Benchmarking

Planificación estratégica. Evolución. Orígenes. Historia. Metas. Conocimiento colectivo. Objetivos. Tipos de Benchmarking. Etapas del proceso. Claves del éxito. Mejoras

  • Enviado por: Luis Guillermo
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 19 páginas
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INTRODUCCIÓN

El aspecto a ser evaluado en el transcurso de esta investigación es el Benchmarking, cuya herramienta fue desarrollada en el año 1982 a través de una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la corporación Xerox.

La necesidad del desarrollo del Benchmarking se originó debido a la carencia de una herramienta que proporcionara suficientes detalles a los directivos de cómo mejorar la posición competitiva.

Todas estas razones hizo posible el desarrollo de una herramienta que tuviera como finalidad poder ser utilizada por los directivos en toda organización para mejorar tanto sus responsabilidades así como también la competitividad de la organización.

A continuación presentaremos el desarrollo de algunos puntos claves empleados para el desenvolvimiento de esta nueva herramienta, conocida como Benchmarking.

BREVE HISTORIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA EVOLUCIÓN DEL BENCHMARKING

La planificación estratégica (también conocida como planificación a largo plazo) empezó su gran expansión y popularidad en los años sesenta. Muchas de las populares herramientas de la planificación estratégica proporcionan claros esquemas mentales, mediante los que los directivos pueden pensar sobre cuestiones y retos a los que se enfrentan en el nivel de estrategia de la empresa. La visión conseguida con la utilización de estas herramientas era a menudo poderosa y podía desembocar en el desarrollo de una estrategia cuya subsiguiente aplicación podía afectar a muchas compañías y a las vidas de sus empleados.

Pero el hecho de que mucha de la visión de estos esquemas quedaban en el nivel del “cuadro general” ayudó a crear la demanda de un proceso con el benchmarking. Se necesitaba un proceso que pudiera ser utilizado por los directivos en toda organización para mejorar sus áreas de responsabilidad y, por tanto, la competitividad de la organización. Los directivos de cada línea pueden implicarse y pueden beneficiarse del benchmarking aprendiendo cómo hacer mejoras y cómo ejecutarlas a nivel táctico. Como el nombre sugiere, la mayoría de las herramientas de la planificación estratégica están dirigidas sólo a la estrategia y se preocupan poco de la ejecución.

El benchmarking no es en sí mismo una herramienta de planificación estratégica, pero encaja en el proceso de planificación estratégica en el punto de unión entre la planificación y la ejecución.

Para comprender como se hizo tan popular el benchmarking es preciso familiarizarse con la historia de la planificación estratégica como disciplina y de las herramientas desarrolladas para que los directivos puedan analizar los temas estratégicos. Las estructuras de planificación estratégica, en la mayoría de los casos funcionan como herramientas analíticas de alto nivel, útiles para las decisiones de macronivel sobre grandes temas estratégicos que a menudo tienen que tomar las grandes empresas.

La planificación estratégica fue tomando impulso durante los años sesenta y alcanzó su cima en los setenta. Muchas empresas empezaron lo que se llamó planificación a largo plazo. Prever el futuro parecía algo bueno. Gran parte del proceso se sacó de modelos matemáticos, los cuales fueron diseñados para determinar qué consecuencias se derivarían de una serie definida de supuestos.

Otro sistema popular de planificación estratégica fue el del ciclo de vida del producto. Bajo este concepto, una industria o un producto pasan a través de cuatro fases: Introducción, crecimiento, madurez y declive.

Sin embargo, todas estas herramientas son herramientas a gran escala y no proporcionan suficiente detalle a los directivos para contestar a esta sencilla e inquietante pregunta ¿ Cómo mejorar la posición competitiva?. Todas las herramientas tratadas han sido parte de análisis estratégicos competitivos globales. Estos análisis observan a los competidores propios y a los productos o servicios que producen y se utilizan como base para tomar decisiones estratégicas a gran escala.

Lo que no hacían estos sistemas era estimular la mejora a nivel operacional, que es donde se ejecutan las decisiones estratégicas que toma una empresa y donde se decide el destino de la estrategia.

APARECE EL BENCHMARKING

La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982 fue llevada a cabo una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox. La expresión benchmarking competitivo se empleó en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. Las noticias no eran buenas. Los asistentes no estaban satisfechos con la información que habían estudiado. Sin embargo, la mayoría estaba impresionada con el proceso seguido para identificar mediciones claves, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante.

La expresión benchmarking competitivo era nueva en el campo de desarrollo y capacitación. El concepto del benchmarking era la de reconocer el proceso como un tipo de recopilación de información clave de la competencia, pero cuando continuaba la explicación, dos facetas del benchmarking cautivaban la atención de la gente. La primera: El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo, manufacturar, ingeniería, marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadores en esa función específica comercial.

La segunda faceta del benchmarking también hizo que algunos tomaran nota. En ese entonces, la recopilación de información clave de la competencia tradicionalmente se enfocaba casi totalmente en medir los resultados o en los productos terminados. Conceptos como el de devolverse a elaborar los planos y comparar productos característicos eran fáciles de entender. Con la aparición del benchmarking, el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concretarse extensamente en los aspectos del proceso. El énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás sino también en cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba. En realidad, una organización era motivo de análisis o investigación sobre la base de su excelencia en el proceso y no sólo en la excelencia del producto o el servicio. Simplemente examinando un producto o servicio desde lejos no sería suficiente como para proporcionar información adecuada y alcanzar niveles óptimos de confiabilidad. De alguna manera, el benchmarking era algo más íntimo y profundo que el tradicional análisis de la competencia.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años ochenta, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en asociaciones profesionales. Otras compañías, como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.

HACIA UNA DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

He aquí algunas de las definiciones de benchmarking.

Benchmarking es dos cosas: proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros - aprendiendo cuánto y, quizá lo que es más importante, aprendiendo cómo. Se pueden añadir matices o variaciones sobre el tema ¿por qué molestarse? Lo sencillo es mejor. El benchmarking no es un simple ejercicio de números. Proponerse metas cuantitativas, llamadas a menudo datos numéricos, mediante el benchmarking es discutiblemente el mejor modo de fijar metas; pero tenga en cuenta que fijar metas comparables o mejores que las de los mejores en su clase, sin comprender el proceso subyacente que permite al mejor en su clase conseguir esos resultados, puede ser inútil o peor. Comprender cómo las empresas que usted estudia consiguen sus resultados es normalmente más importante y valioso que obtener alguna métrica exactamente cuantificada. Teniendo en cuenta esto durante el desarrollo del benchmarking se podrá reducir los riesgos de perder de vista lo que se espera conseguir del estudio: aprendizaje valioso.

Benchmarking también es definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

La idea de que el benchmarking es un proceso es algo que se da por descontado. Benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (el propio y el de los otros); lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

El benchmarking no es un ejercicio imprecisamente estructurado de recopilación de información. Las ventajas de tener cierto nivel de formalidad y de estructura se evidencia cuando una organización extiende el uso del benchmarking a un amplio número de empleados. Hay coherencia entre las funciones y las expectativas de la organización, lo mismo que un conjunto de expectativas en cuanto a los resultados realistas del benchmarking.

Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada durante largo tiempo. Organizaciones que han adoptado procesos de benchmarking reconocen que el comportamiento de la empresa y su desempeño no son algo estático y que cambia con el tiempo. Una “mirada rápida” a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

El benckmarking es un proceso investigativo - un proceso de preguntas. Es mediante el proceso de medición, evaluación, comparación, etc, como se produce la información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones. El benchmarking debe ser considerado como un proceso investigativo que produce información que le ayuda a la gente a tomar decisiones.

El benchmarking no se limita a la faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos.

El enfoque del benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. El benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis del benchmarking.

En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que es objeto de benchmarking: expertos de la industria o analistas, asociaciones de profesionales o de comercio, y asesores. La investigación también incluye material impreso, como publicaciones profesionales, prensa comercial y prensa corriente.

Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking.

El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado (al menos parcialmente) en los hallazgos del benchmarking. La conclusión en este caso es una orientación para realizar algo.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

El objetivo del benchmarking es bucear en este enorme fondo de conocimientos de forma que el conocimiento - la formación colectiva y la experiencia de otros - pueda ser utilizado por aquellos que desean mejorar sus propias organizaciones. El benchmarking se está practicando tan ampliamente por tres razones básicas:

  • Es un medio muy eficiente de introducir mejoras. Los directivos pueden eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo, que a veces produce la reinvención de la rueda. Los directivos pueden concretar su pensamiento original a partir de cero para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en su propia organización.

  • Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente. El tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la competencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas mejor y más rápidamente. Una capacidad de benchmarking madura dentro de una organización le permitirá hacer las cosas mejor y más rápidamente al poder emplear más aprisa los procesos de benchmarking.

Tiene en sí el potencial de elevar significativamente las prestaciones colectivas de las empresas norteamericanas. El país sería mucho más productivos si todos hicieran benchmarking continuamente y elevaran sus procesos clave hasta niveles de primera clase mundial. Podríamos, sin embargo, enfrentarnos con un problema grave de desempleo si cada organización mejora sus procesos clave mediante el benchmarking.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen varios tipos de benchmarking, cada uno de los cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking. Al estudiar los diferentes benchmarking es preciso recordar que el proceso básico es el mismo para todos los tipos existentes.

Benchmarking Interno

El benchmarking interno es una forma de benchmarking colaborador que muchas empresas utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la organización. El benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compañías como primer paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. Hay un par de razones que lo aconsejan. Primera, permite al equipo de benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrán menos reservas sobre el hecho de compartir informaciones que sus equivalentes de otras compañías. Segunda, permite al equipo de benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en un estudio. La capacidad de llevar algún valor a la mesa en el benchmarking, y de hacer que el flujo de convencimiento vaya en los dos sentidos y no en uno sólo, está resultando cada día más valioso a medida que las compañías empiezan a practicar el benchmarking.

Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es la forma de benchmarking más difícil, porque como su nombre sugiere, las compañías no están normalmente interesadas en ayudar al equipo de benchmarking. La recopilación de datos, que casi siempre es la tarea que lleva más tiempo en cualquier esfuerzo de benchmarking, se hace mucho más difícil cuando sus objetivos son los propios competidores. No desean ser estudiados y pueden hacer lo imposible para desanimar los esfuerzos.

Dicho benchmarking comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores con los de su organización.

Recoger y analizar datos sobre sus competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo. La mayor parte de los estudios de benchmarking que fallan no lo hacen por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, después de haberse gastado sus buenos dineros en obtener información, no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo que han aprendido.

Benchmarking Cooperativo - Colaborador

El benchmarking cooperativo y colaborar (tratados a continuación) parecen ser las formas de benchmarking de las que más se habla hoy porque son relativamente fáciles de practicar, porque son interesantes para la prensa y porque los equipos que emprenden un benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca cerrada. En el benchmarking competitivo, una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase.

En el benchmarking cooperativo, el saber fluye normalmente en una dirección - desde las empresas objetivo al equipo benchmarking. Aunque el equipo de benchmarking ofrece frecuentemente a las empresas objetivos proporcionales algún beneficio a cambio, lo típico es que las compañías objetivo den más de lo que reciben.

En el benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que van a aprender. A veces una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios colaboradores.

En resumen, lo que hacen las tres clases de benchmarking es impulsar a los directivos a mirar fuera de sus organizaciones a sus competidores o a otras compañías que sean las mejores en su clase y a utilizar el saber colectivo de estas organizaciones para fortalecer a su propia organización. Un enfoque externo en la búsqueda de mejoras puede ayudar a las organizaciones a realizar saltos cuantitativos en su actuación en lugar de mejoras graduales, como las que se hacen con frecuencia cuando el proceso de mejora está meramente arañando una actividad que lo que requiere es una gran sacudida. Saltos cuantitativos en lugar de mejoras graduales.

EL PROCESO DE BENCHMARKING

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. la estructura de proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. Por último, un modelo de proceso no tiene por qué ser único, considerando que los primeros modelos de benchmarking llevan muchos años de existencia.

Los modelos del proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporciona una estructura y un lenguaje común.

Un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la acción. Dentro de ese marco, son posibles todos los tipos de variaciones, y el proceso se puede diseñar a medida para que se ajuste a los requerimientos específicos de los individuos, los grupos y las organizaciones que lo utilizan. Cualquier tipo de modelo de proceso de lenguaje debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de benchmarking. Además debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Idealmente, los modelos proporcionan mapas de acción y de comportamiento que cualquier persona de la organización puede entender. Esos mapas especifican secuencias lógicas de actividades que, si se siguen, producen el resultado deseado, en este caso, una exitosa investigación de benchmarking. Una vez que estos modelos sean conocidos dentro de una organización y la gente gane experiencia con el proceso de benchmarking, sirve para varias funciones. El modelo puede ayudar a interpretar cualquier metodología que se requiera para el empleo del proceso.

ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING

La construcción de un modelo genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de benchmarking dio origen a la siguiente metodología.

  • Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los cliente para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo: tiempo, presupuesto, personal para llevar a cabo una exitosa investigación)

  • Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.

  • Identificar los socios del benchmarking. La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, por nombrar algunas. también se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.

  • Recopilar y analizar la información de benchmarking. Durante esta etapa del proceso, se selecciona los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos método. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la acción.

  • Actuar. Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza puede oscilar entre producir un sólo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos es parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.

  • El modelo genérico de benchmarking es circular debido a que la mayoría de los modelos incluían una señal en su paso o fase final para “reciclar” o “reiniciar”. Se deduce que es necesario reevaluar la información de benchmarking periódicamente porque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinámico y cambian con el tiempo. El mensaje básico es continuar el proceso como una manera de hacer negocios, esforzándose constantemente por mejorar. Sin embargo los diagramas de flujo proyectan un proceso que tiene un principio y un final. La única manera de ilustrar un reciclaje en un diagrama de flujo es dibujar una larga línea que conecte la última caja con una de las cajas anteriores del modelo. El mensaje intrínseco que hay en un modelo que aboga por el continuo mejoramiento y el reciclaje trae a la mente la idea de un círculo. Se deduce que el proceso es activo, está en movimiento, es continuo.

    ¿POR QUÉ APLICAR BENCHMARKING?

    Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización. Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

    Benchmarking se aplica porque es sensato. Permite identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos, y, basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán en su organización. Es una idea sencilla y atrayente. El aplicar la lógica de dos cerebros mejor que uno para resolver los problemas de la empresa, el saber acumulado de dos, tres, cuatro o media docena de organizaciones para resolver un tema particular de una, tiene que resultar mejor que una sola organización resolviéndolo por sí sola. Otras organizaciones han dedicado materia gris a resolver sus propios problemas. ¿Por qué no aprovechar este recurso y permitir que los beneficios de este aprendizaje se utilicen más de una vez?. Dando por resuelto cualquier potencial problema legal, el aprendizaje debería usarse más de una vez. Resulta completamente razonable que los directivos del país aprendan unos de otros, siempre que sea posible.

    Benchmarking enseña que no se tiene todas las respuestas y por lo tanto es preciso encontrar la solución a los problemas.

    Un punto es claro: las empresas que empiezan el benchmarking con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del benchmarking sin sentido de propósito o de dirección.

    BENCHMARKING QUÉ ES Y QUÉ NO ES

    El Benchmarking es

    El Benchmarking no es

    • Un proceso continuo.

    • Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.

    • Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas.

    Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina.

    • Una herramienta viable que proporciona infamación útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios.

    • Un evento que se realiza una sola vez.

    • Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.

    • Copiar, imitar.

    • Rápido y fácil.

    • Una moda.

    TRES CRÍTICAS HABITUALES AL BENCHMARKING

    No todo el mundo piensa que el benchmarking es algo bueno. Cuando se practica deficientemente, hace probablemente más daño que bien. Utilizar benchmarking para fijar metas sin proporcionar a los que van a tener que cumplirlas una comprensión de los procesos subyacentes, puede causar un montón de frustración en los equipos. Y quemar recursos empresariales en un benchmarking chapucero es un derroche terrible. Pero tales razones no implica que el benchmarking no sea una herramienta poderosa si se usa correctamente.

    Hay, sin embargo, algunas críticas habituales del benchmarking.

    Espionaje

    El conocimiento de la competencia forma parte de la descripción del puesto de trabajo de cualquier directivo. Un sector entero de empresas reúne información detallada de los competidores para sus clientes.

    Copia

    Otra crítica corriente es que el benchmarking se queda en mera copia, que reduce la creatividad y que a largo plazo puede ser perjudicial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección pude adquirir del proceso. Sin embargo, no se supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hace aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas.

    No inventado aquí

    Otro argumento que retrae a algunas organizaciones y, en cierto grado, a sectores enteros en el uso del benchmarking es el “no inventado aquí”, respuesta que algunos directivos tienen para cualquier conocimiento que se origina fuera de su organización. También puede existir el miedo a exponer un colosal fallo de la organización al compararla con estándares internacionales que, de todos modo, se desestiman con frecuencia debido a diferencias entre organizaciones.

    CLAVES DEL ÉXITO EN EL BENCHMARKING

    El proceso de benchmarking no es ni complicado nI difícil de implementar. Pero queda la pregunta: ¿Por qué hay tantas salidas en falso y tantas decepciones en el benchmarking?. La mayoría de los problemas se deben a falta de disciplina y de un esfuerzo para gestionar el proceso de acuerdo con las reglas y los paradigmas tradicionales.

    En la parte positiva, actualmente hay más oportunidades excelentes de hacer benchmarking, como nunca antes las hubo, y las perspectivas para los próximos años son estimulantes. Las redes y los consorcios de benchmarking se están formando casi a diario. Las conferencias y los simposios sobre benchmarking les brindan a quienes lo practican la oportunidad de congregar y fortalecer sus redes personales y organizacionales. Las publicaciones están comenzando a enfocar el asunto del benchmarking, y están dando excelentes orientaciones e ideas para las personas que estén interesadas en comenzar el proceso o de mejorar sus actuales actividades de benchmarking.

    ¿QUÉ ESPERAR DEL FUTURO?

    Los siguientes puntos fueron identificados como áreas de mejora y oportunidad:

    • El desarrollo de consorcios más profesionales, funcionales y de industria, y las subsiguientes oportunidades de crear entre los experimentados.

    • La necesidad de educar a los principiantes sobre la metodología apropiada y sobre la disciplina básica en el proceso. Como las necesidades de información aumentan, las organizaciones de mejores prácticas les exigirán más a sus socios. en cuanto a preparación y profesionalismo.

    • Mejor utilización de sistemas internos en línea para rastrear proyectos de benchmarking e información de redes, y desarrollo de mejores herramientas de software de apoyo.

    • Esfuerzos adicionales para eliminar deficiencias en el proceso y para estimular mayor disciplina en él. Más y mejor apoyo para el proceso.

    • Presiones adicionales para análisis de rendimiento sobre la inversión, en algunos proyectos de benchmarking.

    • Esfuerzos más intensos para que el proceso repita el ciclo con eficacia - más seguimiento en los proyectos terminados.

    • Mayor énfasis en los esfuerzos de coordinación del benchmarking, especialmente en las organizaciones multidivisionales e internacionales.

    • El desarrollo de boletines informativos por sectores (en papel o en línea) dedicados a las actividades de benchmarking.

    • Más y mejores programas de capacitación en benchmarking.

    • Mejor integración con las herramientas, los procesos y los programas actuales.

    • Mayor tendencia a hacer del benchmarking un estilo de vida.

    Cualquiera que sea el futuro del benchmarking, se seguirá practicando mucho en el futuro. Es preciso tener en cuenta que la meta de cualquier tipo de benchmarking es hacer que la organización sea más competitiva, lo que significa que el becnchmarking tendrá que ser mejor al de la organización próxima.

    CONCLUSIÓN

    En la ejecución y en la táctica es donde el Benchmarking resulta importante. Esta herramienta no reemplaza a la planificación estratégica, sino que la apoya. El Benchmarking lleva a cabo el análisis estratégico hasta el siguiente grado de detalle, lo que es necesario para ganar en la primera línea. observa cómo se produce un producto o servicio. Además no se limita a los competidores. El Benchmarking independientemente cual sea su tipo o clasificación se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que pueda hacer un producto similar o realizar un proceso o actividad similares, tanto si está en el sector de la industria que hace benchmarking como si no.

    En fin, podemos concluir que Benchmarking no es una cirugía cerebral es sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido.

    BIBLIOGRAFÍA

    BOXWEY, Robert J. Benchmarking para Competir con Ventaja. Mac. Graw Hill / Interamericana de España, S.A. 1era Edición. España, 1995

    SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. Grupo Editorial Norma.