Administración de recursos

Índice

Planeación de RRHH............................................................................................... 2

Desarrollo y Análisis de Cargo................................................................................ 11

Reclutamiento.......................................................................................................... 20

Selección de Personal.............................................................................................. 33

Socialización............................................................................................................ 42

Evaluación de Desempeño...................................................................................... 47

Capacitación............................................................................................................ 57

Desarrollo Carrera Profesional................................................................................ 70

Compensación......................................................................................................... 78

Motivación............................................................................................................... 90

Inteligencia Emocional............................................................................................ 97

Negociación de Conflictos....................................................................................... 107

Sindicatos................................................................................................................ 121

Competencia en las Org.......................................................................................... 128

Ética....................................................................................................................... 137

Planeación de Recursos Humanos

El administrador, en la labor de gestión, tiene como uno de sus mayores problemas, y a su vez desafíos en el campo de los recursos humanos, el de saber lograr una buena estrategia en recursos humanos con las oportunidades presentes en el medio en que nos desarrollamos, conocer la capacidad que tiene nuestra empresa para saber si se adecua a los planes desarrollados para RH.

A través de este trabajo se intenta mostrar las ventajas que se tiene como administrador a la hora de planificar, si bien es cierto tratamos de buscar el bienestar de la organización, no se debe olvidar que el medio para lograr ese bienestar va a depender, además de otros factores, de cómo manejemos el recurso humano, de modo que se satisfaga tanto el empleador y el empleado, es decir, que ambas partes puedan sentirse motivadas, que puedan perseguir los mismos objetivos.

También se estudia las distintas maneras de realizar una buena planificación, entre las cuales podemos captar a simple vista, que en el rol de tomar decisiones podemos hacer pronósticos basados en nuestras experiencias, en estudios estadísticos, con metodologías usadas en otras organizaciones y otras técnicas.

También, llegar a entender las causas que influyen directamente en la demanda de los recursos humanos, por que el contratar personal para después despedirlo, o el tener trabajadores de muy elevada edad, o personas con constantes ausencias debido a enfermedades o licencias, factores que debemos considerar a la hora de hacer nuestra planeación, ya que además de preocuparnos por ellos, debemos tener en cuenta que como empresarios, una de nuestras metas en nuestra organización es la reducción de los costos, y estos factores antes mencionados, que serian como nuestros factores de fuerza de trabajo, inciden directamente en ello.

Además se puede considerar algunos factores de tipo externos tales como problemas económicos, sociales, políticos, cambios en la tecnología, nuestra competencia, entre otros.

Y por ultimo estudiaran algunos factores internos como los planes estratégicos, es decir, con el fin de enfrentar el cambio que nuestro entorno realice también debemos preocuparnos del presupuesto estimado para la creación de nuestros planes, sin perder de vista los deseos de la organización, ampliar las ventas y los pronósticos de producción para no producir un exceso de RH o una carencia de él.

Como se puede observar, la Planeación de Recursos Humanos es un tema muy atractivo, pero complejo, ya que no solo puede observar el interior de nuestra organización, si no que hay mucho mas por estudiar y que se espera a lo largo de esta investigación poder entender y poder entregar nuestra visión sobre este tema.

Planeación de Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna(empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado.

Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:

• Optimizar el factor humano de la empresa.

• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.

• Motivar al factor humano de la empresa.

• Mejorar el clima laboral.

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La importancia que tiene la planeación de los recursos humanos es que se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.

Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes por lo que una buena planificación dentro de la organización es fundamental para su buen desempeño.

Ventajas.

La planeación de Recursos Humanos produce grandes ventajas en la gestión de la organización entre las que podemos destacar:

Mejorar la utilización del RH: Ayuda a tener a las personas indicadas en el lugar indicado, es decir, personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo los objetivos y estrategias de la empresa.

Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización: La PRH permite que las personas que se recluten cumplan con las condiciones y cubran con el perfil que la organización quiere.

Economizar las contrataciones: Una buena PRH permite, que los constantes cambios o rotaciones de personal se disminuyan ya que estos producen pérdidas para la empresa.

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios: Esto sirve básicamente para conocer mejor al personal, conocer sus condiciones, aptitudes, habilidades, todo esto para poder saber si puede ser apto para otro cargo u otro lugar dentro de la organización.

Marco temporal de la PRH.

La Planificación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planificación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo, medio plazo y largo plazo. Estos deben estar relacionados y por consiguiente superponerse, es decir, el medio plazo debe estar en función del corto plazo y el largo plazo en función del medio plazo

Características de los marcos temporales para la

Planificación de Recursos Humanos.

Causas de la Demanda de personal.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organización y en la fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo.

Causas que afectan la demanda futura del personal.

1.-Causas externas:

2.- Causas Internas:

3.- Fuerza de trabajo.

Elementos básicos para calcular las causas de la demanda

En esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la

demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazo.

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA DE R.R.H.H.

La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos, pero su estimación no es ciento por ciento precisa ya que los valores obtenidos son aproximados.

Algunas de las técnicas para Pronosticar son las Siguientes:

Esquema de Planeación de recursos humanos con todas sus variables.

Causas que afectan demanda de personal.

Discusión.

Se han deducido varias ideas que hacen reflexionar acerca de la PRH, las que analizaremos a continuación:

• A simple vista una persona neófita en el tema pensaría que la demanda de RR.HH depende solo y exclusivamente de la organización, pero no es así. De acuerdo a lo estudiado, las distintas organizaciones deben tener muy en cuenta el medio donde se encuentran, ya que si el entorno es muy dinámico o cambia vertiginosamente como puede ocurrir en países con problemas sociales y políticos, estos cambios pueden afectar seriamente la integración del RR.HH específico que se necesita, es decir, estas variables incontrolables pasarían los límites de predicción para una buena planificación.

• Otro punto de discusión en este tema fue que si la planeación de recursos humanos está muy ligada a lo que es presupuesto¿ solo las empresas grandes y que tienen el capital suficiente pueden lograr una buena planificación para los recursos humanos?, ¿tendrá una empresa mas pequeña la posibilidad de crear un plan de tal manera que pueda lidiar contra su competencia?

• Si se logra crear una planeación tal que cumpla con los objetivos de la organización, ¿ será esta agradable para el personal que conforma la organización o habrá que crear planes individuales tanto para trabajadores como para empleadores?.

Conclusión.

Podemos concluir que:

La planeación de Recursos Humanos es muy necesaria para cualquier organización, sin embargo no siempre seria necesario aplicarlo porque desde un punto de vista razonable tiene mucho que ver con el tamaño de la organización, es decir, las pequeñas organizaciones no deberían necesariamente planificar los RR.HH ya que a complejidad de su organización les permite tomar estas decisiones sin recurrir a ello.

Uno de los puntos mas interesantes es aquel relacionado con los costos de la aplicación del modelo de planificación Esto tiene mucho que ver con el punto anterior. Se sabe que a mayor tamaño de la organización mayor es su grado de complejidad, por lo tanto, se deduce que en este tipo de organizaciones la PRH es muy necesaria ya que no se podría lograr de forma tan simple como en una empresa de tamaño pequeño , pero también existe otra razón ya que en un mercado competitivo de hoy en día los costos juegan un papel fundamental y por eso los RRHH no pueden quedar determinados al azar. También hay que tener en cuenta las inversiones involucradas.

Este factor de costo también va muy relacionado con lo que es el tiempo para su aplicación, ya que hay planes para cortos, medianos y largos plazos, por lo que no se puede crear un plan que satisfaga todas las necesidades de la empresa sencillamente por que estas necesidades no son variables constantes, por que el mercado en el cual se trabaja sufre constantes cambios, es por eso que hay que adecuar todos los planes para los distintos periodos de la organización.

El efecto de la globalización, el cual abarca a gran parte de los mercados de hoy, incide directamente en nuestra forma de pensar y, por ende, de planificar, hay que velar cada día por los intereses de la organización, tanto de forma interna como externa.

Se puede concluir que una buena planificación es aquella que logra obtener la mayor cantidad de beneficios para la organización, sin tener la necesidad de contratar un gran número de personal ¿cómo se logra esto?, es en base a las condiciones de los puestos y a las habilidades que posean los trabajadores, además de la motivación necesaria por parte del alto mando hacia su personal.

Descripción y análisis de cargo

Antes de comenzar con este marco teórico se procederá a definir lo que es un “cargo” por sí mismo antes de ser descrito y analizado.

Cargo: Conjunto de funciones con una posición definida dentro de la estructura organizacional. Para ubicar un cargo se deben tomar en cuenta tres aspectos fundamentales los cuales son:

• Nivel jerárquico.

• El área del departamento en el que se localizará.

• El superior jerárquico y subordinados.

Descripción de cargo: Consiste en enumerar las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto que lo van a diferenciar de otro, dentro de la misma empresa. Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos más relevantes de éste.

Se debe tener en cuenta que en una descripción de cargo el formato que se utilizará debe preservar la misma estructura dentro de la empresa para así lograr la comparabilidad de los datos.

Análisis de cargo: Es un proceso el cual consiste en la obtención, evaluación y organización de la información sobre los cargos de una organización. Determina cuales son los deberes, tareas, actividades, naturaleza de los cargos y los tipos de personas ( en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Cabe destacar que esta función tiene como meta el análisis de “cada cargo” y no el de las personas que lo desempeñan.

Por lo general esta función se refiere a cuatro áreas de requisitos las cuales se aplican a cualquier nivel de cargo:

• Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia anterior, adaptación del cargo, iniciativa y aptitudes necesarias.)

• Requisitos físicos (esfuerzo físico, capacidad visual, destreza o habilidad, complexión física necesaria)

• Responsabilidades implícitas (supervisión de personal, material, herramientas o equipos, dinero, títulos o documentos, contactos internos o externos, información confidencial)

• Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos)

La tabla presentada a continuación resume parte de la terminología del análisis de cargos. Anexo nº 1

¿Quién es y qué responsabilidades tiene un analista de puesto?

No se debe olvidar la importancia del analista de puesto ya que el objetivo de éste es reunir los datos los cuales además de ser fidedignos deben ser exactos (con ello se hace referencia a que en determinadas ocasiones existen empleados que tienen la tendencia a exagerar la dificultad de sus puestos), la información debe ser objetiva y verificable.

Cabe señalar que un análisis de puesto es la principal tarea del departamento de recursos humanos. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar los puestos, ellos necesitan la cooperación de empleados y supervisores de los distintos departamentos ya que son ellos su principal fuente de información.

Métodos de análisis

Existen diferentes métodos de obtener información sobre el cargo, los más comunes son:

• Observación directa: Las características más significativas de este método consisten en que una o más personas obtengan la información acerca de los trabajadores, observando o registrando las tareas asignadas de acuerdo a su puesto de trabajo, de lo cual podemos deducir que esta persona o grupo de ellas tienen una participación interactiva con los trabajadores, como por ejemplo existen empresas hoy en día las cuales graban el trabajo de sus empleados para luego analizarlo, sin embargo este método no se utiliza cuando el trabajo del empleado requiere un esfuerzo mental.

• Cuestionario: La descripción y especificación de cargo se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario en el que responda las preguntas en forma individual, relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. La información recopilada a través del cuestionario se utilizará para obtener datos en el área de los deberes, tareas, propósito del cargo, distribución física, requisitos para realizar el trabajo (habilidades, educación, experiencia, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utilizará, además de temas de interés especial en materia de salud y seguridad.

El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas concretas e información útil.

• Entrevista: Consiste en la interacción entre el analista de cargo y el empleado, esta interacción permite la eliminación de dudas y desconfianza principalmente frente a empleados conflictivos.

- Existen tres tipos de entrevistas:

• Entrevistas individuales, o sea, con cada empleado.

• Entrevistas colectivas, con grupos de empleados que realizan el mismo trabajo.

• Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del cargo.

• Métodos mixtos: Es la combinación de dos o más métodos de análisis, la elección de estas combinaciones se hará según las necesidades de cada empresa como por ejemplo: tiempo, objetivo de la descripción, especificación del cargo y personal disponible para esta tarea.

Etapas en el análisis de cargo

Análisis general de una descripción de cargo

• Titulo del puesto: Este considera una importancia psicológica al empleado, además debe de indicar los deberes del trabajo e indicar en que nivel dentro de la empresa este se va a desempeñar, además se debe obviar los títulos de puesto idénticos con calificadores y por último títulos en los cuales se restrinja un cargo a un determinado sexo.

• Identificación del puesto: Por lo general aborda temas como la ubicación del departamento fecha en la cual se revisó por ultima vez su descripción, en alunas ocasiones contiene un número de nómina o código, número de empleados que llevan ese trabajo y número de empleados del departamento en el cual se encuentra el puesto.

• Deberes del puesto: Estos aparecen en orden de importancia, a veces se puede medir el peso o valor de un deber con el porcentaje de tiempo que se dedica, se debe indicar las herramientas y equipo de apoyo que utilizará el empleado y por último se debe realzar las responsabilidades, deberes y metas que se busca lograr.

• Especificación del puesto: Esta sección hace referencia a los hábitos, conocimientos y capacidades personales que debe poseer la persona para cumplir los deberes y responsabilidades que se encuentran en ésta sección. Se puede decir además que existen dos áreas: Habilidad que se requiere para el trabajo y exigencias físicas que va realizar el empleado. (anexo 2)

Importancia y deficiencias de las descripciones de cargo en el área de administración de personal

Se puede decir que los objetivos del análisis y la descripción de cargos son muchos y ellos constituyen esencialmente las bases y pilares para recursos humanos ya que ayuda en el área de reclutamiento de personal, determina específicamente el perfil del aspirante a un cargo, apoya con el material necesario en el área de capacitación de personal, facilita la determinación de salarios (ya que ellos van acorde según el nivel del cargo), debe de motivar al personal, debe prestar apoyo a los jefes o supervisores ( o sea ser una especie de guía) y por último entregar información con respecto a temas como la seguridad, higiene industrial, etc.

De acuerdo con el modelo en estudio el cargo debe diseñarse bajo cuatro aspectos: Variedad (reside en el conjunto de acciones del trabajo o en el uso de los equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante. Los cargos que tienen mayor variedad exigen un mayor desafío, ya que los empleados deben utilizar todas sus habilidades y capacidades para realizar en forma exitosa su trabajo), Autonomía ( se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para coordinar o programar su trabajo, escoger el equipo que utilizará y decidir cómo lo va a utilizar.),Identificación con la tarea (se refiere a la posibilidad de que el empleado haga un trabajo en forma global para poder identificar con claridad los resultados de su esfuerzo.), Retroalimentación (se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando, la cual le indica cómo está realizando su tarea asignada.)

En el área de recursos humanos se consideran de vital importancia las descripciones de cargo pero a pesar de ello existen varios problemas empezando por los informes mal escritos lo cual conlleva a un error en las indicaciones hacia el empleado, estos informes no se actualizan constantemente, las tareas o deberes de los empleados no están determinados específicamente y por último pueden limitar el alcance de las actividades de este.

Diseño del puesto

Surge después del análisis del puesto se ocupa de estructurar los puestos para así mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción de sus empleados en el trabajo, además debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para la persona a la cual se le establece el puesto.

Base para el diseño del puesto:

ANEXO 1

-Sistema de análisis del puesto

ANEXO 2

Ejemplo de una descripción y análisis de cargo por horas:

Reclutamiento

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, el Reclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica. La palabra reclutamiento está asociada además al proceso de conseguir adeptos para determinado propósito, no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa supraestructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una organización no nace del capricho de su directriz, sino más bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organización. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administración pública, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino más bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda crecer como tal.

Veremos que existen tres tipos de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto. Hablamos del reclutamiento interno cuando la organización no acude a órganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos comunicativos (televisión, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la selección directa del trabajador como tal."se pueden reclutar cincuenta, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar no es más que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de selección.

Reclutamiento de Personal

Puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche de tiempo y de dinero), de forma que la organización pueda seleccionar a aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo.

Fuentes de Reclutamiento

Con esto ARH puede

Para identificar mejor las Fuentes se realiza investigación Externa e Interna:

Investigación

Dos alternativas de segmentación

Proceso de Reclutamiento

El Proceso de Reclutamiento comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.

Presentación de Antecedentes

Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá efectuar posteriormente una solución objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma común que se pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación personal, además de variantes que pueden revestir interés, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.

CURRICULUM VITAE

Datos Personales:

Antecedentes Académicos:

Antecedentes Laborales:

Referencias:

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos

Autenticidad:

Medios de Reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de pueden establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

La empresa intenta

llenar la vacante

El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones con los otros subsistemas, a saber:

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno

Técnicas de Reclutamiento

Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

• Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currículum o una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.

• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Lo que es favorable para la organización ya que el funcionario, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisión. Es una técnica de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.

• Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos.

• Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.

• Conferencia y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.

• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.

• Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades.

• Avisos en diarios y revistas

Tipo de Medio	Ventajas	Desventajas	Cuando utilizarlo
Periódicos Revistas Radio y televisión	Plazos breves Flexibilidad en el tamaño del anuncio Circulación concentrada en áreas geográficas especificas Secciones clasificadas bien organizadas para un fácil acceso e quienes buscan empleo activamente Las revistas especializadas llegan a las categorías de ocupación especificas Flexibilidad en el tamaño del anuncio Gran calidad de impresión Medio editorial prestigiado Larga vida; los prospectos guardan las revistas y las vuelven a leer. Difícil de ignorar. Puede llegar a los prospectos que no estén buscando empleo activamente mas que en los periódicos y revistas Puede limitarse a áreas geográficas especificas Creativamente flexible, puede dramatizar los antecedentes de empleo con mas eficiencia que los anuncios impresos	Fácil de ignorar por parte de los prospectos Considerable confusión competitiva Circulación no especializada; es necesario pagar por un gran numero de lectores no deseados Baja calidad de impresión Amplia circulación geográfica; por lo general no se pueden utilizar para limitar el reclutamiento a un área especifica. Un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio Sólo es posible difundir mensajes breves y poco complicados Falta de permanencia; el prospecto no puede regresar al anuncio La creación y producción de comerciales puede ser costosa y tardada Falta de selectividad de intereses especiales; se paga por una circulación desperdiciada	Cuando se desea limitar el reclutamiento en un área especifica Cuando existan suficientes prospectos en un área especifica Cuando el empleo es especializado Cuando el tiempo y las limitaciones geográficas no son tan importantes Cuando se participa en programas de reclutamiento continuos En situaciones competitivas, cuando no son suficientes los prospectos que leen el anuncio impreso Cuando hay múltiples vacantes y no existen suficientes prospectos en ciertas áreas geográficas Cuando se requiere un gran impacto y de manera rápida

• Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.

• Agencias de suministro de personal temporal. Prácticamente en todas las grandes ciudades latinoamericanas existen agencias que suministran personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado lapso. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan las de su rapidez para suministrar personal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.

Personal de medio tiempo. Un grupo creciente de personas (jubiladas, amas de casa, estudiantes, etc) ofrece su servicio en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio servicios totales del empleado.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. Esto ocasiona la importación de nuevas ideas y enfoques diferentes acerca de problemas internos de la organización. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, ya que este proceso consiste en recibir personal que tenga aptitudes igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Produce utilidad a partir de la inversión efectuada por los demás.

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, esto debido al tiempo empleado en la elección e implementación de las técnicas a utilizar para esto, etc. Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, agencias de reclutamiento, etc. En un comienzo no es muy seguro, ya que los candidatos externos son desconocidos. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe barreras que se oponen a su desarrollo laboral. Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios.

Reclutamiento Mixto

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno	Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo	Reclutamiento externo y reclutamiento interno, simultáneamente
La empresa está más interesada en el input de recursos humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.	La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo	La empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

Criterios de Reclutamiento

En todo reclutamiento de personal debemos regirnos por un conjunto de criterios que, fundamentalmente en la filosofía y política de la empresa, nos ayudan a lograr el bienestar de ésta en particular.

Aspectos a considerar en la elección de las técnicas de reclutamiento

Evaluación de los Medios de Reclutamiento: Costo y Duración

• Medio utilizado

• Retribución del personal que recluta

• Tipo de puesto a cubrir

• Tiempo empleado en el proceso

Alta

R

A Agencias de Empleo

P

I Anuncios

D Contacto con entidades

E

Z Recomendación de empleados

Presentación espontánea

Baja

Bajo COSTO Alto

Selección de Personal

Es indiscutible la importancia que para una organización tiene el contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Si no se logra este objetivo la empresa podría perder dinero y tiempo, la idea es lograr el objetivo sin necesidad de repetirlo.

En todo tipo de selección se nombrarán etapas de un proceso, no debemos olvidar que estos son métodos estandarizados a todo tipo de empresa, compañía u organización en general, por lo tanto es preciso entender que no siempre será igual este proceso de selección. Igualmente el análisis del puesto de trabajo debe hacerse basándose en la cultura y tipo de estrategia de la organización, de manera que los aspirantes sean evaluados bajo esta óptica.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los problemas más fundamentales en la administración de personal, debemos tener clara la teoría para poder decidir sobre ciertos criterios y perfiles de selección, para después con la experiencia y capacitación, se puedan tomar decisiones correctas y equilibradas.

“Aunque existan modelos estándares, la organización debe desarrollar e implementar aquel sistema que mejor defina y describa las variables más relevantes para su organización, para así poder contar con el personal que realmente necesite”… a esto le llamaremos Selección de Personal.

Selección de Personal

¿Qué es seleccionar?, ¿Para qué sirve la selección de Personal?,

¿En que ayuda?...

La Selección de Personal, a simple vista se entiende como la manera de elegir o escoger a una persona que se necesita para un servicio, en donde ésta posee la mayor cantidad de aptitudes y cualidades para desempeñarlo…

En Administración de Personal, la Selección consiste en el proceso de filtro en el que se aplican: pruebas, test psicológicos, entrevistas, entre otras, a candidatos, en donde a partir de un modelo se determina cuáles de entre éstos, cumplen con lo deseado para desempeñar las funciones y actividades del puesto, a satisfacción tanto del propio trabajador, como de la empresa que lo contrata.

“el hombre adecuado en el lugar adecuado”.

Una organización necesita una selección de personal, debido a que no todas las personas son iguales, para optar a un puesto o cargo, ya que depende de las características individuales que marcan la diferencia, y es por esto que una organización escoge a la persona que cumpla con los requisitos que ya antes se han propuestos. La selección ayuda a la organización en facilitar la elección de candidatos, resolviendo dos problemas fundamentales: la adecuación del hombre al cargo, y la eficiencia de éste, considerando las condiciones del puesto y del entorno.

La Importancia de seleccionar un personal eficiente.

Es importante la selección de personal, porque la organización busca la incorporación de aquellas personas cuya adaptación sea la más breve posible, y cuyo pronóstico de adecuación y óptimo desarrollo al futuro trabajo sean decisiones basadas en datos y valorizaciones objetivas.

Es también importante una selección eficiente, debido a los costos que involucra el seleccionar. Se toman en consideración los costos de búsqueda, el tiempo de entrevista y pruebas (test), la verificación de referencias, los gastos de viaje y traslados. En resumen, tiempo y dinero. Es por esto que la selección debe ser válida y fiable, partiendo de un análisis de exigencias del puesto y la formación del correspondiente perfil de exigencias, el no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos ya mencionados para cubrir el puesto. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización.

Para poder evaluar el control de costo de operación en los resultados de selección debemos considerar algunos indicadores genéricos:

• Acoplamiento de la persona al cargo y por ende satisfacción con el empleo;

• Rapidez del empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones;

• Mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática de los mejores candidatos;

• Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reducción de la rotación de personal (turnover);

• Mayor rendimiento y productividad por el aumento y la capacidad del personal;

• Mejoramiento en las relaciones humanas, por la elevación de la moral; y

• Menor inversión y menor esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo.

Formas o Técnicas de Selección

La selección de personal consiste fundamentalmente en etapas de comparación y decisión, en la que se escoge a los candidatos que compiten por el cargo.

La comparación se realiza entre las variables: las exigencias del cargo y el perfil de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo, y la segunda mediante técnicas de selección (pruebas, test, entrevista, etc). Las técnicas usadas difieren por distintas razones, tales como la las organizaciones, el tipo de cargo, diferentes áreas, etc. A continuación nombraremos distintas formas o técnicas usadas para la selección:

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista, son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna.

La entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se tienen en cuenta algunos principios.

1. Preparación. Todas las entrevistas de selección deben ser preparadas, y estas deben ser suficientes para determinar:

• los objetivos específicos de la entrevista

• el método para alcanzar el objetivo de la entrevista y

• la mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado

Esta demás decir que el entrevistador debe estar informado de las características que se necesitan para ocupar el cargo. Esta información es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente: Existen dos tipos de ambiente:

Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.

Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

Establecer un ambiente no es un paso aislado en la entrevista, ya que al iniciar una conversación, la entrevista puede experimentar trastornos: un sala de espera inadecuada, un antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, etc.

Para evitar esto, una buena entrevista implica considerar varios aspectos:

• La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable y sin muchos ruidos.

• En ella sólo deben estar el entrevistado y el entrevistador.

• Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobretodo, relacionados con la firma.

• Toda entrevista tiene un propósito que debe ser determinado con anticipación. Lo que se desea y lo que pueda obtenerse de una entrevista son materia que debe decidirse antes de su iniciación.

• El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato ayudará mucho en la entrevista. Una lectura rápida del análisis del cargo, de las cartas de referencias o de la solicitud de empleo del candidato será de gran utilidad en el transcurso de la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista. Es la entrevista propiamente dicha, es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes, entrevistador y candidato, desean. En este proceso el entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar sus respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder nuevas preguntas y así sucesivamente

En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos:

• Contenido de la entrevista.(aspecto). Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo: formación escolar, experiencia profesional, compromisos, situación familiar, etc.

• Comportamiento del candidato.(aspecto formal). Es la manera como reacciona en una situación; para el caso, la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: modo de pensar, de actuar, ambiciones y motivaciones, etc.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos - material y formal - que están estrechamente relacionados.

El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la información deseada.

4. Terminación de la entrevista. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada. Para su terminación existe una necesidad semejante.

• El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.

• El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

• Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazo o aceptado.

Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta en la entrevista ayudan a proyectar una imagen de él.

De modo general, la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección.

Pruebas o test

Las Pruebas o test son una muestra de conductas en las personas, algunas de éstas son más representativas que otras, debido a que se hace difícil “demostrar” si al aplicar una prueba, ésta evalúa lo que se quiere medir, es decir, demostrar que la prueba es válida.

La validez es importante, porque verifica la precisión con que una prueba mide lo que se propone medir, o cumple con la función para la que fue diseñada. En otras palabras, depende el cargo o puesto de trabajo que se desea ocupar, el tipo de prueba que se aplicará, y a partir de esta primicia, se validan las pruebas como un medio de predicción de cómo el aspirante va a reaccionar, o puede reaccionar en el puesto a futuro.

En las pruebas de selección existen dos maneras esenciales para demostrar la validez de una prueba: validez del criterio y validez del contenido.

Otra característica importante de una prueba, es la confiabilidad, y se refiere a la consistencia que puede tener una prueba, es decir, se trata de demostrar que la calificación obtenida por un aspirante en una prueba es totalmente fiel a la verdadera calificación que podría tener el aspirante.

…Una persona obtiene 90 puntos en una prueba de inteligencia el lunes, y cuando se somete a la misma prueba el martes obtiene 130 puntos…

¿Podemos tener fe en la prueba?

Tipos de Pruebas o Test.

Una vez definidos los candidatos, se inician las distintas pruebas. Es conveniente clasificar una prueba de acuerdo con las capacidades cognoscitivas (mentales), habilidades físicas y motoras, personalidad e intereses o rendimiento que mida.

Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los procesos de selección, es en tres grupos: psicotécnicas o psicométricas, específicas y grupales.

Pruebas Psicotécnicas:

Estas son las conocidas como “Test”, debido a que son herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y predicción.

Los Test se clasifican en:

• Test de inteligencia:

Son los que miden el llamado “factor G” o Inteligencia General y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en día se considera el predictor más fiable del potencial de aprendizaje de una persona. Entre estos están:

Test de Raven.

Test de Dominó.

Test  WAIS.

• Test de Aptitudes:

Son los que evalúan capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas, se pueden tomar de forma individual o grupal. Dentro de esta categoría se encuentran las pruebas de rendimiento, que evalúan la rapidez y la precisión en la ejecución de tareas, así como la fatiga.

Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad de entender conceptos a través de palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc.

Por ejemplo: Batería de conductores (BC)

• Test de Personalidad:

Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.

Estos test no tienen un control en el tiempo para su realización, y su contestación es de forma individual, en base a preguntas o situaciones especiales de carácter personales (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Habitualmente se evalúa: estabilidad emocional, extroversión - introversión, seguridad en si mismo, sociabilidad, entre otros aspectos de la personalidad. Entre las usadas más comúnmente se encuentran:

Test de Rorschach

Test de Zulliger

Test de Relaciones Objetales (TRO)

Test de Colores (Lüscher)

Test de Bender

Inventario Tipológico de Myers - Brigss (MBTI

Inventario de personalidad de los vendedores (IPV)

Pruebas Específicas.

Son pruebas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotécnicas y aportan un alto grado de validez.

Estas pruebas específicas deben llevarse a cabo por profesionales y especialistas en el cargo que se desea emplear, se estandarizan igualmente para todos los candidatos, y deben de realizarse en un ambiente lo más real posible. (Si se evalúa a un telefonista, la prueba se hará con un teléfono real).

Dentro de estas se encuentran las pruebas de mecanografía, computación, entre otras.

Dinámicas de Grupo.

Es una técnica psicológica de selección, que sitúa a los candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciación y evaluación de rasgos específicos en los mismos. Estos rasgos, a parte de considerarse si son buenos o malos, es más importante evaluarlos de a cuerdo a los rasgos que se requieren para el puesto.

Esta prueba es muy utilizada, debido a que evalúa si las personas son capaces de trabajar en equipo o en un ambiente social, o con público.

El examen médico:

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad, entre otras. También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes.

Otras Técnicas de selección.

• Investigación de antecedentes y verificación de referencias (Currículo).

- El polígrafo y la prueba de honestidad.

• Grafología (Un psicológico es capaz de medir necesidades, deseos y estructura

psicológica, con la muestra de un manuscrito y firma del aspirante).

• Examen Médico. (Mide rendimiento físico, busca limitaciones médicas, detecta enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante, abuso de drogas.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

En la mayor parte de las organizaciones, la selección es un proceso continuo. Los pasos del proceso de selección y secuencia variará, no solo con la organización sino con el tipo de puesto que hay que ocupar. Es por esto que antes del proceso de selección tenemos el Reclutamiento, encargado de recopilar la primera parte de la información del candidato. Con esto se continúa el proceso de Selección.

Pasos del Proceso de Selección

Solicitud de Empleo

Entrevista inicial en departamento de RRHH

Pruebas de Empleo

Investigación de antecedentes

Selección preliminar en el departamento de RRHH

Entrevista de supervisión

Examen Médico

Decisión de Contratación

Nota: Los pasos pueden variar. Se puede rechazar a un solicitante después de cualquier paso del proceso.

TERMINO DE SELECCIÓN.

Decisión final:

Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final. Es importante insistir en que es recomendable que la decisión final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN.

Una buena selección de personal es fundamental para la organización. Para que esta sea viable, es necesario ocupar ciertos filtros de selección, los que ayudaran a escoger al candidato que cumpla que cumpla con las necesidades, expectativas, etc. que busca una empresa u organización.

Tradicionalmente, las organizaciones tomaban en cuenta los aspectos académicos, recomendaciones, etc., pero hoy se da énfasis a nuevos paradigmas, se cuestionan los métodos tradicionales, buscando un mejor, simple y económico método para selección eficiente.

Hoy en día se están logrando grandes cambios y avances en la educación, por lo tanto, el sistema para encontrar nuevos talentos factibles a una organización se hace cada vez más importante. Entre más eficaces sean las técnicas de selección, mejor será evaluada la conducta y personalidad del candidato; con los muestreos de trabajo se conocerá acerca de los conocimientos específicos que requiera el aspirante, de acuerdo al perfil del puesto de trabajo.

Basándose en la teoría expuesta en este trabajo, se concluye que “no importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo”, porque es esto lo que buscan las empresas y organizaciones de este nuevo milenio, o deberían buscar, con sus entrevistas y pruebas. Son los conocimientos, lo fundamental que se requiere para ocupar un puesto de trabajo. Los títulos no son una garantía de sabiduría, ni experiencia, solo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje, y no una profundización del conocimiento.

“el saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones”.

El talento que necesitan las organizaciones se medirá por creatividad, basándose en la premisa: “el profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber”, solamente por su practica, se medirá su talento, es decir “el valor no está en saber, sino lo que se hace con lo que se sabe”.

No se debe exigir que un candidato sea “eficaz y eficiente”, sino debe demostrar ser un “ente efectivo”. Nos damos cuenta que se intenta buscar un sentido distinto al tradicional, poseer el conocimiento y ponerlo en práctica.

La búsqueda del talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez.

“Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor”.

Y con este nuevo impacto positivo que el personal posea, imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad.

Socialización

Para dar a conocer y entender la Socialización de los Recursos Humanos, en el presente informe, se ha partido del supuesto de que se ha realizado un buen reclutamiento y selección de los nuevos integrantes de la organización cumpliendo con los requerimientos y necesidades de la organización.

La Socialización de los Recursos Humanos, es un proceso que se preocupa esencialmente de establecer un conjunto de mecanismos precisos para asegurar que el total de los empleados se sientan comprometidos y cómodos, de tal forma que contribuyan eficazmente para lograr las metas propuestas por la organización a la cual pertenecen.

La inducción es uno de los procesos para lograr la socialización de los nuevos integrantes de la organización, es decir, es un ajuste dirigido a los nuevos integrantes de la organización, el cargo y el grupo de trabajo, permitiendo la integración de un nuevo miembro en la organización, de manera que su incorporación no sea traumática.

La socialización implica un aprendizaje externo y un autoaprendizaje, éste último es responsabilidad de los integrantes de la organización.

¿Qué es la Socialización?

Para introducirse en este tema, se comenzará por investigar la definición de Socialización que expone la Real Academia de la Lengua Española, que dice:

“Promover las condiciones que favorezcan el desarrollo de la vocación social o sociabilidad del Hombre.”

En esencia ésta definición es la que se utiliza para ser derivadas a distintos ámbitos y contextos, como es el caso de este trabajo, en cual se estudia la socialización desde una perspectiva empresarial.

En este caso, la Socialización organizacional, es un proceso que tiene como objetivo entregar a los miembros de la organización información general, los beneficios de pertenecer a ésta y lo que la organización espera de ellos. Esto se logra mediante los procesos de inducción, orientación y mantención, que se presentan más adelante.

La Socialización es un proceso importante para las organizaciones, ya que ayuda a disminuir los problemas de rotación y las renuncias en los primeros días de trabajo por una mala adaptación a la organización, que se traduce en pérdida de dinero y tiempo empleado en la selección de personal; y los miembros de la organización al estar bien informados se sienten más motivados y aumentan la productividad, la lealtad y el grado de compromiso.

Inducción

Es el proceso de integración a los nuevos empleados, a través del cual se comienza la Socialización de los miembros de las organizaciones.

Para comprender la importancia del proceso de inducción se presenta el estudio que realizó la Texas Instruments Company, donde se descubrió lo siguiente sobre los nuevos empleados:

• Los primeros días en el trabajo son de ansiedad e inquietud.

• La ansiedad interfiere con el proceso de capacitación.

• Los nuevos trabajadores se muestran renuentes a analizar los problemas con sus supervisores.

Según este mismo estudio existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros días de integración a la Organización. Estas razones son:

• Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto más diferentes sean las nuevas cosas, más cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos integrantes de las organizaciones.

• Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan impactados por la realidad de obtener menos de lo que había negociado.

• La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.

La inducción a los empleados está dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propósito de este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organización, dándoles la información básica que necesitan sobre la misma.

Orientación

Una vez realizada la inducción, se continúa con el proceso de orientación, el cual se preocupa de dar a conocer a los nuevos integrantes de la organización, sus derechos, deberes o labores y la importancia de ellos para la organización que los acoge.

Este proceso tiene como propósito minimizar los problemas que posiblemente puedan suceder a la hora de asumir su nuevo puesto de trabajo y en su futuro desempeño en la organización.

Mantención

Es el proceso que se encarga de mantener continuamente informado al todos los integrantes de la organización sobre los temas abordados por la inducción y la orientación, los cuales pueden cambiar o pueden ser confusos para algunos integrantes de la organización.

Los cambios pueden ser producidos por alguna modificación en la estructura de la organización o un cambio producido en el medio ambiente organizacional, como por ejemplo, cambios en la legislación laboral entre otras.

Para detectar los puntos que podrían ser confusos es necesario realizar un seguimiento constante a los integrantes de la organización, mediante entrevistas personales entre el empleado y su supervisor; o realizar cuestionarios que verifiquen el grado de integración de estos en la organización.

En la socialización es importante que los integrantes de la organización se sientan plenamente identificados con ella, y por ello mantenerlos informados acerca de la situación de ella es un paso esencial, es la realización de una mantención, la cual se puede llevar a cabo de diferentes maneras, como por ejemplo, realizando reuniones periódicas para informarles la situación de la organización, para lograr una mejor integración del personal con la organización.

Es importante también que la organización de a conocer a sus integrantes los logros obtenidos y hacerlos partícipe de ellos, mostrándoles lo importante que son para la organización.

Información general que se entrega en este tipo de procesos:

Discusión

Las Organizaciones desde un punto de vista tradicional, cuando se refieren al personal de una organización se les observa sólo como un recurso de la misma. Bajo estas condiciones, las personas para las organizaciones sólo son un mero número, el cual puede ser reducido en cualquier momento con el fin de abaratar los costos.

Desde esta perspectiva, no existe una preocupación real de la organización por las personas que trabajan para ella, siendo innecesario pensar en invertir en ellas. Pero a medida que ha pasado el tiempo las organizaciones han ido cambiando sus prioridades y es así como las organizaciones se dan cuenta de la importancia de las personas y en la necesidad de invertir en ellas de variadas formas, ya sea capacitándolas y entregándoles beneficios entre otras cosas.

El tema de este informe es analizar una de las inversiones que las organizaciones realizan en sus miembros, ya que la realización de los procesos de socialización aumentan la capacidad de adaptación de los nuevos miembros, la cual aumenta la productividad de ellos en un mejor tiempo. Cuando no se realizan estos tipos de procesos, la adaptabilidad de los miembros es más variable e impredecible para la organización. Por ello, si el miembro no se adapta a la organización, quiere rotar de su cargo o directamente renunciar, la organización pierde el dinero invertido en la contratación.

La manera de lograr la identificación con la organización, es lograr que sus nuevos empleados se involucren y se comprometan con la organización. La Socialización de los Recursos Humanos es un proceso que cada organización planea, respecto a sus necesidades, por ello es que no existe una norma general para realizar este proceso, se pueden notar que en diferentes textos, al mismo proceso le dan diferentes nombres, o los interpretan de otra forma, pero en general tratan de expresar lo mismo.

Principalmente lo que los programas de Socialización empresarial buscan es que sus nuevos integrantes conozcan la organización en la cual trabajaran, los objetivos de la empresa, su misión, sus principales ejecutivos, entre otras cosas relevantes y esencialmente busca que los nuevos integrantes de la organización conozcan la importancia de su rol para la organización y darles a conocer lo que la organización requiere de ellos.

Conclusión

La socialización es el proceso por el que el empleado comienza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se realizan en la organización.

La inducción es un componente del proceso de socialización que utiliza la empresa con sus nuevos miembros, es un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organización y sus departamentos

En general, puede decirse que la orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos miembros.

Por lo comprendido, se puede decir que la relación diaria con los compañeros durante el trabajo, parecer el factor más importante para ayudar a los recién llegados a sentirse eficientes. Los procesos de Socialización son útiles para fomentar la lealtad y la identificación con la organización.

La socialización es una herramienta que nos ayuda a solucionar los problemas que se les presentan a los nuevos integrantes comúnmente en los primeros días de trabajo y durante su carrera, los que son causante de renuncias y falta de motivación.

Aunque inicialmente podría parecer una perdida de tiempo realizar un programa de Socialización, las ventajas que se obtienen de este son mayores en consideración al tiempo empleado en el programa, ya que en ocasiones dentro de la organización existen personas que tienen mala disposición o percepción de la organización, produciendo una desmotivación o aislamiento de los nuevos integrantes de la organización.

Al aplicar un programa de Socialización se reducen los problemas de ansiedad de los nuevos integrantes de la organización, por consiguiente aumenta la adaptabilidad de los individuos, disminuyendo los problemas de rotación de personal, el ausentismo laboral y las renuncias por inadaptación que son comunes en los primeros días de trabajo, con lo cual se produce una perdida de tiempo para la organización y el dinero invertido en el proceso en el que se selecciono.

Evaluación de Desempeño

Siempre que se habla de evaluación se produce un impacto sobre las persona, ya sea positivo o negativo, más aun si se piensa en esto durante la vida laboral, por la mayor responsabilidad que sobrelleva. Esto es debido a que siempre se han pensado las evaluaciones como algo solamente para calificar nuestro rendimiento de manera buena o mala, y esto es debido a que casi siempre se ocupa la evaluación de desempeño de esta manera.

En este trabajo se tratará de mostrar la evaluación de desempeño como una herramienta que siendo bien usada puede ayudar a medir el potencial de desarrollo de las personas, para mejorar sus defectos y potenciar sus virtudes.

Los objetivos y los distintos métodos de evaluación serán analizados, además las capacidades que deben tener la o las personas encargadas de la evaluación, para evitar las distorsiones que puedan alterar el resultado y no mostrarnos la verdadera realidad, generando un error en la toma de decisiones que puede alterara el futuro de nuestra organización.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Existen varias razones para realizar evaluaciones formales de desempeño a través de un conjunto de métodos y sistemas, el cual ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. Los objetivos de este proceso son muy distintos y no solamente se reducen al simple juicio del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario ir a un nivel más estudiado.

• Conocer los sistemas de Evaluación del desempeño y los factores que intervienen

• Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación

• Obtener una oportunidad para que el supervisor y sus colaboradores se reúnan y revisen el comportamiento de este relacionado con el trabajo, con el fin de permitir una retroalimentación a través de las evaluaciones para elaborar un plan de trabajo que rectifiquen cualquier deficiencia que pudiera afectar en su desempeño.

• Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Por lo tanto la Evaluación de Desempeño no es por sí misma un fin, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar éste objetivo básico la organización debe intentar alcanzar tanto los objetivos fundamentales, como ciertos objetivos intermedios.

Responsables de la Realización del Proceso

La responsabilidad por el procesamiento de verificación, medición y acompañamiento del desempeño humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. Así por ejemplo el proceso puede ser desarrollado por; supervisores, empleados, comisiones especiales, etc. Cabe señalar que no siempre la administración del desempeño es función exclusiva de la dependencia de recursos humanos.

A continuación se explican con mayor detalles los posibles realizadores del proceso:

Supervisor Directo: quien evalúa al personal es el propio jefe, que mejor que nadie tiene condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando sus fortalezas y sus debilidades.

Sin embargo los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de desempeño de su personal.

El Empleado: Algunas organizaciones utilizan la “autoevaluación” por parte de los empleados, sin embargo esta es poco común porque solo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo esta compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de un equilibrio emocional y de capacidad de autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de tipo personal.

La comisión: En algunas organizaciones la evaluación de desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. Por lo general la comisión consta de miembros permanentes y transitorios.

El Ambiente: Una forma de preparar el ambiente ante una evaluación es indicando la forma de evaluación y los puntos a evaluar para lograr un familiarización con el tema y con la evaluación en sí. Es importante indicar ¿CÓMO?, ¿CUÁNDO?,¿ DONDE? Y ¿QUÉ? se va a evaluar.

CAPACIDADES COGNITIVAS DEL ADMINISTRADOR

En esta parte del trabajo analizaremos las capacidades que debe tener la persona encargada de la evaluación de desempeño, para que esta sea lo mas transparente posible, sin generar distorsiones que puedan afectar la imparcialidad que se necesita para realizarla.

Los errores más comunes en la evaluación de desempeño que generan distorsiones son:

1-Claridad de criterios de evaluación: Son importantes por que se debe tener en cuenta lo que se quiere evaluar y las herramientas necesarias que se deben ocupar para lograrlo. Por lo tanto, se deben evitar las escalas demasiado amplias para no realizar una interpretación errónea.

2-Efecto Halo y/o Aureola: Esto sucede cuando la persona encargada de la evaluación, califica anticipadamente al empleado de una forma negativa (aureola) o positiva (halo), este tipo de distorsión afecta a los empleados que son amistosos o poco amistosos con sus jefes.

3-Los prejuicios personales: En estos errores a diferencias de los anteriores, la distorsión ocurre debido a estereotipos, que hacen que el evaluador tenga una opinión formada según sus apreciaciones personales, generando la distorsión.

4-El efecto de los acontecimientos recientes: Otra tendencia común en las evaluaciones es la influencia que ejerce en el evaluador las acciones recientes del empleado, que pueden ser positivas o negativas, esto afecta mayormente cuando los periodos de evaluación son muy largos (anuales).

5-Interferencia a razones subconscientes: Motivado por razones que son inconscientes como ganar popularidad o agradar, pueden adoptar actitudes constantemente en favor de los evaluados o demasiado estrictas en las evaluaciones.

6-La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones extremas, para así ocultar las deficiencias, con el fin de obtener un promedio aceptable.

METODOS PARA REDUCIR DISTORSIONES

Existen métodos para que el evaluador no cometa estos errores y así evitar las distorsiones que pueden ocurrir debido a las limitaciones que tiene como ser humano. Algunos de estos métodos son:

• Designar un grupo de personas capacitadas para desempeñar la labor de la evaluación. En el cual la alta Gerencia nombra una comisión de evaluación, compuesta por no más de cuatro miembros y conformada por individuos pertenecientes a diversas áreas funcionales.

• Entre los miembros permanentes deberá existir un representante de la alta gerencia, quien ejercerá la presidencia del grupo.

• Los miembros permanentes tienen la obligación de participar en todas las evaluaciones con el fin de mantener el equilibrio en las opiniones y la viabilidad del grupo.

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

Los métodos de Evaluación de Desempeño son sumamente diversos, tanto en su presentación, aspectos relacionados con la propia evaluación, con las prioridades involucradas y en su mecánica de funcionamiento, ya que cada organización ajusta los métodos a sus peculiaridades y sus necesidades. Así es muy común hallar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes.

Por lo tanto cada organización tiene sus propios sistemas de evaluación de desempeño adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Sin embargo se siguen ciertos parámetros acerca de los sistemas de evaluación, tales como:

• Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación de desempeño, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales.

• Permitir varios tipos de retroalimentación al individuo y evitar comparaciones que impongan una representación artificial en extremo.

• Enfocar el sistema como un método abierto y orientado hacia el desempeño futuro.

Tipos de Métodos de Evaluación de Desempeño

Como se mencionaba anteriormente existe una gran variedad de sistemas de evaluación de desempeño (cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas), en donde estos deben basarse fundamentalmente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no solo de sus características de personalidad.

A continuación se llevará a cabo un análisis descriptivo de cada uno de los métodos que encontramos más necesarios y relevantes:

Método de Escala Gráfica

Este método es sin duda el más utilizado y popular para evaluar el desempeño. Aparentemente es el más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados, ya que el evaluador debe otorgar una evaluación de acuerdo al criterio que el estime en el desenvolvimiento del empleado en una escala que comience de inferior a superior.

Se trata de un procedimiento que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de calificaciones previamente definidos y graduados, basados únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos.

Este método utiliza un formulario de escala que contiene una lista de variedad de características que pueden aplicar a un individuo que desarrolla un trabajo y una escala de grados o puntajes de desempeño, en cada una de estas características; cabe destacar que cuanto mejor sea la descripción de estas características, mayor será la precisión de esta. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. El desempeño puede ser graduado mediante calificativos (como: excelente, bueno, regular, bajo lo aceptable y malo); o mediante notas (1 a 5, 1 a 7, 1 a 10 o en porcentajes). El tipo de características también puede ser sencillamente una enumeración de estas o una descripción detallada de ellas en términos de rasgos o requisitos, o en términos de conductas.

Ventajas:

• Son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo,

• Los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

• Exige escaso trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que los simplifica enormemente.

Desventajas:

• Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo

• Se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos.

• Tiende a rutinar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

• La retroalimentación también se ve reducida, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para remendar distorsiones e influencia personal de los evaluadores; esto presenta calificaciones aceptables o desmedidas para sus subordinados.

Métodos de los centros de evaluación

Este método tiene una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

Este método se basa en el hecho de que en forma frecuente, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo calificadamente apto para someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

Ventajas:

• Existe una amplia comunicación entre empleados y evaluadores lo cual permite un mejor entendimiento del proceso que se lleva a cabo.

• Su aplicación logra un mayor acuerdo entre evaluadores, lo cual no fuerza a grandes diferencias y de esta manera se encuentra un resultado mas objetivo (en base a diferentes veredictos de evaluadores).

• Permite verificar una evaluación profunda y objetiva de cada empleado, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Desventajas:

• La confección y ejecución de esta herramienta son complejas, exigiendo una preparación esmerada y prolongada.

• Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero.

Método de elección forzada

Lo llamamos método de elección Forzada ya que los trabajadores son inducidos a elegir una frase descriptiva la que es previamente determinadas, estas se seleccionan bajo condiciones que permiten su aplicabilidad y discriminación, estas se encuentran en forma de alternativas.

Las frases pueden variar en su composición, existiendo solo dos tipos:

• La primera es la existencia de bloques que contengan frases de significado positivo como negativo con dos frases cada uno.

• Consiste en crear bloques con frases de significado positivo, cuatro frases por bloque.

En ambos tipos se debe juzgar al empleado por el desempeño desarrollado y el supervisor o evaluador debe elegir una frase que más y menos se ajustan al perfil del trabajador.

La importancia en utilizar una de las formas de redactar una frases significativas radica en que la primera va ha tener significados positivos como negativos y la veracidad de los resultados queda en manos del evaluador quien tiene que distinguir frases que posiblemente suman puntos, quedando abierta la posibilidad de que exista una distorsión en el resultado.

Lo contrario ocurre en el formulario con bloques de significado solo positivo, ya que lleva al evaluador a reflejar cada bloque y escoger las frases mas descriptivas del desempeño del trabajador, esta forma es la que entrega mejores resultados.

Ventajas:

• A través de esta evaluación logramos resultados mas veraces y personales.

• La aplicación no es complicada y no requiere una gran preparación de parte de los evaluadores.

Desventajas:

• Es principalmente un método comparativo, además de discriminatorio ya que encasilla a los evaluados en buenos, medios, y débiles. Otra gran falencia es que entrega solo resultados globales sin dar mayor información.

• La creación al igual que su implementación es complicada, requieren de una elaboración minuciosa, cuidadosa y democrática.

• La información recepcionada a través de la evaluación no es suficiente ya que no entrega grandes nociones respecto a los evaluados.

Método de Auto evaluación

Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este método, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo lleva a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

• Puede existir diversidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.

• No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.

• Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño.

• Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos

Ventajas:

• Alienta el desarrollo individual. El evaluado desarrolla la capacidad de

superarse, si es que se utiliza bien.

• Es útil para la determinación de objetivos a futuro.

• Otra ventaja es que es un método muy económico y fácil de realizar.

Desventajas

• La principal desventaja y la mas evidente, es que si el individuo no esta

culturalmente preparado y miente en la autoevaluación, la herramienta no servirá de nada.

Método de Administración por objetivos

Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean pensados de manera objetiva.

Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica.

Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir.

Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

Ventajas:

• Da claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa

• Permite una gerencia participativa.

• Puede inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos.

Desventajas:

• Los encargados de la administración por objetivos deben manejar muy bien el tema, para poder llevar a cabo la evaluación.

• Los objetivos son muy difíciles de establecer (Problemas económicos, exigencia, etc.)

Método de Evaluación 360º

La Evaluación de 360 grados o feedback 360º es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas que pretenden evaluar a la personas desde todos los ángulos. Así un Jefe será evaluado por su respectivo Gerente de Área, sus subordinados y otros jefes de igual nivel.

Las evaluaciones jefe/empleado pueden ser incompletas ya que toman en consideración una sola fuente, en cambio las fuentes múltiples pueden otorgar mayor cantidad de puntos de vista del desempeño de una persona. Esto trae muchas consecuencias, entre ellas, se puede percibir un clima de mayor colaboración en el trabajo.

Los empleados asumen más y mejor sus conductas y cómo las mismas impactan en los demás. Si esto pasa es posible predecir un aumento en la productividad.

Este modelo de evaluación del desempeño del personal difiere del tradicional sistema de evaluación individual entre el empleado y su supervisor. Los beneficios que proporciona este tipo de evaluación son variados, en el que el más importante es no sujetar la evaluación al único juicio del supervisor.

Un proceso de evaluación en 360º sigue los siguientes pasos:

1.-Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización. Casi siempre los factores son los mismos que los empleados en la evaluación del desempeño.

2.-Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de Evaluación de 360º.

C.-Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores del profesional: superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos últimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar que estas evaluaciones son anónimas.

D.-Lanzamiento del proceso de evaluación a los interesados y evaluadores.

E.-Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información.

F.-Comunicación a los interesados de los resultados de la Evaluación 360º

La herramienta de la cual se habla en el paso nº 2, consiste en un cuestionario de tipo anónimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones:

1. En la primera valora la efectividad del evaluado en los distintos factores que se deseaba medir, en el trabajo que realiza normalmente día a día.

2. La segunda valoración se realiza también sobre los mismos factores, pero bajo condiciones especiales como pueden ser: stress, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etc.

Con esto se logra evaluar al la persona en distintas situaciones a las que esta enfrentado en su trabajo cotidiano, para cubrir un mayor unto de vista.

Ventajas:

• Como ya se menciona anteriormente la ventaja más importante, es que el sistema es más amplio, debido a que las respuestas se recolectan desde distintos puntos de vista.

• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).

• Integra las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

• Puede reducir la dejadez y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.

• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

Desventajas:

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se confabularon en contra de él.

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación, que es el tema que viene a continuación.

DISCUSION Y CONCLUSIONES

A través de la elaboración de este trabajo nos hemos dado cuenta que la evaluación de desempeño es una importante herramienta para medir el potencial de desarrollo de las personas que integran una organización, y con esto, si es que se maneja de forma correcta, poder mejorar la productividad de las mismas. Una instrumento útil para esto es la capacitación. También otro punto importante a destacar es el cuidado que se debe tener en la forma en que se presenta la evaluación de desempeño, para evitar el impacto que pueda producir sobre las personas que van a ser evaluadas. Un impacto negativo puede producir una distorsión, ya que las personas evaluadas estarán predispuestas en contra de la evaluación..El impacto negativo de las evaluaciones en las personas también se debe, en gran medida, a que casi siempre, las personas que van a ser evaluadas, tienen la percepción de que se ocupa solamente como una herramienta para evaluar el desempeño durante el pasado, bueno o malo Esto lleva a pensar en que solo es una medida para decidir quien está desempeñándose mal en la organización, para así despedirlo o en caso contrario una recompensas que puede ser monetaria. Es muy importante para nosotros como Ingenieros Civiles Industriales, poder crear nuevos métodos para evitar el impacto que producen las evaluaciones, y además manejar muy bien las capacidades cognitivas que debe tener el evaluador para así poder evitar las distorsiones. Además de tener la capacidad de ocupar la evaluación de desempeño como una retroalimentación que nos indica las potencialidades, no solo del evaluado, sino que también de nosotros como evaluadores.

Capacitación

La vida es un proceso de aprendizaje. Desde el momento en que nace, el ser humano interactúa con el medio ambiente recibiendo continuamente influencias que asimila de acuerdo a sus inclinaciones personales (determinismo estructural), las cuales modifican posteriormente su comportamiento. Éste genera acciones que se ven reflejadas en distintos ámbitos, uno de los cuales es la vida laboral. Se necesita entonces un nivel de conocimientos que le permita adaptarse y desempeñarse eficientemente en su trabajo. ¿Y cómo los adquiere? A través de la capacitación.

La capacitación puede auxiliar en el desarrollo de una persona para realizar de la mejor manera posible su labor dentro de la organización y futuras responsabilidades, buscando mejorar asimismo el sistema. Los beneficios q