Administración de empresas

Control. Normas. Planes estratégicos. Presupuestos. Inflexibilidad

  • Enviado por: Cdalbert
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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Control

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

Planeación y control están estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre el tema de administración que consideran que estas funciones no pueden separarse.

Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeño debe medirse con base en ciertos criterios establecidos.

El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una compañía hasta los supervisores.

Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.

El proceso básico del control

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Donde quiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso básico del control, implica tres pasos:

  • Establecimiento de normas.

  • Medición del desempeño con base en esas normas.

  • Corrección de variaciones respecto de normas y planes.

  • Establecimiento de normas

    Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes.

    Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere en su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, las normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.

    Medición del desempeño

    Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.

    El administrador alerta y previsor puede predecir en acciones probables incumplimiento de las normas. Pero aún en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo mas anticipadamente posible.

    Corrección de desviaciones

    Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar medidas correctivas.

    Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus metas. O bien, pueden corregirlas ejerciendo su función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes. También pueden corregirlas echando mano de personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de sus subordinados o recurriendo a la medida más extrema de reintegración de personal: el despido. Finalmente, pueden corregir desviaciones por medio de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones o técnicas de liderazgo más eficaces.

    Puntos críticos del control, normas y evaluación comparativa

    Las normas son punto de referencia para la medición del desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer control mediante la cuidadosa observación personal del trabajo en marcha. Sin embargo, en la mayoría de los casos esto no es posible, a causa de una complejidad e las operaciones y del hecho de que un administrador tiene muchas más cosas que hacer que únicamente dedicarse todo el día a observar personalmente el desempeño. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atención y vigilarlos después para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado.

    Los puntos elegidos para efecto de control deben ser críticos, en el sentido ya sea de construir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes están dando resultados o no.

    El principio de control de puntos críticos, unos de los principios de control más importantes, sostiene que para ser eficaz, implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.

    Preguntas para la selección de puntos críticos de control

    La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: “¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Cuál será la mejor señal de que estas metas no están cumpliéndose? ¿Con qué recurso puedo medir mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me indicará quién es responsable de cualquier falla? ¿Qué normas serán las de menor costo? ¿Para cuáles normas dispongo de información de bajo costo?”

    Tipos de normas de puntos críticos

    Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad de estos programas, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierte en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado. En la práctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes tipos: 1) normas físicas, 2) normas de costos (o costo estándar), 3) normas de capital, 4) normas de ingreso, 5) normas de programa, 6) normas intangibles 7) metas como normas 8) planes estratégicos como punto de control para el control estratégico.

    NORMAS FÍSICAS Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presta servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-hombre por unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas por kilómetros de tráficos de carga transportado, unidades de producción por máquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre.

    NORMA DE COSTOS Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas físicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Como efecto de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos o indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos de materiales por unidad, costos de maquina-hora.

    NORMAS DE CAPITAL Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicación de medidas monetarias a objetos físicos. Tiene que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de pérdidas y ganancias

    Quizá la norma de uso más extendido respecto de nuevas inversiones, así como el conocimiento general, sea el rendimiento de la inversión. (T.I.R. y V.A.N.) El balance general usual revelará otras normas de capital, como las razones entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor material, inversión fija e inversión total, efectivo y cuentas por cobrar contra cuentas por pagar, letras o bonos contra acciones, así como tamaño y rotación de inventario.

    NORMAS DE INGRESOS Las normas de ingresos son resultados de la atribución de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingreso por pasajero-kilómetro de autobús, ventas promedio por cliente y ventas per capita en un área de mercado dada.

    NORMAS DE PROGRAMAS A un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevación de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación del desempeño del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.

    NORMAS INTANGIBLES Las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias son más difíciles de establecer. ¿Qué norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una división? ¿Cuál podría emplearse para determinar si un programa de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazo? ¿Es diligente el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una medición cuantitativa o cualitativa clara.

    En la empresa existen muchas normas intangibles. Pruebas, estudios y técnicas de muestreos creados por psicólogos y sociometristas han hecho posible sondear actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre las relaciones interpersonales deben continuar basándose en normas intangibles, juicios personales, el método de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras corazonadas

    METAS COMO NORMAS Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer una red toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los niveles de la administración, el uso de normas intangibles, aunque todavía importante, se halla en disminución.

    La definición de metas cuantitativas representa un avance importante en el área de las normas. Si, por ejemplo, el programa de una oficina distrital de ventas de formula de tal manera que incluya elementos como la capacitación de los vendedores de acuerdo con cierto plan con características específicas, el plan y sus características mismas brindan normas que tienden a ser objetivas, y por lo tanto “tangibles”.

    PLANES ESTRATÉGICOS COMO PÚNTO DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO

    El control estratégico comprende la vigilancia sistemática del punto de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base en esta evaluación. En consecuencia, los planes estratégicos requieren de control estratégico. Mediante el uso de control estratégico es posible obtener incidios no solo en el desempeño organizacional, si no también, mediante su vigilancia, de los incesantes cambios en las condiciones circundantes.

    Benchmarking

    El benchmarking (evaluación comparativa) es un concepto que ha alcanzado amplia aceptación en Estados Unidos. Se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

    Técnicas de control

    El Presupuesto

    Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. Lo cierto es que tiende a suponerse que la presupuestación es el recurso por excelencia para el ejercicio del control. Sin embargo, también son esenciales muchos recursos no presupuestarios.

    Concepto de presupuesto

    La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. Así, los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).

    Se dice, por ejemplo, que los presupuestos financieros son la “monetarización” de los planes.

    Propósito de la presupuestación

    Mediante la formulación de planes en términos numéricos y su división en partes acordes con las partes en que está dividida la organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control. En otras palabras, reducir los planes a numérico obliga a cierta clase de orden que permite a los administradores determinar claramente que capital será gastado por quién y dónde y que egresos, ingresos o unidades de insumos o productos físicos implican los planes.

    Tipos de presupuestos

    PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS

    Con mucho los presupuestos más comunes son aquellos en los que los planes de ingresos y de gastos de operación se formulan en términos monetarios. El más elemental de estos es el presupuesto de ventas, el cual es la expresión formal y detallada del pronóstico de ventas.

    PRESUPUESTO DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES, Y PRODUCTOS

    Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en términos monetarios. Aunque lo usual es que se les convierta a términos monetarios, son mucho más significativo en cierta etapa de la planeación y el control si se les expresa en términos de cantidades.

    PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL

    En los presupuestos de gastos de capital se determinan específicamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventario y otras partidas. Dada la lenta recuperación de las inversiones de las empresas en planta y equipo, por lo general los presupuestos de gastos de capital deben vincularse con la planeación a largo plazo.

    PRESUPUESTO DE EFECTIVO

    El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronóstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la “experiencia” real de efectivo.

    Riesgos de la presupuestación

    Los presupuestos se emplean en la planeación y el control. Lamentablemente hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que resultan muy pesados de elaborar, pocos significativos en la práctica y excesivamente costosos.

    SOBREPRESUPUESTOS

    Siempre se corre riesgo al sobrepresupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos más insignificantes, y de privar así a los administradores de la necesaria libertad para la administración de sus departamentos

    ATROPELLAMIENTO DE LAS METAS DE LA EMPRESA

    Otro riesgo estriba en permitir que las metas presupuestarias sean más importantes que las metas de la empresa. En su afán por mantener dentro de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben lealtad prioritaria a los objetivos de la empresa.

    OCULTAMIENTO DE INEFICIENCIAS

    Otros de los riesgos presentes en la presupuestación es la posibilidad de utilizarlas para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienden a bajarse en precedentes; el hecho que en el pasado se haya efectuado cierto gasto puede convertirse en evidencia de su racionabilidad en el presente.

    Si la realización de presupuesto no se basa en una revisión permanente de normas y factores de conversión por medio de los cuales la acción planeada se traduce a términos numéricos, un presupuesto puede ocultar una administración descuidada e ineficiente.

    CAUSA DE INFLEXIBILIDAD

    Quizá la inflexibilidad sea el mayor riesgo de los presupuestos. Aún si la presupuestación no se utiliza para remplazar a la administración, la reducción de planes a términos numéricos les concede a estos un engañoso carácter definitivo.

    Es perfectamente posible que los hechos demuestren la necesidad de gastar más en cierta fuerza de trabajo o en determinado tipo de material y menos en otro, o que las ventas rebasen o queden por debajo de la cantidad pronosticada. Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se le formule; si, de cara a estos hechos, los administradores deben mantenerse dentro de la camisa de fuerza de sus presupuestos, la utilidad de estos se reduce o nulifica.

    Presupuestos variables

    Dado los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la buena planeación se basa en la máxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atención que se le da a los presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se diseñan con la mente puesta en la posibilidad de que varíen, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de producción, de modo que en gran medida se limitan a ser presupuestados de egresos. El presupuesto variable se basa en un análisis de partidas de gastos para determinar como debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de producción.

    Recursos tradicionales de control no presupuestal

    Existen, desde luego, muchos recursos tradicionales de control no relacionados con presupuestos, aunque algunos de ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestarios.

    Entre los más importantes se encuentran 1) los datos estadísticos 2) informes y análisis especiales 3) la auditoria operacional 4) la observación personal.