LOS SIETE PASOS DEL BENCHMARKING:

El benchmarking es un proceso analítico para medir de forma rigurosa las operaciones de la propia empresa frente a las de las empresas “best - in -class”, tanto de dentro como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso de benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para superar las diferencias entre la propia empresa y las best - in -class.

Un buen análisis del benchmarking incluye siete pasos:

Ninguno de los pasos señalados anteriormente es completamente nuevo o “revolucionario”. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las empresas que utilizan explícitamente el benchmarking, es más probable que consigan mejoras sustancialmente más significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma sistemática.

Paso 1: DETERMINAR QUE FUNCIONES SE VAN A SOEMTER A BENCHMARKING.

Una de las empresas más seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un análisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atención de la dirección. Esto significa que las diversas funciones dentro de un empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a benchmarking en primer lugar, cuales en segundo, etc, y cuáles no se someterán al mismo.

No existe una regla de oro para identificar qué funciones deben someterse a benchmarking en primer lugar, pero hay criterios básicos que deben aplicarse para determinar las prioridades dentro de la organización.

• ¿Qué funciones representan el porcentaje más alto del coste?

Centrándose en aquellos departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la organización.

• ¿Qué funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia en el mercado?

Algunas funciones pueden representar un pequeño porcentaje del coste, pero ser cruciales para determinar quién gana y pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos tales como la publicidad, la investigación y desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso productivo pueden tener una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje sobre le coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el benchmarking, siempre que mejorar la posición competitiva en esas funciones tenga un impacto considerable en el negocio.

• ¿Qué funciones tienen mayores posibilidades de mejorar?

Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qué funciones son importantes y cuáles no merece la pena considerar. Esas funciones que intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades de mejora, tienen una prioridad más alta para el benchmarking.

• ¿Qué funciones son capaces de mejorar?

Debido a la política general, la legislación, las restricciones organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras más fácilmente que otros. Si una empresa tiene un alto coste en un área o proceso, pero en realidad hay muy poco que su empresa pueda hacer al respecto, entonces esa función no e4s prioritaria para el benchmarking.

Ninguno de estos cuatro criterios de ser considerado en términos absolutos. Cada uno de ellos debe considerarse y aplicarse a cada función o proceso de la organización. Aquellos para los que las respuestas a estas preguntas sean en general positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarking no es un fin en sí mismo, sino un medio hacia un fin. Los criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras posibles son poco significativas o inalcanzables.

Paso 2: ELEGIR LAS VARIABLES CLAVE.

El benchmarking permite medir un función o proceso en términos de variables operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del área que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categorías generales.

Para el benchmarking operativo hay dos categorías generales de variables operativas:

• Variables de coste, como la eficiencia de la mano de obra, nivel de retribución, gastos generales, etc.

• Variables de diferenciación, como son las variables que miden el grado de satisfacción del cliente. Las variables de diferenciación incluyen factores como la amplitud de la línea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos, nivel y calidad de servicio, imagen y satisfacción del cliente.

El benchmarking estratégico normalmente incluye parámetros de las empresas best - in - class del tipo:

• Resultados económicos, como por ejemplo: cuota de mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc.

• Estrategias de empresas, incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las áreas o procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados económicos, el estudio de benchmarking estratégico permitirá identificar las estrategias que son más eficientes para alcanzar los resultados económicos deseados.

Paso 3: IDENTIFICAR LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.

El objetivo de culaquier análisis de benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la medis, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcnamiento de la propia empresa.

Las llamadas empresas “best-in-class” pueden proceder de cuatro categorías diferentes:

• Competidores ditrectos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarking frente a Honda, BMW, General Motors, y muchos competidores directos.

• Competidores paralelos: Esta categoría incluye empresas que están en el mismo negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North Carolina podría someter a benchmarking varios aspectos de sus operaciones frente a bancos en otras partes del país. Analizar competidores que no sean directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la competencia.

• Competidores potenciales: En algunos casos, ésta puede ser la categoría más im`portante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que todavía no se compite pero que se intuye que pueden ser una maenaza en el futuro. Dte décadas, los ampresas del automóvilk de Detroit hanhecho benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, sólo cuando las japoneses y europeos habían conseguido una importante cuota de mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los maericanos debían haber hecho benchmarking frente a la competencia extranjera mucho antes de que ésta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran hecho, podrían haber repelido la amaenaza, o al menos limitado la pérdada de su cuota de mercado.

Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se produce un redefinición de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien ofreciendo una mayor calidad en lso productos o sevicios. Precisamente por esa razón, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos.

• Empresas fuera del secotr: Una forma particularmente creativa de benchmarking es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes. Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestión de almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frenet a sus competidores directos sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en New England.

El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios procesos comparándolos sólo con la competencia, supone que uno sólo podrá únicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas técnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia.

Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos seguir las siguientes indicaciones:

• La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro empresas no se suelen obtener una información lo suficientemente buena y variada, mientras que con más de seis, la mejora de analizar unas diez, el resultado no justifica el esfuerzo.

• Se debe intentar obtener una selección de empresas tan variada como sea posible. La razón es que el benchmarking es un medio, no un fin en sí mismo. Si se eligen competidores será mejor que haya datos variados para poder obtener información valida y aprovechable para las propias operaciones.

• Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan una mayor cueta d emercado, crecimiento de ventas, etc.

• Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y efectivas en el área fucnional específica donde se está haciendo el análisis de benchmarking.

Paso 4: MEDIR LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.

Una vez decididas qué funciones se van a someter a benchmarking, qué variables operativas van apermitir medir dichas funciones, y con qué empresas se va ahacer em benchmarking, es el momento de ir a trecoger la información de las empresas Best-in.class.

La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tienen su origen en tres tipos de fuentes: Fuentes públicas, compartir información y entrevistas.

FUENTES PÚBLICAS:

Las fuenets públicas son elmejor lugar para comenzar un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la inormación necesaria únicamente en ellas. Existen carias categorías diferentes de fuentes de inormación pública de las que mencionan a continuación sus ventajas e inconvenientes.

• Ficheros de la Comisión del Mercado de Valores: Informes anuales y trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan información tanto financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas sólo en el benchmarking estratégico. Sin embargo, un peinado sistemático de lso ficheros de empresas pequeñas y medianas puede suministrar también información útil para el benchmarking operativo.

• Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de productos, noticias periódicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de información se puede conseguri contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking.

• Artículos económicos y comerciale especializados: Las revistas de tipo económico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e información general más allá de lo que se puede obtener contactando con el departamento de vantas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking.

• Artículo en periódicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En muchos estudios de benchmarking la información se obtiene de los periódicos locales próximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricación o la oficina principal de competencia.

• Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversión que nalizan posibles oportunidades de inversión para sus clientes. Incluye información tanto financiera como estratégica.

• Informes comerciales: Son fuentes de información de empresas privadas. Ofrecen tanto datos financieros como de gestión, y aunque no son la mejor fuente para la formación detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes.

• Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el benchmarking operativo de costes, pero facilitan la información básica sobre cuota de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratégico.

• Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo sector información sobre las tendencias generales, costes medios y algunos parámetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en áreas concretas, que si no tienen la información que se necesita, conocen al que la puede tener.

• Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores, suelen publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente de estos ficheros información sobre el número de empleados, tipo de maquinaria utilizado y materias primas. En el sector de telecomunicaciones, las empresas deben facilitar todo tipo de información a los que hacen la regulación.

COMPARTIR INFORMACIÓN

Algunas empresas han obtenido muy buenos resultados compartiendo información con otras empresas para perfeccionar sus albores de benchmarking. Algunos tipos de compartir información son legales y otros no; es importante consultar a los abogados si se tiene cualquier duda de si lo que se está haciendo es lo correcto. A continuación se mencionan algunas maneras de compartir información:

• Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se reúnen para compartir los últimos avances de la técnica y el estado del arte del sector.

• Compartir información directamente con empresas de otros sectores: Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente visión global e información sin poner en peligro la propia posición competitiva.

• Compartir información de forma informal: Los directores de fabricación han estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con frecuencia hay una gran cantidad de información que se comparte informalmente a través de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que debe tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de estándares internos.

ENTREVISTAS EXTERNAS

Cuando con la informaciones públicas y las compartidas no son suficientes, habrá que buscar en fuentes externas como pueden ser clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector, legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que se van a comparar.

Paso 5: MEDIR LOS PROPIOS RESULTADOS

La mayoría de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger información de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema normalmente está en que estos dos tipos de información no son consistentes.

La parte más delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los datos internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato común que sea comparable.

Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la capacidad y la facilidad de estimación son cruciales. El objetivo no es conseguir una información exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la información suficientemente precisa para identificar las áreas donde se necesita mejorar e identificar cómo se puede alcanzar dicha mejora.

Paso 6: ESTABLECER ACTUACIONES Y PLANES DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS DIFERENCIAS

Las actuaciones y planes de acción que surgen de un análisis de benchmarking suelen ser de cuatro tipos:

• “Hacerlo mejor”: En esta categoría, la empresa ha identificado que tiene costes altos, que tiene un fuerza de ventas de poca calidad, etc., y concluye que lo que debe hacer para cortar distancias es poner mayor empeños y esfuerzo.

• Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede hacer, si una estrategia se basa únicamente en imitar, normalmente tendrá pocas oportunidades de que tenga éxito.

• Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un análisis de benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o ponerse a la cabeza de la competencia. Es más probable encontrar estos elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas áreas funcionales.

• Cambiar las reglas: Algunas veces, un análisis de benchmarking puede llegar a la conclusión de que no hay manera de alcanzar o adelantar a al competencia dadas las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a esto han utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita cambiar las claves del éxito.

Obviamente, no merece la pena hacer un análisis de benchmarking que no se traduzca en unas actuaciones y planes de Acción Que SE Puedan implantar satisfactoriamente. A continuación se describe todo lo que es necesario hacer para una implantación adecuada:

• Traducir el análisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar als diferencias ante la competencia.

• Obtener el respaldo de los superiores.

• Implicar a las personas adecuadas: Cualquier análisis de benchmarking suele generar un montón de datos que son cuestionados por la gente del área que se estudia. La clave está en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso se está desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrán centrar en las consecuencias del análisis, en vez de poner en tela de juicio los datos obtenidos.

Paso 7: EVALUAR EL PROGRESO Y MEJORAR EL PROCESO CONTINUAMENTE.

Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y hacer un seguimiento continuo de los resultados del análisis.

Un buen análisis de benchmarking hay que “reajustarlo” aproximadamente en año después. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas:

• La fuerza del sector puede haber variado de modo que los factores claves sean diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisión.

• Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al análisis.

• La competencia puede haber progresado más de lo esperado, de forma que sus costes u otros aspectos son mejores de lo previsto.

• También será necesario medir el progreso de los objetivos propios.

• Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas.

Un problema típico es que las empresas suelen olvidar que mientras ellas están mejorando sus operaciones, su competencia también lo está haciendo.

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