, que se sumarán a la percepción de calidad por parte del cliente externo, incrementando por consecuencia directa los ingresos en base a ventas y constituyendo al criterio de calidad como la mejor forma de optimizar el funcionamiento de la organización, tanto hacia adentro como hacia afuera.

10) Simplicidad, ir directo a las soluciones en todos los problemas a resolver.

Los estudios de cada problema a solucionar se deben realizar en torno a descubrir sus causas esenciales, y no plantear otros problemas como inconveniente que provoca dicha molestia.

Se debe tener en cuenta que los problemas no son los solucionables, sino sus causas.

11) Generación exógena, mantenimiento endógeno.

O sea que la ayuda se puede necesitar en forma externa, para generar el cambio hacia la calidad total, pero luego el sistema, si está bien implementado, se sustenta por sí mismo, y debe ser factible de ser mejorado en forma continua por el personal de la misma empresa.

12) Hacer bien las cosas a la primera vez, por lo cuál los planificadores, deben analizar bien los pasos a seguir y además con un análisis consciente y exhaustivo de cada tema.

El compromiso con cada una de las alternativas a implementar, debe ser el mejor que se pueda dar, para de ese modo obtener desde el primer caso la mejor solución que se podría dar.

Si esta solución no resulta suficiente para anular el problema, entonces se debe reiniciar el proceso de mejora continua e ir puliendo los detalles faltantes hasta tanto se logre una solución integral de la cuestión.

13) Calidad preventiva de pensar los problemas antes de que aparezcan, es decir, realizar un verdadero análisis de lo que se implementará.

Para realizar una planificación correcta de los procedimientos a implementar, se cuenta con herramientas que como la Rueda de Deming, los sistemas de control de evolución de las variables, o los métodos de generación de propuestas, aumentan el número posible de alternativas a implementar, así se dispone de una mayor gama de opciones a implementar y otras tantas formas de analizarlo, lo cuál requerirá simplemente la dedicación que se merece el tratar de concentrarse en las soluciones a poner en práctica.

14) El cambio es asequible y barato, ya que es el aprovechamiento integral de los recursos disponibles, no involucrando más, ya que esto sería costoso.

La idea de realizar la aplicación de los sistemas de calidad total, es el aprovechamiento de los recursos materiales y humanos que actualmente tenga en utilización la empresa. No se trata ni de reducirlo ni de aumentarlos, ya que la capacidad libre de mano de obra que pueda quedar de la optimización de tareas, será la que se aprovechará para perfeccionar el sistema aún ante los clientes externos, generando mayor estabilidad previsible a mediano y largo plazo, lo cuál es el fundamental objetivo de toda organización.

Herramientas para Identificación y Tratamiento de Problemas

Para realizar el análisis de la situación que permite interpretar y planificar cuáles son los nuevos comportamientos que se deben incorporar, se dispone de herramientas que facilitan la interpretación y formulación de nuevas propuestas para modificar los procesos en el sentido esperado.

Estos métodos de estudio nos darán una visión de cuál es el funcionamiento real de la organización, o bien nos permitiran acumular nuevas propuestas para tener un espectro más amplio sobre el cuál trabajar, entre estos lineamientos disponemos de las siguientes herramientas:

1) Tormenta de Ideas: Es la generación múltiple de ideas, y opera al solicitarse a los participantes que generen cualquier opinión que se le pase por la cabeza con respecto al problema, pero puede dar soluciones a enfoques sobre los cuales no se encuentra la salida, dado que las personas que estan involucradas en la toma de decisiones, estan tan compenetradas con el problema que no alcanzan a analizarlo en forma objetiva desde el exterior.

Puede hacer que la gente se sienta cómoda y diga lo que le parece, se deshiniba.

Asimismo, en general, pueden también aparecer cosas o detalles que nada tienen que ver con la cuestión, pero que deberan ser valorados como esfuerzo por parte del personal para solucionar un problema que representa costo para la organización.

2) Quién, qué, cuando, dónde, cómo, porqué: Se trata de aplicar estas preguntas sobre los aparentes problemas para poder hallar su solución siempre y cuando sean solucionables.

Este procedimiento puede ser usado como diagnóstico de procesos, ya que frente a cualquier cosa "X", se plantean una serie de preguntas basadas en las palabras mencionadas, como ser:

¿quién lo esta haciendo?,¿quién lo debería hacer?,¿quién lo podría hacer?,¿para quién?, ¿qué se está haciendo?,¿qué se debería hacer?,¿para qué?... y así sucesivamente.

Herramientas Estadísticas

Son herramientas para el control estadístico, pero que según su utilización, permiten ayudar a comprender la situación.

1) Diagrama de Paretto

A través de este diagrama, se plantea que generalmente el 80% de los problemas, corresponde al 20% de las causas, por ello hay que identificarlas, según la importancia de las principales causas de un determinado problema, y de ese modo se pueden ordenar las mismas para encarar en un principio las principales.

Si nos concentramos en aquellas causas del problema

que presentan la mayor incidencia, abocándonos a

solucionarlas, habremos eliminado la mayor parte de

las fallas.

2) Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Ishikawa

(También llamado de espina de pescado)

El plan de Ishikawa consiste en estructurar los problemas en lo que formarían distintas ramas, agrupaciones o espinas, y cuya potenciación es el organizarlo según el criterio de las cuatro M.

(Mano de obra, metodología, maquinarias o materiales y Materias primas).

Por ejemplo:

MANO DE OBRA MAQUINARIAS O MATERIALES

(Personas)

Bajo sueldo Corto horario de atención Fallas en lineas de teléfonos

Falta de ínteres Lineas ocupadas Centralita antigüa

Lineas de T.E. (Comunicación)

Falta electricidad Lineas descolgadas Llamadas mal pasadas

MATERIAS PRIMAS METODOLOGÍA

La denominación de espina de pescado, se da por la forma que toma el gráfico, luego de que ha sido diseñado.

3) Histogramas

Se mide la frecuencia de cada problema y con ello se elabora el gráfico y se mide que problema es el que pesa más, para así tratar de solucionar las causas esenciales y no equivocarse en que causas se deben solucionar desde un primer momento.

Causa 1) Frecuencia 50%

Causa 2) Frecuencia 20%

Causa 3) Frecuencia 16%

Otras causas , Frec. 14%

Es muy similar en su aplicación al mencionado Diagrama de Paretto.

4) Cartas de control gráfico lineales

Se establece un rango de frecuencia o margén de variación de los resultados para así adoptar un determinado porcentaje aceptable de variación y en base a ello analizar cuáles son las causas de que los resultados salgan de ese margén, tanto en sentido positivo como en sentido negativo.

Se realiza complementariamente un Diagrama de Paretto o un Histograma para ver el problema fundamental, que provoca dicho comportamiento.

Margén de Error

Aceptable.

Lo que se buscará es reducir en el largo plazo, el rango de oscilación de las variables, con lo cuál se otorga previsibilidad al comportamiento de las mismas y gracias a ello, una mayor posibilidad de planificar resultados a futuro incrementando la seguridad al respecto.

Así de algún modo se trata de alcanzar el ideal de planificar el cambio, hacer, controlar y actuar para standarizar.

Se miden como variables, los problemas de la realidad. Si se repite el procedimiento se podrán seguir disminuyendo los márgenes de oscilación.

5) Diagramas de dispersión

Se realiza el mismo procedimiento descripto, pero esta vez utilizando una recta de regresión como indicadora de la evolución regular prevista.

La recta de regresión, representa en este caso la tendencia general que siguieron las variables de la empresa, dando medio para analizar las causas de oscilaciones que en uno u otro sentido representan un comportamiento inestable, y que deben ser interpretados para tratar de ajustar en la mayor medida posible, el desenvolvimiento de las variables a un resultado de evolución estable y dirigido.

6) Gráficos

Todos los comportamientos de variables pueden ser analizados a través de gráficos comparativos de distinto tipo.

7) Hojas de comprobación

Son planillas diseñadas para realizar la verificación del comportamiento de las variables de ínteres, una vez que se ha aplicado algún tipo de procedimiento que tienda a mejorar su evolución.

Con las mismas, se evalúa si se aplicó una buena solución y si hace falta seguir aplicando medidas correctivas.

Herramientas para el análisis de las organizaciones

Según CROSBY:

(Es un especialista en la materia, que tiene centros de entrenamiento en Calidad Total).

Factores o aptitudes que todo jefe o gerente debe incorporar para llevar a cabo

la implementación de un Sistema de Calidad Total”

1) Escuchar: No sólo se debe mantener el propio discurso, sino que también deben escucharse las propuestas de los demás entendiendo lo que el otro a querido decir, y cuál es el objetivo de su formulación.

2) Cooperar: Se debe saber trabajar con otros que no tengan el mismo modo de pensar.

3) Ayudar: Se refiere a tratar de hacer siempre por el otro, pequeñas acciones sin esperar que por ello se reciba algo a cambio, con lo cuál esos pequeños roces que hacen más dificultoso llegar a un acuerdo importante, desapareceran y podrán ser analizados con mayor objetividad por dos partes que ya han experimentado el alcanzar acuerdos en otros aspectos.

4) Comunicar: Tenemos que estar seguros de que los otros saben lo que nosotros queremos que sepan, y que para ello cuentan con la información necesaria, comprendiendo todo el sentido que le quisimos dar a nuestras formulaciones.

5) Capacidad de creación: Es la capacidad de invensión continua, de mejorar o de crear nuevas formas de hacer las cosas en dónde uno se desempeña. En este sentido, siempre seran más aptas, aquellas personas que permanecen en un estado de continua capacitación y adquieren continuamente nuevos conocimientos.

6) Capacidad de implantación (o desarrollo): Es muy importante para poder aplicar las creaciones e invensiones y es más exitosa cuanto más estén involucrados los usuarios futuros de la innovación.

Pueden llegar a ser más importantes que las creaciones mismas, ya que de lo contrario no encuentran una verdadera solución de los problemas para los cuáles fueron diseñadas, ni una inserción plena en el medio real de trabajo.

7) Aprender: Un gerente debe estar casi continuamente capacitándose en algo, para poder ser innovador y tiene mucho que ver con la creatividad que se mantiene agíl en el tiempo para poder ser utilizada en todos los aspectos de la vida de la persona que ejercita esta práctica.

8) Dirigir: Se refiere no sólo a que la gente que uno tiene, es el recurso del cuál uno dispone para trascender, ni que hagan exactamente lo que se dice, sino que lo más importante es que esa dirección sea seguida aún sin la presencia de la persona que los dirige, ya que si sucediera lo contrario, los directivos no tendrían tiempo para ningún tipo de actividad creativa, ya que deberían seguir continuamente el trabajo de su personal, y sin posibilidad de tener tiempo para lel propio desarrollo.

9) Seguir: Implica seguir la dirección correcta para posibilitar el desarrollo propio y de la empresa. Por esto es muy importante que estemos dónde el otro espere encontrarnos y sin que la otra persona deba estar siguiéndonos para asegurarse que cumplamos con nuestro cometido en la organización.

10) Aparentar: Muchas veces hay gerentes que aparentan en su función y hacen más por ello que por cumplir sus objetivos, por lo que finalmente terminan fracasando.

* De los ítems 1 a 9 , cuanto más uno tenga mejor.

* Del ítem 10, cuanto menos se tenga mejor.

“Estar preparado”: Significa estar preparado para los cambios que constantemente pudieran surgir, para lo cuál se debe incorporar lo mencionado entre los ítems 1 y 9.

Metodología de Tratamiento de Problemas

Para cada uno de los problemas planteados, se trata de generar una solución, según la propuesta que le sigue:

1° PROBLEMA; Escoger el tema.

SOLUCION: Tormenta de ideas o Brain Storming, es un proceso en el que todos tratan de aportar ideas originales para atacar al problema en cuestión.

2° PROBLEMA; Definición estricta del problema.

SOLUCION: Voto o consenso: En el caso de voto, implicará que la minoría deba estar de acuerdo con el resultado final, ya que de los contrario se deberá consensuar una solución aceptada.

3° PROBLEMA; Plantear el problema.

SOLUCION: Buscar datos (gráficos, diagrama de Paretto,etc.)

Ejercitar procedimiento de aplicar las siguientes preguntas a cada problema que se presente:

¿Qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuando?, ¿por qué?.

4º PROBLEMA; Buscar la causa.

SOLUCION: Significa encontrar la causa específica del problema y así enfocarse a su solución.

Por ej.: si falla un empleado la solución no es encontrarle un reemplazo, sino solucionar la causa que generó el problema para que no se repita, y que puede estar fuera de quién aparenta ser el responsable.

Otra opción es PENSAR, lo cuál significa tener ejercitado el aprender, pudiéndose usar en este caso el Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado para hallar la solución.

Un método que se puede utilizar, es el de LOS CINCO PORQUE, con el cuál se buscará la causa más profunda de cada uno de los problemas, elaborando las preguntas de ¿Por qué .......?, para ir desencadenando por decantación de probables las causas hasta llegar a la principal que ocasione el inconveniente fundamental.

5° PROBLEMA; Buscar soluciones.

SOLUCION: Pensar que se deben solucionar las causas, no el problema en sí, ya que en este último caso, se podrá repetir nuevamente el problema sin que realmente se halla descubierto su causa.

Se puede recurrir a la aplicación de tablas de Causa Efecto.

6º PROBLEMA; Definir los criterios de elección de la solución.

Se debe definir que tipo de solución será implementada de todas las alternativas que puedan surgir, según la restricción presupuestaria de la misma empresa.

SOLUCION: Precisar límites en cuanto a tiempo y dinero disponibles.

Precisar restricciones en cuanto a los límites de las soluciones (Por ej.: el sector de producción no puede disponer en lo relativo a los problemas de el sector de ventas).

Reformular objetivos en caso de que las limitaciones o restricciones no permitan utilizar las soluciones halladas.

7° PROBLEMA; Comparar soluciones y criterios.

SOLUCION: Se deben tener en cuenta las relaciones entre costo y beneficio de cada una de las soluciones planteadas.

8° PROBLEMA; Elección y proposición de una solución.

SOLUCION: Se utilizaran técnicas de decisión (voto, consenso, etc.).

9° PROBLEMA; Implementación de la solución.

SOLUCION: En cuanto a su aplicación, se puede utilizar la técnica de implementar las siguientes preguntas: Quién, como, cuando, por qué.

10° PROBLEMA; Controlar los resultados.

SOLUCION: Según el método seleccionado de quién, como, cuando, por qué, planteado en pasado respecto al método seguido de implementación, para corregir posibles desviaciones y reiniciar el proceso.

11° PROBLEMA; Standarizar.

SOLUCION: Convertir una solución que se ha comenzado a implementar, en un procedimiento de rutina, lo cuál permitirá que no se repita el problema origen de haberla implementado por primera vez.

Se pueden usar hojas de control e informar sobre el nuevo comportamiento de las variables que eran causa del anterior problema.

Es importante que se diagnostique el problema antes de instrumentar cualquier acción correctiva de sus causas.

RUEDA DE DEMING

Es una herramienta que permite montar un sistema de mejora continua respecto de cada situación que se presente; consiste en el cumplimiento del ciclo:

Planificar Hacer Verificar Actuar

Estas cuatro etapas se dan en el orden correlativo planteado y permiten encarar cada problema según el siguiente desarrollo:

1) Planificar: En esta etapa se estudia mediante las herramientas estadísticas y de formulación de ideas planteadas, que tipo de acción se puede llevar a cabo para el comienzo de las tareas planificadas. Se planifican los medios de que se dispondrá, quienes participaran, de que forma se analizaran los resultados y que objetivos se pretenden alcanzar.

2) Hacer: Es el momento en el que se implementan las soluciones planificadas e intervienen todos los agentes designados para encarar el problema en cuestión.

3) Verificar: Luego de comenzada la tarea prevista, o bien de haber implementado las modificaciones en los procedimientos que era necesario realizar, y aguardando el tiempo necesario para que quienes intervienen en las tareas, incorporen completamente las modificaciones que era necesario que hicieran en su desempeño; se comenzaran a revisar los resultados de utilizar las herramientas de verificación previstas, oberservando en que medida los resultados prácticos se ajustaron a la teoría prevista.

4) Actuar: Sobre la verificación realizada se deben interpretar los resultados, y toda desviación que halla ocurrido respecto a lo previsto, deberá ser reanalizada para volver a implementar el proceso sobre la causa que motivo la distorsión en los resutlados.

Una buena táctica, la constituye el volver a implementar este circuito, sobre aquellas causas que aún siguen subsistiendo luego del tratamiento.

La forma de elevar al máximo la utilidad de este circuito o ciclo de solución de problemas, es repetirlo sobre las causas de los problemas que siguen subsistiendo más allá de las mejoras ya implementadas, hasta llegar al punto aceptable de distorsión de los resultados, en el cuál sería más beneficioso que se encare la siguiente causa de problemas en cuanto a importancia que había surgido desde un principio antes de comenzar la implementación de este circuito.

El seguir este proceso de mejora continua a través del tiempo, y asumirlo como una conducta de toda la organización, permite que en forma incesante se avance hacia la optimización, siendo vital que se traslade como comportamiento, tanto a los gerentes, jefes y empleados u operarios, ya que sumado a una buena estructura de calidad, hace que la empresa se torne dinámica en cuanto a su reacción ante el medio que la rodea, adaptándose continuamente a todos los agentes externos que conforman el entorno en el cuál se desenvuelve.

En base a la utilización de este tipo de criterios en forma masiva, es que las empresas japonesas se encuentran en continua evolución, y ellos mismos expresan que no hay peor síntoma en una organización, que recorrerla y volver luego de que halla pasado un tiempo razonable (6 meses), y encontrar que todo sigue igual; ello quiere decir que no se esta sabiendo adaptar a los cambios y que se empieza a reducir el horizonte de alcance que en términos de duración estable que tendrá la empresa.

P

A H

V

Sistemas de Calidad Total de KAIZEN

(Adoptado en Argéntina por Bunge y Born)

Es otra familia de las culturas de la calidad japonesa, con la particularidad de que los autores japoneses plantean que el éxito japonés está en el KAIZEN.

Ellos afirman que la calidad total es producto de Kaizen.

En Argentina; Imai, plantea que es una técnica administrativa que puede ser seguida o no, pero que no tiene elementos extraños.

Kaizen, significa mejoramiento, refiriéndose a operatoria de empresas.

En general las empresas occidentales entienden por mejoramiento, la innovación, cuando en realidad si se pretende un cambio que permita progreso en calidad, hay que analizar de que manera se mejora el aprovechamiento de los recursos actuales y disponibles sin necesidad de realizar inversiones de significancia.

KAIZEN Zona de Innovación Niveles de implementación

AD Alta Dirección

DI Dirección Intermedia

CM Clase Media

TL Trabajo de Línea

Zona de Mantenimiento

En el modelo japones, Kaizen, el sistema está orientado a lograr pequeñas mejoras día a día, en cambio, ellos opinan que si una empresa permanece igual en el transcurso del tiempo, esto será un grave síntoma de que su estructura funciona mal.

Asi tendremos:

Innovación

AD

DI Zona de KAIZEN

CM

TL

Mantenimiento

Esto quiere decir que todos los niveles de la empresa realizan tareas de innovación, inclusive hasta los empleados más bajos de la escala, tienen posibilidad de innovar dentro de su ámbito de trabajo.

La principal motivación de innovar, generalment involucrará que luego de obtenerla, se logre un salto en la calidad, beneficios, etc. Pero en general, el nivel de progreso obtenido, de mantenerse todo igual, va decreciento en el tiempo, por lo que se deben repetir los shocks de innovación para mantener el crecimiento, en forma continua.

2º Innovación Con Kaizen

(Optim.Cont)

1º Innovación

Pérdida normal de

rendimiento

Generalmente, al implementarse una innovación, en el momento inicial tendrá un rendimiento que luego irá decreciendo, tal como se observa en el gráfico; sin embargo, a través de la mejora continua que plantea el Kaizen, estas caídas se logran reducir y se opera superponiendo mejoras de procesos que como consecuencia permiten estabilizarse en una situación de crecimiento.

Con Kaizen, la optimización (inclusive en cuanto a la implementación de la innovación misma), permite que el crecimiento real sea superior a lo que se obtendría sin realizar este proceso.

Criterios o elementos básicos de Kaizen

1) Administración funcional transversal: El funcionamiento de la empresa se tiene que dar con una organización funcional que permita el correcto funcionamiento y con gran implementación de la organización transversal, en la cuál la solución de problemas se base en la coordinación entre sectores, al eliminar la verticalidad en la estructura organizativa.

Esta horizontalidad de las relaciones permite que todos los problemas puedan resolverse sin la necesidad de intervención de excesiva estructura jerárquica, que en ejercicio de sus íntereses pueden retrasar una mejora, o bien aumentar los costos que involucre el no ponerla en acción con la debida anticipación a los hechos.

2) El pensamiento orientado al proceso: En la visión legal formal, cada cosa tiene su responsable, en cambio, en el enfoque de proceso, interesa realmente como se hacen las cosas y no es más importante que ello quién lo firma o se hace responsable.

El sistema comprende, realizar un requerimiento de cada producto en cada sector, para comprender todos los costos que involucra, por ello se piensa en la conclusión de cada proceso. En general la gente tiene confusión de que estan haciendo y para que sirve.

3) Hay actividades de: a) mantenimiento de la calidad

b) mejoramiento de la calidad.

Así se pueden dividir los puestos de trabajo, según su función en cada uno de estos dos sentidos.

4) Identificación y resolución de los problemas.

Mediante el uso de las herramientas de análisis ya descriptas.

5) La administración orientada al proceso, respecto a los resultados.

proc.1 >>> proc.2 >>> proc.3 >>> proc.4 >>> Resultado

* En Occidente; La tendencia es a que no importe el proceso sino el resultado.

* En Oriente; Importa también el proceso o responsabilidad intermedia que se ha aplicado, y ello quiere decir que aunque no se logre el objetivo; lo fundamental es la responsabilidad y voluntad que se ha puesto de manifiesto para alcanzar la meta planteada.

Por ejemplo: Si de dos empleados, uno da resultado y el otro pusó toda su voluntad; en occidente generalmente se selecciona al que obtiene los resultados y en oriente al que mayor voluntad puso de manifiesto.

Comparación entre Kaizen y Procesos usuales de Innovación

Variable Kaizen Innovación

Efectos * A largo plazo y sin dramatismos * A corto plazo, pero en forma

dramática (¡si sale mal esto,

nos fundimos!)

Pasos * Pequeños * Grandes

Itinerario * Continuo e incremental * Intermitente y no

incremental (cíclico)

Cambio * Gradual y constante * Abrupto y volatil

Involucramiento * Todos * Selección de unos pocos

Enfoque * Esfuerzo de grupos * Individualismo áspero

Modo * Mantenimiento del rendimiento * Descarte y reconstrucción

Chispa * Conocimientos convencionales * Nuevos inventos y teorías

Requisitos prácticos * Poca inventiva y gran esfuerzo * Gran inventiva, poco esfuerzo

Orientación * A las personas * Tecnología

al esfuerzo (se usa lo que se tiene)

Criterio de valor * Proceso y esfuerzo * Resultado y utilidades

Ventaja de cada uno * Bueno en economías lentas y estables * Para economías de crecimiento (“Japón”) rapido, pero con oscilaciones.

Control Total de Calidad, según visión de Kaizen

1) Hablar con datos

No se debe prestar más atención de la que merece a los comentarios, ya que siempre los resultados se obtendran en base a una identificación concreta de hechos.

2) Calidad es lo primero, no las utilidades (si se cuida la calidad, las utilidades subiran solas).

3) Administrar el proceso anterior contracorriente, es decir que en dónde aparezca el problema, se va hacia atrás (¿Por qué pasa lo que pasa?).

4) El proceso que sigue al propio, es el cliente.

Siempre que se analice que mejora implementar, el objetivo base deberá ser satisfacer a quién resulte el cliente de uno dentro de la organización o bien al cliente externo, ello involucra el tratar de asumir una vocación de servicio que vaya más allá de lo que la tarea original de cada persona represente, ya que cada uno se torna en aquel que puede modificar su propio entorno de trabajo.

5) Entrenamiento (la empresa debe entrenar a la gente, capacitarla, cada año en nuevas cosas)

6) Uso del planificar P H V A o Rueda de Deming, (tal como se ha expresado en el presente trabajo).

Se deben además tener en cuenta cuales son los puntos de control que permitirán chequear el funcionamiento de las distintas etapas de mejora implementadas.

Puntos de comprobación

(cómo verificar algo, según la Rueda de Deming)

* el personal * la técnica * el método

* el tiempo * las instalaciones * patrones y herramientas

* materiales * Volumen de producción * inventario

* lugar de almacenaje

En cada caso se medirán:

* desperdicios * la tensión para implementar * la discrepancia entre estimaciones y los

resultados

Problemas que pueden surgir en el gerenciamiento de la Calidad (Trampas)

1) Enfoque de corto plazo: huir del mismo.

2) El Kimono cerrado: se debe tener una actitud de gerenciamiento para que la gente se abra mentalmente a los cambios que van a surgir y sean comunicativos; que la gente “abra su kimono”.

3) La calidad equivale a una reducción del personal; nunca es así, por que se puede redestinar a la gente, pero la calidad queda mal entendida e interpretada como elemento que se utiliza para echar gente.

4) Una actitud aislada y limitada: por cierto sector o por cierto hecho, lo cuál es un error por que se debe aplicar en forma general a toda la organización.

5) Delegación; en la calidad, los temas de protagonismo no se pueden delegar, deben estar todos involucrados, principalmente la dirección misma de la empresa.

6) Ignorar el proyecto: (regla del 85 - 15 %), sóloel 15% de los errores es imputable a recursos humanos, el 85% es a causa de que la organización esta mal planificada.

7) Los equipos de mejora de la calidad, son el único medio de mejoramiento: es equivocado, porque todos en la organización deber ser conscientes de que pueden contribuir a la mejora de la calidad.

8) Capacitación; muy poco, muy pronto: la gente lo puede tomar como un curso para obtener determinado premio, pero se le debe dar el sentido explícito de que es para que a la gente le sirva de utilidad para modificar el entorno en el que se desenvuelve en el sentido que consideren óptimo de acuerdo con la experiencia acumulada en las tareas realizadas a diario.

9) Solo capacitación formal: La capacitación debe darse por todas las vías posibles, siendo muy útiles las actitudes de aquellos jefes de sector o gerentes que asumen una capacitación continua propia, y luego trasladan los conocimientos adquiridos a su gente, para este tipo de personas, no habrá mejor muestra de su eficiencia, que el rendimiento que el personal de su equipo demuestre gracias a las herramientas que continuamente les sume a su capacitación adquirida.

10) Solución para la hambruna del mundo: O sea que el problema encarado a solucionar es tan amplio que parece insolucionable; por ello los problemas planteados a solucionar, deber ser lo más solucionables a pequeña escala posibles, por lo que se debe pensar en que los puedan solucionar los mismos empleados.

11) Falta de enfoque: Se deben enfocar los problemas, siempre desde el punto de vista de la calidad.

12) Una estructura separada de calidad: Si bien la estructura de calidad, puede comenzar en forma separada, a través de un servicio de calidad externo (por ejemplo), con el tiempo se debe unificar e integrarse en un todo con la estructura completa de la empresa, llegando al punto de que al implementarse totalmente el sistema de calidad, ya no se pueda distinguir una porción organizativa que la promueva sino que la totalidad de los integrantes de la empresa formaran parte de la misma.

13) Poner el sitio de prueba en un pedestal: Todas las personas tienen derecho a equivocarse, incluso quienes implementan la calidad, por ello se debe estructurar la visión de los resultados como lo mejor que se podría lograr y no como algo imprescindible, ya que en este caso, existirá rechazo a su implementación debido al miedo de ser erroneamente juzgado por cometer un error involuntario.

Conclusiones

A través de lo expresado se trató de demostrar la causa de tomarse la visión de la calidad con los distintos aportes que recibe el modelo, para poder generar propuestas útiles en cuanto a la optimización de la organización.

Estas propuestas útiles siempre resultaran de mayor criterio si provienen de un empleado u operario experimentado que del más teórico de los gerentes, y con el conjunto de herramientas de análisis, ejecución y planteamiento de ideas que hemos observado, se pueden armar modelos funcionales que indistintamente del tipo de organización de la que estemos hablando, permitiran optimizar los procesos seguidos hasta el momento.

Sin embargo, ello no quiere decir que el sistema sea perfecto, sino que el nivel de eficiencia con que las formulaciones bajen a la práctica, siempre dependerá del empeño y la buena voluntad que se ponga de manifiesto desde las primeras etapas de la implementación. No se puede pretender que el otro mejore una actitud “para ver que pasa”, sin que uno mismo no intente mejorar la suya.

No sirve el especular con el riesgo de que una solución planteada no tenga resultados favorables, ya que justamente ese error será el que permitirá hallar la solución más díficil de encontrar, y se lo permitirá no sólo al gerente o jefe, sino también al último de los operarios o empleados de la empresa; por lo cuál este punto de vista de manejo de las relaciones, puede poner en su justo lugar el valor de cada participante de la organización, en dónde se lo valore por persona y no por puesto.

De esa misma forma, se procurará que una vez implantado el sistema y en plena evolución de las primeras propuestas, se limite el fanatismo o distorsión que de las ideas propias puede sufrir alguién que considera un sistema como cien por cien efectivo. Aquí lo más efectivo es la persona que puede adaptarse a los cambios, superarse y entregar a una organización mucho más rendimiento que la mejor máquina que se pueda concebir.

Por ello, este sistema se debe tomar como una herramienta para mejorar las relaciones formales entre todos aquellos que participan en el crecimiento de la organización, ya sean empleados, clientes o proveedores; y no confundirse interpretando que la gente es la herramienta que permite optimizar el sistema, ya que en ese caso corremos el serio riesgo de que, por un lado, no perdure en el tiempo y , por el otro, que la visión a implementar se distorsione, con lo cuál el camino finalmente recorrido imposibilitará volver a instrumentar con la confianza necesaria un sistema de este tipo que pueda llegar a resultados valederos y perdurables en el tiempo.

Asimismo, no se debe pretender que los participantes de este tipo de propuestas se concentren en forma desmedida en lograr determinados objetivos, ya que el cometer un error en esas condiciones de presión, le resultará mucho más traumático que si realmente se toma conciencia de que todo sistema para ser incorporado, debe pasar por pruebas que con sus aciertos y equivocaciones permiten decidir cuál será la mejor forma que finalmente se halle para solucionar los problemas en cuestión, y evitarlos en el futuro.

Proyecto de Investigación sobre la Calidad en la Industria Automotriz Argentina

Estudio del caso: Sevel Argentina S.A. - Berazategui

Materia: Taller de Elaboración de Proyectos - U.N.Q.U.I. - Comercio Internacional - 5° Año