Autodeterminación

Psicología social. Antropología. Comportamiento grupal. RRHH (Recursos Humanos). Gerencia. Motivación. Control

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  • País: Costa Rica Costa Rica
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

LA TEORIA DE LA AUTODETERMINACIÓN

Teoría de la autodeterminación (SDT).

La teoría de la autodeterminación es una macro-teoría de la motivación humana referida al desarrollo y al rendimiento de la personalidad dentro de contextos sociales. La teoría se centra en el grado a el cual los comportamientos humanos son voluntarios o autodeterminados, es decir, el grado a que las personas endosan sus acciones en el nivel más alto de la reflexión y se comprometen a las acciones con un sentido completo de opción.

SDT se basa en una meta-teoría de un organismo dialéctico , que comienza con la asunción que las personas son organismos activos, con las tendencias naturales hacia el crecimiento y el desarrollo sicológicos, que se esfuerzan para vencer desafíos e integrar sus experiencias en un sentido coherente de uno mismo. Esta tendencia humana natural no funciona automáticamente, sino que por el contrario requiere nutrientes y ayuda del ambiente social para funcionar con eficacia. Es decir, el contexto social puede apoyar o frustrar las tendencias naturales hacia el contrato activo y el crecimiento sicológico. Así, es la dialéctica entre el organismo activo y el contexto social que es la base para las predicciones de SDT sobre comportamiento, experiencia, y desarrollo.

Dentro de SDT, los nutrientes para el desarrollo y funcionamiento sano se especifican usando el concepto de las necesidades sicológicas básicas, que son naturales, universales, y esenciales para la salud y el bienestar. Es decir, las necesidades sicológicas básicas son un aspecto natural de los seres humanos que se aplican a toda la gente, sin importar género, grupo, o cultura. Mientras estas necesidades sean satisfechas continuamente la gente funcionará con eficacia. Pero si en vez de ser satisfechas estas necesidades son frustradas, las personas se mostraran enfermos y no estarán funcionando de la manera más optima. Los lados más oscuros del comportamiento y de la experiencia humana se entienden en términos de las necesidades básicas que no son satisfechas.

SDT es una teoría general de la motivación y de la personalidad que se desarrolló sobre las últimas tres décadas como sistema de cuatro mini-teorías que comparten la meta-teoría de un organismo dialéctico y el concepto de necesidades básicas. Cada mini-teoría fue desarrollada para explicar un sistema de los fenómenos basados en la motivación de las personas, que emergieron de la investigación del laboratorio y de campo enfocada en diversos argumentos. La teoría cognoscitiva de la evaluación trata los efectos de contextos sociales en la motivación intrínseca; la teoría de organismos de la integración trata el concepto de la aceptación con respecto al desarrollo de la motivación extrínseca. La teoría de las orientaciones de la causalidad describe diferencias individuales en las tendencias de la gente hacia comportamientos autodeterminados y hacia la orientación del ambiente en las formas que apoyan su autodeterminación. Y la teoría básica de las necesidades elabora el concepto de necesidades básicas y de su relación a la salud y al bienestar sicológicos. Junto estas mini-teorías constituyen SDT.

Esta teoría nos dice que la misma persona puede reaccionar muy diferentemente en el contexto social. SDT busca explicar el por que de esto. Investiga las condiciones que generalmente aumentan o disminuyen el entusiasmo natural de las personas.

Es esta teoría se definen las necesidades como algo innato, en vez de un motivo obtenido por factores externos, en SDT las necesidades señalan nutrientes sicológicos innatos que son esenciales para el continuo crecimiento, integridad y bienestar sicológicos.

SDT propone que las acciones de las personas son guiadas por tres necesidades esenciales:

  • La necesidad de autonomía: con esto se refiere la necesidad de las personas de tomar sus propias decisiones.

  • La necesidad de ser competente: con esto se refiere a la necesidad humana que tenemos de ejercitar nuestras habilidades y mejorarlas.

  • La necesidad de relacionarnos: con esto de refiere a la necesidad de conectarnos con otros seres humanos y sentirnos socialmente aceptados.

Es muy importante tomar en cuenta estas tres necesidades que son esenciales para los humanos según SDT, sobretodo para las personas que su papel es motivar a otras personas, como lo son los profesores, entrenadores, gerentes o hasta los padres. Cuando estas necesidades esenciales son frustradas de alguna manera, la motivación y el rendimiento son afectados de diferentes maneras.

En otras palabras, SDT propone que las necesidades humanas señalan las condiciones necesarias para la salud mental y el bienestar del ser humano, entonces para estar saludable sicológicamente es importante mantener un balance entre estas tres necesidades esenciales, ya que no es posible estar en buen estado sino mantenemos estas tres necesidades satisfechas.

La importancia de la autonomía para la motivación fue demostrada en varios experimentos, por ejemplo: le pagaron a unos estudiantes para que hicieran un rompecabezas, otros estudiantes hicieron lo mismo pero no les ofrecieron ninguna recompensa, cuando le dijeron al grupo que les habían ofrecido un pago que ya no les iban a dar mas recompensas ya no quisieron seguir con el rompecabezas, en cambio sus colegas a los cuales no se les había ofrecido nada lo disfrutaron más. Al introducir una recompensa, esto redujo la motivación de resolver el rompecabezas solo por la diversión que esto implica.

Estos estudios establecen que la motivación puede verse deteriorada cuando se les ofrecen incentivos a las personas para que hagan actividades que las personas pudieron haber decidido por ellas mismas hacer de todos modos. A esto se le llama el “efecto de la sobre justificación”.

El hecho de que los premios pudieran reducir el interés de una persona en una tarea, desmotivando a las personas a la hora de aprender, trabajar o jugar no fue algo fácil de aceptar para muchas personas. Pero las recompensas al final de cuentas no son nada más que un caso especial para tratar de controlar las situaciones y las actitudes de las personas. Entonces la conclusión de estos experimentos es que una autonomía reducida tiende a desmotivar a las personas.

También con estos estudios vemos que cuando uno tiene una sensación de que nosotros mismos tomamos las decisiones tiende a movilizarnos las energías y hacernos más activos y eficientes, mientras que las demandas tienden a disminuirlas. Por supuesto hay otros tipos de controles que producen estas mismas consecuencias, como lo son las amenazas, vigilancia, entre otros.

Satisfacer la necesidad de ser competente también es muy importante, estudios realizados muestran que las recompensas amarradas a niveles de capacidad realmente promueven el interés en las personas. Ya que las recompensas o la retroalimentación positiva ligado a la calidad de funcionamiento confirma la efectividad de las personas y el impacto de esto en la motivación de las personas es más fuerte que el efecto negativo de ser controlado.

Los estudios demuestran que mientras a las personas les gusta la sensación de capacidad que la retroalimentación positiva trae, no les gusta la sensación de sentirse controlados que tener que alcanzar ciertos estándares trae. También muestran lo fácil que es desviar la motivación de las personas, mediante el lenguaje que se utiliza a la hora de dar la retroalimentación, por ejemplo: hay una diferencia a la hora de decir “estas haciendo lo que debes” o “estas haciendo bien” esta diferencia es suficiente para etiquetar la retroalimentación como evaluativa y para compensar su impacto de afirmación de la capacidad.

En un nivel conceptual la distinción entre controlar e informar eventos es clara, en la vida real las cosas son más complicadas. Dado como un hecho que las recompensas y la retroalimentación son de doble sentido, la interpretación depende fuertemente en el estilo del profesor, gerente, o cualquier figura de autoridad y de la disposición de las personas que las reciben, la pregunta “¿me esta elogiando para lograr que haga más o por el hecho de que lo hice bien?” puede obtener respuestas opuestas dependiendo del contexto interpersonal que prevalece.

Un nivel bajo en la satisfacción de la necesidad de relacionarnos significa que a la hora de que se nos presenten situaciones ambiguas como esa pregunta, sean vistas como señales de control y no como algo motivante.

También es importante el sentimiento de aceptación social cuando hacemos cosas que normalmente no haríamos por decisión propia. Por ejemplo las respuestas a requisitos pueden variar desde la desgana o de la conformidad pasiva, hasta el compromiso personal activo. El punto final en este campo es que el comportamiento demandado es realizado con el mismo entusiasmo que si lo hubieran escogido. Por ejemplo: un niño que limpia su cuarto por que no soporta el desorden, y otro niño que lo limpia para ganarse el amor de sus padres o para que no lo regañen. Lo que conduce este proceso de asimilación es la sensación de querer sentirse unido o relacionado con otras personas. Los comportamientos externamente impuestos, vienen a ser aceptados como decisión de uno cuando los valores y necesidades de la otra persona concuerdan con los nuestros. Entonces la necesidad de sentirnos conectados con otras personas es muy importante a la hora de aceptar y hacer como si fueran nuestras reglas y procedimientos las de otra persona.

Mientras que un acercamiento controlador puede ser efectivo, poniendo a las personas a actuar de cierta manera, es muy ineficiente promoviendo autorregulación. Los beneficios de una mejor autorregulación son impresionantes, por ejemplo personas autorreguladas muestran más interés y disfrutan más del trabajo y también se esfuerzan más. Mientras que las personas que se sienten externamente reguladas muestran menos esfuerzo y menos interés en los logros. También tienden a negar responsabilidades, y de esa manera nada es culpa de ellos.

Antes los estudio en los laboratorios trataban de aislar los antecedente y las consecuencias de cada necesidad básica, recientemente los estudio han tratado de explorar estas ideas en situaciones aplicadas. Estos estudios han revelado, ambos, consecuencias de rendimiento directas e indirectas.

Por ejemplo, estudios han enseñado que la personas que se sienten autónomas, competentes, y aceptados por la sociedad muestran más compromiso, mejor rendimiento, más creatividad y menor deserción.

También un estudio hecho a casi 1000 empleados y gerentes de una corporación muestran una relación significante entre la autodeterminación de un gerente por ayudar y la actitud del trabajador hacia las tareas.

En pocas palabras la motivación intrínseca lleva a un esfuerzo más sostenible a largo plazo, menos ansiedad, reacciones más constructivas al fracaso, y aumento en la productividad.

A pesar del poder casi mágico que se le otorga a los programas de incentivos, estos no tienen la capacidad de producir cambio duradero. A lo sumo, pueden estimular aumentos en la cantidad o rapidez del desempeño en tareas simples y repetitivas, pero estos aumentos son temporeros. Tal como ha dicho el doctor Michael Beer, profesor de administración de empresas en la Universidad de Harvard, “la media vida de un sistema de incentivos es cinco años, como mucho.”

La mayoría de los estudios que demuestran que los incentivos tienen un efecto positivo, se han enfocado sólo en resultados a corto plazo. Además, explorando la literatura científica sobre el tema, uno puede darse cuenta de que es más probable que el efecto de los incentivos sea positivo cuando a los participantes de un estudio se les dan tareas muy simples. Esto es importante, porque a mayor la complejidad de una tarea, mayor es la importancia de la calidad del desempeño. Los incentivos minimizan la calidad, porque empujan a la gente a enfocarse en la cantidad y la rapidez.

Más aún, puede decirse que los incentivos son contraproducentes, particularmente en tareas complejas que requieren centrarse más en la calidad que en la cantidad y/o la rapidez. Mientras más se usen los incentivos para “motivar” a la gente, más tienden las personas a perder el interés en la tarea como tal. Es como cambiar de un estado de motivación intrínseca a uno de motivación extrínseca. Si un gerente trata de “motivar” a sus empleados enfocándose en el incentivo (motivador extrínseco) y no en la tarea como tal (motivador intrínseco), eventualmente los empleados concentrarán su atención en el incentivo y no en la tarea. Los empleados estarán tan enfocados en el incentivo, que se producirá cantidad, pero la calidad se afectará adversamente. Eventualmente, el valor intrínseco de la tarea será opacado o sustituido por el incentivo.

Otro escenario en que los incentivos tienen un efecto perjudicial en el desempeño (particularmente en el desempeño de tareas de mayor complejidad), es cuando un empleado no recibe un incentivo que esperaba recibir. Una situación como ésta puede crear en el empleado dudas sobre la calidad de los criterios que se usaron para no darle el incentivo, lo cual puede tener el efecto consecutivo de activar en él un patrón de conductas defensivas y reducir su disposición para colaborar con el logro de las metas de la organización.

Supongamos que un empleado tiene un trabajo interesante, un trabajo con gran valor intrínseco. Cuando se añade un programa de incentivos para “motivar” al empleado, este comienza a sentirse controlado). Es decir, comienza a sentir que está siendo manipulado o “sobornado” para hacer el trabajo en cuestión. Al sentirse controlado, el empleado comienza a perder el interés en el trabajo: disminuye o desaparece el valor intrínseco del empleo. La persona se enfoca ahora en el motivador extrínseco y, lógicamente, comenzará a afectarse la calidad de su desempeño. Normalmente, la gente tiende a preferir los motivadores intrínsecos más que los extrínsecos. Varios estudios han demostrado que cuando se le pregunta a la gente qué es lo que más le importa con respecto al trabajo, las respuestas más comunes son “unas tareas que sean interesantes”, “buenos compañeros de trabajo”, y “tener la oportunidad de ejercer influencia en las tareas que uno lleva a cabo”, entre otras. Estas cosas no son recompensas, no son motivadores extrínsecos. Son parte del valor intrínseco de un empleo.

Como mencionamos anteriormente, un empleo pierde sus motivadores intrínsecos cuando se implanta un programa de incentivos y, como resultado, la persona desempeñando dicho empleo comienza a sentirse manipulada y controlada. Cuando los motivadores intrínsecos del empleo son “sustituidos” por motivadores extrínsecos, lo único que el individuo puede obtener de su empleo es satisfacción extrínseca. Es decir, lo único que puede derivar de su empleo es la satisfacción de necesidades de primer orden o “necesidades básicas”, tales como la necesidad de seguridad económica.

En tal eventualidad, la persona comenzará a estar motivada a obtener el incentivo, pero no estará motivada a hacer un mejor trabajo, porque las tareas dejaron de ser intrínsecamente motivantes para pasar a ser extrínsecamente motivantes. La persona hará solamente lo estrictamente necesario para obtener el incentivo, y nada más. El / ella demostrará lo que el Dr. Gary Blau, de la Universidad de Temple, ha llamado desempeño de cumplimiento (“compliant performance”), versus un desempeño de iniciativa (“initiative performance”).

Para concluir, debemos estar conscientes de lo siguiente: una paga inadecuada puede desmotivar a un empleado, pero ello no implica que incentivos monetarios lo motivarán.