Administración de RRHH (Recursos Humanos)

Reclutamiento de personal. Selección de trabajadores. Entrenamiento. Formación. Remuneración

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA

MADRE Y MAESTRA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS Y HUMANIDADES.

SANTIAGO, R.D.

Administración de {RRHH}

Elaborado por:

Santiago, R.D.

Introducción.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo mas satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Desarrollo.

Muchas compañías adoptaron el término administración de recursos humanos para reflejar su reconocimiento de que los trabajadores son de importancia estratégica.

¿Qué hacen exactamente los departamentos de recursos humanos? Todo personal de recursos humanos está involucrado en la planeación , reclutamiento y selección de empleados, entrenamiento y desarrollo de los trabajadores y evaluación del desempeño de los empleados. El personal también vigila los cambios en el estatus del empleado (ascenso, reasignación) y administra el pago y los beneficios adicionales de los empleados.

El primer paso es planear. El planeamiento es una etapa crítica. Un mal cálculo puede dejar a una compañía sin trabajadores suficientes para mantener la producción al nivel de la demanda, con el resultado de que el negocio se pierde cuando los clientes se van a otro lugar.

Etapas de planeación de los recursos humanos

Planes de negocios

Pronóstico

Demanda oferta

Estimada de estimada de

Trabajadores trabajadores

Análisis de trabajo

Escribir Escribir

descripciones especificacion

del trabajo del trabajo

Proceso de contratación

Pronóstico.

El pronóstico comienza con los estimativos de demanda, el número y clase de trabajadores que serán necesarios en diferentes puntos.

La siguiente tarea es estimar la oferta disponible de trabajadores. En muchos casos esa oferta está dentro de los que la compañía ya tiene; quizás solo necesitan entrenamiento para llenar las necesidades futuras.

Si los trabajadores actuales de la compañía no pueden satisfacer los nuevos empleos, el gerente de recursos humanos debe calcular cuán difícil será encontrar gente en la fuerza general de trabajo que tenga las habilidades necesarias.

Análisis del Trabajo

Proceso por el cual los trabajos se estudian para determinar las tareas y la dinámica que involucra su desempeño. Varias preguntas deben hacerse en el análisis del empleo. ¿Qué tareas se realizan en él (que hace la persona todo el día)? ¿Qué requisitos y habilidades se requieren para hacerlo?

Existen varios métodos de obtener la información necesaria para el análisis del empleo. Los expertos en recursos humanos pueden solicitar simplemente a los empleados o supervisores la información. Pueden usar también la observación directa, quizás usando un cronómetro o una cinta de video para supervisar las actividades del trabajo de alguien.

Descripción del trabajo: Relación de las tareas involucradas en una labor dada y condiciones dentro de las cuales el trabajador se desempeñará, es decir, un informe específico de las tareas que se presentan en el trabajo y de las condiciones bajo las cuales el titular del empleo trabajará.

. El gerente también puede desarrollar una especificación del trabajo,un informe que describe la clase de persona que sería mejor para un determinado trabajo, incluye las habilidades,educación y experiencia previa que el trabajador requiere.

La siguiente etapa es confrontar la especificación del empleo con una persona real o selección de personal.

Reclutamiento

Los reclutadores, especialistas de personas en recursos humanos tienen a su cargo el obtener candidatos, pueden mirar entre los candidatos que ya trabajan para la compañía .

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a los candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitudes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.

Proceso de reclutamiento: El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección, verifíca los requirimientos del puesto y los conocimientos de los solicitantes. Finalmente se dá inicio al proceso de buscar candidatos.

Entorno del reclutamiento: Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo. Aunque los factores claves pueden variar en diferentes circunstancias, la lista a continuación incluye los elementos más importantes:

  • Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

  • Políticas de la compañía

  • Planes de recursos humanos

  • Prácticas de reclutamiento

  • Requerimientos del puesto

Requerimientos del puesto: Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta: “ ¿ Qué es lo que realmente requiere este puesto?” A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición de aprender es también una característica crucial.

Con frecuencia, el reclutador encontrará que el gerente de un departamento le pedirá que ubique “al candidato mas calificado y con mayor experiencia en nuestro nivel de compensación”. Un problema obvio es encontrar en un nivel que es tan solo competitivo y no superior al del mercado. Por regla general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.

Canales de reclutamiento: En ocasiones, pueden designarse los métodos para la identificación de candidatos como canales. Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la presa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias “cazadoras de talento”. De acuerdo con hallazgos recientes, la información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan mas de un canal.

Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere válidas, lo cual suele ocurrir en el termino de un año.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La práctica presenta varias ventajas:

En primer lugar, es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar. Por ejemplo, las compañías especializadas en la fabricación de aparatos electrónicos avanzados suelen indagar entre sus empleados para contratar cierto personal.

En segundo lugar, los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la compañía y pueden sentirse especialmente atraídos por esta.

En tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostraran similares hábitos de trabajos y actitudes semejantes. Muy posiblemente estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que los recomendó.

Anuncios en la prensa:

Ventajas: Los periódicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos, los periódicos son utilizados por muchos reclutadores.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones idénticas a la compañía y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales, o en otras publicaciones idóneas que aparezcan en áreas donde existan concentraciones altas de los expertos que se busca.

Desventajas: La práctica del reclutamiento mediante la prensa presenta varias desventajas importantes :

Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta.

Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedias puerta por puerta, por ejemplo.

Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el área.

Finalmente, cuando se identifica a la compañía empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Puede evitarse estas dificultades mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que envíe su currículum vitae a la compañía.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido

para el lector, como “auxiliar” o “consejero”).

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando

los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario

presentar.

  • Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la

función.

Otros medios:

El reclutador también puede recurrir a los servicios de compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse grosso modo en dos categorías:

  • Las agencias de empleo

  • Y las compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo.

Agencias de empleos:

Estas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las agencias son notables; en tanto algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectúe la selección.

El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común satisface a la agencia el equivalente a un mes de sueldo o en algunos casos 10% del ingreso anual del empleado.

Asociaciones profesionales:

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los detalles de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel.

Sindicatos:

Es una practica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etcétera. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratación de mas de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.

Solicitud de empleo:

Abarcará básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, registro federal de causante, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es preferible tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

Selección de personal

La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Como paso previo a la selección, resulta obligatorio conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetos generales, departamentales, seccionales, etc., de la misma.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

*Pasos del proceso de selección:

Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: La organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo.

El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recaudados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiados complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo tanto no debe emplearse para fines de selección.

*Instrumentos para la administración de exámenes y una palabra de cautela: Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada exámen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

El propósito específico de cada exámen, su diseño, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que se suele acompañar al paquete de exámenes.

Paso 3:Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario. La remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Pasos 4: Entrevista de selección:

Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizadas; su uso es casi universal entre las compañías latinoamericanas. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Las entrevistas se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la comunicación en dos sentidos: Los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante ,y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Paso 5: Verificación de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial, cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hecho de que las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el individuo.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: Uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; Dos, el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

Paso 6: Exámen Médico

Es conveniente que el proceso de selección incluya un exámen médico del solicitante.

Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

Paso 7: Entrevista con el superior

En la gran mayoría de empresas modernas es el superior inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

Paso 8: Descripción realista del puesto.

Para prevenir la reacción “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.

Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.

Paso 9: Decisión de contratar

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.

También debe conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal.

Paso 10 La decisión final:

Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, para su consideración y decisión.

Entrenamiento del personal

Todo empleado recien contratado necesita entrenamiento sobre las habilidades para su trabajo particular, así como también orientación en relación con las políticas y procedimientos de la compañía.

Programas de orientación:

Para asegurarse de que todos los nuevos empleados tienen una idea clara de las metas y valores, políticas y procedimientos de la compañía,las firmas más grandes y muchas pequeñas tienen programas de orientación muy bien definidos .

Aunque dichos programas varían ,dichos programas tienden a incluir los siguientes aspectos:

- Antecedentes y estructura de la compañía, incluyendo la jerarquía de mando.

- Políticas de empleo ,que incluyen requerimientos para tiempo adicional,días de pago ,procedimientos para la terminación del contrato y cosas parecidas.

- Estándares de conducta del empleado ,tales como el vestido que se debe usar y la política sobre fumar.

- Programas de beneficios adicionales,incluyen seguros y políticas de vacaciones.

- Deberes y responsabilidades del puesto de trabajo.

El supervisor del nuevo empleado le dedica tiempo haciendo que se sienta cómodo, presentándole a sus compañeros de trabajo y haciendo un recorrido por las instalaciones .Este tiempo que se pasa ayudando al empleado es muy importante ya que ayuda a colocar a la persona en el sendero correcto desde un principio.

Entrenamiento

Muchas compañías dedican recursos considerables a entrenar y reentrenar trabajadores, puesto que la competencia del trabajador tiene un efecto directo en las utilidades de la compañía.

Este entrenamiento puede realizarse en el sitio de trabajo, donde un trabajador experimentado supervisa los esfuerzos en el trabajo del entrenado o en un salón de clases, donde un experto da conferencias a un grupo de empleados .

Evaluación del desempeño

Dichos sistemas son a menudo más justos debido a que sus estándares están relacionados normalmente con el trabajo.

Cuando se usa la evaluación del desempeño, los estándares se escriben de tal manera que tanto el empleado como el supervisor pueda entender que se espera y, por tanto, sean capaces de determinar si el trabajo se esta haciendo adecuadamente. Los sistemas más formales también requieren evaluaciones regulares de cada trabajo del empleado, por escrito, proporcionandose de esta manera un registro del desempeño del empleado.

Muchos sistemas de evaluación del desempeño necesitan que varias personas evalúen al empleado. Esta práctica promueve la justicia corrigiendo los prejuicios posibles que puedan desfigurar la evaluación de una persona.

El mayor problema con los sistemas de evaluación es encontrar una manera de medir el desempeño. En últimos términos, el criterio es la productividad; pero no siempre es fácil de medir. De esta manera, criterios adicionales, tales como hacer que los clientes evalúen la organización, el comportamiento del trabajador hacia los compañeros y clientes, el conocimiento del trabajo, la motivación y las habilidades, son necesarias al evaluar el desempeño del empleado.

Mejoramiento del desempeño.

Mejorar el desempeño de trabajo significa lograr que los empleados produzcan resultados más efectivos ,con mayor eficiencia ,con menos errores y menos frustración.

Las claves para este mejoramiento son: lograr mayor aprendizaje y desarrollo, mayor conocimiento compartido, y un sistema diseñado para que los empleados puedan ejecutar sus tareas más efectivamente,es decir, mejorar el desempeño significa mejorar los factores que lo afectan.

Cambios en el estatus de empleados

El cambio de estatus de un empleado consiste en el cambio de nivel jerárquico en la empresa. Pueden ser: promoción y transferencia.

Promociones:

Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad.

Promociones basadas en el mérito: Las promociones basadas en el mérito del empleado se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Un problema estriba en que quienes toman la desición puedan distinquir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mérito constituye el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. Nada garantiza, por ejemplo, que una secretaria diligente, puntual y ordenada posea las cualidades de mando necesarias para ascender al siguiente nivel. Una decisión automáticamente en este caso podría privar a la organización de una excelente secretaria y dotarla en cambio de una supervisora mediocre.

Promociones basadas en la antigüedad: En algunas situaciones el empleado de mayor antigüedad recibe la promoción. Por antigüedad se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos, para determinar quien es el indicado.

Transferencias:

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.

Hace muchos años que no se practica abiertamente en América Latina la modalidad del descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta practica y las razones administrativas que la desaconsejan. En general, cualquier empleado que sufriera una reducción en su ingreso podría poner en dificultades legales a la organización.

Separación de Empleados

Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte, y el empleado, por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento del personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

Renuncias:

El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del empleado; en otras, a mejores ofertas externas, a una relación conflictiva con varios miembros de la organización o a razonas personales.

Despidos:

Es cuando un empleado se elimina de la compañía, ya sea por recortes de personal o por ineficiente desempeño.

Para ayudar a sobrellevar el despido, muchas compañías están proporcionando a los trabajadores asistencia en la búsqueda de trabajo, tales como escribir una hoja de vida ,disponer de espacio en la oficina y ayuda secretarial.

Sin embargo, los despidos tienen un costo en la moral y en la productividad tanto de los empleados que permanecen, como de aquellos a quienes se ha notificado que van a salir.

Termino del contrato de trabajo:

La organización puede decidir, unilateralmente, dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general, esta grave decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad.

Dada la gravedad de esta decisión, suele tomarse en los más altos niveles de la organización. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados es duradera.

Y por último aunque negativas, esas cifras constituyen en algunos casos un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento al efectuar las liquidaciones.

Jubilación:

Jubilación obligatoria: es la desvinculación obligatoria de un empleado que llega a cierta edad.

Jubilación temprana o arreglo con el trabajador: retiro concedido antes de la edad legal de jubilación por varias razones: enfermedad, cambios de política, etc.

Remuneración

REMUNERACION = Salario directo + incentivos + salario indirecto

Ultimamente, el sueldo fijo que se paga a fin de mes, cada vez más se convierte en una de las partes menos significativas de las remuneraciones.

Sueldos contra salarios.

Salarios: Pago en efectivo basado en él calculo del numero de horas que el empleado ha trabajado o la cantidad producida.

Sueldos: Compensación en efectivo por el trabajo en forma semanal, mensual o anual.

Los salarios proporcionan un incentivo directo al trabajador: Mientras más horas trabaje o más piezas complete, más alto será el pago al trabajador. A los trabajadores cuya producción no esté directamente relacionada con el número de horas que trabaje o el número de piezas que produzca se les pagan sueldos.

Los trabajadores a base de sueldos como los gerentes y profesionales, no reciben pago por las horas adicionales que algunas veces trabajan; el tiempo adicional es simplemente parte de su obligación. Obtienen cierta libertad en su tiempo de trabajo. Rara vez se les penaliza por el tiempo perdido debido a enfermedades o problemas personales y siempre se les paga un sueldo completo por días festivos.

Compensaciones

Es el pago a los empleados por su trabajo ,es decir,beneficios y servicios al empleado.

La compensación de los empleados puede ser una herramienta de efectividad en la mejora del desempeño, así como en la motivación y satisfacción. Los programas de compensación que no están bien concluidos pueden conducir a altas tasas de rotación, ausentismo, quejas, descontento, desempeño inadecuado y falta de satisfacción con el puesto.

Entre las compensaciones se encuentran:

Póliza de seguros:

Las prestaciones comprendidas en la obtención de pólizas de seguros amplían los beneficios concedidos a los miembros de la familia del empleado y por esa razón llevan, entre otros objetivos, los de carácter eminentemente social.

Seguros en el campo de la salud:

Puede descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos básicos , gastos medicos mayores, atención dental, atención óptica, preservación de la salud mental.

Pólizas médicas:

Estas cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalización. Se establece un valor límite máximo, mas allá del cual los gastos no son sufragados por el asegurador.

Pólizas de seguros dentales:

La mayor parte de los planes de aseguramiento contra gastos dentales distinguen cuidadosamente entre tratamientos preventivos y correctivos.

Pólizas de servicios oftálmicos:

Los cuidados médicos de la visión incluyen pruebas de la agudeza visual,montura y lentes recetados.

Prestaciones independientes de las tareas cotidianas

Días feriados y vacaciones:

Cuando el día feriado no es descanso obligatorio pero tiene firmes raíces en la tradición cultural de la nación, o el día de descanso obligatorio coincide con un jueves y es muy previsible que haya alto nivel de ausentismo el día siguiente, el departamento de personal puede enfrentar la difícil alternativa de imponer una asistencia impopular o permitir un costoso día feriado adicional.

En muchos casos, las empresas suelen extender el derecho legal de sus empleados a disfrutar de vacaciones anuales.

Ausencia con o sin goce de sueldo:

Las personas que integran la organización deberán afrontar circunstancias ajenas labores que desempeñan, que pueden llevarlos a solicitar permiso para ausentarse durante uno o más días.

Días de enfermedad:

Surgen en la labor cotidiana toda una serie de problemas menores de salud que por lo común no ameritan una consulta al médico, pero que impidan la asistencia al trabajo.

Actividades deportivas:

Son muchas las organizaciones que han impulsado las practicas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos de uniformes, balones, alquiler o mantenimiento de canchas, entrenadores, árbitros, trofeos, transportes, etcétera.

Las virtudes del deporte, su benéfico efecto en la salud de los empleados, la creación de un espíritu de grupo, identificación con la empresa, aliento de practicas sanas, etc.

Flexibilidad en los horarios:

Se ha documentado bien que los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus períodos de vigila. Por ejemplo, hay personas que se sienten peculiarmente lúcidas durante las primeras horas de la mañana, en tanto otras preferirían iniciar sus labores en la tarde. No falta, incluso, quien se incline por las horas nocturnas. En la medida en que las necesidades administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente el mismo horario.

Servicios a los empleados:

Entre los servicios más comunes se cuentan los de cafetería o restaurante, apoyo para la educación formal, servicios financieros y servicios de carácter social.

Servicio de cafetería o restaurante:

Aunque indudablemente entre los renglones más costosos de los servicios proporcionados a los empleados, las prestaciones de carácter alimentario adquieren singular relevancia.

Aparte de las ventajas que permite a nivel de la salud de los integrantes de la organización, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye mucho la tendencia a prolongar el periodo concebido a la comida.

Entre las desventajas de esta prestación deben mencionarse, además de los altos costos y las complicaciones administrativas, la posibilidad de construir un foco de insatisfacción en vez de verse como pareja, si el nivel de los servicios no es adecuado.

Servicios financieros:

Los préstamos con bajo interés, la financiación de vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehículos personales se cuentan entre los servicios financieros más comunes, concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable o sobresaliente.

Servicios sociales:

Diferentes prestaciones pueden englobarse en este renglón; entre ellas, la de reconocimiento de gastos por reubicación, las de integración o provisión de fenómenos sociales, y las de suplemento a los servicios de la comunidad.

Bibliografía

  • Adminitración de Personal y Recursos Humanos

Mc Graw Hill

  • Introducción a los Negocios

Mc Graw Hill

  • Internet.

  • Entrevista a Anibal Olivares

Troquedom