Administración de RRHH (Recursos Humanos) en empresas mexicanas

Organización de empleados. Capital humano. Reclutamiento de personal. Selección. Capacitación. Adiestramiento. Relaciones laborales. Higiene y seguridad de la salud en la empresa

  • Enviado por: Aimée
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 117 páginas

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ÍNDICE.

CONCEPTOS Y GENERALIDADES.

  • La empresa.

            • Antecedentes de la empresa.

            • Conceptos y definiciones.

            • Clasificación de la empresa.

            • Funciones básicas de la empresa.

            • Objetivos de la empresa.

            • Política de la empresa.

            • Elementos de la empresa.

  • Organización.

            • Concepto.

            • Elementos de organización.

            • Importancia.

  • Organigrama.

            • Concepto.

            • Clasificación.

            • Formas de representarse.

            • Manuales de organización.

            • Formato e índice de los manuales de organización.

            • Ventajas de manuales interdepartamentales y departamentales.

            • Diagrama de procedimientos o de flujo.

            • Secuencia para elaborar un diagrama de procedimientos.

            • Carta de distribución de trabajo o actividades.

    RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

  • Fuentes de reclutamiento.

  • Reclutamiento interno y externo.

  • Medios de reclutamiento.

  • Ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo.

  • Agencia Estatal de Empleo (S.E.E.).

            • Función social.

            • Como reclutan al personal.

            • Como emiten la información a posibles candidatos.

    SELECCIÓN DE PERSONAL.

  • Proceso de reclutamiento y selección de recursos.

  • Etapas de entrevista de selección.

  • Itemes para el diseño de pruebas.

  • Pruebas Psicometricas.

  • Teoría multifactorial de L.L. Thurstone.

  • Pruebas de personalidad.

  • Ejemplos de pruebas Psicometricas.

  • Pruebas de selección.

  • Evaluación y control de los resultados de la selección con fórmulas.

  • CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.

  • Desarrollo de programas.

  • Marco de referencia.

  • Determinación de grupos.

  • Sistema.

  • Secuencia y sistematización

  • Calendarización de programas.

  • Instructores.

  • Carta descriptiva.

  • Coordinación de eventos

            • La calendarización.

            • Los recursos económicos y materiales.

  • La promoción.Programa de capacitación y adiestramiento para Cigarrera La Moderna.

  • RELACIONES LABORALES.

  • Contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado.

  • Contrato colectivo de trabajo.

  • Expediente de un trabajador.

  • ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS.

  • Descripción y análisis del cargo.

  • El análisis del cargo y sus informaciones para la evaluación del cargo.

  • Investigación salarial.

  • Formas de pago mas usuales.

  • Planes de beneficio social.

  • HIGIENE Y SEGURIDAD DE LA SALUD.

  • Programa de prevención medica para BANCOMER.

  • Programa de prevención medica para la COCA-COLA.

  • Programa de prevención medica para una empresa de servicios.

  • Información dada por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social

            • Acta de verificación de la Comisión de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

            • Acta constitutiva de la comisión de seguridad en el trabajo.

            • Preparación del plan de programas de capacitación y adiestramiento.

            • Títulos y subtítulos del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo.

    CAPITULO I. CONCEPTO Y GENERALIDADES:

    LA EMPRESA.

    1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

    La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.

    En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formadas por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vidas propias, que favorecen al progreso humano - como finalidad especial- al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa.

    En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

    2. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

    Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito.

    Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de la empresa, con el propósito de emitir una definición con un enfoque administrativo:

    Antony jay: instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.

    Diccionario de la Real Academia Española: La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

    Issac Guzmán Valdivia: Es la unidad economico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos de los medios humanos en que la propia empresa actúa.

    José Antonio Fernández Arena. Es la unidad productiva o de servicios que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para logra sus objetivos.

    Petersen y plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.

    Rolan Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios.

    3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

    Actividad o giro:

    • Industriales.

    • Extractivas.

    • Recursos renovables.

    • Recursos no renovables.

    • Agropecuarias.

    • Manufactureras.

    • Bienes de producción.

    • Bienes de consumo final.

    • Comerciales.

    • Mayoristas.

    • Minoristas.

    • Comisionistas.

    • Servicios.

    • Transporte

    • Turismo.

    • Instituciones financieras.

    • Educación

    • Servicios básicos varios.

    • Comunicaciones.

    • Energía.

    • Agua.

    • Salubridad.

    • Finanzas y seguros.

    Origen de capital:

    • Publicas:

    • Centralizadas.

    • Desconcentradas.

    • Desentralizadas.

    • Estatales.

    • Mixtas o Paraestatales.

    • Privadas.

    • Nacionales.

    • Extranjeras.

    • Transnacionales.

    Magnitud de la empresa:

    • Pequeñas, medianas o grandes.

    • Finanzas.

    • Personal.

    • Producción.

    • Artesanal

    • Mecanizada.

    • Altamente mecanizada.

    • Automatizada.

    • Ventas.

    • Local.

    • Nacional.

    • Internacional.

    • Criterio de Nacionalidad Financiera.

    Otros criterios:

    • Criterio económico:

    • Económico.

    • Básicas.

    • Semibasicas.

    • Secundarias.

    • Nuevas.

    • Necesarias.

    • Régimen jurídico.

    • Sociedad Anónima.

    • Sociedad Cooperativa.

    • Sociedad de Responsabilidad Limitada.

    • Sociedad de Capital Variable.

    • Sociedad en Comandita Simple.

    • Sociedad en Comandita por Acciones.

    • Sociedad en Nombre Colectivo.

    • Duración.

    • Temporales.

    • Permanentes.

    • Otros.

    • Mercadotecnia.

    • Producto.

    4.- FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA?

    Las funciones básicas de la empresa son 4 que lo forman:

    PRODUCCIÓN.- Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos mas adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

    Tiene como funciones:

  • Ingeniería de producción:

    • Diseño del producto.

    • Pruebas de ingenierias.

    • Asistencia a mercadotecnia.

  • Ingeniería de la planta:

    • Diseño de instalaciones y sus especificaciones.

    • Mantenimiento y control del equipo.

  • Ingeniería industrial:

    • Estudio de métodos.

    • Medida del trabajo.

    • Distribución de la planta.

  • Planeación y control de la producción:

    • Programación.

    • Informes de avance de producción.

    • Estándares.

  • Abastecimientos:

    • Trafico.

    • Embarques.

    • Compras locales e internacionales.

    • Control de inventarios.

    • Almacén.

  • Fabricación:

    • Manufacturas.

    • Servicios.

  • Control de calidad:

    • Normas y especificaciones.

    • Inspección de pruebas.

    • Registros de inspecciones.

    • Métodos de recuperación.

    MERCADOTECNIA.- Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, disminuyéndolo en tal forma, que este a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado.

    Tiene como funciones:

  • Investigación de mercados.

  • Planeación y desarrollo del producto.

    • Empaque.

    • Marca.

  • Precio.

  • Distribución logística.

  • Administración de ventas.

  • Comunicación:

    • Promoción de ventas.

    • Publicidad.

    • Relaciones publicas.

  • Estrategia de mercado.

  • FINANZAS.- De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que pueda funcionar debidamente.

    El área de finanzas tiene implícito el objeto de máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

    Comprende las siguientes funciones:

  • Financiamiento:

    • Planeación financiera.

    • Relaciones financieras.

    • Tesorería.

    • Obtención de recursos.

    • Inversiones.

  • Contraloría:

    • Contabilidad general.

    • Contabilidad de costos.

    • Presupuestos.

    • Auditoria interna.

    • Estadísticas.

    • Crédito y cobranzas.

    • Impuestos.

    ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.- Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.

    Sus funciones principales son:

  • Contratación de empleo:

    • Reclutamiento.

    • Selección.

    • Contratación.

    • Introducción o inducción.

    • Promoción, transferencia y ascensos.

  • Capacitación y desarrollo:

    • Entrenamiento.

    • Capacitación.

    • Desarrollo.

  • Sueldos y salarios:

    • Análisis y valuación de puestos.

    • Calificación de méritos.

    • Remuneración y vacaciones.

  • Relaciones laborables:

    • Comunicación.

    • Contratos colectivos de trabajo.

    • Disciplina.

    • Investigación de personal.

    • Relaciones de trabajo.

  • Servicios y prestaciones:

    • Actividades recreativas.

    • Actividades culturales.

    • Prestaciones.

  • Higiene y seguridad industrial:

    • Servicio medico.

    • Campañas de higiene y seguridad.

    • Ausentismo y accidentes.

  • Planeación de recursos humanos:

    • Inventario de recursos humanos.

    • Rotación.

    • Auditoria personal.

    5.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA?

    Los valores institucionales de la empresa son:

    Económicos

    Tendientes a lograr beneficios monetarios:

  • Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada.

  • Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.

  • Sociales

    Aquellos que constituyen al bienestar de la comunidad:

  • Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.

  • Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.

  • Contribuir al sostenimiento de los servicio públicos mediante el pago de cargas tributarias.

  • Mejorar y conservar la economía de la región, evitando la contaminación ambiental.

  • Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

  • Técnicos

    Dirigidos a la optimización de la tecnología:

  • Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnológicas mas modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

  • Proporcionar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.

  • 6.- POLÍTICAS DE LA EMPRESA?

  • Inmediatos

  • Dadas las condiciones de las empresa, es de urgencia primera e inmediata aprovechar íntegramente la capacidad productiva de la planta.

  • Debe igualmente buscarse con finalidad imprescindible y urgente, impulsar del modo mas energético posible las ventas, para conseguir las utilidades adecuadas a la capacitación de producción mencionada antes.

  • Debe lograrse la mejor organización posible del grupo administrativo, con el fin de lograr que sirva de modo mas eficaz, a la realización de las actividades que exija el logro de los objetivos anteriores.

  • Para lograr las tres finalidades esenciales e inmediatas anteriores, debe subordinarse, a ellas al menos temporalmente, cualquiera otra finalidad, objetivo o política.

  • B. Permanentes

  • Toda la acción de la empresa debe estructurarse sobre la base de fijar cuotas de ventas y las de producción correspondientes, tanto generales como articulo, por zonas, por vendedores, etc., con el fin de forzar a todos a tratar de alcanzar dichos niveles.

  • Devén delimitarse con toda precisión las funciones, autoridad y responsabilidad que corresponden a cada jefe en cada uno de los niveles, para evitar duplicidad de mando y fuga de responsabilidad.

  • Debe delegarse el mayor numero posible de funciones, para obtener máxima eficiencia en la actividad de los altos ejecutivos.

  • para ser benéfica esa delegación, debe establecerse los controles adecuados, con el fin de que los altos niveles puedan corregir, oportunamente, cualquier acción inapropiada.

  • La delegación de responsabilidad y autoridad debe hacerse en forma gradual.

  • A cada nivel de responsabilidad debe de corresponder siempre el grado de autoridad respectivo, para que la acción de los jefes sea siempre eficaz y expedita.

  • Debe seguirse como política, que toda acción que salga de las facultades, responsabilidades y limites fijados por escrito, se entiende reservado al jefe superior.

  • En caso de ausencia de algún jefe a quien este fijadas determinadas funciones, autoridad, etc., es responsabilidad del jefe superior, tratar de resolver el problema, informando después a su subordinado.

  • Cuando, por el contrario, falta el jefe superior, a cuya autoridad esta reservado un problema, y solo se encuentra presente un jefe inferior, corresponde a este tratar de diferir su solución, si es posible, procurando evitar daños a la empresa, y localizar a su superior para obtener su intervención.

  • Debe procurarse que todo problema que implique la acción conjunta de dos o mas departamentos o jefes, se realice por medio de comités, bajo la base de que estos tendrán siempre carácter meramente consultivo. La responsabilidad para la decisión permanecerá al jefe de mas categoría en la función de que se trate, para la ejecución, al miembro del comité encargado de dicha función.

  • Debe procurarse la celebración periódica de juntas del jefe de cada departamento, con los jefes a sus ordenes, en los mismos términos de lo indicado en el punto anterior.

  • Debe desarrollarse un programa intensivo de relaciones publicas, a base sobre todo, de una publicidad de tipo internacional, dirigida a que la empresa se haga siempre presente a las personas, instituciones y las actividades sociales del lugar en que opera, con el fin de lograr una base sólida para el mayor efecto de la publicidad dirigida a la venta.

  • Deben formularse por escrito, y revisarse periódicamente, los objetivos y políticas dentro de cada división de la empresa, cuidando de tomar en cuenta siempre las que vayan surgiendo en resolución de consultas, por implicación de nuevos sistemas, etc.

  • 7.- ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN A LA EMPRESA?

    Buscaremos, ante todo, que elementos son los que integran o componen una empresa; de que están compuestas; que cosas pueden abarcar.

    La empresa esta formada, esencialmente, por tres clases de elementos:

    A. Bienes materiales:

  • Ante todo se integran la empresa sus edificios, las instalaciones que en estos se realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano, y los equipos, o sea todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican mas al detalle la acción de la maquinaria.

  • Las materias primas, o sea, aquellas que han de salir transformadas en los productos: madera, hierro, etc.; las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarias para la producción: combustibles, lubricantes, abrasivos, etc.; los productos terminados: aunque normalmente se trata de venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, y aun conveniencias, de no hacerlo desde luego: para tener un stock a fin de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado. Puesto que forman parte del capital, deben considerarse parte de la empresa.

  • Dinero: toda empresa necesita cierto efectivo: lo que si tiene como disponible para pagos diarios, urgentes, etc. Pero además, la empresa posee, como representación del valor de todos los bienes que antes hemos mencionado, un “capital”, constituido por valores, acciones obligaciones, etc.

  • B. Hombres:

    Son los elementos económicamente activo en la empresa y, desde luego, el de máxima dignidad:

  • Existen ante todo obreros, o sea, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual: suelen calificarse en calificados y no calificados, según que requiera tener conocimientos o pericias especiales antes de ingresar a su puesto. Los empleados, o sea, aquellos cuyo trabajo es mas de categoría mas intelectual y de servicios, conocido mas bien con el nombre de “oficinesco”. Pueden ser también calificados o no calificados.

  • Existen a demás los supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y ordenes señalados: su característica es quizás el predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.

  • Los técnicos, o sea, las personas que, con base en conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles, etc.

  • Altos ejecutivos, o sea, aquellos en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica.

  • Directores, cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes mas generales y revisar los resultados finales.

  • C. Sistemas:

    Son la relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las diversas personas, o estas con aquellas.

    Pueden decirse que son los bienes inmateriales de la empresa:

  • Existen sistemas de producción, tales como fórmulas, patentes, métodos, etc.; sistema de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio, o a crédito, etc.; sistemas de finanzas, como por ejemplo, las distintas combinaciones del capital propio y prestado, etc.

  • Existen además, sistemas de organización y administración, consistente en la forma como de be estar estructurada la empresa: es decir, su separación de funciones, su numero de niveles jerárquicos, el grado de centralización o descentralización, etc.

  • ORGANIZACIÓN.

    1.- CONCEPTO?

    Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

    Eugenio Sisto velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.

    Robert Beckles, Ronald Carmichael y Benard Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos.

    Isaac Guzmán V. Organización de la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

    Joseph L. Massie. La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

    Harold Koontz y Cyril O´Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

    Lyndall Urwick. Disposición y corrección de las actividades de una empresa.

    Mario Sverdlik. proceso de estructura o arreglar las partes de una empresa.

    Etimológico. Proviene del griego organón que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.

    2.- ELEMENTOS DE ORGANIZACIÓN?

  • Estructura. La organización implica el establecimiento de marco fundamental en que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y corrección de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

  • Sistematización. Todas las actividades y los recursos de la empresa, Deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

  • Agrupación y asignación de actividades y responsabilidad. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la esecialización.

  • Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

  • Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos mas sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

  • 3.- IMPORTANCIA?

  • Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

  • Es el medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

  • suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientes, con un mínimo de esfuerzos.

  • Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

  • Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar funciones y responsabilidades.

  • ORGANIGRAMA.

    1.- CONCEPTO DE ORGANIGRAMA?

    Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una área o unidad administrativa, en la que se muestra las relaciones que guardan entre si los órganos que la componen.

    2.- CLASIFICACIÓN POR SU CONCEPTO?

    Esquemáticos.- Contienen solo los organigramas principales, se elaboran para el publico, no contienen detalles

    Analíticos.- Mas detallados y técnicos

    3.- FORMAS DE REPRESENTACIÓN DE UN ORGANIGRAMA?

    Verticales.- Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular de la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso mas generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.

    Horizontales.- Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.

    Circular.- Es donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

    Mixtos.- La presentación utiliza presentaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de las organizaciones con un gran numero de unidades en la base.

    4.- MANUALES DE ORGANIZACIÓN:

    CONCEPTO?

    Son documentos detallados que contiene en forma adecuada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa.

    UTILIDAD?

    • Informan y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

    • Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

    • Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indica lo que se debe hacer y como se debe hacer.

    • Son una fuente de información, pues muestra la organización de la empresa.

    • Ayuda a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

    • Son una base para el mejoramiento del sistema.

    • Reducen costos al incrementar la eficiencia.

    CONTENIDO?

    • De políticas.

    • Departamentales.

    • De bienvenida.

    • De organización.

    • De procedimientos.

    • De contenidos múltiples.

    • De técnicas.

    • De puestos.

    5.- FORMATO E ÍNDICE DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN?

    El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

    • Índice.

    • Objetivos y antecedentes del manual.

    • Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita o quede vigente.

    • Nombre de las personas quien intervinieron en la elaboración del manual.

    • Debe llevar instrucciones para hacerlo mas comprensible.

    • Redacción clara, concisa y ordenada.

    • Complementarse con gráficas.

    6.- MANUALES INTERDEPARTAMENTALES., VENTAJAS?

    Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de información.

    Ventajas:

    • Comprenden a todos los departamentos de la organización.

    • Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

    7.- MANUALES DEPARTAMENTALES., VENTAJAS?

    Contiene:

    • Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y, los de sus secciones básicas.

    • Política y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.

    • carta de organización general y departamental.

    • Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.

    • Análisis del puesto.

    • Gráficas de proceso, y de flujo.

    Ventajas:

    • Describen el funcionamiento de un departamento.

    • Se emplean para dar instrucciones en el departamento.

    • Presentan el flujo de trabajo.

    • Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.

    • Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

    8.- DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS O DE FLUJO?

    También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como “la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento-

    Los diagramas de procedimiento permiten:

    • Una mayor simplificación del trabajo.

    • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física.

    • Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.

    • Eliminar demoras.

    • Una mejor distribución de la planta.

    Existen diversos tipos de diagramas de procedimientos:

    • Gráfica de flujo de operaciones.

    • Gráfica esquematizada de flujo.

    • Gráfica de ubicación de equipo.

    • Gráfica de flujo de formas.

    9.- SECUENCIA PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS?

    Para elaborar un diagrama de procedimientos es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia:

  • Escoger el procedimiento por realizar.

  • Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse.

  • Analizar el trabajo.

  • Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.

  • Establecer el procedimiento mas factible.

  • Presentar la proporción.

  • Obtener la aprobación.

  • Preparar la instrumentación referente a los procedimientos.

  • implantar el nuevo procedimiento.

  • Observar el procedimiento implantado.

  • Preparar una guía de adelantos logrados.

  • Llevar registro adecuados de realización.

  • 10.- CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO O ACTIVIDADES?

    A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas.

    Ventajas:

    • Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.

    • Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.

    • Normaliza y estandariza procedimientos.

    • Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.

    • delimitan funciones, evitando fugas de responsabilidad.

    TAREA CAPITULO II. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

    1.- FUENTES DE RECLUTAMIENTO?

    El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado de recursos humanos, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes del reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede:

    • Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos preescogidos para la selección, como la de candidatos/empleados admitidos.

    • Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.

    • Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus técnicas.

    2.- INVESTIGACIÓN EXTERNA E INTERNA DEL RECLUTAMIENTO?

    Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación interna y la externa.

    Investigación externa: Corresponde a una investigación de mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo para facilitar su análisis.

    El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe componerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretenden atraer y reclutar.

    DOS ALTERNATIVAS DE SEGMENTO DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS:

    Investigación interna: Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos humanos y que políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la investigación interna implica según Dale Yoder:

  • Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, descubriendo los propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento;

  • organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función;

  • establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo;

  • utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos;

  • evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.

  • 3.- MEDIOS DE RECLUTAMIENTO?

    Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretender cambiar el que ya tiene) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

    MEDIOS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.

    El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos por promoción (movimiento diagonal). Puede implicar:

    • transferencia de personal;

    • ascensos de personal;

    • transferencias con ascensos de personal;

    • programas de desarrollo de personal;

    • planes de “profesionalización” (carreras) de personal.

    El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas, como pueden observarse en la siguiente figura:

    El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e información relacionadas con los otros subsistemas, a saber:

  • resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;

  • resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;

  • resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en el que participo el candidato interno;

  • análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo del que esta considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;

  • planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria mas adecuada del ocupante del cargo considerado;

  • condiciones del ascenso del candidato interno (esta “a punto” de ser ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

  • DATOS BÁSICOS PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO.

    .

    Positiva.

    MEDIOS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

    El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otra organizaciones, y puede implicar una o mas de las siguientes técnicas de reclutamiento:

    • archivos de candidatos que se presentan esporádicamente o que previenen de otro reclutamientos;

    • presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;

    • carteles o avisos en la puerta de la empresa;

    • contratos con sindicatos y asociaciones gremiales;

    • contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.;

    • conferencias y charlas en universidades y escuelas;

    • contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua;

    • avisos en diarios, revistas, etc.;

    • agencias de reclutamiento;

    • viajes para reclutamiento en otras localidades.

    Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización enfoca o divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

    En el reclutamiento externo hay dos tipos de enfoque de las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto. Los dos representan en la siguiente figura:

    Empresa Empresa

    Mercado de recursos humanos .

    Fuentes de reclutamiento. Mercado de recursos humanos.

    (Contacto directo empresa-mercado)

    Fuentes de reclutamiento.

    (Contacto indirecto empresa-mercado)

    4.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO?

    VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.

    En resumen, el reclutamiento interno es un proceso (o transformación) de recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

    • es mas económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;

    • es mas rápido, dependiendo de que la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicara el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar mediante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural dl propio proceso de admisión, etc.;

    • presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce el candidato, se le evalúo durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integración ni introducción en la organización, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error se produce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa reúne acerca de sus funcionarios;

    • es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad del progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una política de reclutamiento interno, estimula a su personal la actitud de autoperfeccionamiento y autoevaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas;

    • aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tienen retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos mas elevados y complejos;

    • desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

    DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.

    El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

    • exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos de los niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

    • puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen un ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender mas allá de su posición actual, estos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces a pasar a “sofocar” el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;

    • cuando se administra de manera incorrecta, puede incurrir a la situación que Laurece Peter denomina “principio de Peter”, las empresas, al promover incesantemente a sus empleados demuestran el máximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo ascienden sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga como devolverlo a la posición anterior;

    • cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación en las políticas y directrices de la organización, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de la organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importantes de otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional;

    • no puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausenta, la administración puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

    VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

    El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

    • Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera de como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

    • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

    • Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que las empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados, precisamente para evitar gastos de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

    DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

    Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

    • Generalmente tarda mas que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección e implementación de las técnicas mas adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y presentación inicial, con destino a la selección, a los exámenes médicos y a la documentación, con liberación del candidato respecto del otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando mas elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuando mas elevado es el cargo, mas anticipación deberá

    adoptar la empresa para prever y nivelar la requisición de empleados, para la dependencia del reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

    • Es mas costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

    • En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no esta en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relatividad insegura del proceso.

    • Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades dentro de la empresa, pueden frustrar al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

    • Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

    5.- ELABORAR CON LA TÉCNICA DE CARTELES EN LA PORTERÍA DE LA EMPRESA Y CON APOYO DE LA FASE IV.

    SE SOLICITA:

    EMPLEADO PARA EL PUESTO DE MENSAJERO.

    REQUISITOS:

    * SER MAYOR DE 18 AÑOS.

    * DISPONIBILIDAD DE HORARIO.

    (TIEMPO COMPLETO)

    * BUENA PRESENTACIÓN.

    * ESTUDIOS MÍNIMO SECUNDARIA TERMINADA.

    *INTERESADOS PRESENTARSE CON SOLICITUD ELABORADA CON FOTOGRAFÍA EN HORARIO DE OFICINA CON EL CONTADOR CRISTINA MÚ RUIZ.

    AQUÍ.

    6.- ELABORAR CON LA TÉCNICA DE ANUNCIOS EN PERIÓDICOS Y CON APOYO DE LA FASE IV:

    - UNA SOLICITUD DE CONTADOR PUBLICO PARA UN NEGOCIO DE HOTEL DE CINCO ESTRELLAS.

    HOTEL FIESTA TEPIC SOLICITA UN CONTADOR PUBLICO CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

    * SER MAYOR DE 18 AÑOS.

    * TENER TITULO DE CONTADOR PUBLICO.

    * CON EXPERIENCIA MÍNIMA DE DOS AÑOS EN CONTABILIDAD HOTELERÍA.

    * BUENA PRESENTACIÓN.

    * DOS CARTAS DE RECOMENDACIÓN

    * MÍNIMO 80% EN INGLES.

    * SUELDO SEGÚN APTITUDES.

    *INTERESADOS PRESENTARSE DE 9 A 13 Y 16 A 18 HRS. EN LA ADMINISTRACIÓN DEL HOTEL CON EL GERENTE C.P. ALFONSO RODRÍGUEZ MARTÍNEZ.

    * LAGO VICTORIA ESQ. LAGO URON

    COL. LAGOS DEL CONTRY, TEPIC NAY.

    * DE PREFERENCIA CASADO.

    INÚTIL PRESENTARSE SIN ESTOS REQUISITOS.

    - UNA SOLICITUD DE UNA CAJERA EN UN NEGOCIO CUYO GIRO ES UN SUPERMERCADO.

    SUPER TIANGUIS SOLICITA UNA CAJERA CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

    * EDAD DE 18 A 27 AÑOS

    * ESTUDIOS MÍNIMOS PREPARATORIA.

    * CON EXPERIENCIA DE 1 AÑO.

    * DISPONIBILIDAD DE HORARIO.

    * SOLTERA.

    * BUENA PRESENTACIÓN.

    *INTERESADAS PRESENTARSE CON SOLICITUD ELABORADA CON FOTOGRAFÍA EN AV. MÉXICO 224 SUR CON EL SR. ENRIQUE MADRIGAL QUINTERO EN HORAS HÁBILES.

    - UNA SOLICITUD DE CONTADOR AUDITOR INTERNO PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL EMBOTELLADORA.

    EMBOTELLADORA DEL NAYAR S.A. SOLICITA CONTADOR PUBLICO TITULADO CON LOS SIGUIENTES REQUISITOS:

    * EXPERIENCIA EN AUDITORIA INTERNA MÍNIMA 2 AÑOS.

    * DOS CARTAS DE RECOMENDACIONES.

    * DISPONIBILIDAD DE HORARIO.

    * BUENA PRESENTACIÓN.

    * DE PREFERENCIA CASADO.

    * FAVOR DE PRESENTARSE EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA COCA COLA. CON EL C.P. CRISTINA MÚ RUIZ EN HORARIO DE OFICINA.

    7.- ACUDIR A LA AGENCIA ESTATAL DE EMPLEO PARA QUE LES INFORMEN CUAL ES LA FUNCIÓN SOCIAL QUE DESEMPEÑAN DENTRO DE LA COMUNIDAD, COMO RECLUTAN, COMO EMITEN LA INFORMACIÓN A LOS POSIBLES CANDIDATOS?

    FUNCIÓN SOCIAL QUE DESEMPEÑA EL S.E.E. DENTRO DE LA COMUNIDAD.

    El S.E.E. tiene como funciones principales:

    • Promover mediante diversas acciones, la colocación de la población desempleada en puestos de trabajo. De esta manera, ofrece un conjunto de servicios cuyo beneficios se extienden tanto al trabajador como al empresario y por consiguiente, a la población en general; reduciendo tiempo y costos para la búsqueda de un empleo o bien para la contratación de personal.

    • La capacitación a través de cursos los cuales tienen una duración de uno a tres meses, dependiendo de los contenidos y el tipo de conocimiento a impartir.

    COMO RECLUTAN AL PERSONAL.

    Mediante promoción que hacen a través de volantes, sonidos, carteles y en escuelas técnicas o del estado.

    Para brindar el servicio es necesario que el solicitante asista directamente y observe los procedimientos de tramite (edad, experiencia laboral, certificado de estudios, etc.), el curso se imparte a un grupo de 20 a 30 personas, por lo que se le da al solicitante una fecha probable de reclutamiento y se le pide que este en contacto para informarle la fecha de iniciación del curso.

    En el caso de los municipios la promoción se hace a través de los presidentes municipales a los cuales se les proporcionan los diversos tipos de materiales y generalmente el grupo se integra en un día por lo que el curso inicia al día siguiente.

    COMO EMITEN LA INFORMACIÓN A LOS POSIBLES CANDIDATOS.

    Una vez terminado el curso la S.E.E. impulsa a los grupos hacia el autoempleo y la información de microempresas a lo cual se le llama ventanilla única. Y consiste en dar asesoría y orientación necesaria para que formen su microempresa o bien se autoempleen, y canalicen adecuadamente su proyecto hacia las influencias publicas y/o privadas correspondientes.

    O bien quedan en una bolsa de trabajo y si tiene el perfil que solicitan las empresas que reportan puestos vacantes los ponen en contacto con ellas.

    2.- INVESTIGUE LAS ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN?

    La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma:

  • Preparación de la entrevista. La entrevista de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficientemente para determinar:

  • los objetivos específicos de la entrevista;

  • el método para alcanzar el método de la entrevista; y

  • la mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.

  • En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales que debe poseer el candidato. Esta información es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

  • Ambiente. establecer el ambiente no es propiamente un paso aislado en el proceso de entrevistar, no obstante, tiene un realce especial. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:

  • a) físico: el local de la entrevista debe de ser confortable y solo para ese fin;

    b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

    Aunque antes de inicial la conversación, la entrevista puede experimentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos que deben evitarse. Así mismo, al candidato puede causarle una impresión desagradable saber que su solicitud de empleo no fue leída con detenimiento.

    Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan:

  • La atmósfera debe ser agradable y sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruidos.

  • En ella solo puede estar el entrevistado y el entrevistador.

  • Como la espera es inevitable, deben de ver suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma.

  • Toda entrevista tiene un propósito que debe de ser determinado con anticipación. Lo que se desea y lo que pueda obtenerse de una entrevista son materia que deben desidirse antes de su iniciación.

  • El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato ayudara mocho a la entrevista. Una lectura rápida del análisis del cargo, de las cartas de referencias o de las solicitud de empleo del candidato será de gran utilidad en el transcurso de la entrevista.

  • Desarrollo de la entrevista. Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental de proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes, entrevistador y candidato, desean. Como se muestra en la figura, una entrevista implican dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrenador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y

  • reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente. Además, Así como el entrevistador tiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones.

    La interacción provocada por la entrevista.

    Entradas

    Preguntas

    Respuestas

    Salidas

    Retroalimentación.

    La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificación (Check list), y por lo general utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo y en el que están anotados los ítemes por verificar, y tiene, además, espacios para las observaciones que deban registrarse. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas, lo cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia o derrotero de la entrevista. A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. El entrevistador sigue la línea de menor resistencia o la extensión de temas, no preocupándose por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir.

    En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudió, las asignaturas que prefieren, los cargos que ejerció, la manera como enfrentó los trabajo que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculó de las empresas donde trabajo, etc. El transcurso de la vida de una persona debe conformar una unidad ininterrumpida. Por tanto, no debe darse oportunidad al candidato para que periodos oscuros de su vida pasen inadvertidos.

    Así mismo, una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la empresa y de la vacante existente. La posibilidad de progreso y de ascensos existentes también deben tenerse en cuenta, aunque no es recomendable dar al aspirante una idea equivocada. Todo candidato es susceptible de considerar sugerencias o comentarios como promesas reales, o como contrato psicológico.

    En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos:

    • Contenido de la entrevista (aspecto material). Es el conjunto de información que el candidato suministra de si mismo: formación escolar, experiencia profesional, compromisos, situación familiar, condición socioeconómica, etc.

    • Comportamiento del candidato (aspecto formal). Es la manera como reacciona una situación; para el caso, la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: como de pensar, de actuar, grado de agresividad, ambiciones y motivación, etc.

    Las condiciones indispensables en un entrevistador son: tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrítica.

  • Terminación de la entrevista. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada. La urbanidad exige ciertas especificaciones, por ejemplo, que la entrevista sea abierta y se desarrolle, sin timidez ni obstáculos. Para su terminación existe una necesidad semejante.

  • El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.

  • El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

  • Evaluación del candidato. Apartir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomo nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizo una hoja de evaluación, de ser checada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado.

  • 3.- INVESTIGUE LOS íTEMES PARA EL DISEÑO DE PRUEBAS?

  • Alternativa sencillas. (falso o verdadero). Esta clase de preguntas presenta solo dos alternativas de respuestas, y por siguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimular la adivinación, puesto que muchas preguntas pueden responder de manera correcta sin poseer conocimientos del tema. Teniendo en cuanta de que estas deficiencias y el hecho de que sería necesario elaborar muchas preguntas de este tipo, para conseguir una medida mas eficiente, su empleo es desanconsejable.

  • De completación. Particularmente indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados con exactitud. Es necesario de que estar seguro de que solo hay una respuesta correcta a la pregunta propuesta. Se utiliza en la verificación de conocimientos de términos técnicos, abreviaturas, pesos y medidas, etc.; también se recomienda para la presentación de problemas de matemáticas.

  • Evocación (preguntas). No son preguntas rígidas, Porque permiten gran variación y se adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Se caracterizan porque no dan ninguna pista al hacer la evaluación de los conocimientos del candidato. A veces, permiten observar la capacitar que el candidato tiene para organizar y presentar los conocimientos en su propio lenguaje. Al contrario de otros tipos de pruebas, impiden cualquier posibilidad de adivinación. Cuando las preguntas de este tipo exigen mucho razonamiento, se deben formular pocas, para que puedan ser resuelta en el tiempo previsto. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relación al contenido.

  • Apareamiento (asociaciones). Sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados con otros. Sin embargo, si la pregunta no esta bien construida, muchos ítemes podrían ser respondidos correctamente por el proceso de eliminación. Los temas para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o símbolos.

  • Ordenación. Se utiliza mucho en las pruebas de historia; consiste en pedirle al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorización tediosa de fechas cronológicas, aunque su empleo no puede ser recomendado sin reservas, ya que la cantidad de conocimientos que puede evaluarse con este medio es muy pequeña.

  • Elección múltiple. Los tipos mas utilizados son los de elección múltiple, generalmente con 3, 4 o 5 alternativas: una correcta y las otras verosímiles o falsas, pero siempre posibles. Cuando en la prueba se emplean varios íTEMES (complementación, ordenación, elección múltiple), se recomienda colocar juntos los semejantes, con ejemplos, para que el candidato comprenda bien el mecanizo de la prueba. También se sugiere, para que los candidatos se copien de los otros, no numerar las paginas de las pruebas y colocar cada copia en diverso orden. Uno de los inconvenientes de estas pruebas es que no permiten graduar la dificultad de los íTEMES. Las preguntas de elección múltiple deben utilizase en la presentación de problemas que impliquen raciocinio con base en el conocimiento adquirido. No deben utilizarse para responder de memoria datos intranscendentes o minucias.

  • EJEMPLOS DE ÍTEMES DE PRUEBA.

    4.- INVESTIGUE

  • QUE SON LAS PRUEBAS PSICOMETRICAS?

  • La prueba psicometrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general, se refiere a capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento humano e incluye la determinación del “cuanto”, es decir, la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses, o características del comportamiento del candidato.

    Las pruebas psicometricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto varia la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomando como patrón de comparación.

  • CUALES SON LOS 7 FACTORES DE LA TEORÍA MULTIFACTORIAL DE L.L. THURSTONE?

  • Los siete factores son:

  • Factor V o comprensión verbal. Es el principal factor encontrado en las pruebas que incluyen lectura, analogías verbales, frases en desorden, vocabulario, etc.; se llama la actitud verbal y encierra relaciones y raciocinio verbales.

  • Factor W o fluidez verbal (word fluency). Se encuentran en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan por la misma letra, etc. Es la fluidez verbal o ampliación de vocabulario.

  • Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillo.

  • Factor S o relaciones espaciales (space relations). Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones.

  • Factor M o memoria asociativa. Se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecánica y apareamiento; incluye memorización.

  • Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias; también se denomina aptitud administrativa, atención concentrada o percepción de detalles.

  • Factor R o raciocinio. En principio Thurstone postulo la existencia de dos raciocinios-inductivo y deductivo-, pero al no encontrar evidencia empírica de la diferencia entre ambos, propuso un factor único de raciocinio.

  • QUE SON LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD?

  • Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnosticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de mitigación, etc.

  • EN LA NORMAL SUPERIOR, EN LA PREPA No. 1 (DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN VOCACIONAL), ESCUELA DE ENFERMERÍA, ETC. LEGAJOS DE EJEMPLOS DE LAS DIFERENTES PRUEBAS PSICOMETRICAS QUE PUDIERAN FACILITARLES?

  • CUESTIONARIO DE WOODWORTH PARA INDAGAR LA AFECTIVIDAD EN ADOLESCENTES Y ADULTOS.

    Este cuestionario es muy utilizado por ser considerado l mas completo y eficaz. Ante las 114 cuestiones el sujeto contestara SI o NO. El Si o No indicado al lado de cada lado de cada pregunta señalada contestación anormal.

  • Se encuentra Ud. generalmente bien?

  • Duerme Ud. bien?

  • Despierta con frecuencia asustado por la noche?

  • Sueña con frecuencia acerca de su trabajo?

  • Tiene pesadillas?

  • Sueña haciendo sexo?

  • Ha andado alguna vez dormido?

  • Tiene la sensación de caerse cuando se va a dormir?

  • Le suena el pulso en la almohada de manera que le impide dormir?

  • Las ideas o preocupaciones le impiden dormir?

  • Se encuentra cansado por la mañana?

  • Le molestan los ojos?

  • Le parecen a veces que los objetos se borran o se mueven ante sus ojos?

  • Siente con frecuencia sofocaciones?

  • Le pica mucho la cara?

  • Se pone colorado con facilidad?

  • Sufre de palpitaciones?

  • Se encuentra casi siempre cansado?

  • Tiene o ha tenido vértigos?

  • Siente molestias en alguna parte del cuerpo?

  • Ha sentido frecuentemente sensación de molesta presión en la cabeza?

  • Tiene con frecuencia molestos dolores en el cuerpo?

  • Padece muchos dolores de cabeza?

  • Se marea enceguida si da vueltas?

  • Se ha desmayado -no por accidente- alguna vez?

  • Se desmaya con frecuencia?

  • Ha estado ciego, semiciego, sordo, alguna vez?

  • Ha tenido alguna vez paralizadas las piernas o brazos?

  • Ha sufrido de amnesia alguna vez?

  • Tuvo una infancia alegre y feliz?

  • Se sentía en general contento entre los 14 y 18 años?

  • Era Ud. considerado mal muchacho?

  • Cuando niño, le gustaba mas jugar solo que acompañado?

  • Los otros niños le dejaban jugar con ellos?

  • Era tímido con los demás niños?

  • Se escapó alguna vez de su casa?

  • Ha sentido a veces un fuerte deseo de huir del hogar?

  • Su familia lo ha tratado siempre con justicia?

  • Los maestros lo han tratado como se merecía?

  • Los empleadores, le han tratado en general bien?

  • Conoce usted a alguien que le este tratando de hacer mal?

  • La gente lo juzga en grado inferior de lo que se merece?

  • Se hace Ud. de amigos con facilidad?

  • Ha estado enamorado alguna vez de alguien?

  • Se adapta con facilidad a las nuevas ocupaciones?

  • Encuentra con facilidad la línea a seguir en cada caso?

  • Le gusta beber?

  • Cree que la bebida le ha perjudicado?

  • Cree que el tabaco le ha perjudicado?

  • Le gusta el sexo?

  • Se considera gastado por excesos “juveniles”?

  • Se considera gastado por excesos del sexo?

  • Ha tenido alguna vez alguna conmoción moral?

  • Ha tenido visiones?

  • Ha tenido alguna vez el habito de los narcóticos?

  • Siente molestias cuando camina en la oscuridad?

  • Ha sentido alguna vez como si alguien lo hipnotizara y le hiciera actuar contra su voluntad?

  • Le parece que la gente lee en su cara sus pensamientos?

  • Le parece alguna vez que Ud. no es el mismo de antes?

  • Le parecen a veces que las cosas no son reales?

  • Tiene miedo de ser aplastado cuando esta entre mucha gente?

  • Se pone muy nervioso cuando se va a salir de viaje?

  • Le molesta tener que pasar un puente sobre un río?

  • Le molesta cruzar calles anchas o plazas?

  • Le molesta tener que pasar delante de una tienda de vides pornográficos o puestos de revistas pornográficos?

  • Se siente molesto en una piecita con la puerta cerrada?

  • Se siente muy molesto cuando tiene un trabajo a medio acabar?

  • Le gusta mucho encontrarse cómodo en el trabajo?

  • trabaja bien cuando hay gente que lo observa?

  • Se siente atolondrado fácilmente?

  • Puede permanecer sentado largo tiempo sin mover los pies?

  • Se distrae muy fácilmente de modo que pierde el hilo de lo que se esta haciendo?

  • Alguna idea particular lo obsesiona?

  • Las pequeñas ocupaciones domesticas lo aburren mucho?

  • Vacila con frecuencia después de haber decidido algo?

  • Se siente temeroso de su responsabilidad?

  • Siente que el cuerpo se le va hacia adelante cuando está a gran altura?

  • +En la noche le molesta la idea de que lo siguen?

  • Le molesta la idea cuando va hacer el sexo?

  • Le teme mocho al fuego?

  • Ha sentido fuertes deseos de incendiar algo?

  • Siente a veces fuertes deseos de robar algo?

  • Acostumbraba o acostumbra a morderse las uñas?

  • A veces ha tartamudeado?

  • Ha tenido alguna vez tics en la cara o del cuello?

  • Ha tenido alguna preferencia en la pose sexuales?

  • Ve con frecuencias lucecitas ante sus ojos?

  • Tiene buen apetito?

  • Se ríe fácilmente?

  • Se encoleriza fácilmente?

  • Fácilmente se pone de mal humor?

  • Se cansa pronto de las personas?

  • Se cansa pronto del trabajo?

  • A veces ha tartamudeado?

  • Cambia con facilidad de deseos o intereses?

  • Sus sentimientos-sin motivo- oscilan de la alegría a la tristeza?

  • Se encuentran triste o deprimido casi siempre?

  • Ha tenido ciertos deseos de suicidarse?

  • Ha estado enfermo del corazón?

  • Ha tenido alguna vez corea (violentos tics que sacuden la cabeza?

  • Y colvunsiones?

  • Y anemia intensa?

  • Y dispepsia?

  • Y asma?

  • Y neurastenia?

  • Y fuerte temor a volverse loco?

  • Hay alguien en su familia loco, epiléptico o tonto?

  • Ha ocurrido algún suicidio en su familia?

  • Alguien de su familia era afecto a las drogas?

  • Hay algún bebedor en su familia?

  • Resiste Ud. bien los dolores?

  • Puede sufrir la vista de la sangre?

  • resiste los malos olores?

  • Le gusta mucho la vida callejera?

  • Instrucciones:

  • El hombre normal no suele contestar ante las situaciones anormales mas de quince positivas. Hay anormalidad afectiva, por lo menos, cuando pasa de las 30 “anormales”.

  • Advertimos que no solo cuando se registran muchas contestaciones anormales hay anormalidad efectiva. Una sola contestación puede constituir toda una neurosis. Por lo tanto, es conveniente indagar ante cada anormalidad que gravedad, intensidad y consecuencias reviste la misma. Por ejemplo, si ante la pregunta sobre si “se encuentra triste o deprimido” la tristeza es aguda o le impide desempeñarse individual o socialmente no hay que esperar que el sujeto conteste 30 preguntas en forma anormal para diagnosticar una verdadera alteración de la afectividad. Por lo tanto, según la intensidad de la anormalidad, una sola respuesta anormal, puede indicar en cierto casos que el sujeto tiene una neurosis completa.

  • Ante cada respuesta anormal se debe preguntar ¿por qué contesta así? Esto se hace porque puede haber razones reales para que conteste de tal manera. Si hay razones reales no se considera la respuesta como neurótica. Por ejemplo, si ante la pregunta ¿duerme usted bien?, contesta No y ante la pregunta ¿ pro qué? contesta “porque un vecino pone la radio muy fuerte”. En estos casos las contestaciones indican factores reales que perturban al examinado.

  • CUESTIONARIO DE ORIENTACIÓN PROFESIONAL DE OTTO LIPMANN.

    La profesión exige las siguientes aptitudes:

  • Percibir objetos debidamente iluminados o lejanos, reconocerlo rápidamente y distingirlos de otros.

  • Percibir ruidos ligeros, reconocerlos rápidamente y distinguirlos de otros (ídem para ritmos).

  • Percibir olores débiles, reconociéndolos rápidamente y distinguirlo de otros.

  • Percibir sabores débiles y distinguirlos rápidamente de otros.

  • Reconocer rápidamente diferencias de temperatura.

  • Reconocer rápidamente las diferencias de presión y diferencias de peso.

  • Reconocer rápidamente las diferencias de humedad.

  • Reconocer por el tacto diferencias de débiles asperezas.

  • Distinguir por el tacto objetos de distinto espesor (hilos, cartones).

  • Distinguir, al doblar, diferencias de dureza (cartones, metales)

  • Reconocer los principales colores y distinguirlos de otros.

  • Reconocer y distinguir los matices de los colores.

  • Apreciar exactamente largos espacios de tiempo (días, semanas).

  • Apreciar cortos espacios de tiempo (segundos, minutos).

  • Apreciar exactamente grandes distancias, velocidades, las direcciones de los objetivos en movimiento, las aceleraciones y las disminuciones de las velocidades.

  • Apreciar a simple vista pequeñas distancias (centímetros, milímetros) y compararlas con otras.

  • Apreciar y comparar longitudes y tamaños, cualesquiera sean las posiciones de los objetos y cualesquiera sean las posiciones y las distancias del observador.

  • Aplicar con rapidez y exactitud los diferentes ángulos y particularmente el ángulo recto.

  • Reconocer rápidamente las pequeñas diferencias de una forma dada (círculos, ángulos, cuadrados).

  • Apreciar por el tacto pequeñas distancias y compararlas con otras.

  • Comparar pequeñas distancias percibidas por la vista y otras con el tacto e inversamente.

  • Volver a encontrar un punto (agujero) percibido por la vista, mediante un movimiento a ciegas (tanteo).

  • Reconocer la dirección de donde procede un río.

  • Reconocer rápidamente pequeñas diferencias de altura de sonidos, el tiempo, la intensidad y el ruido.

  • Reconocer rápidamente las impresiones del rostro.

  • Leer rápidamente y bien.

  • Completar rápidamente bien un texto con lagunas.

  • Reconocer e interpretar con exactitud un escrito y ligero.

  • Reconocer e interpretar con exactitud una pronunciación confusa.

  • Representar claramente los objetos en el espacio y la ubicación de sus diferentes partes.

  • Percibir con rapidez y exactitud la ordenación en el espacio.

  • Percibir con exactitud, después de algunas pocas repeticiones, determinadas convinaciones de representaciones.

  • Percibir una sola vez grandes partes de un texto y reproducirlas completamente.

  • Reproducir con exactitud después de un tiempo, lo que se leyó una sola vez.

  • Reproducir con exactitud, después de un tiempo, lo que se oyó una sola vez.

  • Retener rápidamente con la memoria.

  • Acordarse bien y durante largo tiempo de situaciones en las cuales se ha encontrado una sola vez o raramente.

  • Acordarse exactamente y durante largo tiempo, de sitios y caminos que se han visto una sola vez o raramente.

  • Acordarse exactamente y durante largo tiempo de personas que se han visto una sola vez o pocas veces.

  • Acordarse exactamente y durante largo tiempo de nombres oídos una sola vez o raras veces.

  • Acordarse exactamente y durante mucho tiempo de números oídos o visto una vez o raras veces.

  • Escribir correctamente (ortografía y puntuación).

  • Graduar pequeños movimientos de los dedos o ejecutar con calma y seguridad ciertos movimientos prescritos (habilidad manual).

  • Escribir bien con letra bella y legible.

  • Graduar bien la fuerza de los movimientos (martillo, etc.).

  • Ejecutar con seguridad grandes movimientos (brazos) de un tamaño dado.

  • Repetir el mismo movimiento rápidamente durante cierto tiempo.

  • Ejecutar rápidamente, unos después de otros, diferentes movimientos.

  • Adaptar el ritmo del movimiento de un ritmo dado.

  • Adaptar los ritmos frecuentes de diferentes movimientos.

  • Ejecutar un movimiento prescrito después de impresiones diversas.

  • Responder rápidamente con un movimiento prescrito a un estímulo visual inesperado.

  • Lo mismo para un estimulo auditivo inesperado.

  • Lo mismo para una perturbación inesperada del equilibrio.

  • Ejecutar simultáneamente diversos movimientos con los diferentes miembros.

  • Dirigir la atención con la misma fuerza durante un tiempo bastante largo, sobre un trabajo, sin mostrar signos de fatiga, ni disminuir la atención a consecuencia de la fatiga.

  • Soportar durante un tiempo bastante largo y sin fatiga el hambre y la sed.

  • Dominar la necesidad del sueño.

  • Cambiar el trabajo diurno en trabajo nocturno.

  • Observar un solo objeto con regularidad y durante largo tiempo.

  • Observar en las mismas condiciones varios objetos con el mismo sentido.

  • Observar simultáneamente y con diferentes sentidos (vista, oídos); reacciones rápidas a un estímulo de un solo sentido, sin dejar de atender a los excitantes de los otros sentidos.

  • Dirigir la atención sobre un período determinado del proceso de trabajo que se vuelve regular.

  • Concentrar la atención fuertemente en ciertos momentos.

  • Dirigir la atención rápidamente sobre algo nuevo.

  • No desviar la atención por impresiones extrañas ó sorpresivas.

  • No desviar la atención por personas de otro sexo.

  • Soportar impresiones desagradables (olores, ruidos).

  • Ejecutar un trabajo monótono.

  • Ejecutar trabajos muy cuidadosos.

  • Facilitar o acelerar el trabajo prescrito por ciertos golpes de mano.

  • Cambiar frecuentemente la naturaleza del trabajo y adaptarse rápidamente, cada vez al nuevo trabajo.

  • Adaptarse rápidamente a exigencias desacostumbradas.

  • Competir con otros.

  • Trabajar en grupo.

  • Estar mucho tiempo solo y no poder hablar con nadie.

  • Juntarse a un grupo de compañeros de trabajo.

  • Tener pensamiento propio y repartir de un modo adecuado las diferentes partes de proceso de trabajo.

  • Tomar decisiones rápidas ante un cambio de situación (iniciativa). Ejecutar actos que ofrece aspectos peligrosos (valentía).

  • Mandar. Ejercer influencia sobre otros.

  • Obedecer. Seguir exactamente las prescripciones. Conciencia, sentido del deber, exactitud, etc.

  • Igualdad de humor.

  • Organizar y repartir de un modo apropiado los diversos trabajos entre personas determinadas, en lugares y tiempo fijados.

  • Combinar. Abarcar de una ojeada las diferentes partes de un proceso de trabajo.

  • Criticar su propio trabajo.

  • Criticar la labor ajena.

  • Notar rápidamente y corregir las impresiones defectuosas.

  • Calcular por escrito rápidamente y bien.

  • Lo mismo para el calculo mental.

  • Expresarse por escrito con facilidad.

  • Lo mismo oralmente.

  • Lo mismo gráficamente (por dibujos).

  • Tener buen estilo.

  • Expresarse por gestos (mímica).

  • Interrogar brevemente y de un modo apropiado.

  • Responder brevemente y de un modo apropiado (con seguridad y exactitud).

  • Presentar una cosa con muchas frases.

  • Comprender lo que es abstracto.

  • Resistir a sugestiones.

  • Imitar exactamente los actos de otros.

  • Dibujar según modelos.

  • Trabajar según modelos.

  • Trazar proyectos (modelos dibujados).

  • Sentido de la simetría (ordenación con buen gusto).

  • Ordenar con gusto los colores.

  • Resultados obtenidos por dicho investigador de acuerdo con la lista de las aptitudes enumeradas.

    Tipógrafo: Son necesarias las aptitudes Nº. 16, 25, 26, 27, 33, 34, 42, 43, 50, 51, 61.

    Telefonista: 2, 29, 35, 46, 51, 61.

    Conductor: 1, 15, 52, 56, 64, 66.

    Encuadernador: 8, 9, 10, 16, 19, 22, 24, 43, 45, 70, 71, 85, 86, 101, 102, 103, 104, 105.

    Obrera hiladora: 43, 60, 84.

    Orfebre: 16, 19, 43, 45, 47, 70, 78, 85, 87, 101, 104.

    Maestro de escuela: 11, 23 a 37, 39, 40, 42, 44, 56, 60, 61, 65, 70, 72, 75, 78, 79, 80, 83 a 94, 98, 99, 100.

    Profesor de idiomas: 2, 26 a29, 32 a36, 40, 42, 64, 69, 70, 78, 85, 86, 87, 90, 91, 93, 98.

    Profesor de dibujo: 1, 11, 12, 15, 16, 19, 20, 21, 25, 30, 31, 37, 38, 39, 43, 45 a 48, 60, 64, 70, 71, 74, 78, 85, 86, 87, 92, 100 a 105 .

    Profesor de matemáticas: 15, 16, 19, 30, 32, 41, 61, 70, 71, 78, 85 a 88, 98.

    Profesor de ciencias naturales: 1 a 4, 8 a 12, 15, 16, 19 a 25, 31, 38, 43, 45, 48, 50 a 53, 56, 60, 61, 63 a 66, 68 a 73, 78, 79, 83, 84, 85, 88, 99, 100, 102, 104.

    Profesor de gimnasia: 15, 31, 46 a 56, 64, 68 a 71, 74, 75, 77, 79, 81 a 87, 90, 100.

    Profesor de música: 2, 8, 9, 15, 20 a 26, 35, 43, 45 a 53, 55, 65, 69, 70, 71, 74, 77, 82, 86, 87, 100.

    5.- INVESTIGUE EL PROCESO SE SELECCIÓN EN UNA, DOS Y TRES ETAPAS?

  • Selección en una sola etapa. Este enfoque hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.

  • EJEMPLO DE SISTEMA DE SELECCIÓN EN UNA SOLA ETAPA.

    +

  • Selección secuencia en dos etapas. Puede tomarse la decisión de postergar la selección, cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección, mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión seguir probando siempre que tenga duda acerca de aceptar o rechazar al candidato. En la selección secuencial en dos etapas exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.

  • EJEMPLO DE SISTEMA DE SELECCIÓN EN DOS ETAPAS.

  • Selección secuencial en tres etapas. Es una proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

  • EJEMPLO DE SISTEMA DE SELECCIÓN EN TRES ETAPAS.

    6.- INVESTIGUE LA EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN, CON FÓRMULAS?

    Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra esos objetivos, y es eficiente cuando lo consigue con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administración de un sistema es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de los resultados, es decir, de sus salidas. En la medida en que los inadecuados y ajustar su funcionamiento. Crear subsistamos de control automático (retroalimentación) sería lo ideal para que las correcciones se efectúen en el momento t etapas precisos.

    Pueden surgir algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección (alimentación de RH):

    • costo de las operaciones de reclutamiento y selección;

    • costo por admisión;

    • costo por admisión por fuentes de reclutamiento;

    • total de admisiones;

    • total de admisiones por fuente de reclutamiento;

    • calidad por fuente;

    • beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

    No obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección produces ahorro en las empresas a la vez que proporcionan aumento en la productividad. Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección:

  • Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfacción con el empleo;

  • rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funcionarios;

  • mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática de los mejores candidatos;

  • mayor estabilidad del personal y la consiguiente reducción de la rotación de personal (turnover);

  • mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal;

  • mejoramiento en las relaciones humanas, por la elevación de la moral; y

  • menor inversión y menor esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo.

  • En cuanto al proceso de selección en si una de las maneras de evaluar su funcionamiento es utilizar el cociente de selección, que puede calcularse mediante la ecuación:

    No. DE CANDIDATOS ADMITIDOS.

    C.S.= X 100

    No. DE CANDIDATOS EXAMINADOS.

    El cociente de selección (tasa de selección) es la razón que existe entre el numero de empleados admitidos y el numero de candidatos cometidos a las técnicas de selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios producidos por la situación existente en el mercado de oferta y demanda de mano de obra, como ya se estudio anteriormente.

    PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CIGARRERA LA MODERNA.

    OBJETIVO EQUIPO DE CAPACITACIÓN.

    Realizar un programa de capacitación basándose en las necesidades de cada equipo, concientizando sobre la importancia del trabajo en equipo.

    LOURDEZ RESENDIZ.

    Capacitar con calidad al personal de los grupos de M.C.M. en sus requerimientos, para el logro óptimo de su trabajos.

    Capacitar y concientizar en el trabajo personal y de grupos a los integrantes de los equipos de M.C.M.

    FEDERICO LEMUS.

    Determinar la ubicación y distribución de las aulas en ciertos lugares de la fabrica, así como detectar las necesidades reales de los equipos de trabajo.

    RUBEN VIZCARRA.

    Interpretar un programa de capacitación orientado hacia el proceso de calidad productividad y mejora continua.

    POLÍTICA.- Relación armónica e integral para poder hacer las cosas, saber hacer las cosas y querer hacer las cosas.

    SR. MILÁN.

    GENERAL: Proporcionar en forma oportuna la capacitación requerida por los equipos de M.C.M. invitando y/o sensibilizando a trabajar en un gran equipo.

    ESPECÍFICOS:

  • Capacitar y desarrollar agentes capacitadores.

  • Acondicionar aulas.

  • Mantener controles de apoyo en el avance del programa.

  • Proporcionar aulas, equipos de proyección y materiales a capacitadores.

  • ANA T. SIFUENTES.

    PROCESO PARA CAPACITAR.

    HACER COMPROMISOS.

    • Hacer compromiso con equipos de apoyo.

    • Reunión con equipo guía.

    • Definir con líderes generales y padrinos si el arranque será para preparar instructores o un repaso, apoyándonos con cisman.

    IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES.

    • Revisar matriz de capacitación para saber que personas faltan de ingresar a M.C.M..

    • Identificación de necesidades de capacitación.

    • Desarrollar encuestas para detección de necesidades de capacitación.

    • Detectar necesidades para elaborar programas por áreas y programas generales.

    • Verificar o consultar los conocimientos o capacitadores.

    • Determinar que fallas o necesidades tienen los equipos para realizar su trabajo con calidad.

    • Evaluar el conocimiento, destreza y habilidad del personal de operación y mantenimiento, mandos intermedios.

    • Checar matriz (inventario de capacitación VS. equipos nuevos).

    INVENTARIO DE INSTALACIONES Y EQUIPOS.

    • Verificar que medios disponen para enseñar a los demás. (Rotafolios, videos, grabaciones, etc.).

    • Reorganizar las instalaciones con que contamos para optimizar su utilización.

    DETECCIÓN DE INSTRUCTORES.

    • Seleccionar instructores.

    • Detectar instructores potenciales para cada programa (del mismo equipo).

    CAPACITACIÓN PARA EQUIPO DE CAPACITACIÓN.

    • Capacitación para el equipo de capacitación.

    • Reforzar los conocimientos a los participantes del equipo.

    • Capacitarnos nosotros, el equipo de capacitación.

    CAPACITACIÓN DE INSTRUCTORES.

    • Capacitación a los instructores.

    • Desarrollo a instructores internos.

    PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.

    • Elaboración de programas de capacitación.

    • Realizar programas de capacitación.

    APOYO EXTERNO.

    • Buscar apoyo externo para capacitar en: M.C.M., T.E., etc., a personal que no ha tenido este conocimiento.

    • Contar con los programas de mantenimiento como complemento a lo operativo y técnico que actualmente se da.

    CAPACITAR.

    • Reforzar conocimiento del personal ya instruido en M.C.M.

    SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.

    • Dar seguimiento a los programas de capacitación.

    TAREA DEL CAPITULO 5. RELACIONES LABORALES.

    1.- UN CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO POR TIEMPO INDETERMINADO LLENO CON LOS DATOS DE PERSONAS Y EMPRESA DE ACUERDO A LA OPORTUNIDAD QUE TENGAN DE TENER ACCESO A DATOS REALES. Y., SI NO ES POSIBLE, CON DATOS “X”.

    Contrato individual de trabajo que celebra por una parte el Sra. Martha Patricia González Santos como patrón y el Sr. CRISTINA MÚ RUIZ. como trabajador bajo las siguientes cláusulas:

    ANTECEDENTES.

  • Declara la Sra. Martha Patricia González Santos ser legitimo propietario de la negociación o centro de trabajo Despacho de Contable González y asociados A.C. ubicado en Avenida México Esq. abasolo Col. Centro.

  • EL TRABAJADOR CRISTINA MÚ RUIZ manifiesta bajo protesta de decir verdad ser de nacionalidad Mexicana, de 22 años de edad, estado civil Soltero con domicilio en Calle Jaime Nuno # 14 Col. San José.

  • Declaran las partes que en el centro de trabajo indicado la(s) actividad(es) preponderantes son: Hacer todo tipo de movimientos contables así como todo lo relacionado con contabilidad (Estados financieros, conciliaciones bancarias etc.).

  • EL TRABAJADOR CRISTINA MÚ RUIZ manifiesta que tiene la capacidad y aptitudes para desarrollar las actividades indicadas en el antecedente que precede.

  • LA PATRONA Martha Patricia González Santos requiere de los servicios de personal apto para el desarrollo de sus actividades, y de modo especial para el puesto o funciones de Auxiliar de Contador.

  • EL TRABAJADOR CRISTINA MÚ RUIZ esta conforme en desempeñar los requerimientos del patrón y en plasmar las condiciones generales de trabajo sobre las cuales prestará sus servicios personales.

  • CLÁUSULAS.

  • Para efectos de mayor brevedad se denominara en lo sucesivo a Martha Patricia González Santos como “EL PATRÓN”; a CRISTINA MÚ RUIZ como “EL TRABAJADOR”; a la Ley Federal del Trabajo como “LA LEY”, al referirse al `resiente documento como “EL CONTRATO”, y a los que suscriben como “LAS PARTES”.

  • Este “CONTRATO” se celebra por tiempo indeterminado según lo establece el Art. 35 de “LA LEY”.

  • La presentación de los servicios de “EL TRABAJADOR” consistirán en elaboración de pólizas, estados financieros, conciliaciones bancarias, así todo lo que forme parte de la contabilidad.

  • El lugar de la presentación de los servicios de “EL TRABAJADOR” será el domicilio de “EL PATRÓN”.

  • La duración de la jornada de trabajo será de 48 horas semanales, quedando distribuidas de acuerdo al siguiente horario de labores:

  • De las 9:00 a las 13:30 horas y

    de las 16 a las 20 horas.

    Los días de lunes a viernes y los días sábados de las 9:00 a las 14:30 horas teniendo como día de descanso el domingo.

  • “EL TRABAJADOR” percibirá por la prestación de sus servicios como salario diario la cantidad de $ 600.00 ( seiscientos pesos 00/100 M. N.). Los cuales serán cubiertos en efectivo y en moneda nacional del cuño corriente. Del salario anterior “EL PATRÓN” hará por cuenta de “EL TRABAJADOR” las deducciones legales correspondientes, particularmente las que se refieran a Impuesto sobre la Renta, Seguro Social, Cuota Sindical, etc.

  • “EL TRABAJADOR” recibirá el pago de su salario en el domicilio del lugar de la prestación de sus servicios cuando la distancia que haya entre su lugar de asignación y el de las oficinas de “EL PATRÓN” exceda de cinco kilómetros.

  • “EL PATRÓN” pagara su salario a “EL TRABAJADOR” cada quince días, precisamente los días 15 y 30 de cada mes cuando corresponda a “EL TRABAJADOR” de oficina.

  • Cuando “EL TRABAJADOR” por razones administrativas tenga que laborar el día domingo, “EL PATRÓN” le pagara, además de su salario ordinario, un 25% (veinticinco porciento) como prima domingal sobre el salario ordinario devengado. Independientemente del día de descanso semanal, al que tendrá derecho.

  • Quedan establecidos como días de descanso obligatorio los señalados en el Art. 74 de “LA LEY”.

  • “EL TRABAJADOR” tendrá derecho a disfrutar un periodo anual de vacaciones según lo establecido en el Art. 76 de “LA LEY” tomando en consideración la antigüedad en “EL TRABAJADOR” así como disfrutar del salario que le corresponda. De igual modo recibirá la Prima Vacacional respectiva, equivalente al 25% del importe pagado por concepto de vacaciones.

  • “EL TRABAJADOR” tendrá derecho a recibir por parte de “EL PATRÓN” antes del día 20 de diciembre de cada año, el importe correspondiente a quince días como pago del aguinaldo a que refiere el Art. 87 de “LA LEY”, o su parte proporcional por fracción de año.

  • “EL TRABAJADOR” deberá dar fiel cumplimiento a las disposiciones contenidas en el Art. 134 de “LA LEY” y que corresponde a las obligaciones de los trabajadores en el cumplimiento de sus labores al servicio de “EL PATRÓN”.

  • “EL TRABAJADOR” deberá presentarse puntualmente a sus labores en el horario de trabajo establecido y firmar las listas de asistencias acostumbradas o checar su tarjeta de asistencia en el reloj-checador diariamente. En caso de retraso o falta de asistencia injustificada podrá “EL PATRÓN” imponerle cualquier corrección disciplinarias de las que contempla el Reglamento Interior de Trabajo, o “LA LEY”.

  • Para todo lo no previsto en el presente “CONTRATO” se estará a lo contenido en el Contrato Colectivo de Trabajo con que cuente “EL PATRÓN” o bien lo prescrito por la ”LA LEY” o el Contrato Ley respectivo en su caso, así como el Reglamento Interior de Trabajo.

  • “LAS PARTES” reconocen como fecha de antigüedad o de iniciación de prestación de servicios de “EL TRABAJADOR” a partir del día 10 de junio de 1999.

  • LEÍDO QUE FUE EL PRESENTE CONTRATO POR QUIENES EN EL INTERVIENEN LO RATIFICAN E IMPUESTOS DE SU CONTENIDO LO SUSCRIBEN POR TRIPLICADO QUEDANDO EL ORIGINAL EN DEPOSITO ANTE LA JUNTA DE CONCILIACIÓN Y ARBITRAJE Y LAS COPIAS UNA VEZ REGISTRADAS EN PODER DE CADA PARTE EN LA CIUDAD DE TEPIC, NAY. A LOS 10 DÍAS DEL MES DE JUNIO DE MIL NOVECIENTOS NOVENTA Y NUEVE.

    ____________________________ ___________________________

    “EL TRABAJADOR” “EL PATRÓN”

    ____________________________ ___________________________

    TESTIGO TESTIGO

    2.- UNA COPIA DE UN CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO. ÍDEM

    “REGALMENTO” INTERIOR DE TRABAJO DE LA “EMPRESA”: COMERCIALIZADORA S.A. DE C.V. UBICADO EN : ZACATECAS SUR 15 A.

    CAPITULO PRIMERO: DECLARACIONES GENERALES.

    CLÁUSULA PRIMERA.- Para la interpretación del presente “Regalmento” de entenderán las siguientes denominaciones:

  • “Reglamento”.- El presente Reglamento Interior de Trabajo.

  • “Ley”.- La Ley Federal de Trabajo vigente.

  • “Contrato”.- El Contrato Individual o Colectivo de Trabajo respectivo, vigente en la “Empresa”.

  • “Patrón” o “Empresa”.- A: comercializadora S.A. de C.V.

  • “Instalaciones”.- Todas las que integran y se encuentran en el interior del inmueble(s), que ocupa la “Empresa”.

  • CLÁUSULA SEGUNDA.- Están sujetos al presente “Reglamento” todos los trabajadores que desempeñan cualquier labor para el “Patrón” y será de observancia obligatoria tanto como para los trabajadores como para la “Empresa”, incluyendo aquellos que ingresen con posterioridad al depósito del presente “Reglamento”.

    CAPITULO SEGUNDO: DEL INGRESO.

    CLÁUSULA TERCERA.- Todos los trabajadores que presten servicio para el “Patrón”, deberán hacerlo previa a la firma del “Contrato” individual del trabajo respecto. Haciéndose extensivo éste mandato tanto para los trabajadores que actualmente prestan su servicio, como para los que hagan en el futuro; siendo éste el único documento para que la “Empresa” reconozca como su trabajador a la persona que ahí labora.

    CLÁUSULA CUARTA.- Todos trabajador de nuevo ingreso deberá demostrar las aptitudes necesarias así como el adecuado comportamiento para desarrollar las labores que encomienden, y en caso contrario se procederá conforme al presente “Reglamento” y la “Ley” en lo que le sea aplicable.

    CLÁUSULA QUINTA.- Las personas aspirantes a prestar su servicio para el “Patrón”, llenará previamente una solicitud que contenga: a).- Nombre, b).- Nacionalidad, c).- Estado civil, d).- Nombre de la esposa ó concubina, e).- Nombre de los hijos, f).- Número de registro de afiliación al IMSS, g).- Edad, h).- Estudios realizados, i).- Trabajos anteriores, j).- Domicilio particular, k).- Registro federal de contribuyente, l).- Los demás datos que se requieran.

    CAPITULO TERCERO: DEL LUGAR Y TIEMPO DE TRABAJO.

    CLÁUSULA SEXTA.- Los trabajadores iniciarán y terminarán sus labores precisamente en el lugar que la “Empresa” designe y deberán atender a cualquier otra actividad conexa a su ocupación principal.

    CLÁUSULA SÉPTIMA.- La hora de entrada al trabajo será:

    Los días Lunes a Viernes.

    De las 9:00 horas a las 14:00 horas y de las 16:00 horas a las 19:00 horas.

    Los días Sábados.

    De las 9:30 horas a las 14:30 horas.

    CLÁUSULA OCTAVA.- La jornada de trabajo aludida anteriormente deberá ser prestada de forma eficiente por los trabajadores, evitando cualquier pérdida de tiempo.

    CLÁUSULA NOVENA.- Al medio de la jornada diaria, los trabajadores deberán checar en lo formal que les facilite el “Patrón” por su hora de entrada, e igualmente lo harán al término de la jornada.

    CLÁUSULA DÉCIMA.- Los trabajadores que ingresen a sus labores después de la hora de entrada serán sancionados en los términos del presente “Reglamento”.

    CAPITULO CUARTO: DE LA JORNADA DEL TRABAJO.

    CLÁUSULA UNDÉCIMA.- La jornada de trabajo será de 46 horas semanarias para el turno mixto.

    CLÁUSULA DUODÉCIMA.- El horario de entrada y salida al trabajo será el especificado en la cláusula séptima con la salvedad siguiente. El horario señalado en el párrafo anterior podrá ser modificado a petición de la “Empresa” y por necesidad de la misma cuando así lo estime pertinente, sin mayor trámite.

    CLÁUSULA DÉCIMO TERCERA.- Los trabajadores sin excepción alguna deberán de estar en sus lugares de operación e iniciar sus labores exactamente en la hora señalada en la cláusula anterior; sin embargo se dará la tolerancia de 5 minutos para casos excepcionales y como derecho permanente. Al personal que llegue después de ésta hora será potestatÍvo para la “Empresa” en recibirlo o no, si el trabajador fue admitido se le anotará la correspondiente falta de asistencia injustificada para todos los efectos legales a que haya lugar, si la “Empresa” decide admitir al trabajador después de transcurrida la tolerancia de 5 minutos solo tendrá la obligación de pagarle tiempo efectivo que haya trabajado durante el día correspondiente.

    CLÁUSULA DÉCIMO CUARTA.- Para efecto de computar los retardos, los meses se contarán por períodos de 30 días a partir de la falta que la “Empresa” tome en consideración como la primera en sancionar.

    CLÁUSULA DÉCIMO QUINTA.- La “Empresa” considerará media hora en caso de jornada continua de trabajo para que los trabajadores tomen dentro de la misma sus alimentos y reposen, quedando comprendidos dichos lapsos como siguen:

    PRIMER TURNO.- De las ______ hrs. a las _____ hrs.

    SEGUNDO TURNO.- De las ______hrs. a las ______hrs.

    TERCER TURNO.- De las ______hrs. a las ______hrs.

    Lapso durante el cual podrán utilizar las sillas o asientos destinados para tal efecto,.

    CLÁUSULA DÉCIMO SEXTA.- Cuando por circunstancias especiales se aumente la jornada de trabajo, el tiempo excedente se considerará como extraordinario y se pagará como tal, siempre que medie previa orden expresa y por escrito de representante de la “Empresa” y sujetándose a lo establecido al respecto en la “Ley”, orden sin la cual no se aceptará el tiempo extraordinario.

    CLÁUSULA DÉCIMO SÉPTIMA.- Será obligación personal de los trabajadores checa diariamente al inicio de su jornada la tarjeta de asistencia, o firmar la correspondiente libreta de asistencia. El incumplimiento de ésta disposición originará que se tenga como no trabajado el día.

    CLÁUSULA DÉCIMO OCTAVA.- Cada trabajador es responsable del uso de su tarjeta de tiempo. Cualquier irregularidad en el mal uso de la misma serán sancionada de acuerdo con lo que señala éste “Reglamento”.

    CAPITULO QUINTO: DÍAS DE DESCANSO Y VACACIONES.

    CLÁUSULA DÉCIMO NOVENA.- Las vacaciones y días de descanso obligatorios serán los establecidos por la “Ley” o en el “Contrato” respectivo.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA.- Quienes falten sin permiso y sin justificación los días anteriores o siguientes a lo establecido como descanso obligatorio o a los de vacaciones se harán acreedores a la imposición de una sanción de conformidad con el presente “Reglamento”.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA PRIMERA.- La “Empresa” concederá vacaciones anuales conforme a lo señalado por la “Ley” o a lo establecido en el “Contrato” respectivo, asimismo, se cubrirá la prima vacacional correspondiente.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA SEGUNDA.- Para que disfrute de vacaciones el personal se computarán únicamente días laborables, es decir los que no estén incluidos en el descanso semanal, ni los días de descanso obligatorios señalados en la “Ley”.

    CAPITULO SEXTO: HIGIENE Y SEGURIDAD.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA TERCERA.- La “Empresa” podrá adoptar las medidas de higiene y seguridad que estime pertinentes y las que las autoridades competentes señalen.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA CUARTA.- Para los efectos de éste capítulo se formará en la “Empresa” una comisión mixta de permanente de higiene y seguridad.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA QUINTA.- Serán atribuciones obligatorias de la comisión mixta permanente de higiene y seguridad:

  • Armonizar los preceptos de higiene en general con los de higiene industrial, comercial o de servicios.

  • Proponer medidas para prevenir los riesgos de trabajo y vigilar que éstas se cumplan estrictamente. Así como los días y horas que hacen limpieza y aseo.

  • Vigilará que la “Empresa” proporcione a los trabajadores los equipos de protección que sean necesarios, especialmente para proteger a menores y embarazadas de labores insalubres o peligrosas.

  • Los trabajadores se abstendrán de realizar todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, las de sus compañeros o la de la “Empresa”.

  • Señalará la forma y el tiempo que los trabajadores deberán someterse a exámenes médicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades.

  • CLÁUSULA VIGÉSIMA SEXTA.- En lugares estratégicos de la “Empresa” se colocarán extinguidores, así como un botiquín de emergencia. Debiendo nombrar la comisión de seguridad de higiene la persona que deba prestar los primeros auxilios.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA SÉPTIMA.- Cuando algún trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, éste o cualquier otro trabajador de la “Empresa” que tuviera conocimiento del hecho estarán obligados a dar de inmediato aviso a fin de que el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del IMSS.

    CAPITULO SÉPTIMO: SEGURIDAD SOCIAL.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA OCTAVA.- La “Empresa” inscribirá a sus trabajadores en el IMSS quedando en consecuencia a cargo de ésta institución el otorgamiento de las prestaciones en dinero y en especie que otorgar en los términos de la “Ley” del Seguro Social y sus “Reglamentos”.

    CLÁUSULA VIGÉSIMA NOVENA.- En caso de ausencia de enfermedad general o accidente de trabajo los trabajadores, para justificar sus faltas deberán presentar a la “Empresa” las constancias de incapacidad que expide el IMSS., en caso contrario se considerarán las faltas como injustificadas.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA.- Las faltas de los trabajadores por enfermedades o por accidente de trabajo serán justificadas con las incapacidades expedidas por el IMSS únicamente.

    CAPITULO OCTAVO: PERMISOS.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA PRIMERA.- Los trabajadores están obligados a solicitar los permisos para faltar a sus labores por conducto del Sindicato respectivo, o al ““Patrón”” directamente, toda falta no amparada por permiso o que no obedezca a causa justificada se computará como injustificada. El mismo criterio regirá en caso de “Licencias”.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEGUNDA.- Para los días de permisos justificados los trabajadores deberán ajustarse a lo establecido en las cláusulas respectivas del “Contrato” de trabajo vigente en la “Empresa” y en todo caso lo acrediten con la constancia escrita expedida por el “Patrón”.

    CAPITULO NOVENO: LUGAR Y DÍAS DE PAGO.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA TERCERA.- Los salarios de los trabajadores serán cubiertos en el local de la “Empresa” dentro de la jornada de trabajo o al término de la misma, los días 15 y últimos de cada mes.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA CUARTA.- El salario del trabajador será entregado únicamente al mismo, salvo casos excepcionales a los que se acepta apoderado con carta poder de aquél firmada ante 2 testigos, en términos del artículo 100 de la “Ley”.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA QUINTA.- Los trabajadores están obligados a firmar los recibos de raya o libro de raya así como las tarjetas de asistencia o cualquier otro documento que exija la “Empresa” como comprobante del pago de salarios o de cualquier otra prestación. La negativa del trabajador a otorgar la firma de los documentos a que se refiere ésta cláusula revelará a la “Empresa” de acudir con la obligación de que se trate.

    CAPITULO DÉCIMO: OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEXTA.- Además de las obligaciones derivadas del “Contrato” respectivo y de las que señala el artículo 134 de la “Ley”, el personal tendrá de manera específica las siguientes:

  • Apegarse estrictamente a todas las disposiciones de éste “Reglamento”.

  • Realizar su trabajo con eficiencia y cuidado.

  • No distraer a sus compañeros con actos o conversaciones a su labor.

  • No separarse de sus máquinas o área de trabajo derivados del proceso de trabajo.

  • Ser disciplinado y observar buena conducta en el desempeño de sus labores, cuidando de su presentación y buenas costumbres en general.

  • Prestar auxilio inmediato cuando peligren las personas o interés de la “Empresa” o de sus compañeros de trabajo.

  • Guardar las más estrictas discreciones sobre los asuntos de la “Empresa”.

  • Usar los sanitarios para el fin específico.

  • Usar las máquinas y herramientas propiedad de la “Empresa” en la forma que ésta señale.

  • Reportar a la dirección de la “Empresa” los defectos e irregularidades que note en la maquinaria o en sus instalaciones.

  • Cooperar plenamente en los casos que la “Empresa” o el sindicato respectivo lleve a cabo una investigación para aclarar asuntos de trabajo.

  • Pasar revisión a la entrada y salida de la “Empresa” por el personal de vigilancia.

  • Acudir al trabajo portando el uniforme proporcionado por la “Empresa”, de no hacerlo no se permitirá el ingreso y se considerará falta injustificada.

  • Presentar a trabajar en el horario señalado, y debidamente ascado así como cuidar su aspecto general.

  • Respetar y atender a la clientela del “Patrón” en caso necesario.

  • CAPITULO UNDÉCIMO: PROHIBICIONES.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA SÉPTIMA.- Queda estrictamente prohibido al personal de la “Empresa”.

  • Portar arma de cualquier clase dentro de la “Empresa”.

  • Intervenir sin autorización expresa del jefe del departamento en el arreglo de motores, bandas, maquinaria, molinos y hacer reparaciones sin conocimiento de causa, que sean peligrosas o innecesarias.

  • Realizar su trabajo teniendo puestos anillos, pulseras, collares, aretes, o cualquier otro objeto que pueda originar un accidente.

  • Ejecutar cualquier acto que ponga en peligro su seguridad o las de los demás o que pueda dañar el mobiliario y equipo en general, propiedad de la “Empresa”.

  • Suspender sus labores o abandonarlas sin previo aviso.

  • Presentarse en estado de embriaguez, en estado inconveniente o bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante así como introducirlos e ingerirlos en los locales de l la “Empresa”.

  • Obstaculizar o entorpecer las labores productivas en la “Empresa”.

  • Comunicar a personas ajenas a la “Empresa” informes sobre asuntos o negocios de la misma.

  • Sacar de la “Empresa” documentos, útiles, herramientas u objetos pertenecientes a la misma que estén bajo su cuidado o custodia.

  • Introducir a la “Empresa” objetos ajenos a la misma.

  • Realizar labores distintas o ajenas a la “Empresa” en el interior de la misma o durante la jornada normal del trabajo.

  • Introducirse dentro los locales de la “Empresa” o permanecer en ella o fuera de las horas de labor.

  • Formar grupos en sanitarios, pasillos, oficinas o lugares de trabajo en horas de labor.

  • Alterar o modificar registros de control propios de la “Empresa”.

  • Fumar dentro de las zonas prohibidas.

  • Realizar actos contra la moral y buenas costumbres.

  • Dormirse en horas de trabajo.

  • Realizar actividades en lugares peligrosos o insalubres.

  • A las mujeres embarazadas realizar cualquier actividad que ponga en peligro su salud o su vida.

  • Introducir a la “Empresa” personas ajenas a la misma.

  • Todos aquellos actos que impliquen una prohibición derivada de alguna disposición legal, contractual o reglamentaria.

  • CAPITULO DUODÉCIMO: SANCIONES.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA OCTAVA.- Son causas de rescisión del “Contrato” las señaladas en el artículo 47 de la “Ley”.

    CLÁUSULA TRIGÉSIMA NOVENA.- Todas las violaciones a éste “Reglamento”, a la “Ley” o al “Contrato” respectivo, que no sean causas de recesión de “Contrato” serán sancionadas por la “Empresa” con la suspensión de trabajo sin goce de sueldo hasta por 8 días; el departamento de personal en cada caso hará las investigaciones correspondientes, escuchando siempre al trabajador, a quien se le notificarán las medidas disciplinarias oportunamente.

    CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA.- Los retardos injustificados se sancionarán de la manera que a continuación se indica, sin perjuicio de que la “Empresa” una vez cumplido el término a que se refiere la cláusula décima tercera del presente “Reglamento”, no admita a los retrasados. Un retardo injustificado en el lapso de 30 días: amonestación. 2 Retardos injustificados en el lapso de 30 días: suspensión de un día sin goce de sueldo. 3 Retardos injustificados en el lapso de 30 días: suspensión por 2 días sin goce de sueldo. De 4 a 5 retardos injustificados en el lapso de 30 días: suspensión de 3 días sin goce de sueldo. De 6 a 10 retardos injustificados en el lapso de 30 días: suspensión de 5 días sin goce de sueldo. De 11 retardos injustificados en adelante en el lapso de 30 días: suspensión de 8 días sin goce de sueldo o recesión de “Contrato” de trabajo por considerarse falta de probidad, según lo decida la dirección de la “Empresa”.

    CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA PRIMERA.- El robo leve cometido por el trabajador: Amonestación. Reincidencia de robo leve: recesión de “Contrato”. Robo grave: recesión de “Contrato”, sin perjuicio de la denuncia penal respectiva.

    CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA SEGUNDA.- La aplicación de las sanciones a que se refiere el presente “Reglamento” se hará sin perjuicio de las señaladas por la “Ley”.

    CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA TERCERA.- Las sanciones a que se refiere éste “Reglamento” serán impuestas por la “Empresa” informando al sindicato correspondiente o a los trabajadores y de conformidad con lo establecido en la Cláusula primera, segunda y tercera transitorias.

    CLÁUSULAS TRANSITORIAS.

    CLÁUSULA PRIMERA.- El presente “Reglamento” ha sido formulando de común acuerdo entre la “Empresa” y el sindicato respectivo, o a los trabajadores.

    CLÁUSULA SEGUNDA.- El presente “Reglamento” será enviado a imprimir y distribuido para el conocimiento de todo el personal, o en su defecto será fijado en lugares visibles de la “Empresa”.

    CLÁUSULA TERCERA.- Este “Reglamento” entrará en vigor a partir del día de su depósito ante la autoridad laboral respectiva, o en su defecto observancia es de carácter obligatorio para todo el personal.

    CLÁUSULA CUARTA.- Por robo leve de conformidad con éste “Reglamento” se considerará el que no exceda de $100.00; siendo grave el que sobrepase esa cantidad.

    CLÁUSULA QUINTA.- Este “Reglamento” podrá ser modificado o complementado de acuerdo entre las partes y notificado oportunamente a la autoridad respectiva, así como a los trabajadores de la “Empresa”.

    __________________________ __________________________

    POR LA “EMPRESA”. POR EL SINDICATO O TRABAJADORES

    TAREA DEL CAPITULO 6.- ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS.

    1.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO?

    Las necesidades básicas de los recursos humanos para la organización - sea en cantidad o en calidad - se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la consistente especificación de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se prevén de acuerdo con esas descripciones y análisis. EL ocupante del cargo debe tener características compatible con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrados en la descripción. En general, la descripción del cargo presenta el contenido de ésta de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo expresadas en términos de educación, experiencias, iniciativas, etc.

    Puesto que en la mayor parte de las organizaciones, los cargos se proyectan y se diseñan sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como los proyectan y los diseñan las otras dependencia. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.

    El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:

    • TAREAS: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; en general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los trabajadores por horas o los obreros.

    • ATRIBUCIÓN.- Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas, como las que desempeñan los trabajadores por meses o los funcionarios.

    • FUNCIÓN.- Es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por mes) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas.

    • CARGO.- Es un conjunto de funciones composición definitiva dentro de la organización, es decir en el organigrama. Ubica un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el cargo o departamento en que se esta localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

    Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posición formal dentro del organigrama.

    Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.

    UBICACIÓN DE UN CARGO EN EL ORGANIGRAMA.

    a= nivel del cargo dentro de la jerarquía del organigrama;

    b= subordinación: a quien rinde informes el ocupante del cargo;

    c= supervisión: a quien supervisa el ocupante del cargo;

    d= relaciones formales colaterales: qué comunicaciones mantiene el ocupante del cargo.

    DESCRIPCIÓN DEL CARGO.

    Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

    La descripción de cargos es un proceso que consisten en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la numeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

    Un cargo “puede ser descrito como una unidad de organización que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que los distinga de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo corresponde al empleado que lo desempeña, y proporciona los medios con que los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una empresa”:

    En lo fundamental, tareas o atribuciones “son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante”. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una persona, que suelen unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama”:

    FICHA DE DESCRIPCIÓN DE CARGO.

    ANÁLISIS DE CARGOS.

    Después de la descripción, viene el análisis del cargo. Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa analizar el cargo en relación con los ocupantes intrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

    La descripción de cargos y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, esta perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se da a los cargos para efectos de comparación.

    La figura siguiente muestra los elementos que conforman la descripción y análisis del cargo.

    Estructura de análisis de cargos.

    La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempeña, en tanto en el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones deben desempeñar el cargo.Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel del cargo.

  • requisitos intelectuales;

  • requisitos físicos;

  • responsabilidades implícitas;

  • condiciones de trabajo.

  • Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de especificaciones. Mas adelante, en el capítulo correspondiente a la administración de salarios, los factores de especificaciones se transformarán en factores de evaluación de cargos. En lo fundamental los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes de la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van analizarse varían, así mismo varían no solo los factores de especificaciones considerados, si no también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

    Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones.

    • REQUISITOS INTELECTUALES.

    Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los diferentes factores de especificaciones:

  • Instrucción básica;

  • Experiencia básica anterior;

  • Adaptabilidad al cargo;

  • Iniciativa necesaria;

  • Aptitudes necesarias.

    • REQUISITOS FÍSICOS.

    Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, dentro del trabajo normal y en sus atribuciones, con la supervisión del trabajo y sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo que utiliza; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial.

  • Supervisión de personal;

  • Material, herramientas o equipo;

  • Dinero, títulos o documentos;

  • Contactos internos o externos;

  • Información confidencial.

    • CONDICIONES DE TRABAJO.

    Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, motivar sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilita su desempeño.

  • Ambiente de trabajo;

  • Riesgos.

  • Desde el punto de vista de los factores de especializaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarización que facilite en gran parte la recolección de información y permita tener una base aceptable de programación entre los cargos.

    EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE UN CARGO.

    MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO.

    La descripción y análisis de cargo son responsabilidad en línea y funciones de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de funciones es responsabilidad de staff, representando en primera instancia por el analista del cargo. El analista de cargo puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe del departamento en que se esta localizado el cargo que va a describirse y analizarse, como también puede ser el ocupante del cargo.

    Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargo son:

  • Observación directa;

  • Cuestionario;

  • Entrevista directa;

  • Métodos mixtos.

  • En seguida veremos por separado los métodos de descripción y análisis de cargo.

    MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA.

    Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta más eficaz cuando se consideran estudios de conocimiento, de tiempo y de métodos. El análisis de cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anotan los puntos claves de su observación en la hoja de análisis de cargo. Es lo más recomendable para aplicarlo a los trabajadores que comprenden operaciones manuales o que sean de características simples y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen del contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Como no siempre responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de entrevistas y cuestiones con el ocupante o con su supervisor.

    Características :

  • El analista de cargo recolecta los datos a cerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante.

  • La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; lo del ocupante es pasiva.

  • Ventajas:

  • Veracidad de los datos obtenidos debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que éste sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

  • No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

  • Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos.

  • Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargo (que hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

  • Desventajas:

  • Costo elevado, pues para que el método sea completo, el analista de cargo requiere invertir bastante tiempo.

  • La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos importantes para el análisis.

  • No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples y repetitivos.

  • Se aconseja que este método se aplique en combinación con atroz, para que el análisis sea mas complejo y fiel.

    MÉTODO DE CUESTIONARIO.

    El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargo, o que respondan las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

    Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe de ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, debe conocerlo al menos un ocupante y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigüedades de las preguntas.

    Características:

  • La recolección de datos se efectúan mediante un cuestionario de análisis de cargo que llena el ocupante y su supervisor.

  • La participación del análisis de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa(llena el cuestionario).

  • Ventajas:

  • Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión mas amplia de su contenido y sus características, además de que participan varias dependencias de la empresa.

  • Este método es mas económico para el análisis del cargo.

  • También es el que mas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y desenvuelto con respectiva rapidez tan pronto como lo haya respondido. Esto ocurre con los otros métodos.

  • Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.

  • Desventajas:

  • No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo por escrito.

  • Exige que se planee y se elabore con cuidado.

  • Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas.

  • MÉTODO DE ENTREVISTA.

    El enfoque mas flexible en el análisis de cargos es probablemente la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse información de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqués y los cuando. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permitir comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verifica la incoherencia de los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor de inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructivos y recalcitrantes. Los responsables de los planes de análisis de cargos últimamente han dado preferencia a est método. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de participación.

    El método de la entrevista directa consiste en recoger los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante y con su jefe directo. Puede realizarse con uno o con ambos, juntos o separados.

    Características:

  • La recolección de datos se hace mediante un entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

  • La participación del analista y del ocupante es activa.

  • Ventajas:

  • Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.

  • Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.

  • Este método es de mejor calidad y que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se reúnen los datos.

  • No tiene contradicciones. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.

  • Desventajas:

  • Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

  • Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

  • Si el analista no se preparo bien para analizarla, se pierde demasiado tiempo.

  • Costo operativo elevado: Exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

  • RELACIÓN ENTRE RECOLECCIÓN DE DATOS Y EL CARGO.

    MÉTODO MIXTOS.

    Después de examinar lo que sea dicho de los métodos de análisis, es evidentes que cada uno de

    ellos posee ciertas características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y

    obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda realizar métodos mixtos. Estos son combinaciones eclécticas de dos o mas métodos de análisis. Los mas utilizados son:

  • Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y después se le hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

  • Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

  • Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

  • Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

  • Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

  • Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.

  • La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, como tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos, personal disponible para esta tarea, etc.

    ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE CARGOS.

    Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

    Etapa de planeación.

    Base de la que se planea todo el trabajo del análisis de cargos; es casi una fase de oficina y de laboratorio. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa. Los pasos de la planeación son:

  • Determinación de los cargos que van a describirse, Examinarse e incluirse en el programa de análisis, sus características, su naturaleza, su tipología, etc.

  • Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el organigrama. Al colocarse un cargo en el organigrama de trabajo, se obtiene los aspectos que siguen.

  • Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciara el programa de análisis, el cual podrá comenzar en la escritura superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa o empezar en las intermedias. En vez de esa secuencia horizontal, podrá comenzar por el área de la empresa y pasar posteriormente a otra, y así sucesivamente, en una secuencia vertical.

  • Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los métodos más adecuados se escoge según la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. Por lo general, se eligen varios métodos de análisis, pues los cargos difícilmente presentan naturaleza y característica semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a analizarse.

  • Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre de dos criterios.

  • criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben de estar de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o, al menos en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.

  • Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constante uniformes; el factor de instrucción básica necesaria, por ejemplo responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, y también responde al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados de diferencias de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta la educación superior.

  • Para satisfacerse el principio de generalidad, los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas: cargos de supervisión, por mes, por horas, etc., por que son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir el amplio espectro de características de la variedad de cargos que existen en la empresa.

  • Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinará cargo o límite de variación (amplitud de variación) dentro del conjunto de cargos que se pretenden analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (mínimo) y límite superior (máximo) que un factor pueda abarcar con relación a un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona solo para adaptar el instrumento de medida que el realmente es en relación con el objetivo que se pretende medir. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo. Se hacen necesarios dimensionarlos para establecer que segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos. El factor de especificaciones educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podrá tener un limite inferior, (alfabetización) y uno superior (educación secundaria completa) diferentes de cuando se aplica a cada cargo de supervisión. En éste caso, el límite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación superior completa) son bastantes elevados.

  • Gradación de los factores de especificaciones. Consisten en transformarlos de variable continua (que pueden asignarle cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (que pueden asignársele solo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. Por lo general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4, 5, ó 6. En consecuencia cada factor podrá tener solo 4, 5 ó 6 grados de variación, en vez de poseer n valores continuos.

  • BAJA DE PREPARACIÓN.

    En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.

  • Reclutamiento, selección y entrenamiento de los análisis de cargos que conformarán el equipo de trabajo;

  • Preparación de material de trabajo;

  • Disposición del ambiente (informe a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargo);

  • Recolección previa de datos (nombre de los ocupantes de los cargos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).

  • La etapa de preparación puede ser simultánea a la etapa de planeación.

    ETAPA DE EJECUCIÓN.

    En esta fase se recolecta los datos relativos a los cargos que van a analizarse se ejecuta el analizas.

  • recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato);

  • selección de los datos obtenidos;

  • redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos;

  • Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique;

  • redacción definitiva del análisis del cargo;

  • preparación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).

  • OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS.

    La aplicación de los resultados del análisis del cargo es muy amplia: reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de los recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de cargos.

    Los objetivos del análisis y descripción de cargos en realidad son muchos. Ante dijimos que constituían la base de cualquier programa de RH; entre ellos podemos citar:

  • ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal;

  • determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal;

  • suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal;

  • determinar, mediante evaluación y clasificación de cargos, las franjas salariales, según la posición de los cargos de la empresa y el nivel de los salarios en el mercado, como base para la administración de salarios;

  • estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el mérito funcional;

  • servir de guía de supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones;

  • suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.

  • EJEMPLO DE UNA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO POR HORAS.

    2.- FIG. 9.4 EL ANÁLISIS DEL CARGO Y SUS INFORMACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL CARGO.

    EL ANÁLISIS DEL CARGO Y SUS INFORMACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL CARGO.

    =

    =

    3.- INVESTIGACIÓN SALARIAL. PAG. 331,332,334 Y 335.

    Hemos visto que la administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también obtener el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo.

    De ésta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente analizar los salarios de comunidad. Para esto la empresa podrá:

  • Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado;

  • Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas;

  • Promover su propia investigación salarial.

  • La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:

  • Cuáles son los cargos investigado (cargos de referencia).

  • Cuáles son las compañías participantes.

  • Cuál es la época de investigación.

  • La investigación de salarios puede ser por medio de:

    • Cuestionario.

    • Visitas a empresas.

    • Reuniones con especialistas en salario.

    • Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

    SELECCIÓN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.

    Al promover su investigación salarial, cada empresa intenta seleccionar los que consideran como cargos de referencia, buscando con ello establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia para determinada empresa puede ser:

    • Cargos que representan los diversos puntos de su curva salarial;

    • Cargos fácilmente identificados en el mercado;

    • Cargos que representan los diversos sectores de actividad de la empresa.

    El número de cargos de referencia que conforman la investigación es bastante variable, dependiendo no solo del tipo de actividad de la empresa, de sus posibilidades, sino, principalmente, de sus necesidades e intereses. Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y presentar la estructura de salarios de la empresa, por otra. Al mismo tiempo, representan muestras del mercado de salarios externos y de la estructura interna de salarios de la empresa. Por esto, también se denomina cargos de prueba. Deben seleccionarse con mucho cuidado para poder propiciar comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado.

    SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES.

    Los principales criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a participar en la investigación salarial, como muestra del mercado de trabajo, son los siguientes

  • Localización geográfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en función de su localización geográfica. Existen ciertos cargos cuyos ocupantes son apenas influidos por el mercado local del trabajo, sin que interesen las ofertas de trabajo en las localidades distantes. Es el caso de la mano de obra elemental que tiende a procurar empleo en su propio barrio, con el fin de disminuir tiempo y gastos con el transporte en el trabajo, que representa una parte considerable de su salario. De tal modo, este tipo de mano de obra, a medida que sale de una empresa, tiende a procurar otro empleo en un sector cercano. Cuando se pretende investigar salarios de cargo de trabajo por horas no

  • calificados, por lo general las empresas escogidas son las que estén situadas en las inmediaciones de la empresa que esta investigando.

  • Ramo de actividad de la empresa. Muchas empresas seleccionadas están del mismo ramo o campo de actividad para que participen en sus investigaciones. Se presupone que debe existir alguna similitud de operaciones y actividades que se traduzcan en la tipología de cargos. Por lo general, las empresas del mismo rango o campo de actividad emplean tecnologías sino comparables, al menos identificables entre sí, o que se esperan en los cargos, principalmente con las relaciones en la tecnología empleada. Así, cuando se intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados con la naturaleza de las actividades de la empresa, la tendencia es seleccionar empresas del mismo rango de actividades. Ya se trate de bancos, siderúrgicas, hospitales, industrias de plásticos o empresas mecánicas.

  • Tamaño de empresa. Muchos cargos están íntimamente relacionados con el tamaño de la empresa, sobre todo en aspectos asociados con su remuneración en el curso de su amplitud administrativa, volumen de responsabilidad involucrada, etc. Un director de producción o un gerente de compras, por ejemplo tienen características de remuneración diferentes cuando se trata de empresas pequeñas, medianas o grandes. Lo mismo ocurre con un supervisor o un cargo de jefatura, con relación al tamaño de su sección o departamento.

  • Política salarial de la empresa. En los últimos tiempos, muchas empresas han sido escogidas para participar en investigaciones salariales en virtud de su política salarial. La naturaleza de su política salarial también tiene gran importancia. Cuando la naturaleza de la política salarial en una empresa es agresiva, tiende a escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de una media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en cuanto a la política salarial.

  • Por lo general cuando se trata de investigación salarial amplia, es común escoger muestras de empresas aplicando conjuntamente los criterios que acabamos de ver. Muchas veces, los criterios anteriores se utilizan con un propósito específico y no global. Es el caso de pretender investigar cargos de manejo de herramientas o de procedimientos de datos: se seleccionan empresas que desarrollan estas tecnologías, independientemente de su tipo genérico de actividad.

    El número de empresas que debe componer una investigación salarial varía en función del nivel de detalle y de precisión de la investigación, como también del tiempo disponible para su terminación.

    Además de los salarios, pueden investigarse también otros elementos, como informaciones de política salarial y los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia del mérito por promociones, asistencia médica y social, restaurante, etc.), así como datos sobre el comportamiento organizacional (tumover, ausentismo, etc.).

    La investigación salarial se entiende como un intercambio de información con respecto a los salarios y asuntos relacionados. En otros términos, la empresa que investiga y que tiene información de las demás, se compromete a integrarse los resultados de la investigación debidamente tabulados y procesados, manteniendo la confidencialidad de las investigaciones dentro de ciertos limites. Cada empresa recibe resultados con su identificación, pero con la identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario. Muchas veces ocurre que las empresas investigadas se comunican entre sí, para intercambiar después la identificación de sus códigos y conocer mutuamente sus situaciones.

    RECOLECCIÓN DE DATOS.

    Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas que sirven de patrón, el siguiente paso consiste en recolectar las informaciones para la investigación. La recolección de datos es una investigación salarial puede hacerse con los siguientes medios:

  • Cuestionario para ser llenado por las empresas participantes.

  • Visitas y el consiguiente intercambio personal de informaciones, por medio de entrevistas o reuniones.

  • Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones gremiales.

  • Cartas, cuando la empresa investigada están localizadas en sitios diferentes.

  • Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y las relaciones entre las empresas es más profunda.

  • El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, para la facilidad de manejo y registro de los datos.

    CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN SALARIAL.

    TABULACIÓN Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS.

    Teniendo ya los datos del mercado, la empresa da la tabulación y el tratamiento estadísticos de los datos para ser posible la comparación de los mismos con sus propios salarios, con el fin de verificar si su esquema es satisfactorio o si debe hacerse correcciones.

    TABULACIÓN DE DATOS EN UNA INVESTIGACIÓN DE SALARIOS.

    4.- FORMAS DE PAGOS MÁS USUALES.

    LISTA DE RAYA.

    NÓMINA DE SUELDOS.

    EN CHEQUE (PUEDE SER DE LA UAN., IMSS., ISSSTE., GOBIERNO, OTRO DE PARTICULARES, ETC.).

    EN TARJETA BANCARIA.

    ETC.

    5.- PLANES DE BENEFICIO SOCIAL. PAGINAS 343 A LA 354.

    ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES.

    Los servicios y beneficios sociales tiene historia reciente y están íntimamente relacionados con la gradual consientización de la responsabilidad social de la empresa. Los orígenes y el crecimiento acelerado de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores:

  • Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales;

  • Exigencias de los sindicatos;

  • Legislación laboral y de previsión impuesta por el Gobierno;

  • Competencia entre las empresas y la disputa por los recursos humanos disponibles, ya sea para atraerlos o para mantenerlos;

  • Controles salariales ejercidos por el Gobierno, principalmente en el caso de los salarios elevados, ya sea en la reglamentación de índices oficiales de reajuste salarial por querella o acuerdo sindical, o en los controles efectuados de manera indirecta en los reajustes de precios de los productos o servicios;

  • Los altos impuestos asignados a las empresas, las cuales entraron a localizar y explorar medios lícitos de hacer deducciones de sus obligaciones tributarias.

  • En muchas empresas Brasileñas, por ejemplo, la aparición de los planes de servicios y beneficios sociales esta orientada en principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada generalmente por la preocupación de retener mano de obra y disminuir la rotación de personal. Esta preocupación aunque mucho mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones difíciles y adversas y donde se vuelve crítica la definición de incentivos monetarios y no monetarios para asegurar el personal, luego se extendió a las demás empresas. En la actualidad, los servicios y beneficios sociales, además del aspecto competitivo en el mercado del trabajo, constituyen actividades de las empresas tendientes a preservación de las condiciones físicas e intelectuales de sus empleados. Además de la salud las actitudes de los empleados son los principales objetivos de éstos planes.

    TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES.

    Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida.

  • En el ejercicio de cargos (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.);

  • Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, bar, transporte, etc.);

  • Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).

  • Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos:

  • En cuanto a sus exigencias.

  • Los planes pueden clasificarse en legales y espontáneos, según su exigibilidad.

  • Beneficios legales: Son los exigidos por la legislación laboral del país, o inclusive por convenciones colectivas con sindicatos, tales como:

    • Prima anual.

    • Vacaciones.

    • Pensión.

    • Seguro de accidentes de accidente de trabajo.

    • Auxilio por enfermedad.

    • Salario familiar.

    • Salario por maternidad.

    • Horas extras.

    • Adicional por trabajo nocturno.

    • Etc.

    Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que otros son pagados por entidades de previsión.

  • Beneficios espontáneos: son los concedidos por la libertad de la empresa, ya que no son exigidos por la “Ley” ni por negociaciones colectivas. También se llaman beneficios marginales (los norteamericanos los denominan fringe benefits). incluyen:

    • Bonificaciones.

    • Seguro de vida colectivo.

    • Restaurante.

    • Transporte.

    • Prestamos

    • Asistencia medico-hospitalaria diferenciada mediante convenio.

    • Complementación de pensión.

    • Etc.

  • En cuanto a su naturaleza.

  • Los planes pueden clasificarse en monetario y no monetario, de acuerdo con su naturaleza.

  • Beneficios a su naturaleza: son los beneficios concedidos en dinero, a través de la nomina y generan obligaciones sociales que se derivan de ellos.

    • Prima anual.

    • Vacaciones.

    • Pensión.

    • Complementación de pensión.

    • Bonificaciones.

    • Planes de préstamo.

    • Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad.

    • Reembolso o subsidio de medicamentos.

    • Etc.

  • Beneficios no monetarios: son los ofrecidos en forma de servicio o ventajas o facilidades para los usuarios, a saber:

    • Servicios de restaurante.

    • Asistencia medico-hospitalarea y odontológica.

    • Servicio social y consejaría.

    • Club o gremio.

    • Seguro de vida colectivo.

    • Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa.

    • Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina.

    • Etc.

  • En cuanto a sus objetivos.

  • Los planes pueden clasificarse en cuanto a sus objetivos en asistenciales, recreativos y suplementarios.

  • Planes asistenciales: Son los beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad; incluyen:

    • Asistencia médico-hospitalario.

    • Asistencia odontológica.

    • Asistencia financiera mediante préstamos.

    • Servicio social.

    • Complementación de pensión

    • Complementaciòn de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad.

    • Seguro de vida colectivo.

    • Seguro de accidentes personales.

    • Etc.

  • Planes recreativos: Son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo; en algunos casos, esos beneficios también se extienden a la familia del empleado; incluyen:

    • Gremio o club.

    • Áreas de descanso en los intervalos de trabajo.

    • Música ambiental.

    • Actividades deportivas.

    • Paseos y excursiones programados.

    • Etc.

    Algunas actividades recreativas también tiene objetivo social, como es el caso de las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organización informal.

  • Planes supletorios: son los servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida; éstos incluyen:

    • Transporte o condición del personal.

    • Restaurante en el lugar del trabajo.

    • Estacionamiento privado para los empleados.

    • Horario móvil de trabajo.

    • Cooperativa o víveres o productos alimenticios.

    • Agencias bancarias en el lugar del trabajo.

    • Etc.

    Los planes supletorios constituyen aquellas facilidades que si la empresa no las ofrece, el empleado tendrá que buscarlas por sí mismo.

    TIPOS DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES EN CUANTO A SUS OBJETIVOS.

    TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES Y NECESIDADES HUMANAS.

    Necesidades humanas por satisfacer:

    Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece con el fin de atender un diversos abanico de las necesidades de los empleados. Dentro de ésta concentración de atención de las necesidades

    humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de soporte ó, en otras palabras un esquema integral capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos), así como algunos factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos), descritos por Herzberg, tratados con anterioridad en éste libro. Por tanto se hace necesario una composición integrada de servicios y beneficios a los empleados. Esta integración debe de ser tanto vertical como horizontal. La integración horizontal se refiere a la sincronización de todos los servicios y beneficios sociales ofrecidas e un determinado nivel jerárquico de empleados, en tanto que la integración vertical se refiere a la integración de los diferentes planes ofrecidos a los diferentes niveles de empleados.

    COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES.

    Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones esta representado por la remuneración - directa e indirecta - de sus trabajadores en sus niveles jerárquicos. En la política de remuneración global de cualquier empresa, los beneficios extras, es decir, los que se conceden más allá de las exigencias legales y del salario básico, pasaron a sumir últimamente una parte sustancial del presupuesto de gastos.

    En rigor, la remuneración global de la empresa concede a los empleados está constituida por dos grandes factores:

  • Remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todas las demás partidas recibidas en dinero;

  • Programa total de beneficios traducido en su equivalente salarial;

  • De aquí proviene el hecho de que muchas investigaciones salariales abarcan también investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados.De manera simple de valuar y comparar un plan de beneficio para los empleados consistentes en corresponder un valor salarial equivalente: éstos valores se calculan mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios (descansos, vacaciones, continuación de pagos de salarios después de los quince días iniciales en caso de enfermedad, etc.). O no se calculan para otros beneficios (seguro debida colectivo, plan de previsión privada, etc.). Las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales equivalentes son más reales que las que hacen mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretenden comparar, ya que éstos costos varían enormemente, según la empresa, en función de numerosas variables:

    • Número de empleados.

    • Nivel socioeconómico del personal

    • Política salarial de la empresa.

    • Distribución del personal por edades.

    • Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados.

    • Localización de la empresa.

    • Condiciones de infraestructura en la comunidad.

    • Etc.

    Una empresa que a sus cuadros tenga funcionarios de mayor de edad, tendrá un costo mayor por la misma póliza de seguro de vida colectivo o por el mismo plan de previsión privado que el de una empresa que tenga funcionarios jóvenes y un gran número de trabajadores menores.

    CRITERIO PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES.

    La adopción de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar. Por el contrario, significa el resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios, obedeciendo a objetivos y criterios determinados.

    Hay varios objetivos y criterios para definir un programa de beneficios. Los objetivos se refieren a las expectativas de corto y de largo plazo de la organización, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación sobre el programa, como puede observarse en la siguiente figura.

    OBJETIVOS Y CRITERIOS DE LOS PROGRAMAS DE BENEFICIOS.

    Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de los servicio y beneficios sociales que la organización pretende implantar o desarrollar.

    Principio del retorno de la inversión.

    En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador debe ser que no debe emprenderse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que como la organización para la organización, haya retenido en términos de productividad y moral por parte del empleado. Si se viola este principio, una de las bases racionales del sistema de libre empresa estará minado. Gray añade:

    Aunque los planes de beneficios se refieran por lo general a beneficios concedidos a los empleados, es necesario que la organización también se beneficie. La organización necesita planes de beneficios en ciertas ocasiones orientados a reclutar y, especialmente a retener empleados competentes. La organización, inclusive, necesita controlar los costos de los beneficios y ser capaz de proyectar algunos costos. Esto puede complementarse con mas facilidad con planes informales, que se negocian a medida que los problemas surgen instespectivamente.

    De este modo, todos los beneficios deben traer contribución a la organización, de éste modo que sean iguales a sus costos, o al menos que estén destinados a compensarlos o reducirlos trayendo algún retorno.

    Principio de responsabilidad mutua.

    Este costo de beneficio social debe ser de responsabilidad mutua, esto es, los costos de los beneficios deben ser siempre compartidos entre la organización y los empleados beneficiados, ó, por lo menos la concesión de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas.

    Una relación humana más profunda puede mantenerse solo cuando las dos partes desean y son capaces de hacer más de lo que los requisitos mínimos señalan. La responsabilidad mutua es la característica de las personas que cooperan entre sí para promover un propósito mutuo del grupo. Como los servicios y beneficios sociales son complementos lógicos de los requisitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar patrones más elevados de eficiencia por parte de los empleados, cuyas energías se desperdician en el combate de condiciones adversas como la falta de transporte para la empresa, ausencia de algún refectorio, ninguna asistencia médica - hospitalaria, más allá del seguro social, dificultad de obtener préstamos, etc.

    Algunos ítemes de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la empresa: servicio social, remuneración por tiempo no trabajado, etc. Otros ítemes son prorrateados, es decir, se pagan en proporciones que varían mucho, entre la empresa y el empleado (restaurantes, transporte, asistencia educativa, etc.). Otros ítemes los pagan en su totalidad los empleados: seguro de vida, colectivo subsidiado, cooperativa de consumo, etc.

    Obviamente, algunos ítemes, pagados total o parcialmente por los empleados por algunas empresas, son gratuitos en otras, como transporte, asociación gremial, etc. Una participación relativa del empleado, aunque mínima, es importante en el caso de algunos ítemes como servicio de restaurantes, la plan diferenciado de asistencia médico - hospitalaria, asistencia odontológica, asociación gremial, etc. Por lo general, las cosas de fácil oferta se vuelven carácter de interés. Aumenta el hecho de que todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados pueden parecer a los ojos de éstos como algo legalmente obligatorio o servicios de calidad inferior.

    Otros principios.

    Además del principio de retorno de la inversión y la responsabilidad mutua, hay otros que sirven como criterio para el desempeño de los planes de servicios y beneficios sociales, a saber:

  • Los beneficios de los empleados deben satisfacerse alguna necesidad real.

  • Los beneficios deben confinarse a las actividades en que los grupos es más eficiente que el individuo.

  • El beneficio debe extenderse sobre una base más amplia de persona, en la medida de lo posible.

  • La concesión del beneficio evita connotaciones de paternalismo benevolente.

  • Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben reposar en un financiamiento sólido y garantizado para evitar implicaciones políticas.

  • Dentro de éste contexto, creemos que todo plan de servicios y beneficios sociales deberán cumplir los siguientes requisitos:

  • Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.

  • Ser aplicable sobre bases económico - financieras que puedan sustentarse.

  • Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y especialmente, a la administración de los servicios.

  • OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES.

    Las personas son atraídas y participan en la organización no solo en función del cargo, del salario, de las oportunidades, del clima organizacional, sino también en función de las expectativas de los servicios y beneficios sociales que podrán disfrutar. Sin los beneficios, el empleado sería muy diferente de lo que es.

    Los beneficios procuran traer ventajas tanto a la organización como al empleado, así como extenderse a la comunidad. Esto puede observarse en la siguiente figura.

    Inclusive, éstas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificarse. Otro aspecto importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfución cuando no son bien planeados ni administrados: Algunos ítemes pueden ser aceptados con renuencia por los empleados, en tanto que otros pueden dar oportunidades a que haya críticas severas y burlas.

    Puede haber algunas posibilidades de problemas relativos a los planes de servicios y beneficios sociales precarios, como puede verse en la siguiente figura.

    VENTAJAS DE LOS BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN Y PARA EL EMPLEADO.

    PROBLEMAS DE UN PROGRAMA DE BENEFICIOS SOCIALES.

    En resumen, los planes de beneficios sociales están generalmente orientados hacia el logro de cientos objetivos. Los objetivos se refieren a las expectativas de corto y largo plazo de las empresas, con relación a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son:

    • Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.

    • Mejoramiento del clima organizacional.

    • Reducción de la rotación del personal y del ausentismo.

    • Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos.

    • Aumento de la productividad en general.

    INVESTIGAR EL PROGRAMA DE LA PREVENCIÓN MEDICA DE LA SALUD:

    MÉXICO D.F. NOVIEMBRE DE 1995.

    GERENTES DIVISIONALES

    MEXIMED S.A. DE C.V.

    ESTIMADOS GERENTES:

    La presente va con el fin de saludarles y enexarles los programas de Medicina Preventiva y Salud Ocupacional, que en forma sistemática se debe realizar en cada uno de sus Divisiones y Regiones de Bancomer.

    Quiero recomendarles, que la Medicina Preventiva no es propia de una sola persona ya que en estos tiempos, el que no previene le resulta mas difícil corregir, de tal manera que es muy importante la CREATIVIDAD, INNOVACIÓN, INICIATIVA de ustedes y su equipo de trabajo; La Motivación, Estimulo y el Conocimiento mismo de

    que este enfoque funcione, deberá transmitirse a sus colaboradores.

    Los programas ocupacionales se implementara en base a las necesidades de la empresa.

    Reitero mi soporte y asesoría en la Planeación, Organización, Ejecución y Control de los mismo, Para el desarrollo óptimo de las actividades.

    Agradezco la oportuna comunicación que se establezca para el éxito de los Programas. Estando a sus órdenes para cualquier duda al respecto.

    Con amistad sincera.

    A T E N T A M E N T E.

    _________________________________

    DR. ANTONIO RODRÍGUEZ MEJÍA.

    CONTENIDO.

  • INTRODUCCIÓN.

  • OBJETIVO.

  • PROGRAMAS DEL SECTOR SALUD.

  • ENFOQUE PREVENTIVO.

  • ENFOQUE DE RIESGO.

  • MODELO DE ATENCIÓN PREVENTIVA.

    Dirigido a quienes se encuentran en BANCOMER laborando:

    • Empleados (as).

    • Esposas de empleados.

    • Ejecutivos.

    • Padres.

    • Hijos.

    • Pensionados por invalidez.

    • Jubilados.

    • Esposas de jubilados.

    La atención curativa (I.M.S.S.) que se debe de pagar la empresa (BANCOMER) a sus empleados y demás personal que dependa.

    • Hospitales.

    • Medicinas.

    • Estudios de laboratorios.

    • Incapacidades.

    • Invalidez.

    • Estudios de gabinete.

    • Rehabilitación.

    • Ayuda por muerte (seguro de vida, etc.)

    ATENCIÓN PREVENTIVA:

    PROGRAMAS PREVENTIVOS:

    • Clínica de la mujer.

    • Detección oportuna de cáncer de la matriz.

    • Detección oportuna de cáncer de seno.

    • Planificación familiar.

    • Salud prenatal (embarazo).

    • Climatérico.

    • Clínica del niño sano.

    • Vacunación.

    • Crecimiento y desarrollo.

    • Alimentación.

    • Factores de riesgo coronario.

    • Sobrepeso. Sedentarismo.

    • Hiperlipidemias. Tabaquismo.

    • Estres. Estilo de vida.

    • Enfermedades cronico-degenerativas.

    • Diabetes.

    • Hipertensión.

    • Arteriosclerosis.

    • Osteoporosis.

    • Cáncer.

    • Educación para la salud.

    • Individual.

    • A grupos.

    • Promoción del deporte por salud.

    • Programa de preparación para la jubilación.

    • Programa para pensionados.

    • Jubilados.

    • Invalides.

    ENFOQUE OCUPACIONAL.

    • Exámenes médicos de admisión.

    • Exámenes médicos periódicos.

    • Exámenes médicos para ejecutivos.

    • Exámenes a grupos específicos:

    • Vigilantes.

    • Manejadores de alimentos.

    • Análisis de incapacidades temporales.

    • Seguimiento de incapacitados crónicos.

    • Programas de enfermedades especificas.

    • Ergonomia.

    • Higiene y seguridad industrial.

    PREVENCIÓN MEDICA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL:

    EMBOTELLADORA DEL NAYAR S.A. (COCA COLA).

    chequeo medico general al entrar y análisis clínico que es cubrido por la empresa.

    • Visitas de la brigada de salud del IMSS.

    • Platicas constantes de la salud así de las enfermedades que se encuentran en la temporada.

    • Uso permanente de fajas, calzado industrial (resistentes a los ácidos) tapones auditivos, prueba de vista, cubrebocas, guantes, uniformes adecuados.

    • Concursos de sugerencias sobre métodos de seguridad e higiene realizado con dibujos, siendo premiado la mejor opinión.

    De esta forma se estimula al personal para cumplir con estas necesidades como es el de prevenir posibles riesgos de trabajo, infecciones o cualquier tipo de incapacidad.

    PREVENCIÓN SANITARIA:

    El giro de la empresa, no es tanto que contamine por humo, aguas negras, desechos etc.

    Se cuida mocho este aspecto por manejar un producto de consumo humano.

    Según la estadística. Se tiene mas alto índice de seguridad, se cuenta con equipo mas sofisticado lo que hace que la empresa sea segura y confiable.

    La maquinaria recibe un tratamiento diario de aspsia que consiste de una limpieza a fondo.

    Se cuentan con bitácoras de promedio de vida de la piezas, que sirve para detectar una falla a tiempo y reemplazar las piezas.

    PREVENCIÓN OCUPACIONAL:

    • No se puede portar armas de cualquier tipo dentro de la empresa.

    • Intervenir sin autoridad del jefe en el arreglo de motores, bandas, maquinaria y reparaciones sin conocimiento de causa, que sean peligrosas o innecesarias. Esto se hace para bienestar del trabajador y la maquinaria.

    • Realizar su trabajo teniendo puestos anillos, collares, aretes o cualquier otro objeto que pueda originar un accidente.

    • Ejecutar cualquier acto que ponga en peligro su seguridad o la de los demás o que pueda dañar el mobiliario y equipo en general propiedad de la empresa.

    • Presentarse en estado de embriaguez, en estado inconveniente o bajo de algún narcótica o droga enervante así como introducirlos en los locales de la empresa. Para que esto no pase se hace una revisión de todo el personal a la hora de entrada.

    • Fumar dentro de zonas prohibidas.

    • Que se presente el trabajador con alguna enfermedad contagiosa mandarlo al servicio medico de la empresa para su revisión.

    PREVENCIÓN MEDICA EN UNA INDUSTRIA DE SERVICIOS.

    • La empresa inscribirá a sus trabajadores en el I.M.S.S. quedando en consecuencia a cargo de esta institución el otorgamiento de servicios médicos.

    • La empresa esta obligada a tener un botiquín de auxilios médicos para en caso de algún accidente atenderlo por lo menos de mientras llegan las asistencias medicas.

    • Señalar la forma y tiempo en que los trabajadores deberán someterse a exámenes médicos, y a las medidas profilácticas que dicte las autoridades.

    • Cuando un trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, este o cualquier otro trabajador de la empresa que tuviera conocimiento del hecho estarán obligados a dar de inmediato aviso a fin de que el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del I.M.S.S.

    PREVENCIÓN SANITARIA.

    • La empresa esta obligada a que todo desecho que se obtenga por los servicios que de la empresa deberán ser juntados y pasarlo a un carro recolector de basura.

    • Este tipo de empresas no tienen desechos tóxicos, desechos radiactivos, contaminación del aire o del agua por lo que no tiene casi prevenciones sanitarias.

    PREVENCIÓN OCUPACIONAL.

    • Propondrá medidas de prevención de los riesgos de trabajo y vigilar que estas se cumplan estrictamente, así como los días de descanso y de aseo y limpieza como son letrero, ruta de evacuación en caso de temblores o incendios, etc.

    • Vigilar que la empresa tengan accesorios o equipos de protección que sean necesarios en labores insalubres o peligrosas.

    • Los trabajadores se abstendrán de todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros o la de la empresa.

    • En lugares estratégicos de la empresa poner extinguidores así como botiquín de emergencia. Debiendo nombrar la Comisión de Seguridad e Higiene la persona que deba prestar los primeros auxilios.

    • Cuando el trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, este o cualquier otro trabajador de la empresa que tuviere conocimiento del hecho estarán obligados a dar de inmediato aviso a fin de que el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del I.M.S.S.

    INFORMACIÓN DADA POR LA SECRETARIA DE TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL.

    • ACTA DE VERIFICACIÓN DE LA COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.

    • ACTA CONSTITUTIVA DE LA COMISIÓN DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

    • PRESENTACIÓN DEL PLAN Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO. FORMA ÚNICA PARA EL INFORME SOBRE LA CONSTITUCIÓN DE LA COMISIÓN MIXTA Y PRESENTACIÓN RESUMIDA DEL PLAN Y DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO PARA EMPRESAS HASTA CON 19 TRABAJADORES.

    • TÍTULOS Y SUBTÍTULOS DE LA “LEY” DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

    Mano de obra:

    • Operarios.

    • Asistentes.

    Candidatos que buscan mejores salarios.

    Mano de obra calificada:

    • Vigilantes

    • Porteros.

    Candidatos que buscan mejores beneficios sociales.

    Ejecutivos:

    • Gerentes

    • Consultores

    • Asesores.

    Personas que están empleadas

    y no tienen interés por otras oportunidades.

    Mano de obra especializada:

    • Ferramentero.

    • Mecánico.

    • Electricista.

    Candidatos desempleados.

    Supervisores:

    • Encargados

    • Directivos

    • Jefes.

    Técnicos:

    • Diseñadores

    • Proyectistas

    • Operarios.

    Candidatos que buscan mejores condiciones de trabajo.

    Candidatos que buscan mejores cargos.

    DATOS

    BÁSICOS

    Resultados

    de las pruebas

    de selección.

    Resultados de

    las evaluaciones

    del desempeño.

    Resultado de

    los programas de entrenamiento y

    perfeccionamiento.

    Decisión acerca del reclutamiento interno.

    Examen de los

    análisis y descripciones de cargos.

    PROCESO.

    Examen

    de planes

    de carrera.

    Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución.

    Asociaciones gremiales.

    Sindicatos.

    Agencias

    de reclutamiento

    Escuelas y univer-sidades.

    En la propia empresa.

    Otras empresas

    Otras fuentes.

    Otras fuentes.

    Otras empresas

    En la propia empresa.

    Escuelas y univer-sidades.

    Entrevistador

    Candidato

    PRUEBAS.

    GRUPO FUNCIONAL.

    Prueba de alfabetización.

    Prueba de inteligencia (observación).

    Entrevista.

    Obreros manuales

    Prueba de inteligencia.

    Prueba de aptitud mecánica.

    Entrevista.

    Obreros semiespecializados.

    Prueba de inteligencia.

    Prueba de relaciones especiales.

    Prueba de destreza manual.

    Prueba de razonamiento mecánico.

    Entrevista.

    Asistentes de línea de montaje.

    (microespacio).

    Prueba de inteligencia.

    Prueba de atención.

    Prueba de razonamiento mecánico.

    entrevista.

    Obreros especializados.

    Prueba de inteligencia.

    Prueba de razonamiento mecánico.

    entrevista.

    Oficiales de mantenimiento.

    Prueba de inteligencia.

    Prueba de observación.

    prueba de redacción (informe).

    Entrevista.

    Personal de vigilancia y portería.

    Prueba de inteligencia.

    Prueba oral.

    Prueba de liderazgo.

    Entrevista.

    Capataces de grupo.

    ADMISIÓN.

    ENTREVISTA.

    DECISIÓN

    ENTREVISTA.

    RECHAZO.

    Prueba de

    conocimientos.

    Admisión.

    Entrevista.

    Decisión.

    Decisión.

    Rechazo.

    Rechazo.

    Admisión.

    Entrevista.

    Entrevista

    técnica.

    Prueba de

    conocimientos.

    Decisión 3

    Decisión 2

    Decisión 1

    Niveles

    jerárquicos.

    a

    1

    d

    2

    b

    a

    CARGO.

    c

    3

    DESCRIPCIÓN DE CARGO.

    Fecha de revisión:

    _______|_________|________

    Fecha de elaboración:

    _______|_________|________

    Nombre del cargo:

    Código:

    Dirección:

    Departamento:

    Descripción general:

    Descripción detallada:

  • Nombre del cargo.

  • Posición del cargo en el organigrama.

  • Nivel del cargo.

  • Subordinación.

  • Supervisión.

  • Comunicaciones.

  • Aspectos intrínsecos.

    Descripción

    del

    cargo.

    Diarias.

    Semanales.

    Mensuales.

    Anuales.

    Esporádicas.

    Tareas

    o

    atribuciones

  • Contenido

  • del

    cargo.

    1. Requisitos intelectuales.

    2. Requisitos físicos.

    3. Responsablida-des incluidas.

    4. Condiciones de trabajo.

  • Instrucción básica necesaria.

  • Experiencia anterior necesaria.

  • Iniciativa necesaria.

  • Aptitudes necesarias.

  • Factores de especifi-caciones.

    Aspectos intrínsecos.

    Análisis

    del

    cargo.

  • Esfuerza físico necesario.

  • Concentración necesaria.

  • Complexión física necesaria.

  • Por supervisión del personal.

  • Por materiales de equipo.

  • por métodos y procesos.

  • Por dinero, títulos o documentos.

  • Por información confidencial.

  • Por seguridad de terceros.

  • Ambiente de trabajo.

  • Riesgos inherentes.

  • Instrucción básica.

  • Experiencia básica anterior.

  • Adaptabilidad del cargo.

  • Iniciativa necesaria.

  • Aptitudes necesarias.

  • Requisitos intelectuales.

  • Requisitos físicos.

  • Responsabilidad por

  • Condiciones de trabajo.

  • Esfuerzo físico necesario.

  • Concentración visual.

  • Destreza o Habilidad.

  • Complexión física necesaria.

  • Factores de especificaciones.

  • Supervisión de personal.

  • Material, herramientas o equipo.

  • Dinero, Título o documentos.

  • Contactos, internos y externos.

  • Información confidencial.

  • Ambiente de trabajo.

  • Riesgos.

  • ALFA S.A.

    Titulo: SECRETARIA TAQUÍGRAFA.

    DESCRIPCIÓN GENERAL: Tomar notas taquígraficas y redactar en español, mecanografiar notas, en inglés y en español, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

    DESCRIPCIÓN DEL CARGO.

    • Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), portapapeles, informes y titulo, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos.

    • Tomar dictados de cartas y textos en español y mecanografiarlos.

    • Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes.

    • Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente confidenciales, y registros; determinar su localización, cuando se necesite, e informar de los compromisos al jefe.

    • Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordándoselo o asistiendo a ellos.

    • Ejecutar otras tareas conexas a las descritas, según el criterio de su superior.

    ANÁLISIS DEL CARGO.

    Requisitos intelectuales.

    • Instrucción básica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en mecanografía.

    • Experiencia de trabajo: seis a doce meses de practica en taquigrafía y estar familiarizado con las normas y funciones del equipo.

    • Otras aptitudes: personalidad, atrayente y cortés, carácter discreto y responsable, tener redacción, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y físicos, capacidad de síntesis y de desarrollo, coordinación mental y excelente razonamiento abstracto, noción del tiempo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.

    Responsabilidad.

    • Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperación, trabajo n que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

    Condiciones de trabajo.

    • Ambiente de trabajo: las oficinas, salas colectivas.

    pasiva

    activa

    activa

    activa

    pasiva

    activa

    Observación.

    Cuestionario.

    Entrevista.

    del ocupante.

    del analista.

    Participación

    MÉTODOS:

    ANÁLISIS DEL CARGO.

  • Requisitos intelectuales.

    • Educación: primaria; operaciones con números enteros, conocimiento de materiales utilizados en el proceso de pintura.

    • Experiencia: de un año; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la familiarización total con su campo de actividad.

    • Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu critico y creativo, resistencia a la fatiga física y, en especial, a la visual, percepción descriptiva y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.

  • Requisitos físicos.

    • Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de movimientos de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulación de las rodillas y el cuello en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.

  • Responsabilidades implícitas.

    • Patrimonio: las perdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se cause daños al equipo (perdidas pequeñas).

  • Condiciones de trabajo.

    • Ambiente: condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de polvo de lija, emanaciones de la pintura -considerados perjudiciales para la salud del ocupante-, olores, ruido, frío y calor (condiciones externas de trabajo).

    • Seguridad: Condiciones consideradas a veces peligrosas, posible caídas en trabajos en andamios; esguinces, excoriaciones y pequeños cortes de poca gravedad.

    DESCRIPCIÓN DEL CARGO.

    • Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas y lijándolas, quitando los residuos de pintura. Pasar varias capas de masilla sintética con rapidez.

    • Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándola con otras pinturas, diluyentes, secantes y pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir la pintura en un compresor y regular el flujo mediante válvulas. Proteger con bandas de papel o cintas las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentido vertical, horizontal y circular; lijar las capas de pintura después de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar con brocha las partes inaccesibles.

    • Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pinceles, brochas y escobillas.

    • Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y quitando el cañón de la pistola con líquidos diluyentes y gasa.

    • Ejecutar otra tarea relacionada con las descritas, a juicio de su superior.

    DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO.

    Nombre. Pintor de mantenimiento. Sección: Industrial.

    DESCRIPCIÓN GENERAL: Pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera que pertenecen a la empresa.

    OBJETIVOS DEL CARGO.

    - AMBIENTE DE TRABAJO

    LOCAL - ACTIVIDAD DETENIDA O

    Y EN MOVIMIENTO.

    POSICIÓN - DE PIE O SENTADO.

    PERSONAS SUPERVISADAS.

    MÁQUINAS O EQUIPOS UTILIZADOS.

    MATERIALES UTILIZADOS.

    DATOS O INFORMACIONES UTILIZADAS.

    DIARIAMENTE.

    SEMANARIAMENTE

    PERIODICIDAD. MENSUALMENTE.

    ANUALMENTE.

    ESPORÁDICAMENTE.

    TAREAS O ATRIBUCIONES EJECUTADAS.

    LO QUE HACE.

    CUANDO LO HACE.

    CÓMO LO HACE.

    DONDE LO HACE.

    POR QUÉ LO HACE.

    Contenido

    del

    cargo.

    INVESTIGACIÓN SALARIAL.

    COMPAÑÍA INVETIGADA. ­­­­­­­­____________________________ FECHA ___|___|___

    NOMBRE DEL CARGO ___________________________________ CÓDIGO ___ |___ | ___

    BREVE DESCRIPCIÓN DEL CARGO:

    FRECUENCIA

    SALARIOS

    FRECUENCIA

    SALARIO

    SALARIOS

    FRECUENCIA

    RESUMEN

    SALARIO MEDIO

    MAYOR SALARIO

    MENOR SALARIO

    FRECUENCIA TOTAL

    CARGO: SECRETARIA JUNIOR.

    FECHA: OCTUBRE 1992.

    MENOR SALARIO

    MAYOR SALARIO

    SALARIO MEDIO

    EMPRESA

    FRECUENCIA

    3

    1

    B

    C

    93,500.00

    93,500.00

    93,700.00

    93,550.00

    93,600.00

    93,550.00

    83,400.00

    83,600.00

    83,300.00

    4

    Z

    73,250.00

    73,180.00

    73,160.00

    73,100.00

    73,700.00

    73,360.00

    73,330.00

    73,100.00

    73,000.00

    73,100.00

    73,050.00

    73,100.00

    6

    3

    8

    1

    A

    F

    E

    D

    83,320.00

    83,480.00

    83,230.00

    N = 26

    SALARIO MEDIO

    • Asistencia médico-hospitaaria.

    • Asistencia odontológica.

    • Reembolso de medicamentos.

    • Asistencia educacional.

    • Asistencia jurídica.

    • Servicio social y de consejería.

    • Cooperativa de consumo.

    • Seguro de vida colectivo subsidiado.

    • Suplementación de pensión.

    • Remunaración por tiempo no trabajado.

    • Etc.

    ASISTENCIALES

    • Asociación gremial o club.

    • Colonia de vacaciones.

    • Ocio recreativo, deportivo y cultural.

    • Promociones y excurciones programadas.

    • Musica ambieltal.

    • Etc.

    TIPOS

    DE BENEFICIOS

    RECREATIVOS

    • Restaurante en el local de trabajo.

    • Transporte subsidiado al personal.

    • Estacionamiento privado.

    • Distribución de café.

    • Bar y cafetería.

    • Etc.

    SUPLETORIOS

    • Necesidad de seguridad.

    • Necesidad de fisiológia.

    • Necesidad de Protección.

    • Necesidad de participación.

    ASISTENCIALES

    • Necesidades fisiológicas.

    • Necesidad de participación.

    • Necesidad de reconocimiento.

    • Necesidad de aceptación social.

    • Necesidad de prestigio.

    TIPOS

    DE BENEFICIOS

    RECREATIVOS

    SUPLETORIOS

    • Necesidades fisiologicas.

    • Necesidad de reconocimiento.

    • Necesidad de seguridad.

    • Necesidad de aceptación social.

    • Necesidad de prestigio.

    CRITERIOS.

    OBJETIVOS.

  • Reducción de la rotación y del ausentismo.

  • Elevación de la moral.

  • Refuerza de la seguridad.

  • Costo del programa.

  • Capasidad de pago.

  • Necesidad real.

  • Poder del sindicato.

  • Consideraciones sobre impuestos.

  • Relaciones Públicas.

  • Responsabilidad social.

  • Reacciones de la fuerza de trabajo.

  • VENTAJAS DE LOS BENEFICIOS.

    PARA LA ORGANIZACIÓN

    PARA EL EMPLEADO.

    Ofrece ventajas no disponibles en dinero.

    Ofrece asistencia disponible para la solución de problemas personales.

    Aumenta la satisfación en el trabajo.

    Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual.

    Ofrece midios de mejor relacionamiento social entre los empleados.

    Reduce los sentimientos de inseguridad.

    Ofrece oprtunidades adicionales de asegurar estatus social.

    Ofrece compensación extra.

    Mejora las relaciones con la empresa.

    Reduce las causas de insatisfacción.

    Elevar la moral de los empleados.

    Reduce la rotación y el ausentismo.

    Eleva la lealtad del empleaso hacia la empresa.

    Aumenta el bienestar del empleado.

    Facilita el reclutamiento y la retención del personal.

    Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario del trabajo.

    Demuestra las directrices y los propósitos de la empresa hacia los empleados.

    Reduce molestias y quejas.

    Promueve las relaciones públicas con la comunidad.

    • Acusación de paternalismo.

    • Costos excesivamente elevados.

    • Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito.

    • Mantiene a los trabajadores menos productivos.

    • Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.

    • Nuevas fuentes de quejas y reclamos.

    • Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

    ENFERMEDAD

    SALUD.

    FACTORES DE REISGOS.