Análisis de mercado de empresa textil

Dirección comercial. Análisis interno, externo. DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). Factores clave de éxito. Competencia. Objetivos. Estrategias. Marketing. Sistema de control

  • Enviado por: Raquel Pascual Delgado
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 27 páginas

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Levi StraussINDICE:

Introducción

3

ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

5

ANÁLISIS D.A.F.O

12

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIDAS

15

OBJETIVOS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING

17

SISTEMA DE CONTROL

23

BIBLIOGRAFÍA

27

INTRODUCCIÓN.

El mayor productor de ropa del mundo Levi Strauss & Co. Produce y vende en más de 60 países, emplea a unas 30.000 personas y cuenta con cerca de 30 plantas en todo el mundo.

La empresa fue fundada a mediados del siglo pasado por Levi Strauss, un judío bávaro que comerciaba con productos de loneta marrón para tiendas de campaña y toldos de vagones.

Levi observó que los trabajadores de las minas de oro no tenían unos pantalones resistentes para su trabajo y decidió utilizar las lonas para crear los primeros tejanos.

Durante 100 años fue una empresa familiar, pero en 1971 la compañía salió a Bolsa para financiar su expansión. Sin embargo, en agosto de 1985, la familia recompró la empresa en una operación por valor de 1.600 millones de dólares.

En 1980 abrió Levi's su primera oficina en España, en Barcelona, y su primera tienda Original Levi's Store en 1983. Cuenta con dos plantas industriales, una de acabado en Olvega (Soria) y otra de fabricación en Bonmati (Girona). Posee también un centro de distribución en Sabadell y una oficina de ventas en Portugal. 1.053 empleados mantiene Levi's en España, 618 de forma directa y 435 de forma indirecta. Cerca del 10% de la actividad de Levi's en Europa es lo que viene a representar su negocio en nuestro país.

CALENDARIO DE

ACTIVIDADES

Ciclo de actividad de la empresa.

Enero - Diciembre 2000

Inicio PMK

Julio - Agosto 1999

Recogida de información

Septiembre - Octubre 1999

Redacción del PMK

Noviembre 1999

Presentación PMK dirección general

1ª quincena Dic. 1999

Aprobación PMK consejo dirección

2ª quincena Dic. 1999

Puesta en marcha

Uno de Enero 1999

ANÁLISIS EXTERNO.

Levi's se está viendo acosada en el amplio mundo de la “casual wear” por las más variadas competencias, entre ellas la cada vez más fuerte de marcas deportivas como Nike o Adidas. Lo peor es que también sufre tensiones crecientes en el propio mercado del vaqueros, donde todo el mundo ha decidido entrar, desde los productores locales a los fabricantes asiáticos pasando por firmas de lujo como Versace o Calvin Klein.

Así mismo, Levi's es una de las principales víctimas de la actividad de los falsificadores de prendas de marca a nivel internacional. 1'1 millones de prendas con la marca Levi's falsificada se intervinieron en total a lo largo del año 1997 en todo el mundo. En España, de 60.000 prendas incautadas en 1994 se pasó a 80.000 unidades en 1995. En 1996 se registró una cifra similar, 79.000, y en 1997 se confiscaron cerca de 70.000 prendas falsas.

Los pantalones suponen el 55% del total de productos Levi's falsificados el año pasado en nuestro país, unos 39.000 pantalones, 20.000 cinturones y 7.000 camisetas y camisas.

Estamos en un momento en el que el mercado del vaquero se encuentra en caída libre. En todo el mundo, en Europa y también en España. Esto se convierte en un problema de imagen para Levi's, ya que la gente la identifica casi exclusivamente con vaqueros. El estancamiento del denim (ropa vaquera), que se inició hace aproximadamente dos años, se traduce en una reducción en la demanda de productos tejanos, en beneficio de líneas alternativas como White Tab; sin contar con que los productos no denim son más baratos.

El vaquero es una prenda que tuvo su gran auge pero que ahora se está viendo desplazada por otros formatos. Se puede atribuir el agotamiento del mercado que se produjo a partir de 1996 a que sus compradores naturales, lo jóvenes, ya no lo ven como una prenda distintiva e innovadora. El vaquero se ha convertido en una prenda convencional, está muy visto y lo lleva cada vez más gente mayor.

El sector de la ropa vaquera en España estaba formado en 1997 por 240 fabricantes, que daban empleo a 5.670 trabajadores y produjeron 115.700 millones de pesetas, un 2'3% más que en 1996. Por su parte, el mercado nacional cayó un 0'7% en 1997 hasta los 112.000 millones de pesetas, mientras que las exportaciones aumentaron un 17'3%.


CUOTAS DE MERCADO

ANÁLISIS INTERNO.

Entre 1996 y 1997, la facturación mundial de Levi's se redujo desde 7.100 a 6.900 millones de dólares. En España pasa algo parecido, ya que lleva tres o cuatro años estancada en los 5 millones de prendas vendidas y su facturación cayó entre 1995 y 1997 de 23.300 a 23.130 millones de pesetas. Lo más preocupante es sin duda la bajada de las ventas en un 13% que se ha producido en nuestro país de 1997 a 1998.

Levi's lleva más de un año anunciando el cierre de plantas industriales. Después del cierre de 11 plantas en EEUU (6.395 despidos), la empresa volvió a comunicar recientemente la clausura de otras dos en Texas (900 empleados), y de cuatro en Europa -tres en Bélgica y una en Francia-(1.400 empleados). Un total de 8.700 despidos en un año. Estos son sus problemas básicos:

1.- Estancamiento de las ventas y caída de beneficios. El principal síntoma de que está sufriendo dificultades es el freno de las ventas, que revela así mismo una presión competitiva muy fuerte y una innegable madurez del mercado de ropa vaquera.

Más sintomático aún, es el hecho de que los beneficios hayan caído fuertemente, en proporción muy superior a la de las ventas. Esto significa que está atravesando problemas de costes y de adaptación a las nuevas circunstancias del mercado.

2.- Turbulencias internas. Levi's viene intentando desde hace años hacer frente a la situación con toda una serie de cambios de gestión que hasta el momento parecen haber creado más problemas que los que han resuelto.

Todo indica que la diversificación llevada a cabo los últimos años por Levi's con la creación de marcas como Dockers (chinos) o Slates no ha dado los resultados apetecidos. Levi's tiene un problema claro, la gente la identifica casi exclusivamente con vaqueros, lo que hace difícil que el público piense en ella para adquirir otro tipo de prendas. Esto es una desventaja en un momento como el actual, en el que el mercado del vaquero está sufriendo una caída muy fuerte.

Podemos señalar como clave de que Levi's tenga dificultades para transcender del vaquero y apuntarse decididamente a otras formas de vestir el hecho de la empresa ha estado muy ligada a “su” prenda.

Cuando Robert Haas (tataranieto del fundador) recompró la empresa decidió vender aquellas divisiones que no se dedicaban a fabricar vaqueros, y llegó a vender la marca de ropa deportiva.

Robert Haas fue el promotor de la hazaña de elevar las ventas de Levi's de los 2.600 millones de dólares en 1985 a los casi 7.000 millones en 1995. Y lo mismo con los beneficios que pasaron de los 155 millones de dólares en 1985 a los 700 millones de dólares en 1995.

Cuando quedó claro que la ropa informal sobrepasaría al vaquero, no se dudó en crear nuevas marcas como Dockers y Slates, que fueron ideadas para subirse al tren de las nuevas tendencias.

La estrategia está en defender su posición de lujo en los vaqueros y actuar agresivamente en los nuevos tipos de ropa, que es donde reside la única oportunidad de crecer.

ANÁLISIS D.A.F.O.

  • DEBILIDADES: características internas a la empresa que puedan constituir barreras para la cumplimentación de los objetivos fijados.

  • Las turbulencias internas.

  • Se trata de una empresa muy ligada a “su” prenda.

    • FORTALEZAS: características internas a la empresa que faciliten o ayuden para la cumplimentación de los objetivos fijados.

  • Pese a todo sigue siendo líder en el mercado de la ropa vaquera.

  • El acierto en prendas tales como Dockers y Slates.

    • OPORTUNIDADES: situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que pueden ayudar para la consecución de los objetivos fijados.

  • Nuevas posibilidades en temas relacionados con la publicidad, promoción y RRPP.

  • Se abre un nuevo mercado, la casual wear.

  • Sistema de venta a través de franquicias.

  • Los vaqueros se tienen como concepto de vestir informal y formal a la vez.

  • La línea Dockers ha sido muy bien acogida por el mercado.

    • AMENAZAS: situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que pueden perjudicar negativamente a la consecución de los objetivos que se fijen.

  • No existe una base de datos de clientes de nuestros productos.

  • Existe una fuerte, numerosa y variada competencia (desde Adidas a Lee).

  • El problema de las imitaciones de las marcas de ropa vaquera.

  • Nuevas empresas competidoras tales como Versace o Calvin Klein.

  • Las nuevas tendencias seguidas por los jóvenes, tales como la moda surfera, la casual wear, etc.

  • El mercado tiene un concepto anticuado de los vaqueros.

  • Se trata de un mercado en un continuo y constante agotamiento.

  • FACTORES CLAVE DE ÉXITO:

  • Precios asequibles.

  • Calidad de la prenda tanto en diseño como en tejido.

  • Actualización de las prendas tanto en diseño como en tejidos.

  • Se busca la diferenciación y prestigio a través de la prenda de vestir.

  • Comodidad y facilidad de movimientos.

  • VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIDAS:

  • Nuestra marca posee prestigio y fama de líder en el mercado vaquero.

  • Se fabrican nuevas líneas y nuevos tejidos, tales como Dockers.

  • Una línea de Dockers totalmente femenina.

  • Tejidos de última generación que no pierde la raya del planchado.

  • Precios asequibles y fácil disponibilidad de todos los productos Levi's.

  • OBJETIVOS DE MARKETING:

  • Incrementar en un 15% u.m. las ventas realizadas en España durante 1998 para el ejercicio de 2000.

  • Reducir en un 20% u.m. sobre los costes del año anterior en España para 2000.

  • Conseguir un beneficio bruto del 30% sobre las ventas realizadas en España en 2000.

  • Incrementar un 15% u.f. la productividad respecto de la del años anterior, en España, en el ejercicio 2000.

  • Conseguir aumentar el índice de notoriedad de la marca, en nuestro público objetivo de España, en un 20% sobre el del año anterior para el ejercicio 2000.

  • Conseguir una cuota del mercado de ropa vaquera del 20% en España para 2000.

  • ESTRATEGIAS DE MARKETING:

  • ESTRATEGIAS DE PRODUCTO.

  • LINEAS DE PRODUCTO

    REFERENCIAS

    Línea Básica de Jeans

    Pantalones

    Cazadoras

    Camisas

    Pantalones cortos

    Dockers

    GAMA

    White Tab

    Accesorisos Levi's

    Camisetas,

    pañuelos,

    cinturones, etc.

    3'S

    Snow

    Skate

    Surf

    Concretamos en este cuadro la disposición de la gama de productos existentes y añadidas para el ejercicio del año 2000. Se presentan por lo tanto una serie de introducciones tanto a la gama como a las líneas de productos ya existentes:

  • En la línea básica de Jeans Levi's introduciremos un nuevo producto, pantalones cortos, para que se pueda disfrutar durante todo el años de unos vaqueros Levi's y sin la necesidad de cortar los que adquiriste en otoño o en invierno del año anterior.

  • Se introduce también una nueva línea a la gama de productos, la denominada 3'S, que se compondrá de productos adecuados a las nuevas tendencias de los consumidores a la hora de vestir, ya que gran parte del público que vestía vaqueros ahora prefiere prendas relacionadas con la cultura Surf, Skate o Snow.

  • ESTRATEGIAS DE PRECIO y CALIDAD.

  • Consideremos ahora las diferentes novedades en la gama de productos de Levi's por separado para estudiar los aspectos de calidad y precio:

  • 3'S (Snow, Skate, Surf): considerando el ciclo de vida de un producto y sus etapas básicas, se diseñarán unas estrategias a seguir de precio y calidad conjuntas para las etapas de lanzamiento y crecimiento:

  • Lanzamiento: consideraremos un precio por debajo del líder del 10% y compitiendo a su vez en calidad y en diseño para ir afianzando el producto en el mercado.

  • Crecimiento: homogeneizar tanto el precio como la calidad respecto del líder, para que nos vayan considerando igual o mejores que él.

  • Pantalones cortos: los utilizaremos para aprovechar todos aquellos vaqueros defectuosos en las perneras que no pasen los controles de calidad de Levi's. Se cortarán y adecuarán para ser vendidos. Esto surge con la finalidad de reducir pérdidas, en lo que a pantalones perdidos se refiere, y nos hará ganar clientes en el mercado del “corto”, al que no todos los fabricantes de vaqueros consiguen llegar.

  • Se seguirán una serie de promociones que se desarrollan en el campo de las estrategias de comunicación.

    En cuanto a los productos que integran la línea básica de Jeans, no se verá variado el precio de ninguna de ellas; salvo por causas de promociones u ofertas, ya sean por parte de Levi's o por parte del distribuidores o intermediarios.

  • ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN.

  • En el caso de la distribución seguiremos con nuestra presencia en las grandes superficies y tiendas de ropa diversa.

    Apostamos por las tiendas propias y franquicias para dar personalidad a la marca. Lograr que nuestra clientela asocie el vaquero con una imagen, un concepto de Levi's mucho más que una prenda de vestir versátil.

    Lo mismo que las franquicias, una innovación es el campo de la informática en el que se encuadra esa pista de información que es internet. Una página para vender vaqueros a cualquier parte del mundo es una buena solución, ya que la actual página web no cumple las expectativas ni la suficiente llamada de atención que debería lograr.

  • ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN.

  • Definiremos antes de cualquier conclusión sobre la comunicación el público objetivo para los siguientes producto y línea de producto:

  • 3'S (Surf, Skate, Snow): chicos y chicas de entre 16 o menos y 30 años que les guste el deporte y deseen sentir libertad de movimiento con la ropa que se ponen durante todo el día. Gente que desea sentirse identificada con un grupo o “tribu” con gran espíritu aventurero.

  • Pantalones cortos: sobre todo sin límite de edad, y que sea gente a la que le guste la naturaleza y deseen llevar siempre en cualquier época del año sus Levi's, sin necesidad de cortar los que ya tienen.

  • Lo primero que debemos conseguir es una base de datos de nuestros clientes, para lo que sugeriremos que nos rellenen una solicitud para recibir en casa las novedades Levi's y estar informados sobre las promociones que se lleven a cabo.

    Se expedirán tarjetas de fidelización y con ellas se conseguirán puntos para conseguir regalos; tales como camisetas, gorras, meriendas en determinados establecimientos, copas para locales de moda, etc.

    Concebimos la campaña de publicidad como algo diferente a los demás. Debemos desmarcar la publicidad de Levi's de lo que está siendo ahora mismo y construir una “cultura Levi's” a través de los anuncios en prensa y en televisión.

    En la línea de las tiendas propias, se adecuarán los locales para ser algo más que una tienda de ropa. Deberán convertirse en centro de entretenimiento con cafetería y demás dispositivos, dispensando en esos lugares aquellos producto que por su poca notoriedad no se venden normalmente (pañuelos, carteras, monederos, llaveros, etc).

    SISTEMA DE CONTROL:

    Una vez finalizada la elaboración del plan y antes de su presentación a la Dirección General para su aprobación, debemos hacer unos comentarios sobre los sistemas de control y seguimiento del PMK.

    Una vez hecha esta revisión se deberán valorar tres posibles vías:

  • Si existiese una desviación inferior al 10% sobre los objetivos marcados, habrá que controlar los siguientes meses, como precaución.

  • Si existiese una desviación superior al 10% sobre los objetivos fijados, observaremos si al mes siguiente sigue esa tendencia y si fuera así desarrollar acciones alternativas para compensar el desfase.

  • Si existiese una desviación superior al 25% sobre los objetivos marcados, deberíamos inmediatamente analizar todo el PMK y posiblemente desarrollar un PMK de emergencia hasta el final del ejercicio.

  • Si se llegará a ofrecer un plan de emergencia podríamos seguir los siguientes pasos:

  • Identificar los puntos sensibles y las zonas de peligro.

  • Poner en marcha con anterioridad un sistema de vigilancia y señales de alarma basado en la medida de lo posible en indicadores.

  • Preparar un plan de recursos o de reorientación listo para ser operativo y que se apoye en una estrategia alternativa previamente identificada.

  • Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.

  • Para hacer frente a una solución compleja tendremos previsto un plan de gestión de la crisis.

    PLAN DE GESTIÓN DE CRISIS (según Ansoff):

  • Un sistema de comunicación de urgencia.

  • Reparto de responsabilidades por parte de la Dirección General (motivación).

  • Creación de un grupo interfuncional ad-hoc (task force).

  • Una preparación y un entrenamiento de este grupo y de la red de comunicación en condiciones normales.

  • Los medios que deberíamos controlar para la mejora de la rentabilidad son:

  • Cambios en el mix de productos.

  • Reducir los costes.

  • Incrementar el volumen de ventas.

  • Cambios en los canales de distribución.

  • Debemos controlar el papel de la alta dirección en la planificación, por lo que debemos:

  • Fijar los niveles de riesgo.

  • Seleccionar alternativas.

  • Decidir sobre oportunidades.

  • Asignar recursos.

  • Tener la responsabilidad final.

  • BIBLIOGRAFÍA:

    • LA DIRECCIÓN DE MARKETING, Philip Kotler. Ed. McGraw Hill

    • MARKETING ESTRATÉGICO, J.J. Lambin. Ed. McGraw Hill

    • EL CONTROL DE LA RELACIÓN CALIDAD PRECIO, R. Tassinari. Ed. Deusto

    • Revistas especializadas: EMPRENDEDORES

    • Apuntes recogidos en las clases de Dirección Comercial del profesor

    D. Jesús Gil-Ortega

    'Análisis de mercado de empresa textil'

    'Análisis de mercado de empresa textil'

    'Análisis de mercado de empresa textil'

    Dirección Comercial II

    2º B Mayo 1999

    MEDICIÓN

    ESTABLECIMIENTO

    DE OBJETIVOS

    DIAGNÓSTICO

    ACCIONES

    CORRECTORAS

    QUE QUEREMOS

    CONSEGUIR?

    QUE ESTÁ

    SUCEDIENDO?

    POR QUE

    SUCEDE?

    QUE DEBERÍAMOS HACER?

    PROCESO DE CONTROL

    Kotler, Philip: “La Dirección de Marketing”. Prentice Hall. (Octava edición, pág. 809)

    Datos en millones de pesetas