Administración y diseño de puestos

RRHH (Recursos Humanos). Puestos de trabajo. Necesidades. Contratación. Reclutamiento. Contrato. Orientación. Habilidades

  • Enviado por: Aidé Domínguez Y Otros
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 19 páginas
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Instituto Tecnológico Superior de San Andrés Tuxtla.

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Indice General.

Introducción

UNIDAD V

Introducción

Integrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la organización y la planeación sentaran como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Las personas que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempatarla adecuadamente en otros términos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas.

Es claro que quienes carezcan de los requisitos físicos mínimos, intelectuales, sociales o morales para desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezcan, lo realizará mal, de ahí “El personal adecuado para el puesto adecuado”.

Dentro de una organización se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de la organización, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.

El diseño del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se llevaran a cabo.

El diseño de puesto es una combinación de 4 consideraciones básicas:

  • Los objetivos organizacionales para lo que se creó el puesto.

  • Consideraciones de ingeniería industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto sea tecnológicamente eficiente.

  • Aspectos de ingeniería humana incluyendo toda la capacidad física y mental de los trabajadores.

  • Cambios en una calidad de la vida del trabajo.


  • Diseño y Análisis de Puestos

    Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas

    Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo específica e impersonal.

    Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempeñar con éxito cada puesto.

    Diseño de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados.

    Diseño de Puesto.

    El diseño del puesto, que surge del análisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados. El diseño de un puesto debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo, el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

    El diseño del puesto es una combinación de 4 combinaciones básicas como se ilustran en la siguiente figura:

    Análisis Del Puesto

    A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque la información que reúne es útil para mucha de sus funciones. El análisis de puesto es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. El procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los puestos, siguiendo un número de pasos establecidos antes del estudio. Cuando esta completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume la información obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y especificaciones de puestos.

    Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le puede incluir como un elemento mas de la descripción del puesto.

    En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de análisis del puesto y las funciones para las que se utiliza

    El análisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se señalan a continuación:

    Necesidad Legal

    El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado” El art. 134 fracc. 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”*

    Necesidad Social

    El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.*

    Necesidades de eficiencia y productividad

    La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante entre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en el ámbito de los puestos que compone una organización.*

    Recolección de información sobre el puesto.

    Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar los puestos son:

    Entrevistas

    El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.

    Cuestionarios

    El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.

    Observación

    El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.

    Diarios

    Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.

    Enfoques de Análisis de Puestos.

    El análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la ARH, y sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de selección de ARH. “Deberá existir un análisis del puesto que incluya un análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeño con éxito... cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas”. Se usan varios análisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas específicas. Dos de los métodos más populares son:

    Análisis funcional del puesto

    El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto. Específicamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que forman la base de este sistema:

  • Datos.

  • Gente.

  • Cosas.

  • Estas tres categorías se encuentran subdivididas para formar una jerarquía de escalas de funciones de los trabajadores.

    Método del incidente crítico

    El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas decisivas del puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al éxito. Se puede obtener información acerca de las tareas decisivas del puesto a través de entrevistas con los empleados y supervisores o a través de informes por escrito de los empleados. Por lo general, el analista de puestos usará de 5 a 10 afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto final serán declaraciones escritas, claras, completas y de fácil comprensión con las personas no familiarizadas con el puesto.

    Descripción de puestos.

    Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los tipos de tarea que incluyen. Como no existe un formato estándar de descripciones de puestos, su apariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendrá por lo menos tres partes:

  • Titulo del puesto.

  • Una sección de identificación del puesto.

  • Una sección de deberes del puesto.

  • Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o mentales específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir.

    Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal

    Reclutamiento

    Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De la misma manera de cómo los individuos se atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no-interés de admitirlos. Desde el punto de vista de la Organización, el proceso de atracción y elección no es simple.

    El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento cosiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización, en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de promover a la organización de un número suficiente de personas que esta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización.

    Antes de encontrar empleados capaces para una organización, los reclutadores necesitan conocer las especificaciones del puesto que hay que llenar. Una especificación del puesto está constituida por los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en la persona que lleva a cabo el trabajo. La especificación del puesto de un analista del personal puede incluir lo siguiente:

  • Experiencia de 3 a 5 años en clasificación y compensación de los empleados, o selección y reclutamiento de los mismos.

  • Dos años de experiencia en desarrollo en mejoría de compensación laboral e instrumentos y procedimientos de pruebas.

  • Fuentes de reclutamiento.

    El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin dirección precisa. Por ello las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Una de las faces mas importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede:

    • Elevar el rendimiento de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos preescogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos;

    • Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;

    • Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus técnicas.

    Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación interna y externa.

    Investigación Externa.

    El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

    Investigación interna.

    Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referentes a recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su personal, implica:

  • Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del empleador del reclutamiento.

  • Organizar reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función.

  • Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.

  • Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.

  • Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.

  • Proceso de reclutamiento.

    El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea, es decir, la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisión por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar.

    Después se debe llenar una solicitud de empleo, que se trata de un documento que debe llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección.

    Medios de reclutamiento

    Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por lo siguiente:

    Reclutamiento interno

    Es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción y puede implicar:

    • Transferencia del personal.

    • Ascenso de personal.

    • Transferencia con ascenso de personal.

    • Programas de desarrollo de personal.

    • Planes de “profesionalización” (Carreras) de personal.

    El reclutamiento exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa.

    VENTAJAS

    DESVENTAJAS

    Es más económico

    Exige que los empleados nuevos tengan condicione de potencial

    Es mas rápido

    Puede generar conflictos de interés al explicar oportunidades de crecimiento dentro de la organización

    Presenta mayor índice de validez de seguridad

    Las empresas al promover a sus empleados los elevan a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia

    Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

    Puede llevar los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización.

    Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento del personal

    Cuando se ausenta el presidente se presenta una descapitalización del patrimonio humano en la organización

    Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

    Reclutamiento Externo.

    Cuando una organización intenta llenarla con personas extrañas atraídos por técnicas de reclutamiento.

    Técnicas de reclutamiento externo

    • Archivos de candidatos, que se presentan espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos.

    • Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

    • Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales.

    • Contactos con Universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, etc.

    • Conferencias y charlas en Universidades y Escuelas.

    • Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua.

    • Avisos en diarios, etc. Agencias de reclutamiento. Viajes para reclutamiento en otras localidades.

    VENTAJAS

    DESVENTAJAS

    Trae sangre nueva y nuevas experiencias en la organización

    El periodo empleado en la elección es más tardado debido a la complejidad del puesto y la evaluación de los candidatos

    Más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, material de oficina, formularios, etc.

    Renueva y enriquece los RH

    Los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar con exactitud

    Puede frustrar al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional

    Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo del personal efectuado por otras empresas o por los propios candidatos

    Afecta a la política salarial de la empresa cuando la oferta y la demanda de RH están en situación de desequilibrio.

    Selección

    Los patrones deben poder demostrar que la especificación del puesto utilizada para seleccionar a los empleados para un puesto en particular se relaciona específicamente de dicho puesto. Una organización debe tener cuidado de asegurarse de que los gerentes con puestos vacantes no contraten a los empleados con base a los requisitos de trabajo “individualizados” que satisfagan caprichos personales pero tengan poca relación con un desempeño exitoso. Y que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización.

    Técnicas de Selección

    Selección del Personal.

    Es un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio así mismo y a la comunidad en la que se desenvuelve para contribuir a los propósitos de la organización.

    Principios de la Selección de Personal

    Tiene tres principios fundamentales:

  • Colocación: es muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es la tarea de incrementar los recursos humanos de la organización, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en de la organización. Si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto pero tiene otras habilidades las cuales pueden ser requeridas en otra parte de la organización.

  • Orientación: Será considerado a la organización como un sistema aislado de su medio, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra encargada dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo dirigirlo hacia otras fuentes de empleo, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo en la organización, a fin de que esta decida si puede ser o no miembro de ella, en este último caso, lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.

  • Etica profesional: Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones que pueden afectar la vida futura del candidato, si no es afectado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades, para el cual tiene mas capacidad de la necesaria, puede minar su salud mental y la de su familia y afectar a la organización.

  • Elementos de la selección técnica.

    Las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana; y son los siguientes:

    • Vacante: El proceso se inicia cuando se presenta un vacante, puesto que no tiene titular, antes de cubrir dicha vacante deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo.

    • Requisición: El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notificarán a través de una requisición al departamento de selección de personal, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en la que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, turno, horario y sueldo.

    • Análisis y Valuación de puestos: Determinar los requerimientos que deba satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele.

    • Inventario de Recursos Humanos: Permitirá proporcionar elementos que conocen la organización, y de los cuales se conoce la actualización que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios, contribuirán a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

    Fuentes de reclutamiento.

    Son los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como en el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.

    Las fuentes de reclutamiento más comunes son las siguientes:

    • Solicitud de empleo: Abarcará básicamente los datos personales (Nombre, edad, sexo, edo. Civil, R.F.C., etc.), datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado. Las solicitudes de empleo deben estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Si el candidato reúne los requisitos mínimos (escolaridad, edad, etc.). En caso afirmativo se procede a la entrevista.

    • Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende “detectar” de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto, por ejemplo: la apariencia física, la facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc.; con el objeto de descartar a aquellos candidatos que de manera manifiesta, no reúne los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe también informarse la naturaleza del trabajo, el horario, etc. Si existe interés por ambas partes se pasa a la siguiente etapa

    • Pruebas Psicológicas: En esta etapa se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. En caso de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica, existen las siguientes situaciones:

  • Desconocimiento de lo que se puede y se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia.

  • Falta de preparación profesional de quien los aplica.

  • Presencia de personas con poca ética.

    • Pruebas de Trabajo: La hace habitualmente el futuro jefe inmediato, a fin de comprobar que los candidatos tienen los conocimientos y experiencia laborar que el puesto exige.

    • Examen Médico de Admisión: Reviste una importancia básica al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y la cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad, siendo un poco más extenso, afecta los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país. Han servido como apoyo legal, económico y social, para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a su trabajo.

    • Estudio socioeconómico: La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:

  • Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.

  • La posibilidad, actitud, etc. En el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

  • Corroborar la honestidad y veracidad de información proporcionada.

    • Decisión final: Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, y de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de área para su consideración o decisión final.

    Entrevista

    Definición

    Es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar información o modificar actitudes, de las cuales se toman determinadas decisiones.

    Entrevista de selección.

    La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. Una actitud informal relajada, facilita la actitud positiva del solicitante.

    Fases de la entrevista.

    • Rapport: Este término significa concordancia, simpatía, es una etapa de la entrevista cuyo propósito es disminuir las tensiones del solicitante, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan en tensión al candidato. El propósito del Rapport es romper el hielo.

    • Cima: Se refiere a la realización de la entrevista propiamente y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

    • Cierre: 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas pertinentes. Si el candidato no es aceptado, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo.

    Informe de la entrevista.

    Es el resultado y las conclusiones de la entrevista; debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que deben contener dicha información en una forma diseñada al efecto, la tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

    • ¿Obtuve la información necesaria antes de la entrevista?

    • ¿Pude establecer el Rapport?

    • ¿Alcancé el objetivo?

    • ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

    • ¿Logré darle seguridad al entrevistado?

    • ¿Conseguí el acercamiento requerido?

    • ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario? Etc.

    Entrenamiento y Desarrollo.

    Cualquier discrepancia entre el conocimiento, actitudes y habilidades del empleado y los requisitos de la descripción y especificación de dicho puesto son las claves que señalan las necesidades de entrenamiento. El desarrollo de la carrera se ocupa de preparar a los empleados para ascender a puestos en los que se utilizarán al 100% sus capacidades.

    Evaluación del desempeño.

    Los resultados de la evaluación del desempeño revelan que algunos de los requisitos establecidos para un puesto no son completamente validos. Si los criterios usados para evaluar el desempeño de los empleados son vagos y no se relacionan con el puesto, los patrones pueden ser acusados de discriminación injusta.

    Administración de las compensaciones.

    Uno de los factores mas importantes es el valor relativo del puesto. Este valor se basa en lo que el puesto exige de un empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y peligros al desarrollar dicho trabajo.

    Orientación y Ubicación de Recursos Humanos (Inducción)

    Cuando se selecciona y se contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto vacante dentro de la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. En desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su satisfacción. La propia organización debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo. En primer lugar se habla de los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a diversas leyes y después de aquellos que pueden adoptarse en las organizaciones por iniciativa propia.

    Contrato de Trabajo

    Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga aprestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación, mediante el pago de un salario. Y se basa y estructura de acuerdo a lo siguiente:

  • Necesidad legal: sirve como un amparo de las partes porque en el se establecen los derechos y obligaciones de las partes en juego

  • Necesidad administrativa: como establece los derechos y obligaciones, la necesidad administrativa en cuanto a trabajador se basa en cuanto a las instalaciones, lugar, horarios, obligaciones particulares, sus contraprestaciones, y su estabilidad relativa en el empleo. En cuanto al patrón; facilita el exigir al trabajador el cumplimiento de las obligaciones, permite resolver cualquier disputa por la manera del desarrollo del trabajo, y sirve como prueba por tener la firma del trabajador en caso de conflicto.

  • Forma: Establece la forma de la relación de trabajo de acuerdo al siguiente cuadro.

  • Contenido: Se establece con margen al cuadro siguiente:

  • Afiliación al Instituto Mexicano del Seguro Social.

  • Afiliación al INFONAVIT.

  • Afiliación a sindicatos.

  • Orientación

    Es el proceso formal que consiste en familiarizar a los empleados nuevos con la organización, su trabajo y su unidad de trabajo.

    Su objetivo es facilitar a los empleados nuevos entrar “en onda” para que se conviertan en miembros productivos de la empresa.

    Beneficios de la Orientación

  • Bajo índice de rotación de empleados.

  • Mayor productividad.

  • Mejor disposición de los empleados.

  • Bajo costo en reclutamiento y entrenamiento.

  • Se facilita el aprendizaje.

  • Reducción de ansiedad.

  • Lista de Verificación para Orientación

  • Una recepción formal, incluyendo presentación ante la compañía.

  • Explicar deberes y responsabilidades del puesto

  • Entrenamiento

  • Lo que se refiere a asistencia, conducta personal y apariencia.

  • Estándares del puesto y niveles de producción y servicios.

  • Criterios de evaluación del desempeño.

  • Condiciones de empleo

  • Reglas, reglamentos y políticas de la organización y unidad de trabajo.

  • Reglamentos de seguridad.

  • A quien recurrir en caso de dudas o problemas.

  • Cadena de mando a quien reportar.

  • Explicación en general de actividades y propósitos de la empresa.

  • Ofrecer ayuda y aliento.

  • Puntos para un Paquete de Orientación

  • Organigrama actualizado de la organización

  • Organigrama proyectado de la organización.

  • Mapa de las instalaciones.

  • Lista de términos principales

  • Copia de políticas.

  • Copia de contrato sindical.

  • Copia de metas específicas.

  • Listas de días libres.

  • Lista de prestaciones.

  • Copia de formas de valuación de desempeño.

  • Fuentes de información.

  • Lista de oportunidades.

  • Copias de planes de seguros.

  • Teléfonos y ubicación del personal.

  • Copias de otras formas requeridas.

  • Copias de cada publicación.

  • Procedimientos de emergencia y prevención de accidentes.

  • Bienvenida

    En sentido estricto, no es posible determinar cuando se inicia y en donde termina la introducción del personal de nuevo ingreso; de hecho, esta se inicia desde el momento en que es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que pretende cubrir. Normalmente puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la información digerida y aplica con un grado razonable de éxito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual resulta indeleble en la memoria. En una organización, los individuos requieren de una necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte que las actividades que se realicen deben estar matizadas por una actitud cordial.

    La formalidad del plan de inducción de que se trate y por las actividades que realice; sin embargo, la mayoría de los planes contienen información sobre la organización, políticas del personal, etc. que se encuentran contenidos en el llamado manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador

    Planeación y Desarrollo Profesional dentro de la Organización

    El aumento por las promociones, innovaciones constantes en la tecnología, las presiones por tener igualdad de oportunidad de igualdad de empleo, las reestructuraciones y cambios de tamaños de las empresas, así como el deseo de los empleados de obtener el mayor provecho de sus ocupaciones, son fuerzas primordiales que obligan a las empresas a ofrecer programas de entrenamiento y desarrollo de carrera.

    El deseo de los patrones de hacer un uso mejor de los conocimientos y habilidades de sus empleados y de conservar aquellos que son valiosos para la organización. Cada vez los patrones están consientes de que el programa de desarrollo de carrera, no solo puede beneficiar a los directores, supervisores o subordinados sino también a la organización.

    Al planear las carreras, los empleados necesitan recibir información de la organización. El programa de desarrollo de carrera debe ser visto como un proceso dinámico que pretende satisfacer las necesidades de los gerentes, subordinados y la organización. Los empleados son responsables de iniciar su propia planeación de desarrollo de carrera. Les corresponde a ellos identificar sus conocimientos, habilidades, aptitudes, etc. y buscar información acerca de las opciones de carrera, de tal forma que puedan establecer metas y desarrollar planes.

    El desarrollo del hombre es toda la formación de la personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad, etc.) el proceso del desarrollo de carrera dentro de una organización puede entenderse como una maduración integral del ser humano.

    Etapas de Desarrollo de Carrera

  • Preparación para el trabajo.

  • Ingreso en la organización.

  • Desarrollo inicial de carrera.

  • Desarrollo de Carrera media.

  • Último desarrollo de la carrera media.

  • Habilidades Básicas para el Éxito en la Administración de la Carrera.

  • Desarrollar una actitud positiva.

  • Asumir la responsabilidad de la propia carrera.

  • Establecer metas.

  • Estar consciente de los factores de éxito.

  • Presentarse de manera positiva.

  • Estar en el momento adecuado y en el sitio correcto.

  • Establecer una relación con un guía.

  • Adoptar el esquema mental de sus superiores.

  • Modelo de Desición de Carrera.

    Factores internos

    Factores externos.

    • Aptitudes y atributos.

    • Intereses.

    • Valores.

    • Influencia familiar.

    • Influencia económica.

    • Influencia social.

    Desarrollo Organizacional

    Es una serie de conceptos de diversa índole, relacionados entre sí y que tienen como objetivo común buscar el desarrollo y la consecución coincidente de objetivos generales de una organización, como las metas de los individuos que la integran.

    Planeación y control constituyen el desarrollo organizacional. Podríamos decir también que tal desenvolvimiento constituye una respuesta a la necesidad de cambio de nuestro mundo tecnológico tan complejo y una estrategia educacional que intenta modificar las estructuras de creencias, actitudes y valores de los individuos que conforman las organizaciones, ya que dichos grupos están irremediablemente sujetos a un proceso de cambio radical y veloz en todos sus ámbitos.

    El desarrollo organizacional es como una técnica que utiliza el enfoque interdisciplinario de forma conjunta y estructural, llevan al objetivo final que lograr que los individuos cambien al unísono con las organizaciones que ellos mismos han creado.

    Objetivos del Desarrollo Organizacional

    Desempeña un papel que facilita el desarrollo de la empresa, en tanto que los gerentes de línea toma la iniciativa de la administración del proyecto para alcanzar el resultado en aras de mejorar la empresa. Los principales objetivos son:

    Necesidad del Desarrollo Organizacional

    Las razones que condicionan este punto pueden ser:

  • Fuerza mayor de preparar y desarrollar un equipo administrativo más competente con un comportamiento gerencial más humanista.

  • Lograr la integración de un grupo especializado altamente tecnificado.

  • Recuperar la condición de competencia en un mercado determinado, para el cual la empresa no planeó el crecimiento humano y se encuentra incapacitado para abordarlo.

  • Resolver problemas de actitudes respecto a las diferentes escalas valorativas de empleados, administrativos y obreros, dentro de un mismo conjunto de ejecutivos, unos maduros y otros jóvenes.

  • Problemas de despersonalización de trabajo por ser este muy arduo, o muy especializado, y porque esta llevando a la enajenación total.

  • Pasos para Implantar el Desarrollo Organizacional

    Es un proceso para cada organización, se pueden delinear algunos aspectos o pasos:

  • La existencia de una necesidad es determinada por la presencia de algún problema, la cadena sigue y cada vez el problema resulta mas obvio. Pero más difícil de puntualizar, de definir y de encontrar solución

  • Los niveles de directivos se percatan del problema y proceden a detectarlo, o a tratar de definirlo, es necesario seguir una serie de técnicas que pueden variar desde la simple observación, hasta los cuestionarios y entrevistas.

  • Una vez detectado el problema los niveles de decisión deben estar plenamente conscientes del caso, y de l a necesidad de tomar las medidas correctivas.

  • Al existir el deseo de solución y la conciencia del problema, podemos trazar un plan para su resolución:

  • Un equipo de consultores externos e internos en la organización que son miembros del personal, y que tienen intereses y conocimientos suficientes para funcionar como consejeros.

  • Las áreas de conocimiento, de utilidad para estas funciones, son las de las ciencias del comportamiento, ya que se tratará como seres humanos y es indispensable el conocimiento de las funciones donde existe el problema.

  • La función del consultor interno, pues actúa como elemento entre la apreciación exterior de los consultores y la situación problemática interna.

  • El consultor interno será el coordinador de las funciones, así como el transmisor principal de la información y de elementos de solución.

  • Existe la conciencia del problema, hay que hacer un diagnóstico objetivo que nos permite recomendar medidas correctivas exactas.

  • El tipo de diagnóstico debe ser presentado tanto a los directivos de la organización, como a las demás personas directivas involucradas, y que también contribuyen con la información.

  • Deben venir de una serie de pasos tendientes a la solución práctica y pueden ser:

  • Diversos ejercicios de integración o dinámica de grupo.

  • Formas de resolución de conflictos. Se intenta sacar los problemas a la luz a fin de buscarle solución.

  • Ejercicios de sensibilización (tomar conciencia de la forma en otras personas lo perciben a uno, autoanálisis y terapia de grupo).

  • Ejercicio de toma de decisiones.

  • Juegos de negocios.

  • Diversos cursos de entrenamiento.

  • Los consultores externos o internos proporcionarán orientación y asesoría, no solo al grupo en cuestión, sino a todos los elementos de la organización afectados por el conflicto.

  • Un programa no debe quedarse estático o ser esporádico.

  • El aspecto de evaluación es de suma importancia, debe medirse constantemente los avances y el estado de programa y, con base en ellos determinar las necesidades futuras del proceso desarrollo organizacional. Las razones pueden ser:

  • Falta de apoyo de los niveles claros de decisión, si las hay le dará legitimidad.

  • Los conceptos que se pretenda incorporar en la organización deben ser mas o menos congruentes en la empresa.

  • Cuando no exista aceptación de parte de todos los elementos del grupo, pueden surgir problemas para la aplicación del desarrollo organizacional; esto puede ser causado por apatía, falta de interés o por deseos de sabotear un programa de la empresa a fin de impedir su progreso y desarrollo.

  • La imposición tanto para implantar el desarrollo organizacional, como cualquier otro programa y la participación, deben ser voluntarias, en caso de existir imposición, seguramente se registrarían reacciones agresivas que impedirían su buen funcionamiento.

  • Elementos del Desarrollo Organizacional.

  • La orientación a largo plazo.

  • La generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización, y no solo departe de ella.

  • Los pasos de diagnóstico y de intervención deben desarrollarse de manera conjunta los gerentes de línea y el consultor

  • Proceso de Desarrollo Organizacional

  • Recolección y análisis de datos.

  • Diagnóstico empresarial.

  • Acción de intervención.

  • Tecnicas de Intervención del Desarrollo Organizacional

  • Método de retroalimentación de datos: Es una técnica realizada mediante entrevistas o cuestionarios que se aplican a alguna parte de la organización, para verificar aspectos del proceso empresarial, como moral, estilo administrativo, etc

  • Desarrollo de equipos: muchas veces coordinada con actividades de desarrollo gerencial y que se distingue por el hecho de que el grupo entrenado se selecciona con base en ele trabajo que se hará conjuntamente en la organización. Dentro del desarrollo de equipos se encuentra la red gerencial: es una red compuesta de dos ejes que representan las dos principales preocupaciones de todo administrador, el eje horizontal representa la preocupación por la producción, en tanto que el eje vertical representa la preocupación por personas. Ambos ejes están divididos en 9 grados, tales que el grado 1 representa la mínima preocupación y el 9 la preocupación máxima por alguna de aquellas 2 variables.

  • Enriquecimiento y ampliación del cargo: Un gran número de practicantes dirige sus esfuerzos de manera preferente hacia programas de entrenamiento en el sentido de hacer que el trabajo sea más interesante para las personas en la empresa.

  • Entrenamiento en sensibilidad: desempeño de un papel clave en los programas. Son utilizados como parte de un esfuerzo global y son combinados con otras técnicas. Es muy apropiado conocer para superar actitudes inadecuadas de los objetivos y para hacerlos mejor dispuestos para cualquier tipo de intervención. Los principales objetivos del entrenamiento en sensibilidad son:

  • Aumentar la autoaprehensión acerca den comportamiento propio en un contexto social, y alcanzar una mayor visión de cómo las personas actúan ante diferentes situaciones interpersonales.

  • Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los demás. Se refiere al mismo individuo, a su mayor concientización de los estímulos emitidos por la otras personas y al desarrollo de la capacidad de inferir con exactitud las bases emocionales de la comunicación interpersonal.

  • Aumentar la concientización de los tipos de proceso que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo.

  • Aumentar las habilidades orientadas hacia el diagnóstico y la acción ante situaciones sociales, interpersonales, e intergrupales.

  • Enseñar a que la persona aprenda: enseñarle como analizar su propio comportamiento interpersonal, en el sentido de encontrarse y sumergirse en interacciones personales mas eficaces con los otros.

  • Exige la presencia del conductor: este consultor no funciona como un especialista en aquello que la empresa pretende hacer, sino como un especialista en procesos humanos e informáticos que guían la organización en la adecuada utilización de recursos humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales.

  • Bibliografía

    • ARIAS, Galicia Fernando, “Administración de Recursos Humanos”; Editorial Trillas; Edición 4ª; reimpresión 4ª; México; Octubre de 1996; Cap 7, 9, 10, 17.

    • CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos; Editorial Mc Graw Hill; Segunda Edición, México, Septiembre de 1995; Cap 6, 14,.

    • APUNTES de egresados del ITSSAT.

    * ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos, Trillas. PP 175

    * ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos, Trillas. PP 175 - 176

    * ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos, Trillas. PP 176

    Equipo 6 Administración de Recursos Humanos

    II

    15

    1.- Objetivos organizaciones para el puesto, incluyendo tareas, deberes y responsabilidades

    2.- Aspectos de ingeniería industrial, que giran alrededor de procesos eficientes de producción y mejoras a los métodos de trabajo

    3.- Aspectos de ingeniería humana, que incluyen capacidades y limitaciones humanas.

    4.- Aspectos de calidad de vida en el trabajo, que crean un ambiente laboral favorable a través de las mejoras físicas, psicológicas y sociales

    EL PUESTO

    BASE PARA EL DISEÑO DEL PUESTO

    Fuente de datos:

    Analista de puestos

    Empleados

    Supervisor

    Descripción del Puesto:

    Tareas

    Deberes

    Responsabilidades

    Datos del puesto:

    Tareas

    Estándares del desempeño.

    Responsabilidades

    Conocimientos requeridos.

    Habilidades requeridas.

    Experiencia necesaria.

    Contexto del puesto.

    Deberes

    Equipo que se usa.

    Funciones de recursos humanos:

    Reclutamiento

    Selección

    Entrenamiento y desarrollo.

    Evaluación del desempeño.

    Administración de compensaciones.

    Relaciones laborales

    Especificación del puesto:

    Requisitos de habilidades

    Exigencias físicas

    Métodos para recabar datos:

    Entrevistas.

    Cuestionarios

    Observaciones

    Registros

    SISTEMA DE ANALISIS DEL PUESTO

    Técnicas

    Hoja de solicitud

    Entrevista

    Pruebas

    Investigaciones

    Examen médico

    Personas que están empleadas y no tienen intereses por otras oportunidades

    Candidatos que buscan mejores salarios

    Candidatos que buscan mejores beneficios sociales

    Candidatos que buscan mejores cargos

    Candidatos que buscan mejores condiciones de trabajo

    Candidatos desempleados

    Mano de obra especializada

    Ferramenteros

    Mecánicos

    Electricistas

    Mano de obra calificada

    Vigilantes

    Porteros

    Mano de obra

    Operarios

    Asistentes

    Técnicos

    Diseñadores

    Proyectistas

    Operarios

    Supervisores

    Encargados

    Jefes

    Directivos

    Ejecutivos

    Gerentes

    Consultores

    Asesores

    Candidatos

    Empleados

    Disponibles

    En la propia empresa

    En otras empresas

    Reales

    Potenciales

    Reclutamiento interno

    Reclutamiento Externo

    Potenciales

    Reales

    Rapport

    Potenciales

    Reales

    Cima

    Cierre

    Antecedentes familiares

    Metas a corto y a largo plazo

    Historia Escolar

    Historia Laboral

    Fases de la entrevista

    Lógica secuencial de la entrevista

    Tiempo indeterminado

    Tiempo determinado

    Relaciones de trabajo

    Temporal

    Eventual

    Obra determinada

    Precio alzado

    Contenido

    Encabezado

    Declaración de los compareciente

    Cláusulas

    Firmas

    Naturaleza del negocio

    Motivación, causa y necesidad del trabajo

    Servicio o servicios requeridos, etc.

    Legales

    Administrativos

    Educación: adquisición intelectual de bienes culturales

    Entrenamiento: preparación para una tarea.

    Desarrollo: Formación de la personalidad.

    Adiestramiento: habilidad para tareas.

    Capacitación: Conocimientos.

    Aumentar la confianza y apoyo entre miembros.

    Aumentar la confrontación de problemas, no “barrer” por debajo del tapete

    Crear un ambiente de autoridad basada conocimientos y habilidades

    Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales

    Incrementar el nivel de entusiasmo de la empresa.

    Procurar dar soluciones sinergéticas a los problemas de mayor frecuencia

    Incrementar la responsabilidad individual y de grupo en la planeación e implementación

    Dos alternativas de segmentación del mercado de recursos humanos

    1.9

    Enfasis máximo sobre las personas y ninguna preocupación por la producción

    9.9

    Excesiva preocupación tanto por las personas como por la producción. Enfasis en la excelencia

    1.1

    Ninguna preocupación por las personas ni por la producción. Omisión total.

    9.1

    Excesiva preocupación por la producción y olvido total por las personas.

    5.5

    Alguna preocupación por la producción y por las personas, pero sin mucho compromiso. Mediocridad

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    1

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    Preocupación por la producción

    Baja

    Alta

    Baja

    Alta

    Preocupación por las personas