MISIÓN

En Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual S.C.L. elaboramos y comercializamos bebidas naturales, saludables y nutritivas en la gama de jugos, néctares, pulpas de fruta, agua purificada, refrescos y lácteos, con el compromiso de deleitar y satisfacer la sed de los consumidores de todas las edades con la responsabilidad de lograr un bienestar social.

NUESTRA FILOSOFIA.

Promover los siguientes valores como la base fundamental de nuestro éxito

Compromiso

Cooperación

Democracia

Disciplina

Equidad

Honestidad

Humildad

Igualdad

Imparcial

Lealtad

Respeto

Responsabilidad

Solidaridad

PREVISION DE VENTAS

Es una estimación de las ventas en unidades monetarias o en unidades de producto, que una empresa planea analizar dentro de un tiempo futuro en un mercado determinado y de acuerdo a un plan de mercadotecnia propuesto.

PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN DE VENTAS.

1.-Probabilidad, factibilidad y prebicibilidad.

2.-Objetividad.

3.-Medición o cuantificación.

En la empresa Pascual Boing toman mucho en cuenta uno de estos principios como es el de la objetividad, tomando en cuenta la fuerte competencia entre este ramo de industrias refrésqueras Pascual Boing siempre busca establecer sus objetivos de ventas tomando en cuenta que lugar ocupan dentro de esta industria y, además tomando en cuenta que no son lidere dentro del ramo. Sin embargo sus objetivos planeados siempre logran cumplirlos, ya que tienen en cuenta varios factores benéficos para ellos.

REGLAS PARA LA FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS.

Una de las mayores fuentes de confusión respecto de los objetivos, deriva del echo de que no se les califica y jerarquiza adecuadamente.

• Objetivos individuales y colectivos.

• Objetivos generales y particulares

• Objetivos básicos

• Objetivos a corto y largo plazo

• Objetivos naturales y subjetivos.

Cada individuo en la empresa busca satisfacer sus propios objetivos, como el caso muy claro de los vendedores con el fin de obtener bonos o premios especiales, pero por otra parte, casi siempre se buscan satisfacer los objetivos colectivos, ya que esta empresa es una Sociedad Cooperativa, por lo tanto todos los socios persiguen el mismo fin.

Un objetivo colectivo que esta muy bien establecido es el de ganar un pequeño porcentaje mayor de participación en el mercado, este es un objetivo que se ha dado desde hace ya unos cuantos meses atrás.

TIPOS DE REGLAS.

Suelen mencionarse dos tipos de reglas, las de tipo negativo, cuyo fin es ayudar a no confundir en el verdadero objetivo con otros que fácilmente parecen serlo, y las de tipo positivo que nos ayuda a definirlo, situarlo, clasificarlo y explicarlo con claridad.

• REGLAS NEGATIVAS

No pueden tomarse como objetivos los que sean solo elementos.

No debemos confundir el objetivo con el medio para alcanzarlo.

No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quizá solo son contrarias.

Hay que tratar de encontrar las semejanzas y las diferencias de nuestros objetivos con los más parecidos.

• REGLAS POSITIVAS

Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo sus puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios.

El objetivo debe fijarse por escrito en los casos de mayor importancia.

Debemos aplicar seis preguntas ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Por qué?.

El objetivo debe ser conocido y aceptado por los que han de ayudar a realizarlo.

Los objetivos deben ser estables.

PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN DE VENTAS Y SUS TÉCNICAS.

Hay varios métodos que pueden emplearse para predecir las ventas de un producto o servicio.

Esos métodos se clasifican en tres categorías

1.-Métodos de encuesta:

opiniones de los ejecutivos.

composición del equipo de ventas.

intención de compra.

2.-Métodos Matemáticos.

modelo de promedio móvil

modelo de anayamiento exponencial

modelos de regresión.

3.-Métodos operativos.

mercados de prueba.

previsión de ventas

cálculos basados en capacidad productiva.

La intención de compra en el método de encuesta fija un parámetro para pronosticar por medio de estudios realizados que tanta aceptación pueden tener los diferentes productos con los que cuenta Pascual Boing. Así como tiene muy en cuenta la previsión de ventas, es decir cuanto pronostican vender en este año.

A principios de este año (2002) llevaron acabo un estudio de mercadotecnia para plantearse las ventas que pretendían llevar a cabo durante todo el año. Esto también se hizo tomando en cuenta las cifras de las ventas del año 2001, para que con esto se fijaran un porcentaje para aumentar, las ventas.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS EN EL MERCADO.

Los cursos alternativos de acción resuelven el problema de cómo lograr la más eficiente adaptación posible de los medios al fin buscados.

Existen varias técnicas acerca de los cursos alternativos de acción por ejemplo: el procedimiento científico conocido como investigación de operaciones, que busca proveer las bases más objetivas y cuantitativas que sean posibles, con el fin de apreciar mejor los diversos factores o variables que intervienen en un problema.

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Condiciones dentro de la rama industrial

FACTORES EXTERNOS.

Condiciones dentro del mercado.

Condiciones dentro de la compañía.

FACTORES INTERNOS.

Condiciones comerciales generales.

En Cooperativa Pascual Boing, tienen un claro conocimiento de lo que la competencia y las empresas lideres están logrando en el mercado, sin embargo, día a día se esfuerzan por tener los máximos niveles de estándares de calidad para sus productos, para estar en el gusto de su publico.

Uno de los factores externos que tuvo mucha polémica en esta industria fue la sustitución del azúcar por la fructuosa, pero esta situación no afecto para nada a esta empresa lo que permitió que ganara puntos en este terreno.

DEFINICIÓN.

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograr los, con base en la investigación y elaboración de esquemas detallados que habrán de realizarse en un futuro.

IMPORTANCIA.

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

El reconocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

En la empresa cooperativa Pascual Boing, buscan siempre establecer una buena planeación para sus ventas, ya que de esta dependerá que la empresa logre sus objetivos. La planeación de ventas se elabora entre el Gerente de producción y el Gerente de Mercadotecnia, ya que por una parte, en el departamento de producción fijan los estándares del producto, y en el departamento de Mercadotecnia interviene la investigación de mercados, la cual con los estudios que realiza, da un informe claro de cómo se encuentra la empresa en el momento de realizar el estudio, con lo cual abre paso para pronosticar cual es la cifra en cuanto a ventas que desean realizar.

“Para el año 2003 se creo el PM03/40, el cual es un Plan estratégico del actual consejo de administración, que espera un crecimiento como nunca antes se ha intentado en la Cooperativa Pascual.”

“Para poder mejorar sueldos y prestaciones, abrir una nueva planta, asi como lograr un mayor reparto de utilidades, es necesario cumplir nuestra meta: vender 4º millones de cajas durante el próximo año. O sea, incrementar nuestras ventas en un 16.2%.”

Las áreas directamente involucradas en el PM03/40 son las siguientes:

Mercadotecnia.

Ventas locales

Ventas foráneas

Autoservicio

Exportaciones.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION DE VENTAS

FACTIBILIDAD: Lo que se planee debe realizarse, es importante no elaborar planes no muy ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse, la planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACION: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Es decir es necesario utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.

FLEXIBILIDAD: Al elaborar un plan es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar las situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

Uno de los principios más utilizados en Pascual Boing en cuanto a la planeación de ventas es el de la Objetividad, ya que para fijar sus estadísticas de ventas para años posteriores, toman en cuenta como les fue en el año anterior. Ellos siempre buscan año con año aumentar sus ventas y ser más competitivos dentro del mercado nacional e internacional, por tal motivo buscan establecer sus planes con una visión muy objetiva para que los puedan realizar.

TIPOS DE PLANES.

Los planes son resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como:

Diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos y se clasifica con relación al periodo establecido para su realización.

1. -Corto plazo: mayor o igual a un año y pueden ser Mediatos (mayor de 6 meses y menor de 1 año) e Inmediatos (mayor o igual a 6 meses.

2. -Mediano plazo: 1 a 3 años para su realización.

3. -Largo plazo: mayor de 3 años para su realización.

Todos los planes de ventas que se realizan en Pascual Boing, también se relacionan con otras áreas.

ETAPAS DE LA PLANEACION DE VENTAS.

Propósitos: Son las aspiraciones fundamentales o finales de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente el departamento de ventas.

Premisas: son suposiciones que se debe considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que va a desarrollarse el plan.

Objetivos: representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar establecidos cualitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS.

ACTIVIDADES:

Establecer objetivos.

Presupuestar

Programar

Establecer procedimientos

Medir el tiempo

PLANEACION:

Predicción de ventas por zona.

Plan de distribución territorial

Plan de cobertura territorial

Plan de gastos

Plan o programa de ventas.

Estrategias: son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Políticas: son guías para orientar la acción con criterios, lineamientos generales y observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una empresa.

Programas: son esquemas donde se establecen la secuencia de actividades especificas que abran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido

Presupuesto: es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en términos económicos, junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Procedimientos: establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo competitivo.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS.

Una vez organizada e integrada nuestra empresa Pascual Boing necesitara impulsar coordinar y vigilar las funciones de cada miembro de nuestro departamento de ventas esto es con el único fin de que en conjuntos realice el trabajo o actividades en forma eficaz logrando los objetivos señalados, esto significa crear una Dirección de Ventas más cómoda y efectiva.

PRINCIPIO DE LA COORDINACIÓN DE INTERESES.

Este Principio nos dice que para lograr el fin común, se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y a unos individuales de quienes participan.

En nuestra empresa Pascual Boing se aplicara este Principio en el Departamento de Ventas con el gran reto de que el administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver de que esa manera obtengan mejor sus fines particulares.

PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DE MANDO.

Este Principio cuanto más se impersonalice la orden será mejor obedecida una orden sin el porque no es ni siquiera clara.

En nuestra empresa Pascual Boing habrá un Jefe en el Departamento de Ventas el cual destacara el primer elemento, que como hemos señalado, se impone al superior y al subordinado de esta forma se expresara una orden en la cual se involucrara dentro de ella misma no como solicitud de autorización para que sea aceptada, si no como muestra de su importancia.

PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA.

El Gerente General de Ventas para transmitir o dar una orden debe seguir dos conductas:

De la situación que la exige o reclama y de la

Autoridad del Jefe.

Nuestro Jefe del Departamento de Ventas de la empresa PASCUAL BOING establecerá niveles de Jerarquía intermedios para explicar la razón de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad de mando.

PRINCIPIO DE LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS.

Debe procurarse que en el Departamento de Ventas, los conjuntos, si es que los hay se resuelvan lo más pronto posible, puesto que un obstáculo a la coordinación. Si se presentan problemas entre los jefes de Ventas, o bien con el Gerente General estos deben resolverse rápidamente del aprovechamiento del conflicto.

En el Departamento de Ventas se resolverán los conflictos lo más pronto posible a un cuando la solución no satisfaga a todos en nuestra empresa PASCUAL BOING, es mejor este daño que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas “se resuelvan por sí solos con el trascurso del tiempo”.

PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

Aquí el conflicto puede aprovecharse para resolver los mismos. Forzando a buscar soluciones ventajosas para el Departamento, los conflictos pueden resolverse por denominación cuando uno de los integrantes del Departamento de Ventas obtiene lo que deseaba en base a la pérdida de la otra parte. Por compromiso o resolución cuando las dos partes involucradas solucionan el conflicto siendo cada una de las partes sus pretensiones; por integración o coordinación cuando las dos partes logran realizar íntegramente sus pretensiones.

En este Principio se resolverán los conflictos del Departamento de Ventas de la empresa Pascual Boing para denominación por compromiso, conciliación o por integración el cual permitirá encontrar una solución que satisfaga a todos, el pago de mayores salarios porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, si no que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.

CANALES CLARAMENTE ESTABLECIDOS Y DEFINIDOS DE COMUNICACIÓN Y MANDO.

El ejercicio de la autoridad exige la transmisión de ordenes e información por parte de los superiores a los subordinados. Por este motivo, la estructura de la organización comercial debe contar con canales de comunicación en ambos sentidos que se entiendan fácil y claramente, para dar ordenes a los subordinados y recibir de ellos informes y sugerencias. Los canales de comunicación arrancan del jefe de la organización, quien transmite información a su personal administrativo y a la organización de línea, a través de sus auxiliares. Los gerentes de región y división se comunican con los de sucursal, quienes dan instrucciones a los supervisores de ventas, los cuales a su ves informan a los agentes.

Cuando los canales no están claramente definidos, en cuanto a la comunicación, los ejecutivos de línea y el personal administrativo no saben de quien deben esperar ordenes o con quien despachar.

En la empresa Pascual Boing, tienen establecidas sus líneas de comunicación para evitar conflictos entre todo el personal que labora en esta empresa, gracias a ello se puede cumplir con todas las tareas asignadas a cada miembro en esta empresa

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

Las responsabilidades deben responder a la autoridad.

La responsabilidad consiste en dar cuenta de la conducta o cumplimiento de las obligaciones a alguna persona investida de autoridad. Cuando esta se delega, la persona que la acepta es también responsable ante su superior del cumplimiento de determinados deberes o decisiones en el ejercicio de sus facultades delegadas, una falla muy común en las organizaciones comerciales es no explicar claramente las responsabilidades de los ejecutivos de ventas, para que conozcan bien sus obligaciones. Deben utilizarse sus descripciones del empleo para informarles de sus deberes y responsabilidades. Ningún miembro de una organización de ventas debe ser responsable ante más de una persona, a no ser que ostente dos cargos distintos.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La autoridad debe definirse claramente.

Autoridad es el derecho a ordenar o a obrar. La organización requiere que los que tienen derecho a adoptar decisiones y a obrar deleguen en otros la autoridad en determinados asuntos. En una organización comercial, el gerente de ventas comparte con sus subordinados el derecho de operar en cuestiones de normas, estrategias y supervisión de ventas. La delegación de la autoridad contribuye a formar subordinados que tengan oportunidad de ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. La autoridad es esencial para el control y supervisión eficiente de las funciones comerciales en todos los niveles de la organización. Si la autoridad no se define claramente, los ejecutivos de ventas pueden tener dudas respecto a su derecho a decidir y proceder y todo resultara inútil.

LA TOMA DE DECISIONES EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS.

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no se da una decisión. Tan importante es que, como lo señalamos en el primer tomo de esta obra, ha surgido una escuela que, para nosotros exageradamente, quiere reducir el estudio de la administración al aprendizaje de una técnica para tomar decisiones.

Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que cada una hay que combinar elementos tangibles, con intangibles, conocidos como desconocidos, emociones lo mismo que razones, realidades con meras posibilidades... ¡Y cada decisión es, de suyo, irrepetible!.

Además la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una técnica universalmente válida para lograr decisiones buenas y eficientes.

Nada tiene de extraño que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar decisiones: el enfoque psicológico, el enfoque económico, el enfoque lógico, el enfoque matemático etc.

La toma de decisiones estará vinculada en el Departamentos de Ventas de nuestra empresa Pascual Boing para determinar la investigación de los caminos que nos conducen a él, y a la fijación de alternativas.

Por lo tanto, creeremos haber tratado lo fundamental de este aspecto en que nos ayuden a tomar decisiones acertadas en nuestra empresa Pascual Boing.

MOTIVACION

La consideración de la moral por lo general se enfoca sobre los puntos negativos de la operación, ya que la baja moral puede ser nociva. La moral está más interesada en la acentuación de lo positivo.. Sin embargo, ésta es un área sombría de las relaciones humanas, ya que la motivación varía mucho entre los individuos. Algunas personas son motivadas por poco o ningún estímulo externo: Se mueve por sí solos. Otras personas son motivadas por ciertos factores relacionados con el trabajo, con dinero, condiciones de trabajo, un supervisor comprensivo, condición relativa e incluso críticas duras. Los vendedores son en especial vulnerables a la depresión y la pérdida de confianza. La soledad de la situación de venta típicas, la destrucción de la confianza en sí mismo generada por la pérdida de una ventas importante, y el hecho de que es difícil permanecer emocionalmente optimista en todo momento y bajo todas las circunstancias.

IMPORTANCIA DE INCENTIVOS

El principal motivo de que la gente cambie de empleo es ganar más dinero. Sin embargo, no debe suponerse que el dinero es el único factor que motiva a los empleados y que crea la satisfacción en el trabajo. Numerosos estudios, que se remotan a décadas, han encontrado que los trabajadores citan varios factores más importantes incluso más importantes que la paga:

Condición social y respeto

Seguridad

Trabajo atractivo

Oportunidades para el desarrollo

Actividades que valgan la pena

Poder e influencia del personal

Voto en los propios asuntos

Supervisión justa y diligente

Tratamiento como individuo

Como se observó con anterioridad el plan de compensación debe ser el principal factor para estimular o motivar a una fuerza de venta a su máxima producción. La recompensa en forma de una compensación incrementada por una mayor producción de ventas.

La fuerza de ventas se debe dedicar exclusivamente a trabajo misionero, en el cual ninguna venta se hace en forma directa, o a una venta altamente mecánica, en el cual varios representantes de la compañía estarán necesariamente involucrados, entonces deberá estipularse alguna forma de arreglo de comisión o bono, para proporcionar un incentivo mayor.

La motivación e incentivos es un punto muy importante en Pascual Boing ya que con esto estimula la fuerza de ventas para el alcance de una eficaz producción.

La mayoría de los representantes en el área de ventas parece preferible diseñar un plan de compensación de cierta manera que asegure el pago y de esta manera lograr los objetivos del vendedor y de esta manera incrementar utilidades de Pascual Boing.

En Pascual Boing es de vital importancia tener motivados a los empleados en general, a base de incentivos porque de esta manera la empresa genera más ganancias por la calidad de productos que se realizan. No solo es importante que se mejore la calidad si no que el ambiente sea grato para cada empleado y que de esta manera cada trabajador sea más eficiente en cada actividad que tenga que desempeñar

TIPOS DE CUOTAS

Las cuotas de ventas son las más populares porque los gerentes de ventas así como los representantes de ventas, han sido educados con la idea de maximizar el volumen de ventas. Las cuotas basadas en el volumen son relativamente fáciles de calcular y de entender. Presentan desventaja definitivamente de que en esta forma puede darse demasiada importancia a la producción de ventas, a costa de un desempeño más equilibrado. Una cuota de ventas no toma en cuenta lo lucrativo de los artículos vendidos: si la línea de producto de una firma muestra una diversidad sustancial de utilidades, tal omisión puede dar como resultado en una énfasis exagerado en los artículos de poco margen y de movimientos rápido, a costa de los que llevan un sobreprecio mayor y una utilidad general más elevada.

Las cuotas presupuéstales cambian el énfasis de la maximización de las ventas a la reducción del costo de ventas o a un aumento en la utilidad bruta. A la primera puede llamársele cuotas de gastos, y su objetivo es fomentar una conciencia de costos con respecto a los viajes, agasajos y otros gastos. La cuota de gastos puede expresarse en unidades monetarias o como determinado porcentaje de las ventas.

La cuota de actividad quita el énfasis al volumen de ventas, y tiene como base del desempeño deseado una o más actividades que no se refieren a las ventas, tales como:

Visitas a nuevos prospectos

Demostraciones

Exhibiciones presentadas

Visitas de servicio

Encuestas

La cuotas de actividad se utilizan para fomentar un trabajo de ventas más equilibrado.- En esta forma se reconoce que algunos aspectos del trabajo de ventas no proporcionan resultados inmediatos, sino que se parecen más a los efectos de una inversión. Amenos que a estas actividades se les dé una postura formal mediante alguna clase de cuotas de actividades, tienden a caer en la búsqueda de logros inmediatos de ventas

Cuotas combinadas es un intento de obtener el mejor equilibrio entre las ventas, los beneficios y las actividades de no venta deseables. Esto combina dos o más de las cuotas antes descritas, puede valorarse los varios factores de acuerdo con su importancia percibida por parte de la administración.

En Boing Pascual realizan adecuadamente las cuotas mencionadas anteriormente porque realizadas incorrectamente puede provocar problemas morales y pueden confundir la mejor utilización de la eficacia que se realiza en la fuerza de ventas.

Las cuotas en Pascual Boing son justas, porque reflejan las restricciones con precisión de un territorio especifico para cada empleado. Las cuotas impuestas por esta empresa son flexibles porque pueden cambiar en condiciones según en el determinado territorio que se encuentre y de esta manera se ajusta la cuota más adecuada.

ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS DE CONTROL.

PROCESOS DE CONTROL:

Fijar los estándares para el desempeño de las ventas o resultados de las operaciones planeadas.- Los estándares deben estar ligados a la responsabilidad individual y deben establecerse puntos estratégicos de control. Se puede averiguar fácilmente la responsabilidad por los territorios y distritos de ventas prescritos. Los puntos estratégicos de control son las áreas de desempeño medibles que son de importancia para la operación total. Solo las excepciones más importantes deben considerarse exceso de problemas diarios de correspondencia y de partes, que están en la mejor posición para recibir un reporte sobre desempeño o sobre los resultados de las operaciones, solo cuando se prestan excepciones o desviaciones.

Debe compararse el desempeño real con el planeado. Aquí los reportes de desempeño necesitan ser rápidos. El control trata con errores, porque la mayoría de las desviaciones ocurren al no alcanzar las expectaciones y los planes. Los controles son mejor aceptados y son menos destructivos para la moral cuando el objetivo está claro; encontrando soluciones a los problemas o a las situaciones cambiantes.

Cada vendedor, supervisor o personal relacionado con las ventas, debe tener bien delimitadas sus responsabilidades, sus objetivos, derechos y obligaciones para que desempeñando su trabajo individual, pueda llevar a un objetivo grupal en común.

Estos puntos estratégicos se establecen para que de acuerdo a las prioridades de la empresa, hagan áreas medibles para poder evaluar el desempeño y en dado caso de encontrar decisiones, poder actuar de inmediato para hacer las correcciones pertinentes.

En la empresa Pascual Boing, los estándares están ligados a la responsabilidad individual y establecidas en puntos estratégicos de control, para tener calidad dentro y fuera de la empresa para que de esta forma se refleje en los puntos de venta cumpliendo con los objetivos que se establecen por producto.

Esto se enfoca a los puntos estratégicos de venta que tiene Pascual Boing; por territorio y distritos, que están establecidos por la compañía y por sus puntos de venta. De esta forma Pascual Boing regularmente compara el desempeño real al planeado, ocupando como herramienta principal el reporte de desempeño que debe ser rápido para localizar los errores.

Por lo tanto cada vendedor, supervisor o personal relacionado con las ventas debe tener bien claras sus responsabilidades, sus objetivos para su desempeño de trabajo individual. Es así, como Pascual Boing llega a un objetivo grupal en común.

NATURALEZA DEL CONTROL.

El proceso de control implica tres pasos. Primero necesitan fijarse los estándares, segundo, debe compararse el desempeño real con el planeado. Por último, si se presentan variaciones, está indicada la revisión de los planes o una acción correctiva.

Está íntimamente relacionada con las funciones de planeación y de presupuesto, estar ligados a la responsabilidad individual, y deben establecerse puntos estratégicos de control. Estas dos condiciones no presentan algún problema en particular. Los puntos estratégicos de control son las áreas de desempeño medibles que son de importancia para la operación en total. La administración podría verse inundada con demasiados datos para asimilar. Por lo tanto, sólo las excepciones más importantes deben considerarse puntos de control.

La regla es un exceso de problemas diarios, de correspondencia y de reportes. Tales ejecutivos están en la mejor posición para recibir un reporte sobre desempeño o sobre los resultados de las operaciones, sólo cuando se presentan excepciones o desviaciones. Un retraso mayor de lo normal en los pedidos o un número desusado de clientes nuevos.

Si va a compararse el desempeño real con el planeado -y a comparase efectivamente para que se pueda aplicar un acción correctiva--, los reportes de desempeño necesitan ser rápidos.

Con más frecuencia, el control trata con errores, porque la mayoría de las desviaciones ocurren al no alcanzar las expectaciones y los planes. Tales fracasos tienden al resultado de que hay que culpar a alguien, en tanto que se pueden favorecer las excusas y que se rehuya la responsabilidad. Los controles son mejor aceptados y son menos destructivos para la moral cuando el objetivo está claro: no fijar la culpa o encontrar críticas, sino más bien encontrar soluciones a los problemas o a las situaciones cambiantes.

ANÁLISIS DE LAS VENTAS.

En toda compañía tiende a haber amplias variaciones en el desempeño de las ventas entre territorios de ventas, productos, vendedores y clientes. Se conoce como el principio del iceberg, y se requiere un análisis de las ventas o una subdivisión detallada de las mismas para exponer las áreas problema.

INTERPRETACIÓN Y VALORACIÓN DE DATOS.

Los gerentes de ventas pueden calcular el costo por visita de sus vendedores. Esto puede servir de base para comparar los costos de venta de años anteriores e identificar a los productores más eficientes. Como resultado, las áreas en las que se requiere acción correctiva se pueden localizar y puede apreciarse con más facilidad la importancia de tales gastos.

Este análisis comprende tres pasos:

Calcular el número real de visitas de ventas hechas por año, tanto por el vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas.

Calcular los costos de ventas directos del vendedor individual, así como los de toda la fuerza de ventas. Estos costos de venta incluyen el plan de compensación total, los transportes y los costos de la cuenta de gastos.

Dividir los costos totales entre el total de visitas, tanto por vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas.

Por ejemplo, en 1977, Juan Lopez hizo 950 visitas. Su compensación, incluyendo salario y comisión, ascendió a $20500 e incurrió en gastos de venta por $5000. Los diez vendedores en el distrito hicieron un total de 11250 visitas de ventas, y el total de los costos de venta directos fue de $230000. Calcúlese el costo por visita de Juan Lopez comparado por el total para el distrito.

$20500 + 5000/950= $26.84 costo promedio por visita de Juan Lopez

$230000/11250= $20.44 costo promedio de visita para el distrito

En consecuencia, el costo de venta mayor que el promedio de Juan puede identificarse para una posible crítica y acción correctiva. Sin embargo, existe la posibilidad de que su territorio sea un área de costo elevado, el Survey of Selling Costs anual de Sales & Marketing Management da un índice de los costos de venta promedio para las varias áreas metropolitanas. Un índice proporciona el promedio diario de la ciudad, sobre comidas y alojamiento expresada como proporción del promedio -por ejemplo, un valor de 102 significa que los costos totales del área están 2% arriba del promedio nacional--. Supóngase que Juan está vendiendo en el Distrito Federal, donde 145 es el índice por día, en tanto que otro vendedor está vendiendo en Toluca, en donde el índice por día es de sólo 87. Una cifra de costos por visita ajustada sería necesaria para reflejar el verdadero desempeño.

Calcúlese el costo ajustado por visita de Juan Lopez en el Distrito Federal San Francisco y para el vendedor de Toluca (suponiendo que el costo por visita del vendedor de Toluca está en el promedio del distrito). ¿Quién está trabajando mejor?

En ocasiones se presenta la cuestión relativa a los gastos que exceden a la asignación. El interés de la flexibilidad, tales excepciones tiene que ser permitidas, aunque en la mayoría de las firmas el gerente de ventas debe aprobarlas. Ninguno de los extremos -rigidez y flexibilidad—es el mejor. Pero no debe tomarse a la ligera el presupuesto de gastos en general.

Una firma puede fomentar costos de venta más bajos otorgando un bono a aquellos cuyos gastos se ajusten al plan. Sin embargo, esto puede ser una fuerte motivación para gastar en forma tacaña, lo que es en especial peligroso cuando se trata de clientes de importancia. No hay una forma fácil para motivar al personal para que reduzca los costos, excepto dedicar atención a esto en las reuniones de venta y explorar formas de servir en forma más económica a los clientes. Esto último puede lograrse en ocasiones mediante mejores itinerarios y programas. Sin embargo, la administración puede fomentar formas de transporte menos costosas -tal como el servicio de limousine desde los aeropuertos en vez de taxis—alojamientos más modestos y cartas en vez de llamadas de larga distancia. Incluso debe analizarse la posibilidad de rentar o arrendar automóviles en vez de usar los vehículos propiedad de la compañía como medio de reducir los costos de venta.

Los gerentes de venta de Pascual Boing calculan el costo por visita de sus vendedores y esto le sirve de base para comparar los costos de venta de años anteriores. De esta forma van identificando los productos más eficientes ya sea por territorios, distritos, donde se lleva a cabo su distribución. Tomando como ejemplos, jugo boing, pascual boing, y néctares, etc.

TOMA DE DECISIONES

El primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas.

La capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas.

Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, se prosigue a evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención de la meta.

El núcleo de la planeaciones realmente la etapa donde se toma esta decisión, pero a partir de este momento todas las demás etapas contribuyen para la realización de los objetivos de la empresa.

El control es el proceso para asegurar que los objetivos organizacionales y administrativos se están alcanzando. Esta relacionado con las formas de hacer que las cosas sucedan como se planeo pero que sucedieran y en caso de que existiesen desviaciones corregirlas a tiempo.

En la empresa Pascual Boing se lleva una efectiva toma de decisiones y se lleva un control ya que las personas de encargadas de llevarlo acabo con frecuencia hacen una evaluación, apreciación o corrección para medir el desempeño real y emprender acciones correctivas en caso de ser necesario.

CORRECCION DE DESVIACIONES.

El análisis de las desviaciones frustrantes respecto a las normas o estándares puede relevar problemas que requieran una acción correctiva.

El análisis de las desviaciones puede identificar defectos en las normas.

En Pacual Boing cuando se tiene desviaciones son detectadas a tiempo por la eficacia de las personas encargadas de llevarlo a cabo, logran corregirlo utilizando una nueva alterativa o solo corrigiendo el error y si se puede siguen con esta misma alternativa.

Plan de ventas

asas

Plan integral

Plan de prod..

Plan financiero