Ciencias Empresariales
Análisis de un negocio
TACO BELL
Preguntas Guías
CONCÉNTRESE EN IDENTIFICAR LA VISION O EN QUE NEGOCIO ESTA, LA ESTRUCTURA, LOS PROCESOS, EL AMBIENTE, LA ESTRUCTURA OPERATIVA Y LOS RESULTADOS QUE OBTUVO TACO BELL:
ANTES DE 1980
EN EL PERIODO DE TRANSICION ENTRE 1983-1986
Y EN LOS '90
Respuesta:
Antes de 1980, la compañía tenía un 40% del mercado de las comidas rápidas mexicanas, pero una insignificante participación del mercado total de comidas rápidas. El proceso de producción se había diseñado para ser intensivo en mano de obra y para usar poca tecnología. La mano de obra era abundante y se podía contratar, y la estrategia de trabajo había sido emplear gente para turnos estándar de 8 horas. Como resultado de las inconsistencias en materias primas y la cantidad de trabajo requerido para cocinar y preparar los alimentos, una gran parte de los Gerentes de Restaurantes se concentraba en la preparación y consistencia de los productos. No obstante, había una gran variedad en la calidad de la preparación y el sabor de los productos, tanto entre unidades como de un día para otro en el mismo restaurante. El núcleo del restaurante de Taco Bell era la cocina. El plano del restaurante típico era 70% cocina y 30% comedor. El trabajo en la cocina podía dividirse en tres partes relacionadas: preparar y cocinar alimentos, convertir ingredientes preparados en comidas del menú y trabajo de las cajeras. A principios de la década de los '80, Taco Bell no tenía ventanas para servicio a los automovilistas, aunque el 50% de las ventas de los competidores se hacían por ese medio.
Las tareas ejecutadas por los gerentes y el personal durante una hora pico de almuerzo eran relativamente simples. Sin embargo, la combinación de la necesidad de ejecutarlas correcta y rápidamente, el calor que emanaba de la cocción de los alimentos en la cocina y el ritmo un poco frenético de todos los demás, convertían al restaurante en un lugar de alta presión.
Los miembros del personal se reclutaban en la comunidad cercana, y generalmente se les pagaba el salario mínimo efectivo para el área. Los sistemas de producción estaban diseñados para ser tan sencillos como fuera posible, eliminando las oportunidades de que los miembros del personal cometieran errores, excepto en las tareas más simples. Para finales de la década de los '80, la rotación del personal promediaba 220% al año. Esto era consistente con la experiencia de otros vendedores de comidas rápidas. No se hacían esfuerzos significativos por reducir la rotación del personal, la gerencia lo aceptaba como parte del costo de hacer negocio.
Los gerentes de restaurantes (GR) se reclutaban internamente entre los gerentes asistentes de restaurantes (GAR), que habían surgido del personal o habían entrado a la compañía en un momento relativamente temprano de sus carreras, después de terminar la educación secundaria. Los GR también se reclutaban externamente, en otras cadenas de restaurantes de comidas rápidas. Las mejoras respecto a los estándares, sin importar su significado, producían una pequeña bonificación. Los niveles de compensación total eran similares a los que se encontraban en la mayoría de otros restaurantes de comidas rápidas.
La rotación de GR era alta, debido a la falta de diferenciación entre los proveedores de comidas rápidas. Los GR estaban bajo la autoridad de
los gerentes de distrito. Estos últimos eran personas que habían sido exitosos GR.
A partir de 1983, John Martin empezó una serie de cambios incrementales en la organización de Taco Bell, que modernizó sus unidades físicas. Estableció la siguiente mentalidad: como no sabían lo que eran, pensaban que estaban en el negocio de comida mexicana, luego pensaban que estaban en el negocio de comidas rápidas. La realidad era la última, pero por no entender quienes eran ellos y quienes eran sus clientes, estaban fallando. Los cambios físicos implementados por Martin actualizaron los restaurantes mediante remodelación, nuevos rótulos, la adición de ventanas para dar servicio a los automovilistas, una sensación de más comodidad, uniformes de aspecto moderno y mayor número de asientos. Martin también aumentó el ritmo de crecimiento. El promedio era de 100 unidades agregadas al año, Martin aumentó eso a un promedio de 249 tiendas al año durante los 6 años transcurridos entre 1983 y 1988. La cadena instaló sistemas electrónicos de punto de venta, que estaban unidas a monitores de televisión en la línea de “armar” y que indicaban lo que se había ordenado. Simultáneamente, la línea única que iba paralela a los clientes se cambió por una doble línea perpendicular. Durante la década de 1980, la capacitación y el desarrollo se mejoraron significativamente. La capacitación para los GR y los GAR siguió reflejando una estrategia de recursos humanos basada en la alta rotación de personal.
Durante la década de los ochenta, los costos de mano de obra de la industria aumentaron en una mayor proporción que los incrementos de los precios del menú. Además, la industria se enfrentó a una difícil situación de bienes raíces, ya que los costos de construcción aumentaron en proporciones más altas que la tasa de inflación.
Para los '90, Martin previendo la reducción del margen de la industria, desarrolló una estrategia para cambiar el juego. El método que adoptó fue directo. Se concentró en el valor, definido como precios bajos y mejor servicio, poniendo recursos en manos de los gerentes que estaban más cerca del cliente y eliminando varios niveles de mandos medios gerenciales dentro de la organización. El valor tenía dos componentes: calidad y precio. Taco Bell creía que si iba a dar valor, tendría que proporcionar ambas cosas. La estrategia de valor dió a Taco Bell una notable fórmula para aumentar las ventas. Sin embargo, estaba muy claro que las reducciones de precio por sí solas no resolverían los problemas de la compañía. A menores precios, los márgenes se redujeron. Taco Bell sabía que tenía que reducir costos, pero una reducción en la mano de obra directa probablemente no sería una estrategia exitosa. El público ya consideraba que la compañía tenía ingredientes de alta calidad.
Menos C (que significa menos cocina), era un aspecto de la nueva Taco Bell. El programa se diseñó para invertir la configuración de espacio del restaurante típico, de la razón antes citada de 70%/30% a una razón de 30% de cocina y 70% de área para los clientes. Esto se hizo mediante una simplificación del proceso de preparación de comidas en el restaurante. Bajo Menos C la carne molida, el pollo y los frijoles llegaban al restaurante precocidos y con especias, en bolsas plásticas que podían hervirse por un periodo específico hasta que alcanzaran una temperatura para servir. Menos C tuvo varios efectos. Primero,
permitió a los GR, a los GAR y al personal, concentrar más su energía en asuntos que afectaban la calidad del servicio y las ventas.
Segundo, Menos C hizo los productos alimenticios consistentes en todas las Taco Bell propiedad de la corporación, y entre los concesionarios que decidieron participar. Tercero, redujo el tamaño de la cocina, transfiriendo la mayor parte de lo que se hacía allí a una estación central.
La naturaleza de los productos alimenticios de Taco Bell (carne molida, pollo en lonjas y frijoles, todo en salsa) que podía prepararse de antemano y guardarse, ayudó a Taco Bell a lograr una ventaja que sus competidores no pudieron copiar con tanta facilidad. La velocidad del servicio, (VDS) era un programa que reducía el tiempo de espera para los clientes en los restaurantes. Se diseñó para lograr que la comida rápida volviera a ser rápida.
TACO: Total Automatización de la Compañía en sus Operaciones, era un proyecto de SIG para poner en cada restaurante una computadora, conectada mediante una red con las oficinas centrales. La TACO proporcionaba reportes sobre costos de los alimentos, costos de mano de obra, inventario, artículos perecederos y costos del período a la fecha, todo con variaciones. También tenía una función de comunicaciones que permitía a los superiores de los GR y a los gerentes de mayor rango enviar mensajes a cualquier combinación de sus restaurantes. Esto tuvo un efecto significativo en la forma en que los gerentes de mercado utilizaban su tiempo.
La nueva y compactada Taco Bell tenía el potencial para generar significativas utilidades y crecimiento, si las cosas marchaban sin problemas. Con la remoción de estratos gerenciales y la frecuente supervisión de los restaurantes, se requirieron nuevos controles para garantizar adhesión a los estándares.
Se les llamó redes de seguridad a los tres controles establecidos: un número 1-800 para que la gente pueda quejarse, compradores misteriosos y encuestas de mercadeo.
Otras redes de seguridad incluían un número para llamadas gratuitas, al que los empleados podían llamar en forma anónima para reportar abusos dentro de los restaurantes y controles tales como comparación electrónica de ingresos (del punto de venta) y depósitos bancarios de los restaurantes individuales, mediante TACO. Finalmente, expresa Bensyl, uno de los principales ejecutivos de Taco Bell en ese tiempo, que ya dejaron de considerar que están en el negocio de los restaurantes de servicio rápido. La palabra operativa es restaurante, tal y como lo conocemos hoy.
IDENTIFICAR CUALES SON LOS CONCEPTOS QUE DEFINE LA EMPRESA COMO CLAVES DEL ÉXITO EN CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS.
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Establecimiento de Sistemas de Información Operativa: Hasta finales de la década de los '80, los sistemas de información gerencial en los restaurantes de Taco Bell virtualmente no existían. Lo que estos sistemas lograron fue ahorrar tiempo, e incrementaron las utilidades y las ventas.
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Menos C: (Menos C) Bajo esta estrategia, la cocina del restaurante se convirtió en una unidad de armar y calentar. Se elimino todo el trabajo de cortar y cocinar. La redistribución del trabajo produjo una modesta disminución en los costos agregados de mano de obra. Esta estrategia hizo los productos alimenticios consistentes en todas las Taco Bell propiedad de la corporación y redujo el tamaño de la cocina, transfiriendo actividades a una estación central.
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TACO: La TACO satisfizo las necesidades financieras de la compañía, rastreando las ventas (que se extraían de las registradoras) y enviando información a una computadora central. Esto eliminó una serie de puestos contables en la corporación.
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