Administración

Antecedentes históricos. Científica. Taylor. Clásica. Fayol. Escuelas. Mayo. Burocracia. Weber. Teoría de sistemas. Bertalanffy. Entornos organizacionales. Planificación. Normativa. Estratégica. DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). Dirección. Liderazgo. Comunicación. Control

  • Enviado por: Nikki
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
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Introducción a la administración.

Antecedentes históricos de la administración.
- Civilización antigua.

- Influencia de los filósofos.

- Influencia de la iglesia católica

- Influencia de los ejércitos.

Escuela de Administración científica (Taylor)

Fredey Taylor: Se involucró con los obreros y su trabajo, el cual era trasmitido por conocimientos. Aprovechó las aptitudes de los trabajadores y los capacitó, duplicando su productividad significándole remuneraciones.

Principios de Taylor y su escuela.

  • Estudio científico del trabajo.

  • Instruir, enseñar e informar al obrero.

  • Distribución equitativa del trabajo y responsabilidad.

  • Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea realizado.

  • Escuela clásica de administración (Fayol)

    Henry Fayol aporta ideas, iniciativas y recomendaciones a la administración desde la gerencia. “En las organizaciones se encuentran funciones que siempre se repetirán”. Concibe a la administración como “El arte de gobernar”

    Procesos administrativos de Fayol.

  • Prever o planificar: Avizorar el futuro.

  • Organizar: Dotar a la empresa de estructura.

  • Dirigir: conducir al personal y organización.

  • Coordinar: unión de todas las actividades.

  • Controlar: Evaluación.

  • Principios de la teoría clásica de la administración (Fayol)

  • División del trabajo: La especialización da un mejor resultado.

  • Autoridad:

  • Disciplina: Respetar las reglas

  • Unidad de mando: Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

  • Unidad de dirección. Debe haber una sola persona encargada del grupo.

  • Subordinación: Del interés individual a l interés general.

  • Remuneración: La compensación debe ser justa.

  • Centralización: Equilibrio optimo entre centralización y descentralización.

  • Cadena de autoridad: Debe existir una cadena de autoridad.

  • Orden: Todas las cosas y personas deben encontrarse en lugares asignados.

  • Equidad: Justicia.

  • Estabilidad de empleos.

  • Iniciativa: Todos deben tener la oportunidad de tomar iniciativas.

  • Espíritu de equipo: Cooperación y buenas relaciones en el trabajo.


  • Otras escuelas

    Elton Mayo: Escuela de relaciones humanas: estudio de la productividad de los trabajadores, quienes rinden más en cuanto a remuneraciones.

    Teoría de la motivación humana (Abraham Maslow)

    Las necesidades son el motor del hombre:

    5) Autorrealización: El hombre busca trascender en su vida.

    4) Autoestima: Amor propio, buena imagen de si, aceptarse a sí mismo.

    3) Amor y sociales: Relaciones sociales. Amor de y para los demás.

    2) Seguridad: Para cubrir contingencias (eventualidades) futuras de los que dependen de él.

    1) Fisiológicas: Necesidades básicas, relacionadas con la conservación de la vida. (Dormir, comer, etc)

    Teoría X e Y (Douglas Mc. Gregor)

    Estudio del comportamiento humano dentro de la organización. Teorías de Max Weber: Valores y acciones del supervisor. Teorías de Abraham Maslow: jerarquía de motivaciones.

    Teoría X (El pesimista tradicional, poca confianza en el trabajador.

  • A las personas no les gusta trabajar

  • Tratan de evitarlo

  • Hay que dirigir cohesiones para que los empleados trabajen

  • Prefieren ser dirigidos para evitar la responsabilidad

  • Teoría Y (El optimista, confía en el trabajador y piensa que se autorealiza en sus tareas)

  • El trabajo es algo natural en la vida del hombre

  • Se motivan para lograr sus objetivos

  • La gente se compromete, mientras recibe recompensa personal

  • Las personas buscan y aceptan responsabilidades

  • Son innovadores al resolver problemas

  • Son inteligentes, pero su potencial es subutilizado

  • Teoría Z (William Ouchi)

    Fusión de teorías del Tipo A, con el Tipo B:Tipo Z

  • Empleo de largo plazo

  • Decisiones colectivas

  • Responsabilidad individual

  • Promoción lenta

  • Controles implícitos, formales explícitos

  • Carreras no totalmente especializadas

  • Preocupación logística del empleado

  • Escuela estructuralista (Max Weber)

    Modelo teórico para administrar al gobierno.

    Burocracia: racionalización de la actividad colectiva.

    a) Concepto de burocracia

    1) Máxima división del trabajo: dividir en funciones cada trabajo.

    2) Jerarquía de autoridad: claras y definidas

    3) Reglas que definen la responsabilidad y la labor: reglamentadas

    4) Actitud objetiva del administrador: equidad

    5) Calificación técnica y seguridad en el trabajo: para un cargo hay que calificar bien.

    6) Evitar la corrupción: transparencia

    b) Concepto de autoridad

    1) Legal: imponen las leyes, autoridad y dominio. (Ej: presidente)

    2) Carisma: condición de personas que hace que sean creíbles. Atributos (Ej: Sor Teresa)

    3) Tradicional: poder por tradición y costumbre. (Ej: Rey de Inglaterra)

    Teoría de sistemas (Ludving Von Bertalanffy)

    Sistemas: conjunto de partes o piezas que son interdependientes y que interactúan.

    Características de los sistemas:

  • Propósito u objetivo: Cada organización nace por un objetivo y quiere cumplirlos.

  • Globalismo o totalidad: Los componentes tienen que funcionar para cumplir sus objetivos.

  • Entropía: Desgaste

  • Homeostasia: Equilibrio

  • Clasificación de sistemas:

    • Abiertos: Por el grado de interacción con otros sistemas

    • Cerrados: No recibe influencia de nadie.

    • Abstracto: No se puede tocar

    • Concreto: Cualquier organización material.

    Objetivos

    Los objetivos son estados futuros deseados y sus características son:

  • Múltiples

  • Dinámicos: Cambian los objetivos porque cambia el entorno.

  • Jerarquizados: Hay que ordenarlos del más al menos importante.

  • Tienen un horizonte de tiempo

  • Entornos organizacionales

    - Entorno Externo

    a) Remoto: Consiste en las dimensiones no específicas que rodean la organización y que puede afectar sus actividades. Este entorno está formado por 4 tipos de variables:

    1) Entorno Económico: características de los mercados e insumos, políticas monetarias y fiscal de gobierno.

    2) Entorno Tecnológico/Ecológico: son las materias primas y la tecnología a utilizar, la cual tendrá menor costo y mejor posición competitiva.

    3) Entorno Sociocultural: Costumbres, usos y valores de la sociedad. Una fuerza de trabajo educada demanda más.

    4) Entorno Político/Legal: Define lo que la organización puede o no hacer, Gobierno influencia las actividades de la organización, Estabilidad del sistema político legal para planificar a largo plazo.

    b) Cercano: Consiste en otras organizaciones que puedan influenciar a nuestra organización. Estas son:

    1) Competidores: Rivales. Estrategias, publicidad, costos.

    2) Clientes: Paga para adquirir el producto o servicio proporcionado por una organización.

    3) Proveedores: Suministran recursos necesarios para la organización.

    4) Gobierno: Controla e influencia el quehacer de la organización.

    5) Empleados: Afectan aislados o bien organizado. Negocian condiciones de trabajo.

    6) Socios/Accionistas: Proporcionan el capital, influyen en la toma de decisiones.

    -Entorno Interno

    a) Clima Organizacional: Percepción y opinión que se forma el empleado sobre y de la organización

    b) Cultura organizacional: Estar de la organización en el mundo.

    Administración de empresas

    Entorno post guerra

  • Escasez de productos

  • Tecnología incipiente

  • Demanda por cantidad y no por calidad

  • Trabajadores escasos e inexpertos

  • Nula competencia

  • Entorno Actual

  • Apertura de la economía: economía de libre mercado

  • Alto desarrollo tecnológico: productos nuevos y tecnológicos

  • Gran competencia nacional e internacional

  • Exigencias por buen servicio

  • Exigencias por calidad

  • Globalización de los mercados

  • Abundancia de productos y servicios

  • Abundancia de personas

  • (I) Planificación

    Primer paso del proceso administrativo. Proceso racional de análisis.

  • Diagnostico: Salud. Reconocer para actuar.

  • Determinación de objetivos y metas: Basándonos en nuestros defectos y virtudes. Resuelve falencias o males de nuestra organización. ¿Qué queremos lograr?

  • Programación de actividades y tareas

  • Ejecución de actividades y tareas

  • Evaluación

  • Importancia de la planificación para la gerencia

    Sin un plan no habría propósito para el cual organizar. No sabríamos el tipo de personas que necesitamos. No tendríamos necesidad de control. La planificación es un compromiso. Es un esquema básico para cambiar la empresa. La planificación es una herramienta que permite al gerente llevar con éxito su rol gerencial. El plan permite al gerente efectuar el control y el cumplimiento de las acciones consideradas.

    Tipos de planificación

  • Planificación económica: Planificar los medios a nuestra disposición.

  • Planificación urbana/Rural: Rehabilitación de los barrios. Construcción de centros industriales. Áreas verdes, congestión hacinamiento, emigración.

  • Planificación en tiempo de guerra: Control sobre la economía. Suplantación del mercado. Asegura el encauzamiento de los recursos.

  • Planificación del desarrollo: crecimiento económico y cambio estructural.

  • Planificación regional: zona geográfica. Multinacional.

  • Planificación nacional: control de vida de las personas.

  • Limitación de la planificación tradicional

    • Planificación total o global

    • Rigidez, inflexibilidad. Parámetros fijos.

    • Plazos fijos

    • Inmovilidad frente a la coyuntura

    • Incomunicación entre el planificador

    • Planificación indicativa

    • Mecanismos créditos

    Crisis del modelo de planificación normativa

  • Beneficios inferiores a los restos de tiempo y recursos

  • Falta de nexo o relación entre el plan y la ejecución de las acciones

  • No se evalúan los resultados

  • Las personas que formulaban los planes no eran las que dirigían y ejecutaban el trabajo

  • Las oficinas de planificación no tenían influencia en las decisiones respecto a las acciones del plan

  • Falta de atención a la evolución de los cambios del entorno

  • Ausencia de mecanismos de control para detectar imprevistos

  • Desactualización demasiado rápidos: los planes perdían vigencia.

  • Desarticulación entre el plan y el presupuesto anual

  • Dificultades para efectuar modificaciones parciales.

  • Etapas de la planificación estratégica

    Misión: Razón de ser de la organización. Sirve de herramienta de dirección estratégica. Valores y principios detrás de la organización, la hacen diferente.

    Visión: Gran objetivo. Sueño empresarial. Sueño de ver a la organización en un horizonte de tiempo.

    FODA: (Interno) Fortalezas y Debilidades. (Externos) Oportunidades y Debilidades.

    Metas: Estados futuros deseados a corto plazo.

    Estrategias: es la respuesta a las preguntas: ¿Dónde está mi organización? ¿Dónde quiero llegar? Y ¿Cómo lo puedo hacer?

    Operativización: Poner en práctica explícitamente quienes son responsables de metas y estrategias. Responsabilidad a título personal.

    Objetivo

    La guía que permite concretar y dirigir los esfuerzos; Punto de referencia que muestra el grado de acierto en el desempeño; Base clara para el entendimiento y colaboración del equipo humano que forma la empresa; Descripción de los resultados que se quieren lograr.

    Objetivos de la empresa Características

    Satisfacción de necesidades Necesidades básicas, adquiridas

    Supervivencia Perdurar por el tiempo

    Crecimiento Proyectarse a largo plazo

    Rentabilidad Asegurar supervivencia y crecimiento

    Análisis FODA

    Análisis interno: Fortalezas y debilidades: Actúa directamente y ejecuta acciones inmediatas. Sus elementos a tomar son los siguientes:

    Áreas funcionales:

    Factores financieros; comercialización; Productivos; Recursos humanos.

    Análisis de gestión:

    Cómo se lleva a cabo la gestión; Capacidad de gestión; Quienes son; Cuál es su formación; Cuál es el grado de cohesión.

    Análisis de proceso:

    Estructura; Sistemas-subsistemas; Motivaciones; Recompensas.

    Análisis de interrelaciones:

    Coordinación; Fijación de objetivos; Objetivos corporativos-específicos.

    Análisis externo: Oportunidades y amenazas: acciones indirectas, pueden o no resultar.

    Identifica factores que producen impacto; Evalúa cada factor en términos actuales y futuros; concluye con un análisis de FODA.

    Factores de mercado:

    Tamaño de mercado; tasa de crecimiento; mercados cautivos; sensibilidad de precios; diferenciación de productos.

    Factores competitivos:

    Intensidad competitiva; grado de concentración; barreras de entrada y salida; disponibilidad de sustitutos; grado de integración.

    Factores tecnológicos:

    Requerimientos en investigación y desarrollo de producto; patentes; madurez y volatilidad.

    Factores sociales:

    Impacto ecológico; protección al consumidor; nivel de sindicatos; ética del trabajo.

    Estrategia

    Es un patrón de decisiones coherentes; determina el propósito organizacional en objetivos de largo plazo; selecciona los negocios de la organización; abarca todos los niveles jerárquicos de la organización.

    Estrategia o liderazgo en costo:

    Toda empresa que pretenda una ventaja en costos, debe basarla en un buen producto.

    Las ventajas de costos se obtienes de muchas fuentes; producción, diseño, distribución…

    El costo debe formar parte de la cultura de la empresa.

    Estrategia o liderazgo en diferenciación:

    Que la empresa proporciones beneficios singulares que los clientes consideren importante.

    Concentrarse en algunas áreas. Es imposible diferenciarse en todo.

    Comunicar la superioridad a sus clientes potenciales.

    Modelos: para configurar un posible escenario en el análisis estratégico; Boston consulting group; Cinco fuerzas; De cadena de valor.

    (II) La organización:

    Ordenamiento del cuerpo social y material de una organización.

    Sus enfoques son: 1) Diseño organizacional:

    Burocrático: administración impersonal, establece cargos que son funciones; Funciones basadas en méritos; responsabilidades definidas; claridad en la cadena de mando; reglas claras para toda la organización.

    Aspectos negativos: Demasiados trámites; Atención a clientes poco amable; poca adaptabilidad a los cambios del entorno.

    Aspectos positivos: reglamentos y órdenes explicitas; trato del jefe con el subordinado, funciones claras, previene la corrupción.

    Adhocrático: Diseño basado en equipos de trabajo que desaparecen; equipos de trabajo temporales; pocas reglas, gente altamente especializada; escasa formalización del comportamiento.

    Contingencia o situacional: actual, tecnología.

    Tecnología de producción:

    Producción por unidad: Comercializa =) Diseña =) Produce

    Producción mecanizada: Diseña =) Produce =) Comercializa (Ej: Autos)

    Producción automatizada: Diseña =) Comercializa =) Produce. (Ej: Farmacéutica)

    2) Estructura organizacional:

    Divide el trabajo de una organización en obligaciones departamentales. O división de recursos dentro de una organización.

    Permite aclarar la responsabilidad y autoridad; facilita la comunicación y control; mejora la toma de decisiones; permite diferenciar entre distintas actividades; permite poner en relieve algunas actividades especiales.

    Componentes de la estructura:

  • Especialización del trabajo.

  • Departamentalización

  • Delegación

  • Descentralización

  • Departamentalización por funciones: Muy especializada de acuerdo a su función; es difícil la coordinación, cooperación y comunicación entre funciones interdepartamentales; trabajo descentralizado. Es aconsejable para situaciones y entornos de estabilidad.

    La responsabilidad está centrada en producto o servicio; facilita la innovación, permite flexibilidad adaptado al cambio del entorno.

    División o estructura por producto o servicio: Ideal para organizaciones con amplia diversidad y comercialización de servicios.

    Departamentalización por áreas geográficas: Empresas mayoristas, venden a otras empresas, son distribuidoras, atienden a una región o regiones.

    La responsabilidad es a nivel local. Motivación: lograr éxito en la región; exigen flexibilidad para los cambios de la región; los ejecutivos están motivados en el éxito artesanal.

    Modelo matricial: combinación de modelo funcional y de producto, servicio y proyecto.

    Trata de que la estructura funcional no se repita; arma equipos de trabajo para echar a andar un nuevo producto o servicio; ideal para grandes empresas.

    Estructura flexible; produce motivación y compromiso del personal; desarrollo de recurso humano, cooperación, descentralización al delegar el trabajo.

    Confusión de poder y autoridad; problemas grupales por personalidad dominante; estructura costosa.

    (III) Dirección

    Acciones que hace un directivo para alcanzar los objetivos de la organización a través de los empleados. Lidera equipos y los motiva para lograr los objetivos. Acción de influir sobre las personas para que ellas hagan lo que ellos quieren y así alcanzar los objetivos de la organización. Los subordinados reconocen que los directivos tienen autoridad y poder legal.

    Pirámide directiva:

    Nivel estratégico o corporativo: Visión de toda la organización

    Nivel táctico o gerencial: Gerente de área más especifica.

    Nivel operativo o funcional: Directivos que dirigen a los grupos de trabajo que hacen las tareas operativas.

    Teorías sobre liderazgo:

    Proceso de influir sobre un individuo o grupo de individuos para que estos logren los objetivos que se quiere alcanzar.

    Teorías sobre estilos de vida:

    Autocrático: se impone, es restrictivo. No se vincula socialmente busca el logro del objetivo. Es estructurador: estructura la forma de trabajo.

    Democrático: relación fluida con los subordinados, todos participan y opinan. Motiva. Es socialmente cercano.

    Liberal: no se involucra. Deja que el grupo actue por si solo. No siempre logra los objetivos, ya que se diluye la autoridad, se desorienta. El lider es cercano a los subordinados.

    Teoría sobre rasgos de personalidad:

    Rasgos físicos, intelectuales, credibilidad. Logran que la gente los siga.

    Teoría situacional de liderazgo:

    Fortaleza del líder: valores y convicciones. Confianza en sus subordinados. Sentimiento de seguridad en situaciones complejas.

    Fortalezas del subordinado:

    Necesidad de orientación o libertad que requieren de su superior; disposición para asumir responsabilidades, intereses por el problema o trabajo; comprensión e identificación del problema; conocimiento para resolver el problema, expectativa para participar en las decisiones =) saber dirigir y tomar decisiones.

    Toma de decisiones:

    Las toman quienes tienen poder y autoridad. Proceso de análisis y selección entre alternativas que conducen una acción. En este proceso que hace el directivo participan los elementos:

    Agente decisorio: Directivo

    Objetivo: Metas del directivo

    Preferencias: criterios, juicios sobre qué se va a escoger.

    Estrategias: curso de acción que el agente escoge para alcanzar los objetivos.

    Situación: factores del entorno que rodea al agente y están fuera de su manejo.

    Resultado: consecuencia de la acción del directivo.

    Definir el problema =) Conseguir toda la información =) formular alternativas =) Escoger y ponderar. (Tomar la decisión)

    Los directivos: Lideran; motivan; toman decisiones; comunican.

    La comunicación:

    Descenderte; de arriba hacia abajo:

    Dan instrucciones, reglas, políticas de los jefes a los subordinados.

    Las instrucciones no son claras y produce molestias. La información no es completa. Para evitar la autonomía de los subordinados se mantiene la dependencia.

    Los jefes a veces no confían en los subordinados, los directivos guardan información que cree irrelevante y podría producir confusión.

    Ascendente; de abajo hacia arriba:

    Información del cumplimiento y desarrollo del trabajo, situaciones de problemas por el no cumplimiento de trabajo y obligación. Información que cambia.

    Problemas de fallas de distinta índole, no son informados por temor a la reacción de los jefes.

    Lateral y diagonal:

    Comunicación entre personas de distinto nivel jerárquico. No es aconsejada, ya que se involucran con otros departamentos.

    Proceso de comunicación:

    Emisor o fuente (Persona o equipo que emite un mensaje) =) Transmisor o codificador (codifica las palabras) =) Canal (Medio por el cual se transmite el mensaje) =) Receptor o decodificador (Entiende y traduce el mensaje) =) Destinatario (quien recibe el mensaje)

    Barreras que impiden la buena comunicación:

    • falta de planeación

    • distorsión semántica

    • mensajes mas expresados

    • sobrecarga, exceso de información.

    Control:

    Es un proceso fundamental que permite saber cómo se están logrando las metas u objetivos

    Verifica los recursos adecuados frente a la toma de decisiones. Innova y mejora. Determina las fallas. Delega responsabilidad.

    Pirámide gerencial:

    Alta gerencia: control corporativo =) estratégico

    Gerente nivel medio: control gerencial =) táctico

    Gerente primer nivel: control operativo =) funcional.

    Tipos de control en las organizaciones:

    Cibernéticos: mediante mecanismo que se autorregulan. Proceso a través de máquinas.

    No cibernéticos: los ejecutan las personas.

    Control en el tiempo: antes: disponibilidad, cantidad y calidad antes de la transformación

    Durante: proceso de transformación adecuado.

    Después: evaluación dada por el cliente.

    Pasos que sigue un sistema de control:

  • Establecer estándares: unidad de medida analizada y estudiada.

  • Medir el desempeño: Da el resultado de las unidades de la organización durante un determinado período y desempeño.

  • Comparar el desempeño con el estándar: lo que realmente se hace con respecto a lo que se estableció.

  • Evaluar y actuar: evaluar el desempeño y actuar premiando o castigando.

  • Características del sistema de control:

  • Ligado o integrado a la planificación: en la planificación se fijan los acuerdos que deben ser controlados.

  • Debe ser flexible: las organizaciones cambian. Los entornos cambian.

  • Debe ser preciso: un sistema de control no puede tener ambigüedades. Las personas deben saber claramente que se va a controlar lo importante.

  • Debe ser oportuno: debe ser controlado en determinado momento para anticipar el futuro.

  • Debe ser objetivo: no debe tener sesgo. Lo que se controla se hace con objetividad. Debe ser parejo para todos.