Aprendizaje y cambio

Psicosociología. Teorías. Organización. Empresas. Trabajadores. Agentes de cambio. Etapas del proceso. Estrategias. Principios. Clases de resistencia

  • Enviado por: Matilde Inés Césari
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 10 páginas

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  • Aprendizaje

¿Qué es aprender?

Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.

Nunca vemos a alguien que esta aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje mismo. El aprendizaje se da constantemente. Decimos que ha habido aprendizaje si un individuo se comporta, reacciona, responde como resultado de la experiencia, en una manera distinta a como se comportaba anteriormente.

  • En primer lugar el aprendizaje implica cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional.

  • En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales puede ser solo reflejos y no representar ningún aprendizaje.

  • En tercer lugar nuestra definición se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las acciones.

¿Cómo aprendemos?

Se han ofrecido tres teorías para explicar el proceso:

  • Condicionamiento clásico: es un tipo de Condicionamiento con que un individuo responde a algunos estímulos que no producen de manera obligada dicha respuesta. Este Condicionamiento es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de manera especifica. Surge en respuesta a un evento especifico, identificable y como tal, puede explicar simples comportamientos reflejos. Pero la mayor parte del comportamiento humano, en especialmente de los individuos en la organización, no es reflejo sino voluntario. Por ejemplo los empleados escogen llegar a tiempo al trabajo, pedir ayuda a sus jefes con los problemas, o distraerse cuando nadie los está observando.

  • Condicionamiento operante: la gente aprende a comportarse para conseguir algo que desea, o evitar algo que no desea. El comportamiento operante significa un comportamiento deseado voluntario lleva de recompensa o evita una sanción. Cualquier situación en la que se declara de manera explícita, o se sugiere de manera implícita, que los reforzamiento dependen de alguna acción por su parte, involucra el uso del aprendizaje operativo. Por ejemplo el profesor nos dice que si deseamos una alta calificación debemos responder correctamente a la prueba. Otro sería que un vendedor sabe que si quiere obtener altas ganancias, deberá general altas ventas.

  • Aprendizaje social: los individuos también pueden aprender observando lo que les sucede a otras personas, o simplemente con que se les informa acerca de algo, lo mismo por experiencia directa. Por ejemplo mucho de lo que hemos aprendido viene de observar modelos: padres, maestros, compañeros, actores, cantantes, jefes, etc.

  • Proceso de atención: la gente solo aprende de un modelo cuando reconoce y pone atención a sus características cruciales. Tendemos a ser mas influidos por modelos atractivos, disponible repetidas veces, importante para nosotros, o similares a nosotros de acuerdo con nuestra apreciación.

  • Procesos de retención: la influencia de un modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo una vez que éste ya no esté fácilmente disponible.

  • Procesos de reproducción motriz: después de que una persona ha visto un nuevo comportamiento mediante la observación del modelo, debe convertir la observación en acción.

  • Procesos de reforzamiento: los individuos se verán motivados a exhibir el comportamiento modelado si se proporcionan incentivos positivos o recompensas. Se prestará mas atención al comportamiento que se refuerza, se aprenderá mejor y se llevará a cabo con mayor frecuencia.

Aprendizaje en equipo.

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar.

En organizaciones inteligentes las decisiones importantes se toman en equipo, sea directamente o a través de la necesidad de los equipos de traducir decisiones individuales en acción.

Pero para que un grupo trabaje como equipo es necesario que exista un alineamiento, es decir, que la potencia de cada individuo infunda potencia al equipo.Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los demás. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.

En una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo, suspendiéndose las perspectivas propias. En una discusión se toman decisiones, mientras que en un diálogo sólo se exploran asuntos complejos.

Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo y se deben tomar decisiones se requiere de un grado de discusión. En un grupo deben existir las aptitudes de la indagación y la reflexión, que evitan que las discusiones sean destructivas para volverlas productivas.

Cuando las organizaciones capacitan a sus managers no sólo piensan en los beneficios que les brindan; la educación ejecutiva se ha convertido en un factor crucial para el éxito de los negocios. A su vez los ejecutivos saben que la actualización continua del conocimiento es el único valor que trasciende cualquier cargo que ocupen.

La creación de una organización de aprendizaje

Una organización de aprendizaje es aquella que ha adquirido la capacidad continua de adaptarse y cambiar.

La mayoría de las organizaciones se desempeñan en un aprendizaje de un ciclo cuando, los errores se corrigen utilizando rutinas pasadas y políticas actuales; y un aprendizaje de doble ciclo cuando se corrigen modificando los objetivos, políticas y rutinas estandarizadas de la organización. Desafía los supuestos y normas profundamente arraigados dentro de la organización.

  • Existe una visión compartida con la que todo el mundo está desacuerdo.

  • Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para resolver problemas o para desempeñar su puesto.

  • Las personas se comunican abiertamente unas con otras sin temor a la crítica y a las sanciones.

  • Las personas subliman su autointerés personal y los intereses departamentales fragmentados para trabajar juntos y alcanzar la visión compartida de la organización

  • El manejo del aprendizaje

    • Establezca una estrategia. La administración necesita hacer explícito su compromiso con el cambio, la innovación y el mejoramiento continuo.

    • Rediseñe la estructura de la organización. La estructura formal puede ser un serio impedimento para el aprendizaje.

    • Remodele la cultura de la organización. Las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la toma de riesgos, franqueza y crecimiento. La administración fija el tono de la cultura de la organización , tanto por lo que dice (estrategia), como por lo que hace (comportamiento).

    • Cambio

    El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. Toda la organización recibe un influjo cuando se cambia cualquier parte de ella .El cambio es un problema humano y técnico.

    Los cambios a veces originan presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de ella . Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia.

    También las organizaciones tienden a alcanzar el equilibrio en su estructura social. Ello significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o entorno. Aprende a convivir con los demás , a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar . Existe un equilibrio ; los empleados son personas adaptadas . Cuando se presenta un cambio , se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio.

    El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio , consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él .

    El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que no produce un ajuste directo . En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está condicionada a los sentimientos que éstos últimos tienen hacia el cambio.

    Entre el cambio y la reacción no existía una relación directa . El cambio es interpretado por el individuo según sus propias actitudes . Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionará . Estos sentimientos no son una coincidencia , sino que tienen causa, que es la historia personal de cada quien , es decir , sus procesos biológicos , sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida . Otra causa es el ambiente laboral , que refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y que , como tales , son influidos por sus códigos , patrones y normas. Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual , muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme.

    Otros empleados que no están conformes con la organización se aferran a esas situaciones para demostrar su insatisfacción y ratificar su afiliación con el grupo uniéndose a él como un acto social . Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de “ todos estamos juntos en ésta empresa . Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos”.

    Las fuerzas del cambio

    Mas y más organizaciones enfrentan hoy en día un ambiente dinámico y cambiante que exige, a su vez que estas organizaciones se adapten.

    Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo mas diversa. Y muchas empresas tienen que gastar grandes cantidades de dinero en la capacitación de los empleados para mejorar su habilidad de lectura, matemáticas, computación y otras más.

    La tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. Muchos puestos se están remodelando. Las personas que ocupan puestos limitados, especializados y rutinarios, están siendo reemplazadas por equipos de trabajos cuyos miembros pueden desempeñar múltiples tareas y participar activamente en las decisiones del equipo.

    La competencia está cambiando. Una creciente competencia significa también que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas compañías que llegan con ofertas innovadoras.

    Si una organización ha de sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente.

    Es importante cambiar para adaptarse a las condiciones del mercado. Pero si el plan de cambio está bien diseñado y apunta a la excelencia, no se puede ignorar que la meta es el crecimiento. Y crecer no significa ser más grande, sino ser mejor. Porque una empresa inteligente entiende que no basta con aumentar la participación en el mercado. A partir de ser capaz de construir un ambiente de trabajo en el que las posibilidades de los empleados sean más tangibles que las limitaciones; para descubrir las oportunidades hay que apuntar hacia donde los rivales no lo hacen, y aprovecharlas mediante el desarrollo de nuevas capacidades y una organización adecuada. Aunque no exista una receta universal que asegure el crecimiento, todas las compañías tienen posibilidades y deben planterarse ese objetivo.

    Medición del desempeño: Para lograr el éxito a largo plazo, una empresa debe tener una buena performance en varias dimensiones y no sólo en la financiera, si se da cada paso con cautela, se mejoran los procesos y se perfecciona constantemente el rumbo, las compañías pueden mejorar constantemente el rendimiento global.

    El aprendizaje y el crecimiento son dimensiones claves porque conforman la base de la mejora y de la innovación.

    No hay que estar cómodos con el rendimiento actual aunque sea satisfactorio; algunos ejecutivos creen que aún con un producto muy bueno e introduciéndole mejoras continuas, a la larga, la competencia puede superarlos; lo importante es que entiendan que eso sólo sucederá si no cambian y mejoran más rápido que sus competidores. Además conviene que los gerentes se den cuenta que la fuente de crecimiento y aprendizaje provienen de los empleados de la empresa y que gracias a ellos es posible seguir mejorando las operaciones.

    ¿Quién es el responsable del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones?

    La respuesta, los agentes de cambio. Pueden ser administradores o no administradores, empleados de la empresa o consultores externos.

    Para reforzar mas el cambio, los administradores superiores están acudiendo cada vez mas a consultores externos temporales con conocimientos especializados en la teoría y métodos del cambio. Los consultores externos también están mas dispuestos a iniciar cambios, pueden ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que vivir con sus consecuencias.

    ¿Que puede cambiar un agente de cambio?

    Puede cambia estructura, tecnología, ambiente físico y personas.

    El cambio de estructura

    Se define la estructura de una organización como la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o mas de los elementos clave en el diseño de una organización. Los agentes de cambio también pueden introducir grandes modificaciones en el diseño actual de la estructura. Esto puede incluir el cambio de una estructura sencilla a una con base en equipos o la creación de un diseño matricial. También pueden considerar el rediseño de puestos o programas de trabajo. Se pueden redefinir las descripciones de puestos o introducir horas flexibles de trabajo.

    El cambio de tecnología

    Los cambios tecnológicos mas importantes implican por lo general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o la computarización. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas con maquinarias.

    El cambio de las personas

    Los agentes de cambio ayudan a los individuos y a los grupos dentro de la organización para que trabajen juntos de una manera mas eficaz. Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

    El cambio del ambiente físico

    Se refiere a la distribución física del espacio, diseñar interior, colocación del equipo y cosas semejantes. Es evidente que el cambio en el ambiente físico, por sí mismo, no tiene un impacto considerable sobre el desempeño organizacional o individual. Pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados. En esta forma se puede mejorar o reducir el desempeño de los empleados y de la organización.

    Estratégias, cambio y transformación:

    Las empresas tienen que enfrentar el desafío del cambio como una oportunidad y actuar rápidamente. Pero muchas dormidas sobre los laureles del éxito son complacientes consigo mismas. Y la inmovilidad termina por llevarlas a la ruina.

    Un proyecto de cambio no es tan sencillo como muchos suponen . No basta con establecer el nuevo rumbo, comunicarlo, diseñar el programa, y seguir el procedimiento. Requiere la construcción de un marco de acción adecuado, del apoyo activo de la alta gerencia, de líderes que impulsen el cambio, y de sacrificios a corto plazo de los miembros de la compañía. Frecuentemente , además , el cambio es vivido como una amenaza, por los empleados. Los manegers que emprenden un esfuerzo de este tipo deben conseguir que el cambio sea un virus que contagie a toda la organización. Cambiar por cambiar no sirve; la transformación sólo se justifica con una visión clara, fuerte convicción y mentalidad ganadora.

    Cómo crear el cambio, manejarlo, controlarlo, y sobrevivir a él es una prioridad para cualquiera que intente ser diferente en el mundo del empresario. El cambio, en lugar de ser un plan externo, hoy es intrínseco a la empresa.

    Las 10 leyes del cambio

    1.Cambiar por cambiar no sirve. Para que el cambio sea efectivo, debe estar explícitamente ligado a metas de desempeño reales y en manos de personas que comprendan, el negocio de a empresa.

    2.La clave está en las personas. En el mundo real del cambio, los líderes se alejan, sus aleados más leales los abandonan, la oposición proviene de los lugares más inesperados y sus oponentes más acérrimos pueden llegar a ser sus seguidores más fieles. En otras palabras, cuando las emociones son fuertes, las apuestas, el compromiso, el riesgo son grandes, las personas actúan como personas.

    3. La resistencia es la información. Como una ley de física de la empresa, cuando la gente oye que alguien va a cambiarla, la reacción es instintiva: resistencia. El hecho de que alguien se resista no significa que usted tenga razón o que el otro está equivocado, siempre hay algo de información en la resistencia

    4. La red informal es poderosa. Cada compañía tiene un organigrama oficial y paralelamente está la manera en que realmente se hacen las cosas, esa red informal es la fuente de influencia del agente de cambio. Una vez , que éste la conozca a fondo podrá comenzar a diseñar la propia red, estando atento para conocer las personas que comparten su compromiso con el cambio , y aprovechando cada oportunidad para encontrar nuevos aliados, que lo ayuden a saber con quien contar. Ese es el tipo de poder que brinda la red informal, cuando es necesario obtener resultados inmediatos.

    5. Es imposible forzar el cambio. El cambio no es un ejercicio compulsivo. Es un error común entre las personas que intentan iniciar un cambio, partiendo de un fanatismo mezclado con frustración, confundir la imposición de un cambio con liderazgo. La clave es crear un ambiente en el que las personas graviten en la dirección que el líder quiere que sigan, “atraer y no empujar”.

    6. El cambio es un negocio. Es importante recordar que se trata de un negocio y que si se quiere conseguir algo, es muy posible que los que están a su alrededor se sientan molestos, porque interrumpirá rutinas, revelará problemas, creará más trabajo mientras trata de que se reduzca. Cuando se quiere cambiar , aveces es necesario dar un salto de fe para que las cosas sigan funcionando.

    7. El cambio empieza por uno. En un esfuerzo de cambio, quien debe cambiar primero es uno mismo.

    Con creciente frecuencia, los cambios que se producen en el mercado obligan a la organizaciones a modificar sus estructuras o procesos. A veces la presión proviene de la competencia, por ejemplo cuando desarrolla y lanza nuevos productos con mayor rapidez; otras veces presionan los clientes con el objeto de bajar los precios, también puede ocurrir que un competidor utilice nuevas herramientas de la tecnología de la información.. y si no se las incorpora inmediatamente, se estará en problemas.

    En la organización, la transformación puede tomarse de diversas maneras. En ocasiones se trata de procesos de reingeniería y en otras se lleva a cabo mediante reducción de costos (ej. despidos), otras veces implica un cambio de cultura y en determinadas oportunidades toma la forma de fusiones o adquisiciones. Existen infinitas manera de cambios internos, que a su vez responden a cambios externos.

    • Proceso de cambio

    Proceso de cambio en 3 etapas:

    A este proceso se le llama aprendizaje de doble circuito . Esta designación proviene del hecho de que la forma de manejar el cambio no solo debería reflejar la información actual que se ha reunido ( el primer circuito ) , sino preparar a los practicantes a administrar los cambios futuros aun más eficazmente.

    • El descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas y practicar para aprender otras nuevas.

    • El cambio es también el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de manera que el empleado pueda pensar y actuar en forma diferente.

    • El recongelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra en la práctica cotidiana.

    Proceso de cambio en 8 pasos:

    1.Establecer un sentido de urgencia. Examinar el mercado y las realidades competitivas, identificar y descubrir las crisis, tanto reales como potenciales y las grandes oportunidades que es necesario aprovechar. Poner en evidencia la crisis.

    2. Crear una coalición guía. Formar un grupo que tenga el suficiente poder como para liderar el cambio y conseguir que trabaje en equipo. En las transformaciones exitosas, el presidente o gerente general y otros directivos de clase comprometida con el mejoramiento del desempeño, trabajan juntos como un equipo. Las características que deben tener los integrantes del equipo son poder, credibilidad y capacidad de liderazgo.

    3. Desarrollar una visión y una estrategia. Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos del cambio. Desarrollar las estrategias para alcanzar a esa visión.(la visión debe estar estrechamente vinculada con la realidad, tiene que ser deseable realista, focalizada, flexible y fácil de comunicar) . En un proceso de cambio, una buena visión sirve a tres propósitos. 1º para clarificar la dirección general del cambio y simplificar miles de decisiones más detalladas. 2º, porque motiva a la gente para actuar en la dirección correcta. 3º, ayuda a coordinar las acciones de manera rápida y eficiente.

    4. Comunicar la visión del cambio. Utilizar todos los vehículos para informar constantemente la nueva visión y las estratégias. Tener un modelo que sirva como guía del comportamiento que se espera de los empleados. El cambio es imposible si la mayor parte de la gente no está dispuesta a colaborar, incluso hasta el punto de hacer algunos sacrificios a corto plazo. Pero a menos que los empleados, piensen que el cambio generará beneficios atractivos y estén convencidos de que la transformación es posible, no colaborarán. Por ese motivos es fundamental comunicarles la visión del cambio, no a unos pocos, sino a todos.

    5. Deshacerse de los obstáculos. Cambiar los sistemas o las estructuras que socaven la visión del cambio. Alentar la toma de riesgos, así como las ideas, actividades y acciones no tradicionales. El obstáculo más obvió es el que la gente no entienda el cambio, que no adviertan la necesidad de encararlo y por lo tanto no colaboren. Otro es la falta de habilidades y recursos necesarios para encarar cada uno de los pasos con eficacia. En otros casos los sistemas de información y las estructuras formales son los responsables de dificultar la acción. Demasiada presión para realizar los cambios en muy poco tiempo, también es un obstáculo. En general los jóvenes están más abiertos al cambio, pero también suelen ser los más confusos. Lo cierto es que cuanto más tiempo halla pasado una persona en una organización y cuanto más poder tenga, más dudará de cualquier cambio que se le pida.

    6. Generar logros a corto plazo. Planear mejoras visibles en el desempeño, o provocarlas. Reconocer y recompensar de manera visible a quienes hicieron posible esos resultados. El proceso de cambio puede durar aproximadamente dos año, cuatro o una década; pero si la gente no ve resultados en términos de seis y ocho meses, probablemente se unirá a las filas de la resistencia. En transformaciones exitosas , se busca crear mejoras claras en la performance , para lo cual se empieza estableciendo metas para el primer año, se asegura su cumplimiento y se recompensan a las personas involucradas en el desafío.

    7. Consolidar esos resultados y producir más cambios. Apelar a una creciente credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no encajen dentro de la visión de transformación de la organización. Controlar, promover o desarrollar gente que pueda implementar la visión del cambio. Revalorizar el proceso con nuevos proyectos, temáticas y agentes de cambio. Cuando terminamos un proceso de cambio de importancia encaramos otras transformaciones, de modo que nunca estamos en un período de absoluta calma. Y si el ambiente de los negocios sigue modificándose con tanta rapidez, las organizaciones se verán forzadas a cambiar de manera frecuente, advertirán que el cambio es permanente.

    8. Fijar nuevos enfoques en la cultura. (se refiere al comportamiento y a los valores). Generar una mejor performance a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, mediante más y mejor liderazgo y un management más efectivo. Articular los nuevos comportamientos con los éxitos de la organización. El cambio se fija cuando se convierte “en la manera de hacer las cosas”, los valores compartidos, que son más arraigados a la cultura, pero menos visibles, son más difíciles de cambiar que las normas de comportamiento.

    Es más fácil implementar el cambio en una organización jerárquica, porque desde una posición de poder es más sencillo acaparar la atención de la gente e impulsar el tema.. El problema es que el poder no sirve para implementar el cambio; desde ningún cargo se puede cambiar las actitudes y la conducta. Ninguna imposición conquista el corazón y la mente de las personas.

    Puesto que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo al igual que antes de él, los administradores se preocupan acerca de cómo enseñar a sus empleados a comportase de manera mas benéfica para la organización.

    Cuando intentamos amoldar a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales, estamos modelando el comportamiento. Modelamos el comportamiento mediante el reforzamiento sistemático de cada paso sucesivo que acerca más al individuo a la respuesta deseada.

    Manejar el cambio , es asegurarse de que las cosas se hagan bien dentro de determinados plazos, que ciertas promesas y compromisos se cumplan y evitar que el caos sea tan grande que se vuelva ingobernable.

    Liderar el cambio consiste en impulsar el procesos de transformación, hacer todo el esfuerzo posible para que el cambio ocurra y sea efectivo

    La mayoría de los grandes cambios , son el producto del 80% de liderazgo y 20 de manejo. Porque el problema principal no es mantener el cambio bajo control, sino impulsarlo, de tal manera que quiebre las resistencias y derribe las barreras que impiden la adaptación de la empresa a la nueva realidad.

    Cambios tecnológicos

    Desde hace muchísimos años, la tecnología afecta las vidas de las personas. Por no ir más lejos la transición de la sociedad agrícola a la industrial fue provocada por avances tecnológicos. La velocidad de los cambios actuales, al acelerar los procesos, dificulta crecientemente la capacidad de adaptación de la gente, que ve afectada su manera de trabajar y hacer negocios. Y la consecuencia lógica es una sensación de angustia y rechazo.

    Lo más difícil de asumir es que un debe trasformarse para poder ganar con la tecnología, y no a pesar de ella. Sólo quienes vencen los miedos, y aprenden a convivir con la tecnología descubrirán que también es un punto de partida para múltiples oportunidades de desarrollo. Una vez que se ha encontrado la manera de vencer el medio que implica hacer las cosas diferentes (cambiar), uno estará en condiciones de triunfar con la tecnología y no a pesar de ella.

    ¿Por qué razón los cambios generados por los avances tecnológicos parecen más conflictivos que en el pasado?. Parte de la respuesta radica en su velocidad, continuidad, alcance, complejidad, también es fácil sentirse desconcertado cuando la tecnología se vuelve obsoleta, los medios le dan una bienvenida exagerada a los nuevos desarrollos y las tecnologías empiezan a converger.

    Hábitos que nos ayudarán a adaptarnos a los avances tecnológicos, sacar ventajas de ellos y usarlos a nuestro beneficio:

  • Aceptar el cambio. Los agentes de cambio, deben enseñarle a la gente que el aprendizaje es un proceso dinámico. Por ejemplo: supongamos que usted acaba de aprender a hacer algo de manera diferente con un nuevo programa de computación, la tentación de reclinarse en la silla y descansar es alta. (mal). Deberá tomarse un momento para pensar en todos los avances tecnológicos recientes que usted domina (trabajar con una computadora, usar el fax o e-mail, etc.), coloque la lista de esos logros en un lugar visible, después infórmese sobre los cambios que están ocurriendo; así minimizará su malestar cuando aparezca la próxima noticia, porque sabrán de que están hablando.

  • Sustituir habilidades. Redefinición de las tareas. Prepararse para tal eventualidad demanda dos cosas; lo 1º tiene que ver con la autopercepción, no hay que darle una definición limitada a nuestro trabajo (las personas que tienen más dificultades cuando su función especifica desaparece son aquellas que creen que no sirven para otra tarea); la 2º es planificar una catástrofe financiera. Trate de vivir con los ingresos que tiene y de ahorrar.

  • Anticiparse al próximo cambio. No permita que el miedo le impida ver los cambios en el horizonte, siempre hay indicios de que van a ocurrir .

  • Construir redes. No hay que esperar que se presente un problema para formar una red con quienes puede compartir información sobre tendencias tecnológicas en su área de trabajo y aprender que conocimientos serán valiosos para el futuro.

  • Trabajar como voluntario. Una buena manera de adquirir conocimientos y experiencia (además de ampliar su red de contactos) , es hacer trabajos como voluntario para otras organizaciones. Busque entre las que hacen buen uso de la tecnología.

  • Entrenarse continuamente. Nunca deje pasar una oportunidad para adquirir conocimiento.

  • Volver a empezar. La compañía en que trabaja automatizó el sistema de inventario y usted ya logró dominarlo, ¿hora de descansar? , no!; la próxima ola de cambios está a la vuelta de la esquina.

  • Sólo hay que tenerle miedo a dos cosas: al miedo y la complacencia.

    Principios del cambio

    • Afronte la realidad. Nos dejamos seducir por la atractiva idea de que lo que construimos seguirá floreciendo; sin embargo cada vez con más frecuencia aparecen nuevos modelos de empresas y la competitividad se debilita.

    • Actuar en contextos estratégicos. El capita y la energía son limitados. Concentre los esfuerzos de cambio sólo donde pueda obtener el mayor beneficio. Piense con audacia.

    • Solicitar órdenes vigorosas. Para ser impulsado el cambio se necesita un mandato firme.

    • Establecer el ambiente de cambio. Concentrar los esfuerzos en mejorar el rendimiento en los sectores más importantes para la organización.

    • Conocer a las personas claves. Los cambios constituyen un centro de interés para algunos individuos poderosos.

    • Comunicar continuamente como deben desarrolarse los cambios.

    • Formar capacidades. Invertir en capital humano.

    • Planificar. Para impulsar el cambio se debe desarrollar un plan de acción detallado.

    • Utilización de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo , el grupo es un instrumento para atraer fuerte presión a sus miembros para que haya un cambio en ellos . La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado. El poder del grupo para impulsar el cambio en sus integrantes depende parcialmente del apego que cada uno le tenga . Mientras más atractivo sea el grupo para cada uno de sus miembros , mayor será la influencia en ellos .

    • Participación. Una manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste en fomentar la participación La participación alienta a los empleados a tener intercambio de opiniones , comunicación , a hacer sugerencias e interesarse en el cambio. Conforme la participación aumenta , la resistencia al cambio tiende a disminuir . La resistencia disminuye porque los empleados tienen menos razones para resistirlo . Sus necesidades han sido tomadas en cuenta , por lo que se sienten seguros en una situación de cambio. Los empleados necesitan participar en el cambio antes de que éste ocurra , no después.

    • Recompensas compartidas . Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos obtendrán la suficiente recompensa en la nueva situación. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente : “ Nos interesas . Queremos que tú y nosotros nos beneficiemos con el cambio”. Tanto la recompensas económicas como las psíquicas son útiles .Los empleados aprecian un aumento de sueldo o una promoción , pero también el apoyo moral , la capacitación para adquirir nuevas habilidades y el reconocimiento de la gerencia.

    • Protección a los empleados. Además de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio , debe garantizárseles los beneficios ya existentes . Muchos empleadores otorgan una garantía de protección a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introducción de nuevas tecnología.

    • Comunicación. La comunicación es indispensable para mejorar el apoyo al cambio . Aun cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarán afectadas por él , todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperación en el grupo.

    • Trabajo con todo el sistema. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio , y a participar y beneficiarse de él .

    • Anticiparse al cambio Si una organización se limita a adaptarse a los cambios, sólo estará haciendo lo mínimo para sobrevivir. Para tener éxito hay que anticiparse al cambio, y actuar a mayor velocidad que este.

    • Guarda estrecha relación con la comunicación la necesidad de ayudar a los empleados a percatarse de que se requiere un cambio .El cambio tiene mayores probabilidades de ser aceptado si los interesados admiten la necesidad de él antes que ocurra . Una de las formas más poderosas ocurre cuando ellos descubren por sí solos que una situación requiere mejoramiento .

    • Si existe respeto mutuo, se puede aprender de los demás y así tomar mejores decisiones. La confianza es necesaria porque sienta las bases de un ambiente en el que todos se consideran ganadores, y la gente involucrada en el proceso cooperará en la implementación de decisiones. Cuando en una empresa no hay confianza y respeto mutuo se debe cambiar la estructura organizacional o el proceso de toma de decisiones o la actitud de la gente.

    La estructura de la organización genera en parte el comportamiento de esa organización. Lo que se requiere es una estructura que asigne a los manegers un lugar en función de sus diferentes estilos, en un ambiente en el cual puedan dar lo mejor de si mismos. Debido a que las personas tienen estilos diferentes deben aprender a comunicarse entre sí.

    Cuando la estructura y los procesos se cambian repetidamente, los estilos de la gente también cambiarán; y el comportamiento será diferente; quienes no pueden cambiar, probablemente abandonarán la organización.

    • El proceso de cambio debe iniciarse en la jerarquía superior. Los altos ejecutivos deben creer en el cambio, desearlo y hacer participar al resto de la organización.

    • Es importante identificar a los empleados insatisfechos, los que se quejan y no están conformes con la situación, los rebeldes, éstas son la clase de gente que se necesita para llevar adelante el cambio. La idea es buscar ese elemento negativo y transformarlo en uno positivo y constructivo.

    • El cambio tiene un costo muy alto y genera muchos interrogantes. Para que valga la pena, la gente tiene que percibir un valor en la transformación, y muchas veces eso se advierte ante un gran peligro. Muchas se dan cuenta que tienen que cambiar por que el precio de seguir como están es demasiado alto.

    Resistencia al cambio

    Naturaleza y efectos

    La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a impedir la realización de un cambio en el trabajo .

    Los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad , de interacción social , autoestima .

    Sus acciones pueden incluir desde quejas , morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo , sabotaje y lentitud en la realización de el trabajo.

    El cambio será un éxito o un problema , según la habilidad con que se administre para atenuar la posible resistencia . “ El cambio se realiza con mucha lentitud y exige un alto precio en cuanto a planeación y recursos”.

    Tres clases de resistencia

    • Lógica . Con base en el pensamiento racional y científico. La resistencia Lógica surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio , incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo .

    • Psicológica . De acuerdo con las emociones , los sentimientos y las actitudes . La resistencia Psicológica es lógica en términos de las actitudes y los sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio . Pueden temer a lo desconocido ,desconfiar del liderazgo de la gerencia , o sentir amenazada su seguridad.

    • Sociológica. Con base en los intereses y los valores del grupo. La resistencia Sociológica es lógica en términos de los intereses y valores del grupo . Los valores sociales son poderosas fuerzas del ambiente a la que debe atenderse con todo cuidado . Representan coaliciones políticas , valores opuestos de los sindicatos , y aún juicios distintos de comunidades diversas.

    Los empleados tienen cuestionamientos como ¿ El cambio es congruente con los valores del grupo. ¿ Se mantiene el trabajo en equipo?. Dado que los empleados tienen este tipo de dudas , los administradores necesitan hacer que las condiciones del cambio sean lo más favorables posible para manejar con éxito las resistencias sociológicas.

    Posibles beneficios de la resistencia

    La resistencia no es del todo mala . Puede constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas .

    También puede identificar áreas específicas en las que un cambio podría causar mayores dificultades .

    Proporciona a la gerencia información sobre la intensidad de los sentimientos de los empleados acerca de una determinada situación , propicia una liberación de emociones y también puede invitarlos a pensar y hablar mas acerca del cambio.

    Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.

    ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?

    • Educación y comunicación: se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará.

    • Participación: es difícil que los individuos resitean una decisión para el cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión.

    • Facilitación y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. Pero es cara y lleva mucho tiempo.

    • Negociación: es una forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia.

    • Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Y la cooptación es una forma tanto de manipulación como la participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio.

    • Coerción: es la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.

    Bibliografías

    GESTIÓN, volumen 3 - Nº3 mayo - junio 1998. (“Atreverse a cambiar” por Charles Fishman, jhon Kotter, Prince Waterhouse y Ichak Adiez, “La cadena causa efecto”, “Angustia tecnológica” por Beberly Goldberg).

    GESTIÓN, volumen 3 - Nº4 julio - agosto 1998. (“Crecer para ser mejor” por Sebastian Miranda, “Aprendizaje sin límites”).

    KEITH, Davis, NEWSTROM, Jhon W., “Comportamiento Humano en el trabajo”, Traducción por Rosa Sánchez, McGRAW HILL, México, 1991, 3º edición en español., 734 páginas.

    SENGE, Peter M., “La quinta disciplina”, traducción por Carlos Gardini, edicicones Juan Granica S.A., Buenos aires, 1996, 483 páginas.

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