TEMA 1: EL AREA DE GESTION DE LOS RRHH

1. 1. Concepto de RRHH

Los individuos se consideran un factor de producción. Son considerados como un recurso, y como todo recurso requieren ser gestionados.

Recurso: Es una fuerza que conviene optimizar

1. 2. Evolución de la gestión de los RRHH

Contratar, enseñar...

Estas funciones en un primer momento nacieron como secundarias, con el tiempo se han ido especializando. El concepto de individuo ha evolucionado. Hoy se considera el capital activo de los individuos, como el principal activo de las empresas.

En las empresas de servicios los individuos están muy en contacto con los clientes.

Escuelas clásicas de administración:

El sueldo estaba en relación con la oferta y la demanda (hoy en día esto no esta muy superado).

Desde el punto de vista jurídico solo se conocen los contratos individuales. No hay negociación colectiva (esta seria mejor).

La negociación individual genera desconfianzas entre los empleados de una empresa, el empresario es el que tiene el poder, el trabajador esta en una situación de inferioridad.

La motivación del empleado es solo de carácter económico (hoy sabemos que hay otros tipos de motivaciones).

Con el tiempo la motivación económica deja de ser motivable.

La organización del trabajo se basa en una supervisión directa y un control de las tareas.

Mucho control es malo porque limita la autonomía de los individuos. Poco control también es malo porque la persona se siente poco apreciada, poco valorada, por lo que existe una baja de rendimiento.

Quienes se encargaban de la dirección de personal provenían de la área de administración o de producción no había un departamento especifico de RRHH.

Habían funciones de seguridad (Proteger) y de administración (Solventar necesidades, coordinar y controlar).

Derecho social:

El estado tubo que intervenir para:

Llegaron los convenios colectivos (primero por sectores), mas tarde también se hicieron por empresas. En este periodo las personas responsables del personal solían tener una formación jurídica.

Enfoque psicosocial:

Punto de partida: Los individuos desarrollan unas conductas dependiendo de los estímulos que reciben. Será necesario que los empleados se sienten comprendidos y respetados, que dentro la empresa puedan desarrollar sus expectativas laborales.

Movimientos que influyeron:

Movimientos humanistas: centran la atención en los individuos. Obras sanitarias, funciones sociales.

Teorías de las relaciones humanas: Estudian a la persona en la vertiente trabajador y en su vertiente personal (informal) y sus emociones (necesidades emocionales).

En este momento se concede mucha importancia las relaciones dentro del grupo. Se incentiva al trabajador que tenga relación con miembros de la empresa pero fuera del horario laboral.

Psicología de empresa: Introdujo su influencia en la contratación del personal. Ergonomía: Adaptación del trabajo a la persona.

Escuela de dinamización social: Ha aportado el termino de RRHH. Persona es igual a potencial a movilizar mediante el contenido del trabajo y la gestión participativa, dejar que la persona participe en la manera de hacer el trabajo.

Los RRHH se mueven a dos niveles:

1. 3. Funciones desempeñadas por el departamento de RRHH

El departamento entendido de 2 maneras:

Funciones:

• Selección.

• Reclutamiento.

• Estudio mercado laboral.

• Procesos de acogida.

• Estudios relacionados con la reducción de plantillas.

• Confección nominas.

• Redacción contratos.

• Estadísticas de personal.

• Estudios saláriales.

• Estudios sistemas de incentivos.

• Medición de resultados de los empleados.

• Aspectos de comunicación.

• Maneras de promoción.

• Planes de carrera.

• Cuestiones relacionadas con el clima laboral.

• Función de relaciones laborales: Tratamiento de conflictos individuales y colectivos.

• Sanciones.

• Despidos.

• Atender quejas y reclamaciones.

• Relaciones con el comité de Empresa.

• Representar a la empresa ante la jefatura.

• Función de servicios sociales: Establecer y gestionar aquellas medidas voluntarias que la empresa proponga para mejorar el clima laboral.

1. 4. Ámbito y dimensiones de aplicación de la gestión de los RRHH

• Ámbito corporativo: Legitima a la empresa en su entorno, viene determinada por:

• Filosofía empresarial.

• Cultura empresarial.

• Estrategia empresarial.

• Ámbito organizativo: Asignación de procesos y recursos para poder desempeñar las funciones.

• Ámbito económico: Estos recursos se deben organizar para poder desempeñar las funciones.

1. 5. Condicionantes y características de la gestión de RRHH

• Exigencias del entorno (fuerzas externas a la empresa): Influyen en los resultados de la empresa pero son de difícil control.

• Cambios rápidos: Hay que adaptarse a ellos rápidamente.

• Diversidad de las fuerzas de trabajo: Personas de diferentes culturas, edades y sexo.

• Globalización: Hay que tener una visión internacional y una visión de adaptación a cada contexto.

• Legislación.

• Evolución de las funciones familiares.

• Carencia de formación: Muchas veces es la empresa quien tiene que formar a las personas según sus necesidades.

• Exigencias organizativas: Asuntos internos de la empresa.

• Posición competitiva: Hay que saber utilizar y gestionar los RRHH, serán quienes detectaran las oportunidades y las amenazas del entorno.

• La empresa debe ser flexible: La organización tradicional de arriba abajo se esta quedando obsoleta. “Si una empresa no se adapta, muere”.

• Los equipos de trabajo: Ahora es el equipo el que realiza el trabajo, entre sus miembros debe existir la responsabilidad compartida.

• Cultura de la empresa (manera de ser y hacer): Condiciona la gestión de los RRHH.

• Tecnología (TIC).

• Sindicatos: Representan los intereses de los trabajadores, aunque van perdiendo importancia hay que tenerlos en cuenta.

• Harmonización entre empleados y empresa: Hay que saber fidelizar aquellos trabajadores que encajen más con la empresa, con su cultura y sus objetivos (esto tiene que hacerlo el departamento de RRHH).

• Responsabilidad ética y social: Los trabajadores esperan que la empresa se comporte con ellos de acuerdo con un codigo etico, que tenga unos principios y unas normas de conducta. Generalmente estos códigos no satisfacen a los trabajadores en el momento de pedir responsabilidades o en el momento de reducir la plantilla.

• Productividad: Cantidad de valor que un empleado añade a los bienes o servicios producidos por la empresa. Que un empleado rinda, depende de su capacidad, de si se encuentra bien ubicado en el puesto, que se encuentre motivado, etc. La calidad de vida en el trabajo también afecta a la productividad.

• Delegación de responsabilidades: Rompe la dependencia respecto a los superiores. Da más importancia a la responsabilidad individual.

• Fuga de cerebros: Perdida de personal altamente cualificado (sobretodo cuando se va a la competencia).

1. 6. Objetivos

Fijar objetivos relacionados con los individuos, ejecutarlos y controlarlos desde la perspectiva de toda la empresa.

La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: La gestión de RRHH afecta a todos los asalariados como sujetos pasivos y activos a la vez. Existen 3 partes de la gestión:

• Depende de la dirección general y consiste en las tareas de mando.

• Esta relacionada con los asalariados (contrato, participación activa, etc.)

• Bajo control de los representantes del personal (sindicatos).

La gestión de RRHH tiene componentes logísticos operativos y estratégicos:

• Componentes estratégicos: Corresponden a la definición de políticas de personal.

• Componentes operativos: Métodos que utiliza la organización para atraer, conservar y desarrollar sus RRHH.

• Componentes logísticos: Tareas administrativas derivadas de los aspectos anteriores.

Finalidades complementarias:

• Seleccionar, conservar y cualificar a los individuos que la organización necesita.

• “Abrir la puerta” de la organización a nuevos trabajadores bajo proceso de contratación y selección.

• Evaluar la actividad de los individuos (medir sus resultados).

• Formación de los individuos: Para optimizar el presente y para adaptarse para el futuro (para nuevas situaciones).

• Estimular la movilidad interna: Promocionar, cambiar a los individuos de lugar para que no se caigan en la monotonia, proceder los despidos.

• Potenciar el trabajo colectivo, eficaz y creador:

• Ayudar a los individuos a alcanzar sus objetivos profesionales.

• Dotar a la organización de una estructura y un funcionamiento adecuado, velando que exista una buena comunicación entre los individuos, los equipos de trabajo y con el exterior.

• Contribuir a que cada individuo alcance sus objetivos y desarrolle su personalidad y profesionalidad.

Planificación a corto plazo: Suele ser una previsión cuantitativa, solo el numero de empleados que va a necesitar para alcanzar los objetivos.

Planificación a medio plazo: Se empiezan a tratar los métodos cuantitativos y cualitativos (análisis de los puestos de trabajo, para saber las características que van a tener dichos puestos.

Planificación a largo plazo: Difícil, ya que todo evoluciona muy rápidamente. Deberá incluir aspectos tanto cuantitativos como cualitativos.

Cualitativos: Se suelen apoyar mas en la experiencia que no en una serie de cálculos (la experiencia de los individuos es algo muy subjetivo).

• Estimaciones unipersonales: Estimaciones que las ha realizado una persona.

• Estimaciones pluripersonales: Su objetivo es obtener de forma sistematica información en referencia a los factores que quieren analizar. Se interroga a un grupo de especialistas utilizando una serie secuencial de cuestionario, las respuestas obtenidas en el cuestionario A se utilizan para elaborar el cuestionario B. Es un proceso reiterativo (permite eliminar las preguntas incorrectas). No más de 3 o 4 cuestionarios. El método mas utilizado es el DELPHI, que es una técnica grupal de investigación cualitativa a distancia. Hay que seguir diferentes etapas para conseguir el perfil deseado:

• Definición del problema, objetivos.

• Diseño de las preguntas a formular.

• Seleccionar participantes: Representación de toda la población que se va a estudiar (entre 10 y 40 personas).

• Pasar el cuestionario.

• Resultados.

• Elaborar otro documento (se envían todas las opciones que han surgido).

La estimación unipersonal da muchas pistas, pero es muy subjetivo.

Técnica de grupo nominativo: Consiste en reunir un determinado numero de personas para que generen ideas para una estimación de la oferta y la demanda futura de personal.

Luego se le pide a cada persona que ordene las ideas de mas a menos. El grupo acepta la idea que haya tenido más éxito.

Cuantitativas:

• Método universal: relación entre las horas necesarias para realizar una actividad y las horas disponibles por el trabajador.

• Análisis de tendencias: Lo que ha ocurrido en el pasado seguirá pasando en el presente y en el futuro.

TEMA 2: ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2. 1. Análisis de los puestos de trabajo

Es el proceso que consiste en recopilar y organizar toda la información respecto a los puestos de trabajo. Se identifican las tareas, los objetivos y las responsabilidades que tiene ese puesto de trabajo. Quien se ocupa de recoger esta información es un técnico de RRHH, la persona que ocupa el puesto y su superior.

Fases del análisis:

• Establecer objetivos: Han de tener relación con:

• Creación de puestos.

• Determinación características de los puestos existentes.

• Diseño de puestos

• Optimizar, rectificar y reestructurar (rediseño de puestos de trabajo).

• Definir destrezas, características de los candidatos a ocupar un puesto.

• Detectar necesidades de formación.

• Detectar cuando se utilizan procesos poco seguros (cuando existen riesgos).

• Obtención de la información: Métodos:

• Observación: Observar al individuo cuando realiza el trabajo, tomar notas. Solo útil para tipos de trabajo repetitivos y de ciclo corto (cadena de montaje, etc.):

• Observación participante: El observador puede interferir en los procesos de trabajo (la información se distorsiona).

• Observación no participante: El observador se limita a observar y a apuntar.

• Observación abierta: La persona es consciente de que esta siendo observada.

• Observación incubierta: Aquella que el observador ha informado previamente al observado pero no sabe ni cuando, como, donde ni de que manera.

• Observación sistemática: Cuando se utiliza una codificación previo.

• Observación asistemática: Se registra la información tal como va viniendo, sin codificación, se pierden datos.

• Entrevista: Se mantiene con la persona que ocupa el puesto generalmente en el lugar donde se realiza dicho trabajo. Hay dos tipos de entrevistas, formal e informal.

• Encuesta: Debe ser contestada por el trabajador y el superior de este. El cuestionario puede ser abierto o cerrado (el mas recomendable es el cerrado).

• Análisis del puesto de trabajo:

• Análisis inventario de tareas: Procedimiento analítico que describe el trabajo que realizan los individuos en su puesto de trabajo. Hacer una lista de todas las tareas que hemos detectado, clasificarlas y ordenarlas jerárquicamente (de mayor importancia a menor).

• Incidente critico: Descripción detallada de conductas, comportamientos, etc. en el puesto de trabajo. A partir de ellos se elaboran situaciones en los que se tendrán que poner en practica dichas conductas.

2. 2. Descripción del puesto de trabajo

Una vez realizado el análisis, y a partir de la información recogida, se tiene que saber que hacer y que se debe hacer. Las funciones tienen que quedar delimitadas, las actividades para realizar estas funciones, conocimientos, habilidades, requisitos para desempeñar dicho puesto. Se deben determinar los siguientes aspectos:

• Misión del puesto.

• Finalidades: resultados que se esperan obtener del puesto.

• Funciones.

• Relaciones jerárquicas.

• Relaciones con compañeros.

• Si tendrá o no relación con el exterior.

• Elementos técnicos, monetarios, que se requieren.

• Condicionantes del entorno: De que manera afectan a la ejecución de la tarea.

Perfiles profesigraficos: Se determinan características personales y profesionales del individuo que va a ocupar dicho puesto de trabajo.

• Ubicar el puesto dentro de la empresa.

• Explicar brevemente las funciones que va a desempeñar, las relaciones de las personas y la responsabilidad.

• Condiciones de trabajo y del ambiente, horarios, niveles.

• Explicar los conocimientos que deberá tener dicha persona para desempeñar el puesto de trabajo.

• Actitudes, experiencia e aptitudes que se necesitan.

El conjunto de todas las fichas de los puestos de trabajo constituye el manual de funcionamiento.

2. 3. Valoración de puestos de trabajo

Hay que valorar la importancia de un determinado puesto dentro del organigrama. Tiene complejidad cuando aumenta el tamaño de la empresa. Un puesto puede tener un rendimiento u otro dependiendo de la persona que lo ocupa pero aquí lo que se valora es el puesto de trabajo y no la persona.

Es un procedimiento sistemático de evaluación en función de la importancia, dificultad y contenido del puesto con el fin de determinar con precisión el valor relativo de un puesto en relación con los restantes.

La valoración permite aplicar las bases de retribución de una manera justa en función de la responsabilidad, de la profesionalidad, de su perfil, etc.

Necesidades que cubre la valoración del puesto de trabajo:

• Aspectos económicos:

• Adecuación salarial.

• Control de costes de personal.

• Sirve para negociar con sindicatos al establecer el convenio colectivo.

• Para crear política de retribuciones/gratificaciones.

• Para evitar disfunciones jerárquicas.

• Aspectos personales:

• Permite un mayor ajuste de la persona con el trabajo.

• Permito la rotación interna.

• Mejora el clima laboral.

• Ayuda a que las personas puedan mantener la motivación.

• Aspectos organizativos:

• Aclara y delimita áreas de responsabilidad.

• Establece políticas de desarrollo de los RRHH.

• Procesos de fusión y en compra de empresas.

Difícilmente este proceso es aceptado por todos los miembros de una empresa. Muchas personas lo viven como una amenaza, por lo que dificulta obtener información y esta queda distorsionada.

• Hay que informar a los trabajadores que se va a realizar dicha valoración.

• Hay que hacer hincapié en que se va a valorar el puesto y no la persona.

• Informar de los objetivos y de lo que se pretende.

Ventajas:

• Hace que desaparezcan los desequilibrios saláriales. Se rebajan las reclamaciones y mejora el clima laboral.

• Proporciona información que luego se puede facilitar a los trabajadores.

• Rebela deficiencia en la organización y en los métodos de trabajo utilizados.

• Ayuda a mejorar las condiciones de trabajo y a evitar riesgos.

Desventajas:

• Algunos puestos necesitan un tratamiento diferencial.

• El coste de la valoración hace que pueda dificultar el proceso.

• El resultado de la valoración puede hacer replantear importantes modificaciones saláriales.

Procedimiento de valoración:

• Fase inicial:

• Se establecen las bases de valoración. Es necesario partir del análisis del puesto, si no se tiene que realizar.

• Definir objetivos.

• Deberá constituirse el comité de valoración: Supervisara todo el proceso y dará el visto bueno. Habrá de estar representado por los estamentos de la empresa. Deberá estar constituido por personas que conozcan muy bien la organización. tendrá funciones de facilitador social, porque rebajara la resistencia que puedan presentar algunos trabajadores.

• El comité informara de los resultados obtenidos.

• Fase de ejecución: Existen dos clases de métodos, los cualitativos y los cuantitativos, que tienen en común que quieren eliminar las influencias personales e introducir procedimientos que permitan hacer una valoración lo mas objetiva posible.

• Métodos cualitativos: Ordenan los puestos según su dificultad pero no dicen cual es el más importante. Se fijan en la globalidad del puesto. Son más fáciles de aplicar que los cuantitativos.

• Método de ordenación, gradación y jerarquizacion: Este metodo solo es útil para pequeñas empresas con pocos puestos.

Finalidad: Ordenar jerárquicamente en función de su importancia los diferentes puestos. La jerarquizacion primero se aplica a cada sección y luego a la totalidad de la organización.

Objetivos: Averiguar si un puesto de trabajo es igual, superior o inferior a otro pero no da mas información que esta.

Aplicación:

• Necesitamos el análisis de los puestos.

• La comisión habrá de estar entrenada en este método de valoración.

• Se habrán de identificar y definir los criterios que se van a utilizar.

• Diseñar hojas en las cuales se van a plasmar los resultados.

• Planificar cuanto tiempo vamos a emplear (calendario de trabajo) y dar normas para el funcionamiento.

• Cada miembro de la comisión intenta ordenar los puestos según su criterio. Finalmente se consensua un ordenamiento final.

La ventaja de este método fácil de aplicar y poco costoso económicamente, no tiene normas definidas.

La desventaja es que es difícil de argumentarlo delante de los trabajadores

• Método de clasificación: método muy parecido al anterior pero es un poco inverso. Hay que determinar el numero de niveles (dependerá de si se estudia una sección o toda la organización) que se van a poner. Una vez determinados los niveles se va clasificando cada puesto de trabajo en su nivel correspondiente.

La ventaja es que es un método muy fácil de aplicar.

La desventaja es su alto grado de subjetividad.

• Métodos cuantitativos:

• Método Hay: Se basa en que todos los puestos existen para obtener resultados que haran más eficaz a la empresa. Para lograrlos, cada puesto ejerce unas competencias distintas y soluciona problemas distintos, por lo que hay distintos niveles de responsabilidad.

Factores que se valoran:

• La competencia: Conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades requeridas para un determinado puesto sin tener en cuenta la manera como se hayan adquirido.

• Competencia técnica: Conocimiento, experiencia y habilidades de tipo técnico.

• Competencia directa: Capacidad para integrar, armonizar, coordinar actividades y recursos.

• Competencia de interacción humana: Capacidad de entender, comprender y motivar las personas.

• La solución de problemas: Activad mental requerida para identificar y encontrar la solucion a los problemas que se presente en el puesto.

Subfactores:

• Marco de referencia en el que se piensa.

• Exigencia de los problemas: Tipos y características de los problemas.

• Procesos mentales para solucionar problemas.

• La responsabilidad: Acciones y decisiones que se toman para conseguir los objetivos.

Subfactores:

• Libertad para actuar.

• Impacto en el resultado.

• Magnitud de los resultados.

Controles que incorpora:

• Equilibrio entre factores.

• Equilibrio cuantitativo y cualitativo entre factores.

• Relación entre solución de problemas y responsabilidad interna de cada puesto.

• Relación de los factores entre los diferentes puestos mediante comparaciones porcentuales en cada uno de los factores.

• Fase de elaboración del manual de la valoración: Manual donde se concentran todos los pasos y decisiones que se han tomado. Servirá para próximas y futuras valoraciones.

TEMA 3: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Proceso de contratación: Proceso por el cual se cubren las necesidades de personal de la empresa.

Fases:

• Reclutamiento: Proceso que tiene por objeto atraer hacia la empresa en numero y calidad los candidatos necesarios.

• Selección: Proceso por el cual se decide a quien se va a contratar.

• Socialización: Proceso que incluye la integración del nuevo empleado a la empresa y al puesto de trabajo (que el empleado se sienta parte de la empresa).

Reclutamiento de personal: Es importante reclutar el numero suficiente de candidatos, así podremos escoger el mejor. Previamente hay que preguntarse si es necesario cubrir ese puesto de trabajo en cuestión.

¿El puesto tendrá la ocupación permanente durante todo el año o solo se presenta en momentos determinados?

¿El personal de la empresa esta trabajando al 100% o se pueden hacer reestructuraciones?

¿Existen personas en otros departamentos que podrían cubrir la vacante?

¿Dónde encontrar el candidato que necesito?

3. 1. Fuentes de reclutamiento

Fuentes internas: La empresa recurre al personal que ya trabaja en la empresa para cubrir la vacante. Motiva al personal de la empresa. Es una forma de traslado, rotación (mismo trabajo en otra categoría) o promoción (subida en la escala jerárquica).

Ventajas:

• Los candidatos son detectados muy rápidamente.

• En RRHH se dispone de mucha información sobre el candidato.

• El candidato ya tiene la cultura de la empresa.

• Motiva mucho al personal de la empresa.

• Tiene un coste económico bajo.

Inconvenientes:

• No se puede estar continuamente usando esta fuente de reclutamiento, la empresa debe ir renovándose.

• Se debe tener una base de datos de personal al día.

Fuentes externas: Se busca en el mercado de trabajo ya que en la propia empresa no existe personal adecuado para el reclutamiento.

• INEM

• “Servei Catala de colocació”.

• Empresas externas de RRHH.

• Empresas de trabajo temporal.

• Bolsas de trabajo de centros educativos.

• Contactos sociales.

• Ofertas de trabajo en prensa, televisión, etc.

• Ofertas de trabajo por Internet.

• La competencia.

Inconvenientes:

• Nos pueden llegar muchas ofertas de trabajo.

• Son más inexactas que las fuentes internas.

3. 2. Técnicas de reclutamiento.

La elección de una u otra dependerá de:

• El puesto a cubrir.

• Perfil buscado.

Métodos:

• Presentaciones: Poco utilizado en España especialmente para reclutar personas recién licenciadas.

• Folletos informativos: Explican como es la empresa, sus objetivos, su manera de trabajas.

• Solicitud: Para trabajar en una determinada empresa.

• Redes informales: Comunicar a personas relacionadas a la empresa que hay una plaza. Bueno para zonas geográficas pequeñas.

• Tablón de anuncios: Para la propia empresa, también en centros educativos.

• Anuncios publicitarios.

Preselección y selección

Preselección: Es antes de empezar las pruebas, una vez se tengan escogidos los curriculums de los candidatos se agrupan en tres categorías:

• Los que interesan y los que van a parar a la fase de selección porque cumplen todos los requisitos que se buscan.

• Algunos que no se ajustan plenamente o faltan datos en su currículo.

• No se ajustan y no van a ser considerados.

Selección: vamos a trabajar solo con el primer grupo, convocamos a las personas para hacer una serie de pruebas, se les comunica llamando o enviando una carta y si están dispuestos a pasar las pruebas.

Tipo de pruebas:

• Pruebas profesionales: Hace una simulación del lugar de trabajo y que el candidato tenga que responder a las mismas tareas que habrá de realizar. Es útil cuando el puesto no es complicado.

• Pruebas psicometricas: Facilitan al sujeto situaciones problemáticas, dispuestas y ordenadas de una cierta manera, y el sujeto ha de seguir unas determinadas situaciones y de las respuestas en comparación a otros.

Tipos de test:

• Test de inteligencia: Tienen un problema, medir y comparar la inteligencia:

Individuales: Responden con el psicólogo, son fiables pero costosos.

Colectivos:

• RAVEN de matrices progresivas: Va aumentando la dificultad.

• Test de aptitudes: Hace hincapié en las capacidades necesarias para realizar una tarea concreta. Aptitud mecánica, administrativa, para la venta.

• Test de personalidad: Conjunto de rasgos del carácter y temperamento y se pretende aislar determinados factores de la personalidad, hay dos tipos:

• Cuestionario: 250-280 preguntas con la finalidad de saber si dices la verdad, las preguntas están relacionadas con otras.

• Proyectivos: Son test para trabajos de alta cualificación.

Test de http: Es de bajo coste. Se dibuja una casa, un árbol y una persona.

Requisitos de los test:

• Los test han de ser fiables, es decir que los resultados han de ser estables.

• Validez: Grado en que el test mide lo que hay que medir.

• Tipicidad: Siempre se aplica de la misma manera y nos dará una puntuación la cual nos se comparara con el grupo.

• Pruebas de conocimiento: se trata de preguntas sobre lo que sabemos, cultura general relacionada con el puesto de trabajo.

• Grafología: Estudio de la personalidad a través de la escritura.

• Juegos de empresa: Solo para personal directivo.

Valoración de las pruebas: Comparamos a la persona que más se acoge a nuestro perfil y se la citara para hacer la entrevista.

Entrevista: Los objetivos de la entrevista son los siguientes:

• Determinar la idoneidad del candidato al puesto de trabajo.

• Proporcionar al candidato información sobre el puesto de trabajo.

• Crear una buena sensación al candidato independientemente del resultado de la entrevista.

Tipos de entrevista:

Según la modalidad:

• Estandarizada: Candidatos responden a una serie de preguntas.

• No directiva: Conversación informal donde se quiere explorar aspectos subjetivos de la persona. Técnicas:

• Eco: Repetir lo ultimo dicho.

• Resumen: Resumen de lo que ha dicho el entrevistado en forma interrogativa.

• Silencio.

• Mixtas o semidirectivas: Resume las ventajas de las dos anteriores, es la mas utilizada.

Según el momento:

• Preliminares: Ligeramente cortas, no siempre se realizan, se puede aplazar al candidato para que realice las pruebas, se suele comentar el currículo.

• De selección: Trata de averiguar el valor del candidato en relación al puesto de trabajo.

• Final: Solo la realizan 3 o 4 candidatos. Se realiza con el responsable del departamento de personal y con el jefe que tendrá el candidato. Se comenta el tema económico, la fecha de incorporación y aspectos laborales.

Entrevista en grupo: Hay un solo entrevistador y muchos candidatos. Estos pueden discutir un tema o tomar una decisión. El entrevistador ofrece el tema pero luego no interviene. El entrevistador solo toma notas y puede ayudarle alguien. Si hay varios observadores, cuando acaba la entrevista evalúan y toman decisiones.

Entrevista sucesiva: Se reserva a puestos importantes. Cada vez la entrevista es con una persona diferente. En la entrevista hay un experto en selección que será el que analizara los aspectos de personalidad. El resto de entrevistadores se concentraran en temas profesionales. El candidato será aceptado si todos los entrevistadores están deacuerdo. Tiene un alto coste económico.

Entrevistas según el grado de tensión:

• Normales: El entrevistador crea un clima para que el candidato se muestre como es.

• Duras: Se hacen en aquellos puestos que la persona candidata ha de tener mucho control y sangre fría. Para convertir estas entrevistas en duras se incorporan los factores ansiogenos (para averiguar el autocontrol de la persona), el tiempo, teléfono, entrar y salir de la sala, hacer preguntas agresivas, etc.

Cosas que pueden influir negativamente en la elección del candidato:

• Efecto Holo: A partir de una cualidad o defecto de una persona valorar el resto de la personalidad.

• Estereotipos: Te atribuyen a un grupo con unas determinadas cualidades y piensan que todos tienen las mismas cualidades.

• Dar relevancia a los factores negativos: El entrevistador da relevancia a que el candidato no tenga defectos.

El entrevistador puede ser:

• Miembro del departamento de RRHH.

• Jefe del departamento superior.

• Directivo que conozca la cultura empresarial.

Cualidades del entrevistador:

• Ha de saber escuchar.

• Debe tener empatia.

• Conocer el perfil del candidato adecuado.

• Ser un buen observador y buen comunicador.

3. 3. Fases de la entrevista

• Recepción: El candidato llega a la oficina y se le hace esperar unos minutos y se le acompaña a la sala donde se realizara la entrevista. El entrevistador espera sentado o de pie y ofrece sitio para sentar al entrevistado.

• Establecer el ambiente: El entrevistador intenta crear un clima de confianza, con una voz tranquila e intentando sonreír. Los primeros comentarios del entrevistador serán un poco banales, hará alguna referencia al currículo.

• Comunicar las reglas del juego al entrevistado: Explicar las fases que se seguirán en el proceso de selección, para hablar un poco se le pedirá al candidato alguna aclaración del currículo.

• Intercambio de información: Se empieza con aspectos menos comprometidos, se hacen preguntas un poco personales, el entrevistado no tiene obligación de contestarlas. Se le ha de dar un tiempo al candidato para que pregunte, han de ser preguntas lógicas, El entrevistador hablara de la empresa pero el candidato no ha de bajar la guardia porque el entrevistador puede hacer mas tarde una pregunta. El candidato ha de preguntarle características que desconozca de la empresa.

• Cierre de la entrevista: Se le dice al candidato que tendrá noticias nuestras y se hace un informe por escrito del candidato.

• Comprobar los datos del currículo del candidato.

• Final: Antes de hacer el contrato, hay que hacer una revisión medica para saber si reúne las cualidades físicas exigidas, si tiene algún tipo de limitación.

• Decisión final: Hay que hacer una entrevista con el jefe de departamento donde estará ubicado el candidato. Se presentara a sus compañeros. El candidato ya esta en situación de demostrar su aptitud para el puesto de trabajo.

Para que un trabajador se sienta parte de la empresa ha de hacer un proceso de socialización:

• El candidato comparara sus expectativas con la realidad de la empresa, para que esto no ocurra hay que informar de lo bueno y lo malo del puesto, el encargo de hacer esto es el jefe del departamento.

• Fase de encuentro: El empelado ha empezado a trabajar:

• Resultado.

• Compromiso: Depende de las características de la persona y la empresa.

Esta fase es mas larga y va en función de las características de la persona y la empresa.

• Asentamiento: Los empelados empiezan a sentirse que son parte de la empresa. Si el asentamiento es positivo el trabajador estará cómodo y empezara a trabajar bien. En algunas empresas el candidato tiene un tutor.

Planes de acogida: Conjunto de acciones que la empresa tiene previsto desarrollar para incorporar con éxito a los trabajadores en la empresa.

TEMA 4: PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN EN LA ORGANIZACION

4. 1. La formación

Formación: Proporcionar a los empleados habilidades concretas o ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento.

La formación viene definida por 2 factores:

• Objetivos de la empresa.

• Políticas sociales de la empresa.

La formación esta vinculada a otros procesos o aspectos de la empresa:

• Plan de acogida: Habrá objetivos destinados a la formación.

• Planes de carrera: Todas las personas que quieran desarrollar su carrera necesitaran un plan formativo para que se pueda realizar.

• Comunicación interna: Las mejoras que en materia de organización requiera la empresa a un lugar se habrá de formar a las personas encargadas de la gestión de formación.

La formación es un esfuerzo sistemático y planificado para modificar conocimientos, habilidades y actitudes que se aprenden a través de la actividad del trabajador. La formación es un aspecto que ha tenido mucha incidencia porque la formación se esta convirtiendo en imprescindible por la competencia del mercado y para que los trabajadores mantengan su puesto de trabajo.

Ventajas para la empresa:

• Mayor competitividad en la empresa: Para adoptar a las personas a las necesidades del mercado.

• Mejora la eficacia y rendimiento de los trabajadores.

• Ayuda a la difusión de la cultura empresarial.

• Posteriormente habilita la atracción y fidelización de buenos empleados.

• Adaptar las nuevas tecnologías para imponer nuevos procesos y formas de trabajo.

Ventajas para el empleado:

• Potencia el desarrollo del trabajador.

• Hace que las personas sean mas flexibles y puedan adaptarse al puesto de trabajo.

• Facilita la adecuación de la persona al puesto de trabajo y esfuerzo porque cuando una persona esta ubicada en un puesto de trabajo que le supera esto le provoca desmotivación o estrés.

Desventajas o amenazas de la formación:

• En algunas ocasiones se puede transformar en una serie de actividades sin que estén conectadas con las necesidades de las personas.

• Participar en un programa de formación puede hacer que se genere algún tipo de expectativa que puede no llegarse a cumplir.

• Puede tener unos calendarios poco adaptados a las posibilidades de los trabajadores.

• Por parte de los mandos intermedios pueden existir reticencia a que las personas que están bajo su mando hagan un cursillo de formación, porque su puesto puede estar en peligro.

• Los trabajadores tengan temor a la formación pensando que cuando se acabe el cursillo la empresa tendrá un mayor nivel de exigencia.

• Fuga de cerebros: Durante un determinado tiempo se esta formando a la persona y por tener un nivel educativo mas alto, te pueden ofrecer puestos de trabajo en la competencia.

• La formación siempre implica un esfuerzo suplementario.

• El trabajador con mentalidad del funcionario (tener el puesto de trabajo garantizado de por vida).

La eficacia de un plan de formación tiene mucho que ver con la filosofía de la empresa. También forma parte de la tarea del formador, el hecho de concienciar a las personas de aprender lo que tienen que aprender. Es muy importante tener en cuenta los objetivos de la empresa.

4. 2. Tipos de formación

En referencia al lugar en que se hacen:

• Formación en el puesto de trabajo: El trabajador es tutelado por un experto en aquel trabajo.

• Rotación de puestos de trabajo: Ir pasando por diferentes puestos permite adquirir experiencia en toda una serie de puestos de trabajo. Generalmente se usa para formar futuros directivos.

• Aprendices: Formación asociada a los oficios tradicionales.

• Contratos en practicas: Dan oportunidad a los estudiantes para obtener experiencia en el mundo del trabajo. Para acceder se debe ser estudiante.

Ventaja: No se tiene que hacer la transferencia de conocimientos.

Desventajas:

• Durante el aprendizaje se baja mucho el rendimiento (se cometen errores, el tutor puede no tener habilidades pedagógicas).

• No es muy valorado por las personas.

• Fuera del puesto de trabajo: Espacio de estudio sin interrupciones. Se ve bien el hecho de salir del puesto y romper el ritmo habitual pero hay que realizar la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

En referencia a lo que se enseña:

• Formación en habilidades: Se tienen que poner en practica en el puesto de trabajo.

• Formación de reciclaje: Habilidades que necesita el trabajador para mantenerse en el puesto de trabajo. Formación que reciben los parados.

• Formación de trabajo en equipo: Formación de las personas que serán capaces de trabajar con otras, con ello se aplican habilidades de comunicación. Hacer notar la interdependencia de unos con otros. Se tendrán que facilitar estereotipos para poder manejar toda la situación. La flexibilidad sirve para que las personas puedan relativizar lo que ocurre en el grupo y hacer que cada persona escoja un rol determinado.

• Formación en creatividad: Se trata de formar a personas para que encuentre nuevas salidas a viejos problemas.

4. 3. Planes de formación

Las necesidades de formación estarán definidas en los planes de formación, que constan de:

• Que recursos son necesarios para satisfacer necesidades.

• Como evaluar necesidades.

• Quien presenta necesidades.

• Necesidades de la empresa.

• Como satisfacer necesidades.

Determinación de necesidades: Descubrir e identificar donde va a ser necesaria la formación para evitar y eliminar problemas futuros o actuales.

Existen diferentes tipos de necesidades formativas:

• Necesidades formativas que implican a la empresa: Aquellas relacionadas con la cultura de la empresa, objetivos de la empresa y cultura empresarial. Se llevara a cabo cuando se quieran subsanar necesidades de dentro de la empresa.

• Necesidades de la ejecución del trabajo: Estudiar en cada punto que conocimientos se necesitan para ejecutarlo correctamente.

• Necesidades de los empleados: Se estudia como desarrollan su trabajo para decidir si necesitan formación o no. Se dará formación cuando exista discrepancia entre el rendimiento del trabajador y las expectativas de la empresa.

Otro sistema de evaluación es la auto evaluación, es cuando la misma persona cree que esta falta de formación. Otra podría ser la evaluación dada por otros compañeros del mismo sector.

El análisis de demanda formativa nos dará información sobre personas implicadas, objetivos de aprendizaje, otra manera de detectar necesidades es realizando una entrevista. Esta puede ser con la persona del mismo puesto o con sus jefes mas inmediatos. Se debe llevar a cabo con diferentes personas para contrarrestar pareceres.

Otro tipo de detección es el auto análisis. Este puede hacerse entre diferentes personas o una sola. Si es colectiva será el grupo quien manifestara los conocimientos que necesita y prioriza.

Ventaja: El grupo se siente muy vinculado con la formación, por lo que mejora el rendimiento.

Desventaja: Puede haber diferencias por sus necesidades, por lo que es una perdida de tiempo.

Objetivos del plan de formación: Expresión de aquello que queremos conseguir con el plan de formación. Deben estar muy bien redactados en términos de comportamiento para facilitar mas tarde la evaluación.

Una vez establecidos se pasa a determinar la población (grupo dentro de la empresa) a la cual va destinada el programa:

• Las que ocupen un mismo puesto.

• Las que ocupen un mismo departamento.

• Las que estén en el mismo nivel jerárquico.

• Las que estén motivadas para seguir dicho curso.

Contenidos (que les vamos a enseñar): Conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe adquirir para lograr los objetivos y aplicarlos a la practica.

Métodos y técnicas (como lo vamos a enseñar):

Métodos: Sistemas que vamos a utilizar.

Técnicas: Herramientas que utiliza el formador para hacer llegar una serie de mensajes:

• Rotación de puestos: Técnica muy útil para la formación de directivos.

• Lección magistral: Uno habla y los otros escriben.

• Método del caso: Formación en grupo. Se facilita un caso y el grupo debe encontrar la solución. Aunque sale de la realidad esta lo suficientemente lejano de ella para que la gente opine. Generalmente permiten varias soluciones.

• Role-playing: Consiste en escenificar situaciones que corresponden a la vida diaria. Luego se critica lo que hacen los representantes. Se suele grabar en video.

• Discusión en pequeños grupos: Se discute sobre un tema, hay un moderador.

Ventajas: El grupo estimula la acción, sostiene el esfuerzo y aumenta la creatividad de las personas. El trabajo en grupo aumenta el rendimiento. Si el grupo es reducido el tiempo para cada individuo es mas amplio, por lo que facilita la interacción y aumenta la responsabilidad personal.

Desventajas: Es necesario que el grupo sepa gestionar el tiempo. Dentro del grupo se pueden crear conflictos.

• Enseñanza asistida por ordenador:

Ventajas: Máxima individualización, un programa puede ser utilizado por diferentes personas. Fácil de mantenerlo al día.

Desventajas: Necesita una elevada inversión y una infraestructura. Muchas personas tienen miedo al ordenador.

• Simulador: Aparatos mecánicos.

Evaluación: Pretende medir el impacto que ha tenido la formación en los trabajadores (si han aprendido y si lo han aplicado en su puesto de trabajo). Permite introducir mejoras en los planes de formación:

Evaluación final: Permite hacer una síntesis de lo que ha sido toda la formación. También permite expresar la opinión del alumno, si lo que se le ha enseñado es pertinente o no, si el proceso ha sido eficaz. De ella se han de recoger mejoras para el próximo programa. Se pueden detectar nuevas necesidades de formación.

Evaluación en el puesto de trabajo: El trabajador mejora o no, quien esta por encima del trabajador debe realizar un informe detallando las diferencias que han notado en la manera de realizar las tareas por parte del trabajador después de su formación. Quien realice el informe debe conocer como trabajaba anteriormente el trabajador para ver el cambio.

Se evalúa de la siguiente forma:

• Se pasa un cuestionario. Este debe ser anónimo. Debe contener escalas de evaluación. 15 preguntas aproximadamente. Debe dejarse una pregunta abierta para que el alumno escriba opciones para próximas ediciones.

• Entrevistas o sesión grupal donde la gente expresa su opinión libremente.

Seguimiento: El jefe superior de cualquier persona que haya realizado un curso deberá realizar un seguimiento continuo. Se hará de acuerdo con las normas de calidad que tenga establecidas la empresa. Aquí es cuando el jefe deberá corregir al empleado en aquello que realice mal y debe recordarle lo que aprendió en el curso.

Con este seguimiento se garantizan los conocimientos que se han aprendido en el curso y que lo que se ha aprendido se aplica en el puesto de trabajo.

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Conocimiento de la persona + conocimiento de la empresa = Unificación/Harmonizacion

Inputs

Empresa

Outputs

Transformación, tecnología, individuos, etc.