1. INTRODUCCIÓN

La apertura de los países a una economía global obliga a todas las empresas a realizar un salto cualitativo orientado a mejorar la competitividad, la cual, a su vez, se explica a partir de los conceptos de Productividad y Calidad, donde la productividad se refiere a la calidad del producto y a la eficiencia con la que se produce (Porter, 1990, p.43).

En particular, la mayor o menor competitividad de un país se explica, en gran medida, por el nivel de formación y educación de sus recursos humanos. En el plano de las empresas, la competitividad es el resultado del aporte que los recursos humanos hacen en la gestión diaria, agregándole valor a las actividades.

La productividad es una medida de la eficiencia con que se utilizan los recursos para obtener un producto y cuando se habla de una empresa de servicios, resulta más difícil encontrar la productividad, pero igualmente es un factor importante que se debe hallar para conocer el nivel de desempeño del negocio.

Una medida para calcular la productividad de un negocio de generación de energía es el número de kilovatios-hora (kWh) producidos dividido por el costo en que se incurrió para generarlos. Éste representa un cálculo del producto final generado por la empresa dependiendo de la cantidad invertida en su proceso de producción. Hace parte del cálculo de la productividad, asociar de manera directa y constante las actividades que hacen parte del proceso y distinguir cuáles objetos de costo referentes a la cadena de valor del negocio le agregan valor al kWh producido y la hacen más eficiente.

Es indudable que la Alta Gerencia está motivada especialmente por planes que justifiquen las inversiones de las compañías y en el momento en el cual se presenten los programas de calidad, bajo el esquema del costo en que incurre el beneficio económico y social que conlleva, las empresas no dudarán en aprobar esta inversión. La productividad como programa que se justifica por sí solo, es una de las mejores inversiones con que puede contar una compañía.

Los costos de productividad parten de los estados financieros y económicos de la empresa y por lo tanto deben utilizar la información existente, acomodándola de tal forma que de ella se puedan extractar los costos de calidad, para su posterior interpretación y toma de decisiones.

La productividad constituye indicadores importantes para soportar las políticas, estrategias y programas de calidad de una empresa. La productividad del país, de la empresa o del trabajo es objeto de estudio de la ciencia económica, y tanto sus fundamentos como sus formas de cálculo han dado lugar a una extensa bibliografía. Sin embargo, el concepto de productividad no es patrimonio exclusivo del mundo académico y ha pasado a ser parte del lenguaje de uso común.

"La productividad debe ser la base para llevar la idea de humanidad al proceso de producción"(Porter, 1990)

 

2. ASPECTOS GENERALES DEL PROBLEMA

2.1 TÍTULO

CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD DE UN NEGOCIO DE GENERACIÓN DE ENERGÍA

2.2 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El negocio de generación de energía enfrenta hoy una dura competencia por parte de otras empresas del medio pertenecientes al mismo país o inclusive otros países que intentan apoderarse del mercado. Las plantas o centrales de generación son el cuerpo de las empresas generadoras, y hacerlas cada vez mas eficientes es un objetivo primordial para su competitividad en el medio.

Encontrar información de indicadores de productividad viables y aplicables estrictamente a los negocios de generación hace, del ya arduo y complejo camino hacia el cálculo de la productividad, un escollo mas, para la poca fiabilidad y honestidad de los modelos que se manejan en las empresas, y precisamente en lo negocios de generación de energía. El alcance de la reducción de costos depende de muchos factores, sobre todo de los precios de la energía, la eficiencia de las operaciones existentes y la curva de carga.

Otro enlace del problema entre la productividad energética y la competitividad puede aplicarse al desarrollo económico, tanto local como regional, eso es especialmente válido en los centros industriales de los países en desarrollo donde una mala planeación y los racionamientos eléctricos desestimulan la nueva inversión, y así un mayor desarrollo económico haciéndolos mas vulnerables a la competencia (Seabright, 1996, p.31).

El manejo de la demanda lleva a reducciones en el pico de la carga de las empresas eléctricas y la demanda global contribuye a asegurar el suministro eléctrico y permite que la región mantenga su base económica y compita para futuras inversiones industriales. El conocimiento de indicadores fiables de productividad se hace útil tanto para el análisis de la competitividad en el mercado como para inversiones de la región en vía de desarrollo.

Actualmente muchos países están realizando importantes proyectos de eficiencia y competitividad en sus empresas, así como el Proyecto Piloto de Eficiencia de Motores Industriales en México (Seabright, 1996, p.87), donde en 1992 se identificó un ahorro eléctrico potencial de mas de 5.000 Megavatios (MW) si se implementaran programas de eficiencia en la carga en los siguientes 20 años. El Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo están actualmente diseñando un componente de eficiencia energética para el próximo préstamo al sector eléctrico de ese país.

Hablar de eficiencia y competitividad, entonces, se hace importante para las finanzas de las empresas, y calcular su productividad es una herramienta para la resolución de problemas administrativos, de operación y de mantenimiento de las centrales de generación, según las actividades que se indiquen en la cadena de valor del negocio.

El concepto de productividad no está unificado, y aplicarlo a un negocio de generación de energía no es un problema fácil de resolver. Muchos hechos e incidencias son registrados en las empresa, otros no. En ocasiones el administrador debe enfrentarse con un derribo de información registrada, listados de computador, planillas, etc., que lo desorientan y no le dicen mayor cosa. A veces sucede el caso inverso, falta información cuantificada para una actividad específica. Uno u otro caso son nocivos. Tener información y no saber qué hacer con ella es equivalente a no tenerla. Es evidente que se impone la necesidad de sintetizar la información y relacionarla, con el fin de que salga de su estado amorfo y se armonice debidamente (Forcadas, 1996, p.14-22).

El problema consiste en desarrollar búsquedas de una metodología adecuada para medir la productividad de un Negocio de Generación de Energía y aplicarlo a sus diferentes centrales eléctricas con referencia en los datos suministrados cronológicamente por los centros de actividades en las plantas que se encuentren en funcionamiento y mediante consulta de material bibliográfico.

Las empresas de energía manejan continuamente en su vocabulario los conceptos de eficiencia y disponibilidad asociados a la productividad de sus negocios de generación de energía. Calcular índices de productividad eficaces para el negocio se hace difícil debido a los sistemas de depuración de costos y la dificultad de identificar los procesos asociados a la cadena del negocio que le agreguen valor al producto final, kWh generado. Identificar estos factores se complica cada vez mas para las empresas de este medio, y se hace aún más importante como factor de competitividad, comparándolas en el medio nacional e internacional, donde estos factores de la cadena de valor del negocio se deben asemejar para lograr un resultado comparativo fiable. Por tanto, en esta metodología se tiene que: "las actividades consumen recursos y los productos consumen actividades".

En el transcurso de este trabajo se pretende encontrar una metodología clara para el cálculo de la productividad de un negocio de generación de energía de manera que se pueda dar solución en algunos de los aspectos al concepto de productividad y competitividad en las empresas por medio de esta metodología.

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 Objetivo General

·         Modelar y aplicar una metodología para el cálculo de la productividad de un negocio de Generación de Energía.

2.3.2 Objetivos Específicos

·         Identificar la productividad de un Negocio de Generación de Energía sobre la base del costeo por actividades y procesos de la cadena de valor.

• Calcular y analizar la productividad y competitividad de un negocio de Generación de Energía, al menos de una empresa en el país, a partir de metodologías claras y adecuadas que nos permita medir su productividad.

• Asociar las actividades de la cadena de valor de un negocio de generación de electricidad a los procesos definidos por las empresas generadoras, y los identificados como necesidad estratégica del negocio que le agreguen valor al producto final o kWh generado.

• Establecer una metodología que permita medir la productividad de un Negocio de Generación de Energía apoyado en las reglas de la Bolsa de Energía del país.

2.4 JUSTIFICACIÓN

El cálculo de los costos parte de la esencialidad de que toda actividad genera un costo y se realiza por una razón, ya sea para ofrecer un producto o servicio o para servir de apoyo al servicio ofrecido. Para calcular el costo de un producto, es necesario vincular el rendimiento y la eficiencia de una actividad a la creación del producto, relacionando la cantidad de transacciones específicas así como horas de disponibilidad e interesándonos en qué objeto de costo y en qué porcentaje se distribuyeron.

Actualmente, es de gran importancia, para un negocio de generación de energía, identificar qué factores le agregan valor a su producto final y en qué medida mejora su calidad y eficiencia. Conocer un informe sobre su productividad, con actualidad, y con base en datos suministrados sobre su negocio, sería una salida ágil y muy segura, además de contar con una metodología basada en fórmulas que le competen al negocio y ofrecen la posibilidad de comparación entre su diferentes centrales y entre los diferentes negocios existentes en el medio.

Cuando se habla del kWh generado, se entiende como el producto final; cuando se encuentra la productividad del kWh, se refiere al resultado posterior a un procedimiento de estudio e investigación ceñido a una metodología con base en indicadores confiables, donde se debe tener en cuenta la calidad del producto como parte del proceso en análisis. Al hallar la productividad, se descubre explícita la definición de calidad, pues no se trata de "producir por producir", sin tener como base unas reglamentaciones y procedimientos acordes con el producto final.

No se puede hablar de productividad sin asociarlo a la calidad del producto, que para la generación de energía tiene en cuenta la disponibilidad de las centrales, sobre todo en las horas críticas (horas pico) donde la demanda se acrecienta y el usuario final (o Sistema de Transmisión Nacional) requiere una cantidad determinada, que las centrales deben despachar consecuentemente.

2.5 ASUNTOS CRÍTICOS Y LIMITACIONES EN EL CÁLCULO

Existen actividades que se relacionan con el área estratégica clave y actúan como limitantes para alcanzar los objetivos de productividad a largo plazo en las empresas, tales como la gestión de la productividad, desconocimiento de las estrategias, de los costos reales del negocio y de los costos de los competidores.

• Gestión de productividad

Es importante definir la gestión de productividad como la herramienta capaz de producir cambios profundos e innovadores, con el fin de alcanzar eficiente y eficazmente, los objetivos diseñados dentro del propósito específico de agregar valor a los productos y servicios ofrecidos al cliente, como estrategia competitiva fundamental para incrementar las ventas y mejorar las utilidades (EE.PP.M., 2000). Adicionalmente, hace relación a la necesidad de incorporar la cultura de los costos y la gestión efectiva de los mismos en cada una de las actividades que conforman los diferentes procesos del negocio.

·         Desconocimiento de los costos reales del negocio

Quiere decir que no existe un levantamiento de la totalidad de los costos de los Negocios de Generación de Energía, lo cual imposibilita el conocimiento de los costos reales del negocio. Problema existente generalmente en empresas donde se maneja también el negocio de distribución de energía u otros donde el esclarecimiento de los elementos que son utilizados exclusivamente por cada negocio se confunde y dificulta.

·         Desconocimiento de la estrategia y costos competidores

Se refiere a que no se tiene conocimiento de la estrategia utilizada por otros competidores, y además se desconoce la estructura de los costos de éstos.

En el capítulo anterior basado en los aspectos principales del problema para auscultar, se describieron sus características, objetivos y justificación. En el pensamiento estratégico de un negocio de generación de energía se identifica cómo la productividad se ve representada en sus valores, misión y visión y cómo la estrategia para alcanzar una alta competitividad por medio de la reducción de los costos se hace base para el mejoramiento de la productividad y competitividad en el mercado.

En los siguientes capítulos se tratarán conceptos relacionados a la productividad, calidad y su valor agregado en el producto final kilovatio hora generado y cómo la bolsa de energía juega un papel importante en el proceso de un negocio de generación.

3. MARCO CONCEPTUAL

En este capítulo se identificarán los conceptos básicos relacionados a la productividad, su clasificación y la importancia de la calidad hacia la búsqueda de un correcto sistema de medición del cálculo de la productividad de un negocio de generación de energía. Con estas concepciones básicas se entenderá mejor el vocabulario empleado en la metodología a tratar y qué papel juegan estos factores en la cadena de valor del negocio.

El marco conceptual tratará los puntos básicos en orden para entender los conocimientos del mercado energético y cómo se asimilan desde la administración a un negocio de generación de energía. Se comienza analizando los conceptos básicos de empresa y que factores le agregan valor al proceso productivo del kilovatio-hora (kWh); finalmente, se identifica la clasificación de los indicadores de productividad y el papel que juega la calidad en este proceso.

Ante la necesidad de innovación constante, adaptación al cambio y un cambio integral en la forma de realizar las funciones, las empresas enfrentan el reto del nuevo siglo en la línea de mejora continua, cambio con calidad y globalización.

La productividad es un concepto de naturaleza física, que corresponde a lo que algunos economistas llaman economía real, en contraposición a la economía nominal. En el primer caso, la salida de una empresa son toneladas de productos, kilovatios - horas vendidos etc., y las entradas son horas - hombres, horas - máquinas, toneladas de materia prima, etc., es decir la <<expresión física>> de los productos o servicios y de los insumos. En el segundo caso, la entrada y la salida de una empresa son costos e ingresos, respectivamente, medidos en las unidades monetarias correspondientes (Porter, 1990).

Esa propiedad del concepto de productividad introduce, en algunos casos, dificultades específicas de medición. Así, por ejemplo si se quiere calcular la productividad total, surge la pregunta: ¿Cómo sumar insumos expresados en unidades diferentes: horas - hombre, tonelada de materias primas, kilovatios- horas de energía, etc..? lo mismo puede decirse en el caso de tener una heterogeneidad de productos.

Introducir y desarrollar un proceso de mejoramiento en la productividad de una organización, requiere cambios radicales en la concepción y ejecución de todas sus actividades. Para resolver esa dificultad, se hace uso del concepto estadístico de números índices con los que nos relacionaremos más adelante.

3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA

Existen conceptos básicos detrás del proceso inductivo de aplicación de las fórmulas o indicadores en el cálculo de la productividad , en éstos, se presenta la diferenciación de los conceptos de producción, insumos y del proceso de mantenimiento, que son importantes al inducir fórmulas en una metodología para calcular la productividad de un Negocio de Generación de Energía.

3.1.1 La Producción Los productos son todos aquellos bienes o servicios destinados a "salir" de la empresa hacia el mercado. El valor del producto resulta de multiplicar el número de unidades producidas de cada tipo de bien o servicio en el período de tiempo respectivo, por el precio de cada unidad (Porter, 1990).

Una forma alternativa y rigurosa para contabilizar todo el valor de lo producido por la empresa consiste en sumar los siguientes valores, para tener en cuenta al calcular la producción final del negocio de generación de energía, entendida como la cantidad de kWh generados en el período correspondiente (Porter, 1990):

a) El valor total de los bienes y servicios vendidos o producidos y entregados, que se puede obtener directamente de la información sobre ingresos totales por ventas.

b) El valor total de los bienes o servicios entregados en trueque, intercambio de mercaderías o servicios sin mediar dinero.

c) El valor total de los bienes y servicios utilizados para efectuar pagos en especie, incluida la remuneración en especie.

d) El valor total de los bienes y servicios suministrados por un establecimiento a otro perteneciente a la misma empresa de mercado para ser utilizados como insumos intermedios.

e) El valor total de las variaciones de existencias de bienes terminados y de trabajos en curso destinados a uno u otro de los usos citados anteriormente.

En resumen, aunque parte de ésta información se encuentra compilada en los informes actualizados de operación realizados por las centrales, el valor de la producción equivale a la suma de los valores de todos los bienes y servicios vendidos, o dispuestos de otra manera, que se han producido en el período actual o en períodos precedentes, corresponde a producción vendida en este período pero producida antes o viceversa, aproximado a lo que ocurre en un negocio de generación de energía, donde el producto kWh es suministrado a otro perteneciente al mismo sector o línea de negocios, llamado Distribución de Energía.

Por otra parte, en general las empresas destinan la inmensa mayoría de su producción a la venta. Por esta razón, es posible utilizar el valor de las ventas como aproximación al valor de la producción. De hecho, esa aproximación se utiliza en los ejemplos presentados a lo largo de este trabajo.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que, usar el valor de las ventas como equivalente al valor de la producción sólo es una aproximación que reduce la cantidad y calidad de la información requerida, y no debería utilizarse cuando la información de la empresa es completa y accesible ni cuando se sabe que los conceptos representados por las letras (b) a (e) son relevantes.

3.1.2 Los insumos o Consumo Intermedio En términos simples, se puede decir que los insumos son elementos que "entran" a la empresa, y que son transformados en el proceso productivo y el consumo intermedio se trata de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros (Porter, 1990).

El valor de los insumos se obtiene multiplicando las unidades físicas (kilogramos, horas, metros cúbicos, etc.) utilizadas por el precio respectivo. Ese valor también se puede obtener directamente de la información sobre costos o gastos correspondiente a los elementos identificados como insumos utilizados en el proceso de producción.

No sólo se consideran insumos los bienes y servicios consumidos en la actividad principal de la empresa sino también lo requerido para las actividades auxiliares, tales como los departamentos de adquisiciones, ventas, estudio de mercado, contabilidad, computación, transporte, bodega, mantenimiento, seguridad, etc.

El consumo intermedio de un bien o servicio se registra en el momento en que ese bien o servicio entra en el proceso de producción, que no necesariamente coincide con el momento en que fue adquirido por el productor. Como normalmente las empresas no hacen registros contables al momento de utilizar los insumos sino al momento de la compra, la información sobre uso de insumos puede obtenerse restando del valor de las compras de insumos, el valor de los stocks o inventarios de insumos comprados pero aún no utilizados.

Al igual que en el caso de la producción, sería posible estimar el valor de los insumos utilizados por medio del valor de los insumos comprados. Sin embargo, no debe olvidarse que se trata de una aproximación y que puede ser muy sesgada si los stocks de materias primas son relevantes y varían significativamente entre períodos.

Cuando se habla de insumos para las centrales de generación nos centralizamos en agua, gas, carbón, y otros, refiriéndonos explícitamente a los insumos de las centrales hidroeléctricas y térmicas. Pero, éstos valores no son identificables en las centrales hidroeléctricas, pues, usualmente, en Colombia no existe la valoración de ese insumo, y aún así no lo existe tampoco en Canadá y en algunos países de Europa. Se considera como un bien público e igual su uso. Quizá, sea mas fácil hallarlo en las centrales térmicas, pues se puede saber que cantidad del insumo se está utilizando. Este, entonces, no es el objeto de estudio y para tal efecto nos referiremos mas adelante a como se toma ese valor para el análisis de la metodología, como uno de los primeros pasos para crear una cadena de valor hipotética en un negocio de generación de energía.

3.1.3 Proceso de mantenimiento Valorar adecuadamente la incidencia del mantenimiento en el buen funcionamiento y logro de los objetivos de la empresa es algo que debemos analizar en dos planos: el primero, es aquel que nos impone el funcionamiento cotidiano de la empresa y el segundo, es aquel que nos exige las nuevas realidades y tendencias mas recientes.

Al analizar la importancia de desempeñar el proceso de mantenimiento con criterios de productividad y calidad a fines de alcanzar la satisfacción del cliente, nos encontramos con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la empresa cumpla con una cantidad de productos, con una calidad determinada, en la oportunidad requerida, a un costo mínimo y dentro de unas condiciones de seguridad y moral del grupo laboral.

Los rubros de cantidad, oportunidad y costos, los confirmamos cuando garantizamos la disponibilidad de los equipos, posibilitamos una mejor planificación y programación de la producción, aspecto esencial para la oportunidad de entrega y la reducción de costos.

El aumento de disponibilidad evita sobre costos y sobre esfuerzos organizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuya cuantificación no es sólo el tiempo en el cual se deja de producir, sino también los esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo normal de producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cada parada, por ejemplo los retrasos.

Existen varios estados de operación para los generadores en las centrales de energía: Disponible e Indisponible. A su vez, cuando el generador se encuentra disponible, puede estar en funcionamiento (en operación) o desconectado de la red de transmisión pero disponible para generar.

Así, cuando una planta no está en operación puede estar en tiempo disponible apagada o indisponible, el segundo caso puede ser provocado por errores de funcionamiento o porque se encuentra en mantenimiento, disminuyendo el margen de disponibilidad. Por ello el buen mantenimiento juega un papel importante para evitar el estado de indisponibilidad no programado, y facilitando que las centrales alcancen su nivel de productividad sin interrupciones.

El otro punto importante para tener en cuenta a la hora de planificar adecuadamente la programación de producción, la cual solo es posible a través de una sana gestión de mantenimiento, está representada por su inherencia a la calidad, lo cual se evidencia en situaciones como las de aumentos compulsivos del ritmo de producción, los cuales causan desajustes organizativos e, incluso, aumento de los niveles de riesgo, que a su vez repercuten directa o indirectamente en incidencia de trabajos y errores en el proceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a los clientes.

Es de tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buena gestión de mantenimiento vela por la adecuada calibración de los equipos, aspecto vital para la disminución de los productos fuera de su tolerancia, que se convierten en productos de segunda, repetición de trabajos o desechos, según sea el caso.

Una característica que debe influir en el juego de mercado, la imagen y la competitividad, es la oportunidad; el cumplimiento con el factor de disponibilidad reportado. Esto hace a un proveedor confiable, lo cual se traduce en mejores posibilidades de captar otros mercados (prestigio), y en mejorar precios para productos, ello respecto a los otros productores que no tengan esa condición. Es difícil identificar estos agentes en el producto final, kWh de un negocio de generación de energía, aunque sería mas factible asociarlos a las actividades relacionadas al proceso productivo de generación; como veremos mas adelante en el subcapítulo de la calidad.

Esa visión adquiere mayor relevancia en la medida que los mercados sean más exigentes y que la tecnología de producción y los requerimientos de mantenimiento aumenten en complejidad. De esta manera, mantener un margen considerable de disponibilidad en las plantas, les da mayor capacidad competitiva en el mercado ante sus clientes (demandantes).

Para la seguridad de la empresa, el mantenimiento es fundamental, ya que equipos bien cuidados, con alta disponibilidad, edificaciones e instalaciones seguras, provocan menos costos, permiten un ritmo de trabajo fluido y sin sobresaltos, claves para el mejoramiento de la productividad.

De tal manera, cuantificar la incidencia del mantenimiento para la productividad integral de la empresa no es nada sencillo, una idea cualitativa y gráfica del gran peso que pueda desplegar el proceso de mantenimiento para el mejoramiento de la productividad (Kopelman, 1998, p.53) nos la dan los costos de mantenimiento que representan un porcentaje considerable respecto al rubro total, y se ven representados en un buen funcionamiento y disponibilidad de las centrales.

3.2 VALOR AGREGADO

La empresa se puede entender, en un sentido amplio, como una organización que transforma insumos en productos, agregándoles valor. Para realizar esta transformación, la empresa cuenta con algunos recursos, denominados factores productivos.

Los factores productivos son aquellos elementos que permanecen en la empresa y se combinan para llevar a cabo dicha transformación. Pueden agruparse en diferentes categorías, según el uso que se les quiera dar. En forma simplificada, se suele hablar de dos grandes categorías: el trabajo humano, por una parte, y el resto de los factores, denominados genéricamente como Capital, por otra. Enfoques más complejos identifican otros factores, como el Capital Humano (conocimientos, talentos, salud, etc.), los Recursos Naturales y el Medio Ambiente. Los conceptos de productividad que se desarrollan posteriormente son compatibles con cualquiera de estas aproximaciones.

La diferencia entre "insumos" y "factores" no es obvia. Los insumos y los servicios prestados por los factores "entran" a la empresa. De hecho, en los estados financieros, algunos pagos a factores (como remuneraciones e intereses) son considerados tan "gastos" o "costos" como algunos pagos a insumos (como materiales para la producción y energía). Paralelamente, otros factores, como el capital aportado por el dueño y su capacidad emprendedora, no aparecen como "costos" o "gastos", sino que se supone que son remunerados por un residuo denominado "utilidades". Otros factores, como el medio ambiente en el cual funciona la empresa, puede desgastarse como resultado del proceso productivo, sin que se produzca pago o compensación directa por ello, mientras otros servicios estatales son financiados por la empresa a través de los impuestos.

Aunque la diferencia conceptual entre "factores" e "insumos" puede ser muy sutil, es crucial. Si se consideraran los insumos y los factores como un solo conjunto, su valor tendría que ser necesariamente igual al valor de todos los bienes y servicios producidos, pues todo el valor de lo que "sale" (producto) de la empresa debe destinarse a algo, y ese destino no puede ser otro que remunerar algo que "entró" (insumos y factores): materiales, energía, trabajadores, crédito, capacidad empresarial, etc. Esos pagos reciben diferentes nombres como pagos a proveedores, sueldos y salarios, intereses, utilidades, etc.

En realidad, la diferenciación establecida cumple una función importante, que es identificar la riqueza generada por el esfuerzo colectivo de aquellos que trabajan en la empresa (trabajadores), aquellos que proporcionan el capital (propietarios, inversionistas, accionistas) y aquel que provee el entorno en el que se desenvuelve la empresa (Estado). (Porter, 1990).

Esa riqueza generada se agrega al valor que tenían los insumos al llegar a la empresa, convirtiéndolos en algo más valioso, el producto. Por esta razón, esa riqueza adicional también recibe el nombre de Valor Agregado.

Dicho valor agregado se relaciona directamente con las actividades propias de un negocio de generación de energía que hace parte de la cadena de valor mencionada mas adelante y sirve para identificar a que nivel las actividades pertenecientes a cada central o al negocio, le están agregando valor al kWh producido, analizado según la productividad resultante y la información de los indicadores entre varios períodos.

Así, al identificar si la productividad, como paso final del proceso, está variando por un cambio en el costo del negocio de generación según las actividades que hacen parte de la cadena de valor, se puede identificar más detalladamente la fuente que alimenta ese cambio en la productividad del negocio o de la central y se analiza la importancia de ese factor o actividad en el proceso de agregarle valor al kWh generado.

2.2.1 Cálculo El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del capital con que la empresa cuenta. De este modo, la medición del valor agregado resulta de la diferencia entre el valor de la producción, por una parte, y el costo de todos los bienes, materiales y servicios comprados fuera de la firma, por otra. El valor agregado puede asociarse a la idea del "valor que la empresa genera o produce", por lo tanto, el valor agregado puede ser calculado de la siguiente manera:

A. Valor total de los bienes y servicios producidos

(-)B. Valor total de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros

(=)C. Valor agregado, que se usa para pagar costos de mano de obra, impuestos, intereses, depreciaciones y utilidades.

Vale decir: C = A - B

De acuerdo con lo anterior, el valor agregado puede calcularse mediante dos métodos:

Método 1 (Sustracción):

Valor Agregado: Valor total de los bienes y servicios producidos - Valor total de los bienes, materiales y servicios comprados a terceros.

Método 2 (Adición)

Valor Agregado: Costos Indirectos + Depreciaciones + Costos en Investigación y Desarrollo + Costos de Personal + Impuestos + Intereses del Capital + Honorarios de los Directores + Reservas de la Empresa + Utilidades a Repartir

Hasta aquí se pueden observar datos e información clave que termina en los estados financieros de las empresas y aunque con accesibilidad muy restringida, finalmente son básicos para un eventual análisis.

3.2.2 Quiénes agregan el valor: productividad La sola información sobre el valor agregado por una empresa no es suficiente para formarse un juicio respecto a su desempeño. Una empresa puede presentar un mayor valor agregado que otra, sin que ello implique una mejor administración, entendida ésta como un mejor desempeño de los factores por separado o en conjunto.

En la siguiente tabla se presenta la información simplificada para dos empresas. Suponga que se trata de dos empresas que venden productos similares. A partir de las cifras disponibles es posible calcular el valor agregado que cada una de ellas genera mensualmente.

 

TABLA 1. Ejemplificación del valor agregado en las empresas

	Empresa A	Empresa B
Número de trabajadores	100	20
Horas trabajadas promedio	155 horas al mes	170 horas al mes
Activo Fijo (Capital)	$ 900.000.000	$ 400.000.000
Remuneración promedio mensual	$ 400.000	$ 500.000
Remuneraciones mensuales	$ 400.000 x 100 = $ 40.000.000	$ 500.000 x 20 = $ 10.000.000
Unidades producidas por mes	1.000.000	350.000
Precio por unidad producida	$72	$80
Ventas mensuales	1.000.000 x $72 = $ 72.000.000	350.000 x $80 = $ 28.000.000
Unidades de insumos por mes	150.000	50.000
Precio por unidad de insumo	$100	$80
Costos de insumos por mes	150.000 x $100 = $ 15.000.000	50.000 x $80 = $ 4.000.000
Ventas -Remuneraciones - Costos de insumos = Utilidades por mes	$72.000.000-$40.000.000 - $15.000.000 = $17.000.000	$28.000.000-$10.000.000 - $4.000.000 = $14.000.000
Ventas - Costos de insumos =Valor Agregado (por sustracción)	$72.000.000-$15.000.000 = $57.000.000	$28.000.000 -$4.000.000 = $24.000.000
Utilidades + Remuneraciones = Valor Agregado (por adición)	$17.000.000+$40.000.000 = $57.000.000	$14.000.000+$10.000.000 = $24.000.000

La información presentada permite concluir que la empresa A obtiene más utilidades que la empresa B, y que la empresa A genera un mayor valor agregado que la empresa B. Ello podría llevar a concluir, erróneamente, que la empresa A está mejor administrada. Se observa que los factores en la empresa A aportan, en total, más que los factores de la empresa B, ¿pero qué ocurre con el aporte de cada unidad de factor? Precisamente, ésta es la pregunta que se busca responder a través de este estudio sobre la productividad.

TABLA 2. Valor agregado unitario

	Empresa A	Empresa B
Valor agregado Unitario	$57	$68.57

Pero si se observa el valor agregado que la empresa genera por producto, la empresa B tiene un valor agregado mayor que la empresa A y esto se puede sustentar también con base en otros indicios.

Estos indicios constatan que la empresa B tiene mejor desempeño que la empresa A:

·         Vende a un precio superior, lo cual puede asociarse a mejor calidad del producto o a mejor estrategia de mercado.

• Compra los insumos más barato, lo que puede significar mayor capacidad para negociar.

• La empresa A quintuplica el número de empleados de B, pero no alcanza a triplicar el número de unidades producidas.

• La empresa B produce más unidades de producto por cada unidad de insumo

• La empresa B tiene una mayor rentabilidad sobre el capital invertido (utilidades/ capital) que la empresa A. Mensualmente, la empresa B tiene una rentabilidad de 3,5% ($14.000.000/$400.000.000), mientras la empresa A tiene una rentabilidad de 1,89% ($17.000.000/$900.000.000).

• Los trabajadores de la empresa B reciben una mejor remuneración promedio (probablemente debido a un mejor desempeño gracias a que cuentan con más capital per capita).

En este caso, la información sobre valor agregado sólo se explica por el hecho de que la empresa A es más grande que la empresa B. Sin embargo, ello poco dice sobre la calidad del desempeño de estas unidades productivas pues no permite realizar comparaciones. Se debe tener cuidado con las conclusiones apresuradas, sin fundamentos o guiadas solo por algunos índices, sin compararlos con otros semejantes y ubicándolos en el contexto de análisis.

Como se muestra en éste primer ejemplo, después de un cálculo general, se induce a creer que la empresa A tiene un mayor valor agregado en su proceso productivo y se sobrepone sobre lo observado en el resultado de la empresa B. Cuando recurrimos entonces, a calcular el valor agregado por unidad, y analizar otros factores del mercado, no se concluiría lo mismo.

Luego cuando utilicemos el cálculo del valor agregado en el análisis de productividad del negocio de generación de energía se aplicará este concepto como un apoyo relacionado para concluir sobre los indicadores de productividad para ese mismo período.

Se identifica que es necesario descomponer los factores del proceso de estudio para calcular el aporte de cada factor y señalar con mayor precisión cual esta incidiendo mas directamente en el resultado del negocio o de la planta y que va muy relacionado con la productividad del mismo; así, si se indica crecimiento en el aporte del valor del producto, el análisis de productividad señalará una correlación similar en el crecimiento durante ese período, sirviendo de apoyo para el análisis final.

Descomponer los factores que influyen en el cálculo del valor agregado facilitará una identificación mas precisa de la actividad que favorece o no a que el negocio le agregue valor al kWh, utilización muy similar que se le dará a las actividades que hacen parte de la cadena de valor y se asociarán, con el cálculo de la productividad.

3.3 CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

Se define Productividad como la relación entre el producto generado y los factores productivos utilizados para ello. Considerando esa definición general del concepto de Productividad, es posible medir la productividad de una empresa en particular a través de indicadores de productividad (Porter, 1990). Si se quiere escribir en términos matemáticos, el indicador más simple y general para describir la productividad sería el siguiente:

PRODUCTIVIDAD = Producto generado por los factores .

Unidades de factor utilizado en la producción

Sin embargo, es necesario precisar la información específica para representar tanto al numerador como al denominador de esta fracción.

Para representar "el producto generado por los factores" existen diferentes alternativas, dependiendo de los objetivos de la medición y la información disponible. Una opción sencilla es utilizar las ventas totales o valor total de la producción de la empresa en un período de tiempo. Sin embargo, esa información no refleja realmente la riqueza generada por la empresa, pues, parte del valor de la producción fue generada fuera de ella, y entró en la forma de insumos.

Una alternativa más precisa sería aprovechar el concepto de valor agregado o desde un punto de vista distinto, una tercera opción podría ser la utilización del número de unidades físicas producidas, como representante del producto de la empresa. Estas dos alternativas servirán de apoyo para la inducción de los factores en las fórmulas a utilizar.

Del mismo modo, es relevante discutir las diferentes variables que se aplican al denominador, y que representan el uso de factores productivos.

3.3.1 Productividad parcial y total Para producir, la empresa combina los factores productivos. Por esta razón, no es posible distinguir qué parte del valor fue agregada por el trabajo y qué parte por el capital. Cuando aumenta la productividad de un factor, es posible que ello se deba en importante medida a la contribución de otro factor. Por esta razón, es importante identificar medidas de productividad que permitan evaluar, aunque sea en forma aproximada, el aporte de uno y otro factor.

Se entiende productividad parcial como el cuociente entre la producción y la cantidad de uno de los factores utilizados (Porter, 1990). En este estudio, se utilizará principalmente el concepto de productividad parcial. Esto obedece al interés por conocer el desempeño de cada factor individual, especialmente del trabajo.

Utilizando las cifras del ejemplo anterior, y asumiendo que el valor agregado representa al "producto", que el número de trabajadores representa al "factor trabajo" y que el capital invertido representa al "factor capital", se pueden calcular algunos indicadores de productividad parcial para las empresas A y B:

·         Productividad (parcial) del factor trabajo en la empresa A:

$570.000 por trabajador al mes

Productividad (parcial) del factor trabajo en la empresa B:

$1.200.000 por trabajador al mes

Productividad (parcial) del factor capital en la empresa A:

$0,063 al mes por peso invertido

 Productividad (parcial) del factor capital en la empresa B:

$0,060 al mes por peso invertido

La productividad total, en cambio, se define como el cuociente entre la producción total y la suma de todos los factores incluidos en el proceso productivo (Porter, 1990).

Adicionalmente, el cálculo de la productividad total exige agregar diferentes factores, lo cual introduce una dificultad extra. Para poder sumar factores diferentes, una alternativa es sumar directamente las unidades físicas, sumar los valores del stock o del flujo de cada factor, o una combinación de unidades físicas y monetarias, dependiendo de la información disponible.

Como se señaló anteriormente, todos los factores agregan valor. Por esta razón, salvo que se hagan correcciones adicionales, no es adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea sólo mérito del trabajo y por ello deba capturar todo el eventual aumento del valor agregado.

3.3.2 Productividad media y marginal La definición enunciada en el punto anterior corresponde a una relación matemática que, en realidad, se denomina "productividad media". Es decir, cuanto aportan en promedio, las unidades del factor productivo considerado.

Desde el punto de vista económico, otro indicador de gran utilidad en la toma de decisiones es la productividad marginal, que corresponde al cuociente entre la variación en el producto y la variación en el número de unidades del factor que causó ese aumento en el producto (Porter, 1990, 17). Este indicador entrega una idea aproximada del impacto que tendría sobre el producto total si se aumenta o disminuye marginalmente la cantidad utilizada de un factor productivo.

Para el cálculo de la Productividad Marginal se requiere información sobre el producto e insumos, para diferentes períodos, de este modo se puede realizar el cuociente entre las variaciones. Por ello, este indicador involucra mayores dificultades para su medición. Una alternativa, que se seguirá en esta metodología, es realizar comparaciones a través del tiempo, teniendo en cuenta la productividad media en los períodos de interés.

3.3.3 Productividad física y económica Según cómo se mida el producto generado por la empresa, es posible identificar dos conceptos de productividad que es necesario distinguir: productividad física -o técnica- y productividad económica.

En primer lugar, si se mide el producto en términos de unidades físicas de bienes y servicios, se está refiriendo a "productividad física" o "productividad técnica". En este caso, el principal indicador de la productividad técnica será el cuociente entre el número de unidades físicas de un bien o servicio producido (Kilovatios, kilogramos, toneladas, unidades, pares, docenas, metros cúbicos, horas de atención, etc.) y el número de unidades físicas del factor productivo utilizado (Kopelman, 1990) al cual se le está calculando la productividad (número de trabajadores, horas-hombre, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.).

Un segundo concepto de productividad supone evaluar el aporte del factor en términos del valor del producto, incluyendo así (implícita o explícitamente) en el cálculo el precio de cada unidad de producto. A este concepto se le denomina "productividad económica" (Kopelman, 1990) En general, en este estudio, cuando se refiere simplemente a "productividad", se está asumiendo este segundo concepto, el de productividad económica. Según esta definición, el principal indicador de la productividad (económica) se calculará como el cuociente entre el valor agregado, expresado en unidades monetarias, del bien o servicio producido y el número de unidades físicas del factor productivo utilizado al cual se le está calculando la productividad (número de trabajadores, horas-hombre, unidades, etc.).

Con la información disponible en el ejemplo anterior es posible calcular indicadores de productividad física y de productividad económica para las empresas A y B. En la siguiente tabla se presentan los resultados de ambas mediciones para el factor trabajo. En esta ocasión, se utiliza el número de horas-hombre ocupadas en el mes como variable representativa del factor trabajo.

TABLA 3. Indicadores de productividad física y económica

Indicadores de Productividad	Empresa A	Empresa B
Productividad Física Unidades Producidas/Nº de Horas-Hombre trabajadas en el mes	1.000.000 unidades . 100 x 155 horas trabajadas = 64,5 unidades por h-h	350.000 unidades. 20 x 170 horas trabajadas = 102,9 unidades por h-h
Productividad Económica Valor Agregado/Nº de Horas-Hombre trabajadas en el mes	$ 57.000.000. 100 x 155 horas trabajadas = $3.677,4 por h-h	$ 24.000.000. 20 x 170 horas trabajadas = $7.058,8 por h-h

En este ejemplo, la empresa B tiene mayor productividad que la empresa A, tanto desde un punto de vista físico como económico. No siempre los indicadores de productividad física y económica coinciden entre sí, pues depende de los precios de los bienes y servicios vendidos por la empresa.

Para la toma de decisiones de gestión en la empresa, tanto el concepto de productividad física como el de productividad económica tienen ventajas relativas. La productividad física es más fácil de prever. Muchos empresarios conocen, al menos en forma superficial, las relaciones técnicas entre insumos y productos. Es decir, cuánto producto se obtiene a partir de cierta cantidad de insumos. Si se supone que ello es más o menos estable, es relativamente sencillo predecir el producto físico según la cantidad de insumos utilizados.

En el corto plazo, la productividad física es más fácil de observar y comparar a través del tiempo, por tratarse normalmente de unidades homogéneas de producto y de factores de un período a otro. En un plazo más largo, sin embargo, la calidad de los productos (por requerimientos del mercado) e insumos (por mercado o tecnologías) puede variar, impidiendo esa fácil comparación.

El que la productividad física sea más sencilla de predecir y observar facilita el que la empresa establezca y acuerde metas de productividad física con los trabajadores. Además, los trabajadores sienten que pueden influir en mayor medida sobre la productividad física.

Si se logra o no alcanzar la meta en términos de Valor Agregado dependerá de, al menos, cuatro variables. Expresados favorablemente (como contribuyendo a lograr la meta) las variables son: mayor producción, menor uso de insumos, mayor precio del producto, menor precio de los insumos. El primero y el segundo dependen en forma relativamente directa del desempeño de los empleados de la empresa. Los últimos dos fenómenos, en cambio, dependen de variables que la empresa sólo controla en forma muy parcial, o no controla en lo absoluto.

Por ejemplo, podría ocurrir que la producción aumente, el uso físico de insumos se reduzca, el precio del bien se mantenga, y el precio del insumo suba por razones de mercado externo.

3.4 CALIDAD

Cuando se emplea el concepto de productividad no se debe olvidar que está relacionado al aseguramiento de la calidad de un producto o servicio y éste se encuentra íntimamente ligado al concepto de disponibilidad y oportunidad. El grado en que los clientes pueden obtener el producto o servicio cuando lo requieren, se define como disponibilidad. Puede observarse que este concepto se refiere a dos de los requerimientos de los clientes: obtener la cantidad que se desea y en el momento deseado (oportunidad).

Relacionar la calidad al producto final de un negocio de generación de energía, kWh, no es claro, pero es mas entendible hablar de calidad en las actividades que hacen parte de los procesos productivos relacionados con la cadena de valor del negocio. Por ello, como un control de la calidad y productividad de estos procesos vinculados a los costos de las centrales, es que las plantas que encuentran en funcionamiento, son generalmente, las menos costosas.

Se entiende por calidad en los procesos, de un negocio de generación, la optimización de los recursos utilizados en las plantas para la generación del producto kWh generado, al igual que en los servicios contratados ya sea de maquinaria o de personal, pues de ello, depende que el servicio prestado se optimice, y que los costos se disminuyan al máximo sin dejar de contar con la eficiencia y calidad de la empresa, que puede terminar costando más de lo presupuestado.

Por ello se busca influir en la productividad del negocio manteniendo un estándar de calidad, buscando no solo lo más económico sino lo que en un período de mediano y largo plazo tenga beneficios para la empresa y evite contratiempos y gastos inoficiosos. Esa calidad se verá reflejada finalmente en los índices de productividad de la plantas ya que en éstos influyen directamente los costos (Pollack, 2001).

Una actividad debe tener características de costo, oportunidad y calidad adecuadas para ser reconocida como actividad generadora de valor, bien por sí misma o bien en su interrelación con otras partes de la cadena de valor.

En general el aseguramiento de la calidad es un sistema administrativo que busca aumentar la confianza en que un material, producto o servicio cumplirá con los requisitos establecidos.

Existen definiciones muy ligadas al concepto de calidad del kWh en un negocio de generación de energía, tales como el mejoramiento de la administración, el aseguramiento interno, aseguramiento externo, control de calidad e inspección; todo ello induce a una administración de calidad entre la sociedad, los empleados, proveedores, accionistas y clientes.

El aseguramiento de la calidad son acciones planificadas y sistemáticas, en forma coherente, preventivas, precisas, flexibles y económicas. Así, entonces, el objetivo es diseñar, implementar y mantener un sistema de aseguramiento de la calidad del producto fundamental, el kWh, para contribuir a la satisfacción del cliente y el aumento de las utilidades del negocio de generación de energía, con base en los lineamientos establecidos en las normas internacionales ISO 9000.

Como resultado final en los indicadores de la productividad se encuentra inmerso el resultado de todo este proceso de inversión en la calidad referente a los costos del negocio de generación, buscando la disminución de los gastos, aumento de las ventas, maximización de la disponibilidad de la capacidad máxima instalada, incremento de la productividad en los procesos, optimización de los recursos (costo, tiempo, tecnología) y optimización del mantenimiento en la capacidad instalada.

Con estas bases teóricas, accedemos al siguiente capítulo a investigar las fórmulas que son parte de la metodología que se expondrá mas adelante, en el capítulo 5, y que son importantes para la eficacia y confiabilidad del proceso de cálculo de la productividad en un negocio de generación.

 

4. SISTEMAS DE MEDICIÓN

Los elementos que se emplean en este capítulo hacen parte de un sistema de medición que es básico para la creación de una metodología concluyente para calcular la productividad. Primero, se aplican algunos indicadores que se pueden utilizar y su importancia o relación en el negocio de generación, además existen fórmulas para calcular el costo unitario del producto final, y posteriormente se conocen indicadores que se aplicarán para saber en qué cantidad se utilizan los recursos y cómo se pueden medir con base en estos indicadores. Debido a que la medida de la productividad del kilovatio-hora (kWh) generado calculado a lo largo de este trabajo se basa en los costos del negocio de generación (kWh/$ costos), los resultados de las fórmulas, aplicadas a los datos obtenidos de las centrales, servirán de apoyo para identificar qué actividad perteneciente a la cadena de valor del negocio de generación influyen directa o indirectamente en el cálculo.

El sistema de medición y análisis de los datos en una organización, representa el sistema de información para gerenciar la productividad; es decir, el sistema que debe nutrir información útil para emprender acciones de mejora. Si no está presente el objetivo de mejorar la productividad, no tiene sentido su medición: sería un esfuerzo costoso y dispendioso; sin embargo, si se quiere mejorar, cabe aquí repetir <<Para mejorar la productividad, usted debe gerenciarla. Para gerenciarla efectivamente, debe controlarla. Para controlarla consistentemente, debe medirla. Para medirla válidamente, debe definirla. Para definirla con precisión, debe cuantificarla>> (Porter, 1990, 18).

Ahora bien, ¿qué información en concreto debería suministrar un sistema de medición y análisis de productividad? Entre otras, se pueden señalar las siguientes (Kopelman, 1998):

a.       Información sobre el valor que toman diversos indicadores de productividad y su comportamiento en el tiempo.

Información que permita evaluar y comparar el comportamiento de la productividad real con los valores potenciales que pueden ser alcanzados dentro de la empresa.

Información que permita orientar las decisiones dirigidas explícitamente a aumentar la productividad, así como evaluar la eficacia de dichas decisiones.

Información sobre productividad que se incorpore a la planificación de factores estratégicos de la empresa, tales como los precios, los costos unitarios, tasa de operación, nuevas inversiones, tasa salarial, rentabilidad y beneficios.

4.1 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

El término indicador de productividad se reserva para la relación entre la cantidad de producto o servicios y la cantidad gastada de un insumo en particular o del total de ellos.

El término índice de una variable cualquiera, se utiliza para expresar la comparación entre los valores que esa variable toma en dos períodos diferentes.

Puede demostrarse que un índice de productividad se puede expresar como el cociente entre el índice de cantidad de producto o servicios y el índice de cantidad de insumos, ya sea que se tenga un índice de productividad parcial o de productividad total.

En efecto, en el momento 0, el indicador de productividad es:

En el momento t, el indicador es:

Por definición, tomando como base el período 0, el índice de productividad en t es:

O lo que es lo mismo:

Esta expresión puede ser escrita de la siguiente manera:

Puede observarse que el numerador de ésta última expresión es el índice de cantidad de productos y el denominador, el índice de cantidad de insumos (Porter, 1990, 29). En conclusión:

Un concepto de uso común en muchas empresas es el de requerimiento unitario de insumos, también conocido como consumo unitario. Para un insumo en particular, dicho concepto se define y mide de la siguiente manera:

Obsérvese que dicho concepto no es mas que el inverso de la productividad. Se puede demostrar que el índice de productividad para un momento 0, puede ser calculado también de la siguiente manera (Kopelman, 1998):

Aquí lo que se está planteando es elaborar un modelo que se incorpore a los sistemas de contabilidad de costos que existan en la empresa, y que tenga como objetivo analizar el impacto de la productividad sobre los costos unitarios y absolutos.

Los sistemas de contabilidad de costos estándar incorporan modelos que calculan las variaciones de los costos tanto en cantidades como en precio, tomando como referencia los valores estándar. Estos mismos modelos pueden ser utilizados para calcular dichas variaciones, pero tomando como referencia los valores de un período base, o si se quiere, del período inmediatamente anterior. En este caso, lo que se estaría analizando es el comportamiento en el tiempo de los costos y la explicación de ellos por medio de la productividad.

La metodología permitirá conocer el efecto de las variaciones de la productividad sobre las variaciones de los costos unitarios, que se analiza por factores, tomando primero cada factor individualmente por medio de la variación de los indicadores de productividad y encontrar así, el efecto del cambio del precio sobre la variación del costos de las centrales energéticas. Ésta se relacionará en los capítulos 4 y 5, donde se explica detalladamente el procedimiento a seguir para cumplir con la metodología del cálculo de la productividad.

4.2 COSTO UNITARIO

Todos sabemos que si una empresa vende uno de sus productos o servicios a un precio que está por debajo de su costo unitario, él está dando pérdidas.

Para un producto o servicio dado, el costo de un insumo cualquiera por unidad de dicho producto se calcula, para un período especificado, de la siguiente manera:

 

El costo del insumo tiene dos componentes: el precio al cual se obtiene una unidad de él y la cantidad consumida durante el período, por lo tanto, la anterior relación puede ser reescrita así:

Esta expresión puede, a su vez, ser reescrita de la siguiente manera:

o lo que es lo mismo (Kopelman, 1998):

Puede verse, entonces que el costo de un insumo por unidad de producto es directamente proporcional a su precio (factor mercado) e inversamente proporcional a su productividad. Un crecimiento en la productividad empuja hacia abajo el costo del insumo por unidad de producto o también aumentos de los precios de los insumos pueden ser absorbidos parcial o totalmente por aumentos de la productividad de dichos insumos.

Así como el costo de un insumo por unidad de producto depende de su respectiva productividad, puede deducirse que el costo unitario total depende de la productividad total, si ésta crece el costo disminuirá, por lo menos, amortiguará el crecimiento de los precios unitarios de los diferentes insumos, es decir, la inflación para la empresa. Esto es lo que se espera de una empresa de generación de energía, que la eficiencia en la utilización de los recursos y el mejoramiento en su productividad se vea reflejado finalmente en los precios del kWh al usuario.

El concepto de rentabilidad que utilizaremos aquí, es el definido por medio de la relación entre los ingresos y los costos totales de una empresa.

Supongamos que se produce un solo kWh y para ello se utiliza un solo insumo, asimismo, supondremos que todo lo que se produce se vende. Con los anteriores supuestos, la rentabilidad puede ser expresada de la siguiente manera :

Debido a que el objetivo de este trabajo se concentra en una metodología para el cálculo de la productividad, con base en los costos del negocio de generación, cuando se habla del precio unitario del insumo multiplicado por su cantidad, se referenciará a los costos del insumo por planta según el periodo a tratar.

Esta expresión puede descomponerse como sigue:

x

El término de la derecha es la productividad del insumo y el término de la izquierda es denominado factor recuperación de precios (Kopelman, 1998). Puede observarse, que en un aumento de la productividad empuja hacia arriba la rentabilidad, y que aumentos en los precios de los insumos pueden ser amortiguados parcial o totalmente por aumentos de la productividad, para así impedir el deterioro de la rentabilidad. Además, brinda la oportunidad de no trasladar todo el aumento del precio de los insumos a los precios de la energía.

4.3 PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Las viejas formas de medir la productividad no funcionan; se necesita desesperadamente su sustitución por otras pertenecientes a la era de la información. En este trabajo se sugiere un enfoque que todo directivo debería añadir a su conjunto de herramientas y medir el valor económico producido por las actividades de la cadena de valor del negocio.

Las empresas sólo en raras ocasiones informan acerca de la productividad, aunque frecuentemente es proclamada como uno de sus objetivos. La contabilidad convencional se preocupa más de los intereses de los acreedores que de los de aquellos a los que les gustaría entender la manera de que la empresa crezca y prospere (Computerworld, 2001).

4.3.1 Efectividad y eficiencia Las organizaciones deben determinar los atributos cualitativos y cuantitativos que los clientes o usuarios valoran de los productos y servicios que se le suministran. Adicionalmente es importante construir indicadores que les permitan medir y conocer en cualquier momento el grado en que dichos atributos se están satisfaciendo. Por supuesto que, cualquiera sean los indicadores utilizados para medir el grado de satisfacción de los clientes, la organización establecerá, para un período determinado, niveles de referencia o metas que desea cumplir en cuanto a ellos, el grado de cumplimiento de esas metas es lo que comúnmente se denomina EFECTIVIDAD (Porter, 1990, 45).

Efectividad =

Una restricción a las metas que establece la organización, en relación con el grado en que se van a satisfacer las necesidades de los clientes es la cuantía de sus recursos (laborales, maquinaria y equipos, materiales, dinero…). Por algún mecanismo, la organización establece, para un lapso determinado, tanto las metas a alcanzar en cuanto al grado de satisfacción de las necesidades de los clientes, como las metas de consumo de recursos. En esta meta se considera la puesta en marcha y disponibilidad para generar de las centrales, desde la evaluación del proyecto (idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad) hasta su puesta en marcha. La comparación de los recursos que deben gastarse para alcanzar un determinado resultado con los que realmente se gastan es lo que comúnmente se denomina eficiencia (Porter, 1990).

Eficiencia =

Una restricción a las metas de resultados es la cuantía de recursos disponibles y otra es la capacidad de la organización para transformar adecuadamente esos recursos en los bienes y servicios que necesita el cliente. Esto, es el estado o situación que tengan en un momento dado factores tales como:

o      El diseño de los productos o servicios

o      Los proceso existentes

o      Los sistemas administrativos

o      Los métodos de trabajo

o      Los conocimientos y habilidades

o      La motivación del personal, etc.

Determinan, para ese momento, qué cantidad de cada uno de los recursos debe consumirse en la organización para generar una unidad de producto. Estamos hablando de lo que puede denominarse Capacidad de Productividad de la Organización, y puede ser expresada por una matriz (Tabla 4), que muestra las relaciones cantidad de producto o servicio / cantidad de recurso, para cada producto y servicio y para cada recurso.

Además pueden requerir otras que muestren las anteriores relaciones, pero considerando no productos individuales sino mezcla de productos.

TABLA 4. Indicadores de la capacidad de productividad de la organización

Producto(kWh) Recurso	P1	P2	…	PN
R1	T11	T12	…	T1N
R2	T21	T22	…	T2N
…	…	…	…	…
RN	Tm1	Tm2	…	TmN

Fuente: PORTER, Michael E. The competitive Advantage of Nations. 1990.

Los valores numéricos que toman esos indicadores constituyen un atributo de la organización; se puede hablar de productividad nominal por analogía con capacidad de producción nominal. El valor de dichas productividades (productividades estándares) se puede encontrar con diversas técnicas que provienen de la ingeniería industrial y que se especifican mas adelante en la metodología. Estas productividades nominales, pueden realizarse o no; se realizan en un período determinado si las productividades reales alcanzadas son iguales a ellas, en el caso de que éstas sean menores se dice que no se realizaron. Así los negocios de generación de energía se proponen unas metas de productividad y buscan alcanzarlas por medio de una estrategia corporativa, se logra el objetivo si se cumple con el nivel de productividad fijado.

La relación que existe entre productividad, eficiencia y la satisfacción del cliente es que los valores que tengan, en un momento dado, las productividades estándares constituyen la base para la fijación de las metas tanto de satisfacción de las necesidades de los clientes como de gastos de recursos (Porter, 1990, 49). Puede decirse que aún cuando se tenga una gran cantidad de recursos, si los niveles de productividad son bajos, bajas también serán las metas de resultados. Asimismo, para una meta dada de resultados, si los niveles de productividad son bajos, serán altas las metas de consumo de recursos.

Para determinar el valor real alcanzado por un indicador de productividad en un período determinado se utiliza la definición dada, que permite calcularlo como la relación entre la cantidad física de productos o servicios obtenidos y la cantidad de recursos gastados en lograrla.

Como

se identificó antes, se distinguen dos tipos de indicadores de productividad: los parciales, que se construyen considerando en el denominador un solo tipo de recurso, pudiéndose hablar así de productividad laboral, productividad de una central de energía, productividad de los insumos etc. y los totales, donde se considera el agregado de todos los recursos gastados para obtener una determinada cantidad de producto. En éste cálculo de la productividad total, se debe tener muy en cuenta las especificaciones de las unidades y del manejo de datos originales, ya en ciertos casos, se hace ilógico tratar de hallar éste índice de productividad por medio de la ponderación estadística de las diferentes productividades en las plantas del negocio de generación, ya que se debe tener en cuenta individualmente su capacidad de generación. Durante éste trabajo, cuando se refiere a la productividad según esta fórmula general, los recursos gastados se evaluarán en unidades de costos del negocio o del factor parcial analizado.

En general encontramos que:

a) Para cada producto y para cada insumo, existirá un indicador parcial de productividad: productividad del insumo respectivo para el producto kWh generado que se está considerando por tipos de generador.

b) Para el total de productos y para cada insumo común a ellos, existirá un indicador parcial de productividad: productividad del insumo (agua, gas, carbón,...) respectivo para el producto kWh generado y disponibles pero no entregados.

c) Para cada producto existirá un indicador de productividad total: Productividad del conjunto de insumos respecto al producto en cuestión.

d) Para el total de productos existirá un indicador de productividad total: Productividad del conjunto de insumos para el conjunto de productos o kWh.

Ejemplo :

Sea Aij un tipo de producto kWh producido en la planta i para el mes j. Este tipo de producto se puede diferenciar con el kWh generado en cada planta dependiendo de su generación o del tipo de generador utilizado para producir un kWh. Se identifican entonces la i de 1 hasta n dependiendo de los n números de plantas del negocio de generación (o de los n tipos de generadores) en los meses del año. Así mismo, sean x y y costos o trabajos realizados a las plantas expresados en costos por actividades.

q Aij : Cantidad de productos A obtenidos

(kWh obtenidos en la planta Aij)

Qx Aij : Cantidad de insumo x gastado en A

(Costo Captación para la planta Aij)

Qy Aij : Cantidad de insumo y gastado en A

(Costo Conversión para la planta Aij)

Indicadores de productividad:

Tipo (a)

Por tipos de generador (b)

Tipo (c)

Donde A y B son dos productos diferentes.

Con base en el anexo 11 del análisis de la aplicación de la metodología al Negocio de Generación de Energía de las E.E.P.P.M presentado en este trabajo, se observa la aplicación de los indicadores anteriores en las Tablas 47, 48 y 49 del Anexo 34.

4.3.2 Rentabilidad Una manera de reconocer la importancia de la productividad es viendo la relación que existe entre ella y dos conceptos muy importantes para una empresa: el costo de producir una unidad de producto (costo unitario) y la rentabilidad.

Rentabilidad = Cantidad de producto * precio de venta

Cantidad de recursos* costo

= (productividad del proceso físico) * (índice del costo)

= (ingresos)/(costos)

Productividad per capita = energía máxima disponible de generar/ personas

El resultado de este indicador es muy llamativo, pero es importante tener cuidado con los factores que se utilicen y así, en su interpretación. Al manipular este índice, el dato del numerador se debe insertar del dato informado por cada central generadora, al igual que el denominador. El denominador incluye el personal vinculado y no por las contrataciones, así igual los costos del numerador. Y cuando se tengan en cuenta los costos generales del negocio, como se ejemplifica mas adelante en el capitulo 6, se debe tener cuidado con la cantidad de personal que se utilice, pues tiene razón asociar todos los costos solo al personal vinculado y viceversa, los costos excluyendo los contratos.

Productividad = (Energía máxima disponible)/(costos de producción)

Podría decirse que la productividad es función de los costos, ya que estos tienen una variación más significativa en el tiempo mientras que la energía máxima disponible de generar depende de la capacidad instalada, del factor de disponibilidad y de los días del período. La capacidad instalada es constante en el tiempo, los días del período varían, pero su variación no es significativa y aunque el factor de disponibilidad es variable, su valor es tan pequeño que afecta muy poco la energía máxima disponible de generar. De esto se concluye que la productividad es la curva inversa de la curva de los costos.

Por tal motivo, para lograr incrementar la productividad, debe realizarse una gestión sobre los costos, identificando, por supuesto, cuáles son los procesos o recursos que afectan en mayor proporción los costos totales.

Aunque la productividad se ve afectada en mayor medida por el valor de los costos, en ningún momento debe descuidarse la disponibilidad de los equipos de generación de energía, ya que la disponibilidad de energía juega un papel muy importante al realizar transacciones a través de la bolsa.

4.4 CADENA DE VALOR

Entre los procesos que intervienen en la generación de energía, se identifican algunos que le agregan valor al kilovatio hora generado, con la determinación de los atributos cualitativos y cuantitativos que los clientes o usuarios valoran del producto final.

Es el conjunto interrelacionado de procesos o actividades generadoras de valor que una empresa desempeña para cumplir con su objetivo comercial o razón social. Dentro de la cadena de valor se distinguen los procesos principales del negocio y los procesos de soporte. Los procesos principales son aquellos que impactan directamente al producto o servicio que el cliente consume; los de soporte son aquellos indirectos al cliente y que pueden aplicar a cualquiera de las actividades primarias del negocio.

La cadena de valor es la herramienta básica que permite la ventaja competitiva y encontrar la manera de hacerla notoria (Porter, 1990, 65). Desagrega a la empresa en las actividades discretas, estratégicas o no, que desempeña para cumplir con su razón social. Ello es importante para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

El nivel importante para la construcción de la cadena de valor son las actividades que forman los procesos de una empresa. La cadena de valor muestra el valor total que comprende las actividades de valor y el margen. Las actividades de valor son las distintas actividades que realiza una empresa mediante las cuales ésta crea un producto o servicio para sus compradores como lo es para el negocio de generación energía el kWh. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de realizar las actividades de valor (Porter, 1990, 65).

La productividad ideal para toda empresa de generación eléctrica, esta basada en generar energía al menor costo posible y con una disponibilidad alta. Ésta eficiencia que finalmente será recibida por el usuario, también contiene para la empresa una remuneración al declarar una disponibilidad de los equipos aunque no estén en funcionamiento. Ello implicaría factores de productividad altos que mejorarían la misión del negocio.

Se considera como fórmula base en este análisis de productividad de las centrales de generación:

Productividad (kWh/$) = Energía en kWh

Costos

El numerador puede ser la generación máxima disponible, que depende de la disponibilidad reportada para cada central, o la generación real producida que es medida directamente en la central por medio de un contador y se reporta en los informes de operación. En el denominador, los costos, se diferencian por actividades que identifican por separado la cantidad de recursos gastados en cada central. Estos son los costos operacionales que incluyen los costos de infraestructura, mantenimiento, administración y finanzas corporativos, operación y gestión ambiental.

Aunque la gestión ambiental es un proceso independiente, este se incluye en el cálculo de productividad pues hace parte del proceso de generación de energía. La facturación y el mercadeo no se incluyen en el cálculo de la productividad, ya que éstos son procesos de la comercialización de energía y no se asocian a la producción.

A partir del conocimiento de diversos sistemas de medición útiles para el cálculo de la productividad de una empresa del medio, se continúa a identificar una metodología para su cálculo adecuado y efectivo, que permita identificar el producto final.

En 1985 el Profesor Michael E. Porter (Gerencia de Mercadeo) de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. habían hecho al comienzo de la década del los 80 sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones en relación con las ejecutadas por la competencia. Según el trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí. Punto básico en la utilización del resultado de la metodología para el cálculo de la productividad, ya que sirve para identificar los factores o actividades individuales que influyen en el análisis.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

4.4.1 Qué es la cadena de valor Porter (Ruiz, 2001) define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: (Ruiz, 2001)

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

4.4.2 El Análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica (Ruiz, 2001):

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa o en sus capacidades de diferenciación.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

4.4.3 El diagnóstico de las capacidades competitivas Lo anterior está indicando al gerente que:

 

·         Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

• Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

• Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

·         Evaluar qué tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

• Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

• Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.

• Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

• Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

4.4.4 Qué determina el costo de las actividades en una cadena de valor El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores (Ruiz, 2001):

Los conductores de costos estructurales

·         Las economías de escala.

• Los efectos de la curva de experiencia.

• Las exigencias tecnológicas.

• La intensidad de capital.

• La complejidad de la línea de producción.

Los conductores de costos realizables

·         El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

• Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

• El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

• La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

• La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores o con clientes en la reducción de costos.

Todos estos factores se tienen en cuenta en el análisis de los datos arrojados como resultado de la metodología.

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos. La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de las actividades específicas y adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC); lo que se pretende al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor. (Ruiz, 2001)

Para que la metodología del nivel de competitividad de la empresa a crear en este trabajo, basado en los costos del negocio, tenga éxito, se debe realizar un análisis estratégico de los costos para determinar una base de diferenciación, y tener las actividades que le agregan valor al producto.

4.4.5 Algunos usos de la cadena de valor

·         Análisis Estratégico de Costos (Ruiz, 2001)

1.       Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).

Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.

Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos, y para ello se puede apoyar en el análisis de la metodología para el cálculo de la productividad planteada en este trabajo.

·         Determinación de la base para diferenciar

1.       Determine con precisión quien es realmente su comprador.

Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.

Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.

Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.

Determine el costo de las fuentes de diferenciación

Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.

Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

·         Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital (Ruiz, 2001)

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, los autores dicen:

"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas" (Computerworld, 2001).

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios.

Se están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

4.4.6 Cadena de valor de un negocio de electricidad Los procesos productivos que se identifican principalmente en una cadena de valor para un Negocio de Generación de Energía son, primero, la Captación, que va desde el represamiento y almacenamiento del insumo, hasta su conducción a los generadores, para entrar el segundo proceso productivo llamado Conversión, comprendido por el funcionamiento de los generadores para convertir y transformar la energía.

Las cadenas de valor se construyen según el tipo de industrias al que representan; así como existe una cadena de valor para el sector manufacturero, también existen para otros sectores como servicios de transporte, servicios públicos, entre otras. La siguiente es una cadena de valor para el sector eléctrico en general, en la cual se detalla una forma de descomponer el negocio de generación:

Para comprender la actividades asociadas a la cadena de valor, observemos en las Figura 3 y 4 los dos procesos productivos que hacen parte de la generación del kWh. La primera, denominada Captación, que comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento y conducción del insumo (agua, gas, carbón,...) y una segunda, denominada Conversión, entendida entre la conversión y transformación del insumo.

FIGURA 1. Proceso de generación en una central hidroeléctrica

 

Éstas figuras nos ilustran el proceso productivo para obtener el kWh en una central hidroeléctrica y un central térmica, entendiendo allí, dos macro-procesos que, como veremos, hacen parte de las actividades asociadas a la cadena de valor del negocio.

FIGURA 2. Proceso de generación en una central térmica

 

 

 

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Enviado por:	Hannah
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