Introducción General

Desde las primeras investigaciones realizadas en el campo de la Administración nunca se ha analizado al hombre como eje principal de estudio. Es por eso que las “Escuelas de Las Relaciones Humanas, de La Sociología y La Psicología” trata de introducir al Hombre y al Grupo a la sociedad como elemento esencial para el correcto funcionamiento de las Empresas y a su vez encontrar el confort en la sección en la que trabajan.

El objetivo primordial que se trata de encontrar en las investigaciones es la satisfacción de las necesidades básicas del grupo de trabajo y no únicamente económicas, sino desde una perspectiva diferente, que este más apuntada hacia la armonía y la comprensión del hombre en su sector laboral.

El informe demuestra los distintos métodos, técnicas e instrumentos de valoración que se utilizaron para lograr que el hombre sea tratado como tal y no como una herramienta más.

Escuela de Relaciones Humanas

INTRODUCCION

Como consecuencia de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) se aprecian distintos cambios que repercutieron inicialmente en los campos sociales y políticos, los cuales a medida que tomaron fuerza propia se comenzaron a expandir hasta llegar al ámbito empresarial.

DESARROLLO

REFORMAS POLÍTICAS:

Se establece un proceso de transformación muy importante que se refiere al sistema autoritario. Los ciudadanos comienzan a tener mayor participación y contribución, o sea apuntan a ser creadores y descubridores de su propio destino.

Esta participación activa de la sociedad ayuda a suplantar el gobierno de una sola persona, el Monárquico, por el gobierno implantado por la soberanía del pueblo, esta es la principal característica de la Democracia.

La renovación que estamos destacando no dejó de lado a la familia, donde los hijos siempre fueron educados en un sistema de suma obediencia y potestad se deja de lado la autoridad absoluta y arbitraria que era muy común en la etapa antecesora.

REFORMAS SOCIALES:

Como orientación al tema podríamos referirnos inicialmente a un punto, que parte desde el origen de las Relaciones Laborales de hombre. El nombrado punto tiene como característica la desigualdad de condiciones que había entre el empleador y el empleado, la cual en mayor o menor medida perduraría hasta los cambios de aquella época.

Seguido de la Primera Guerra Mundial hubo significativos cambios respecto a las disparidades laborales. El punto desencadenante de los anteriormente nombrados, fue la postura de los trabajadores que lograron tomar un papel “activo” dentro del rol empresarial. La nueva postura ejercida por la sociedad y dentro de ella, los trabajadores derivan a un notable aumento de los sindicatos, el cuál estaba conformada por un grupo de trabajadores que defendían los intereses comunes de todos los trabajadores; a raíz de esto los gobiernos toman el problema como una cuestión de orden publico.

Otra cuestión muy importante fue que obreros, patrones y el gobierno unificaron criterios para la creación de “La Legislación Internacional de Trabajo”, donde el estado empezó a intervenir para equilibrar las partes, originando restricciones y obligaciones a las empresas, regulando las relaciones laborales, estableciendo límites de contratación y poniendo fin, de a poco a los actos de abusos por parte de las empresas en lo que respecta a las contrataciones. Hasta ese momento la empresas estaban totalmente exentas en ese aspecto.

Luego a las mismas se le fueron agregando año tras año los llamados “Incentivos Sociales” que eran beneficiosos para el trabajador.

Las conferencias internacionales de trabajo, fueron la clave para que se sumen a la legislación social aspectos sumamente importantes como por ejemplo las jornadas laborales, enfermedades, seguro social, indemnizaciones y trabajos insalubres. Al mismo tiempo comienzan a desarrollarse ciencias afines como la Psicología y la Sociología que a partir de este momento tendrán mucha relación.

INFLUENCIA DE LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA:

Las reformas tanto en lo político como en lo social, arrastraron consigo un sinnúmero de interrogantes. Entre ellos uno muy importante que fue, la repercusión de estos cambios en las empresas, este será el tema a tratar a continuación.

En ese proceso de transformación las empresas no desviaron ni un solo instante su mirada, la cual tubo como eje central y primordial la productividad.

En ningún aspecto discutimos que el objetivo de tales tendría que haber sido otro, pero SI los métodos utilizados para dichos fines. Cuando decimos que no desviaron ni un solo instante su mirada, nos referimos al NO percebimiento, o al poco tacto social sobre los cambios, por parte de las empresas.

Las empresas se vieron altamente perjudicadas por las transformaciones que luego impactaron directamente en la productividad.

En primer instancia para intentar nuevamente alcanzar sus metas de productividad, se exigió con mucho mayor intensidad la práctica de los Modelos Tradicionales (Taylor-Fayol), los cuales se manifestaron sumamente impotentes. Los métodos que habían llevado a maximizar la productividad hasta un 300%, se habían vuelto estériles, no respondían y desorientaban por completo a quienes debían encaminar y delinear formas de trabajo para beneficiar al máximo su empresa, esto trajo como resultado la imperiosa necesidad de encontrar caminos para mejorar los modelos tradicionales.

También queremos enunciar mas detalladamente las consecuencias de estos impactos:

• Notable aumento de la participación de los obreros y de los empleados.

• No había ningún tipo de aceptación de los sistemas autoritarios.

• Comenzaron a regular la producción, esos límites eran fijados e impuestos por los mismos empleados y obreros.

• Rechazaban los incentivos de trabajo, aun sabiendo que con ello, sus ingresos iban a tener un incremento importante.

• Las tareas rutinarias y la excesiva división de trabajo, traerían como consecuencia que los empleados, comiencen a tener indiferencia, desagrado y perdida de interés en su trabajo.

• La agrupación informal, conformó en ese momento otro problema para las empresas, porque estas estructuras informales oponían sus propios objetivos con respecto a los que proponía formalmente la organización.

INVESTIGACIÓN:

Las diversas investigaciones comienzan a tomar mayo auge en el año 1926 donde se había visualizado la forma de realizar un cuidadoso planeamiento del problema industrial humano.

La empresa pionera en exponerse al tratamiento era la Western Electric Company en sus talleres de Chicago bajo la denominación de Hawthorne, con la dirección de Elton Mayo, y en conjunto con el consejo Nacional de Investigaciones (National Research Council). Durante los 3 primeros años se empeñaron en establecer el efecto de la iluminación sobre el obrero y su trabajo.

La primera fase del experimento consistió en la separación en cuartos separados a dos grupos de obreras con la misma función pero con la diferencia de que un grupo era de observación y trabajaba bajo intensidad variable de luz, y el otro grupo, de control, bajo intensidad constante. Estas pruebas no revelaron ninguna diferencia suficientemente importante como para tenerse en consideración. Una de las variables que llamó la atención fue la rama psicológica: las obreras asimilaban el aumento de intensidad con la producción, esto quiere decir que a medida que se aumentaba la intensidad de luz, las obreras, aumentaban su producción y viceversa cuando se disminuía la energía. El otro punto que demostró interés fue la modificación del equilibrio del organismo humano el cual llevó a que fracase el propósito del experimento.

• FASE 1:

• EL “TEST ROOM”

Pero la interesante frustración del primer experimento no fue en vano, sino que llevó a la realización de nuevas experiencias. En abril de 1927 se realiza una segunda investigación pero teniendo muy en cuenta la lección de la primera investigación . La tarea a realizar era el montaje de “relays” telefónicos, el tiempo estimado para la realización de un relé es de un minuto. Para esta segunda parte se eligen seis obreras, cinco para trabajar en la cabina de montaje y una para el suministro de materiales necesarios a las obreras ocupadas.

1° periodo: Antes de colocar a las cinco obreras en su nuevo lugar de trabajo, se llevó un registro de la producción de cada una durante dos semanas, sin que las trabajadoras lo supieran. Esto sirvió para establecer el rendimiento básico.

2° periodo: Al ser trasladadas a la cámara de ensayo se tomó un nuevo registro de producción que llevó cinco semanas, el cual se realizó sin efectuar algún cambio en sus condiciones de trabajo. Todo esto se ejecuta para aclarecer que cualquier cambio producido seria por consecuencia del traslado.

3° periodo: Durante las ocho semanas de duración que tuvo, se realizan reformas en el sistema de pagos. Durante su labor en el taller general su remuneración era a partir de la cantidad de piezas realizadas por el grupo de trabajo, cada grupo era de aproximadamente cien obreras. El cambio efectuado fue considerar a las cinco obreras como grupo único para el pago por artículo realizado, o sea, esto implicaba que cada integrante de ese grupo ganaría de acuerdo a su esfuerzo individual y las obreras al darse cuenta de esto logran trabajar con más dedicación y a su vez aumentar la producción.

4° periodo: en este nuevo período se les otorgan dos descansos de cinco minutos cada uno, el primero a las 10:00 AM (media mañana) y el otro a las 14:00 PM (media tarde). Este tema ya había sido analizado por la operarias con anterioridad, llegando a la conclusión de cinco minutos serían mejor que diez o quince minutos, ya que se pensaba que si el descanso era demasiado extendido no se podría recuperar el tiempo perdido. Este cuarto período dura 5 semanas.

5° periodo: Al ver un incremento favorable de la producción en el período tres y cuatro se decide, en esta etapa, poner a prueba esta alternativa propuesta, aumentar cinco minutos más los descansos, o sea, hacerlos de diez minutos cada un. Este nuevo proyecto se mantuvo vigente por 4 semanas, en el curso de estas se pudo analizar que el rendimiento que llevaban hasta entonces se logró incrementar más que cualquiera de los anteriores producidos.

6° periodo: Mayo decide otorgarles seis recesos de cinco minutos cada uno, pero las obreras al recibir tantas interrupciones consecutivas, mostraron su descontento bajando su rendimiento normal, su duración fue de cuatro semanas.

7° periodo: Este periodo era el elegido para que perdure por años, los cambios introducidos en esta etapa fueron volver a los dos descansos, uno a la mañana y el otro a la tarde, esta vez de quince minutos cada uno, pero con la particularidad de que en cada pausa se les ofrecía un refrigerio, café o sopa y sándwich. Este cambio se produce al escuchar en una de las charlas grupales, que frecuentemente iban a trabajar por la mañana con un desayuno muy liviano, o bien, sin haber ingerido nada. Entonces esto producía que sientan hambre antes de la hora del almuerzo y por ende disminuía el registro de rendimiento justo antes del mediodía. Este sistema perduró durante once semanas, en ese lapso la producción volvió al nivel anterior y se mantuvo estable.

• FASE 2:

En el lapso del octavo al onceavo período se mantienen constantes las condiciones del séptimo período y se produjeron otros cambios detallados a continuación:

8° periodo: En este octavo ciclo se reducen las horas laborales, se retiraban media hora más temprano, a las 16:30 Hs. Esto provocó un incremento en el rendimiento. De esta forma este periodo se mantuvo vigente durante siete semanas. A poco de iniciado este cambio proceden a retirarse las obreras 1 y 2 que figuraban desde el principio y fueron remplazadas por 2 trabajadoras con las mismas o superiores condiciones, en las posiciones acéfalas.

9° periodo: En la novena parte de la experiencia se acortó aún más las horas de trabajo, retirándose diariamente a las 16:00 horas, este ensayo, al igual que el periodo seis, se desarrollo por el término de cuatro semanas y se noto una baja disminución de la producción diaria y semanal.

10° periodo: Ya ingresando en este periodo se produce una regresión, la investigación vuelve a las condiciones de trabajo del séptimo periodo, pausa de quince minutos por la mañana con un liviano refrigerio, la pausa de diez minutos a media tarde y un día laboral hasta las 17:00 horas. Este proyecto duró doce semanas y lograron mantener, en relación a etapas anteriores, una producción mucho más alta que en cualquiera de las épocas anteriores.

11° periodo: El undécimo periodo se basó en la característica de reducir la cantidad de días laborales durante la semana, bajo esta idea se suprime el día sábado logrando aumentarla producción notablemente, pero esta alza no logra cubrir la elaboración del medio día de trabajo reducido. Esta prueba permaneció durante 12 semanas.

Y de esta forma se da por finalizada la segunda etapa de la investigación, el la cual se verificaba la incidencia, producida por la variación horaria y días laborales, en las obreras experimentales.

• FASE 3:

12° periodo: Al estar concluida la segunda fase de investigación se decide, en común acuerdo con las obreras, regresar a la cualidad del tercer periodo. De esta forma se suprimen los descansos, los días no laborales, los refrigerios y las reducciones horarias. El duodécimo periodo comienza en septiembre de 1928, y al igual que el periodo anterior, su duración fue de 12 semanas. La producción alcanzada durante ese tiempo fue mayor a cualquier otra y con la particularidad de no poseer margen de descendencia alguno. Este aumento desconcertó a todos, inclusive las operarias quedaron sorprendidas con el altísimo nivel alcanzado. Uno de los delegados de la fábrica participantes en la investigación, afirma que se ha establecido una relación de confianza y amistad con las obreras y que las mismas ya no precisan supervisión, ya que no es necesario apresurarlas y estimularlas como en un principio, porque se han acostumbrado y realizan el trabajo con la misma intensidad que si se las estuviera vigilando. Y por parte de las obreras no existe esfuerzo conciente de su parte para este aumento de la producción, aseguran que se sienten mucho más liberadas de la tensión nerviosa que las acosaba en su antigua posición en el taller.

13° periodo: Al producirse el cambio de periodo se vuelven a implementar los descansos de 15 a 10 minutos, con el refrigerio en la primera pausa. La variación consistió en que el refrigerio que antes proveía la empresa ahora se lo debe suministrar la propia obrera. Duró treinta y una semanas convirtiéndose en el mas largo de los periodos. Durante su transcurso aumentó la producción sobrepasando ampliamente al duodécimo periodo. Los investigadores notaban que detrás del ascenso ininterrumpido de la producción había otra influencia ajena a los cambios introducidos.

14° periodo: El decimocuarto periodo es de inferior importancia ya que no se producen cambios que alteren notablemente a la producción. Se reiteran las condiciones del undécimo periodo, suprimiendo los sábados. Dura ocho semanas.

15° periodo: En este nuevo periodo se regresa a las cualidades del decimotercer periodo, este es la última modificación respecto a este modelo.

La tercer y última etapa tuvo como propósito medir el impacto de las supervisiones y reimplantaciones de las ventajas concedidas.

Conclusión de las investigaciones:

Bajo un estricto estudio estadístico de los datos del rendimiento durante el tiempo que se mantuvo vigente la investigación se puede comprobar que:

• El rendimiento creció lentamente los tres primeros años y se logra estabilizar en una de las marcas más altas. Asimismo la producción tuvo variantes descendentes irregulares, las cuales llegaron a durar de algunos minutos a varios meses.

• Las operadoras aumentaron un 114,5 % la producción, para ser mas específicos, de 1400 relays que se realizaban por semana al comienzo de la investigación pasaron a 3000 relays semanales al finalizar la experiencia.

• Los periodos con características similares, como ser el séptimo, décimo y decimotercero, o bien, los periodos tres y doce, sin embargo poseen grandes diferencias con respecto a la producción.

• Se demostró que las obreras trabajaban mejor cuando no se sentían supervisadas ni bajo una disciplina impuesta; desarrollaron un sentido de responsabilidad.

Pero el cuestionamiento mas intrigante es: ¿Cuáles eran los factores ocultos que se encontraban detrás del constante aumento de la productividad?

Los cambios implementados claramente no eran los causantes de los distintos aumentos productivos, dado el ejemplo del periodo doce donde se suprimen todas as ventajas pero, sin embargo, la producción alcanza los niveles máximos. Los estímulos financieros y la fatiga quedan descartados de la posibilidad de influir. En cuanto a la novedad y el atractivo de la nueva experiencia, no existe posibilidad alguna ya que la producción fue aumentando constantemente con mínimas variables, por el lapso de mas de 5 años. Queda eliminada también la teoría de que podría llegar a ser la “mayor experiencia” debido a que al ingresar al “test room” eran obreras especializadas que habían alcanzado el máximo nivel de eficiencia manual.

La última posibilidad, que fue mencionado por las obreras, fue el factor de la satisfacción psicológica en el trabajo. La mayoría de los investigadores se reposaron sobre esta idea, interpretando que se produjo un cambio profundo en la actitud mental y moral frente al trabajo.

• “CAMARA DE MICA”

En este nuevo experimento se trata de asimilar las condiciones de la “test room”, con la diferencia de que en vez de realizar relays telefónicos debían partir gruesas hojas de mica. El desenlace duró cuatro periodos:

Primer periodo: Se observan a las trabajadoras durante ocho semanas para lograr obtener un rendimiento base de las obreras y registrar los cambios desde el principio de la experiencia.

Segundo periodo: Se traslada a las operarias a la nueva cámara explicándoles el motivo de su mudanza y pidiéndoles colaboración en la investigación. Se sostuvo las mimas condiciones del taller general durante cinco semanas para cerciorarse de los cambios producidos por el solo hecho de ser transferidas.

Tercer periodo: Se introducen dos recesos de diez minutos cada uno. No se realizaron modificaciones como en el caso de la “test room” ya que se pensaba de que eso no influía en el rendimiento. Este tercer ciclo dura treinta semanas.

Cuarto periodo: Su permanencia fue casi un año, fue abandonado por el estallido de la crisis económica. La variable se vio reflejada sobre las horas laborales semanales; los tres primeros períodos se trabajaron a 55 horas semanales y, en cambio, en este último periodo se trabaja a razón de 48 horas semanales.

Así se da por concluido el experimento de “La cámara de mica” obteniendo como resultado un aumento del rendimiento a partir del segundo período cuando se colocan los descansos, pero los recesos no influían directamente a la producción por lo que se llega a la conclusión de que, al igual que la “Test Room”, se daba también una reestructuración del ambiente social de trabajo y es ahí, en el cuarto periodo, donde se logra llegar al máximo rendimiento de las operarias.

El investigador de este experimento, Sport, considera que la baja elevación en el rendimiento se debe a que el segundo grupo no se encontraba tan socialmente integrado entre sí como lo fue el grupo de la “Test Room”.

• “EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS”

Este programa consiste en aclarar los puntos que la “Test Room” y “La cámara de mica” dejan surgir a la luz, como ser: la valoración de los métodos de supervisión y del ambiente de trabajo. La Western Electric Company es nuevamente la que realizará estas nuevas investigaciones fijando como objetivos principales los siguientes ítem:

• Aprender los gustos y disgustos de los empleados en su condición como tal.

• Dar una base mas definida y confiable para la formación de supervisores y para una mejor búsqueda de condiciones adecuadas de trabajo, colocación y eficacia.

• Completar y verificar las conclusiones extraídas de los estudios experimentales.

El programa de entrevistas se divide en tres etapas:

1° etapa: Duró aproximadamente medio año, en el cual se entrevistó a 1600 trabajadores pertenecientes a la Organización de Inspección de la empresa. Fue realizado por un grupo de supervisores seleccionados, fueron anónimas y tenían una duración aproximada de media hora.

2° etapa: Al ver el éxito y el buen recibimiento del programa, se decide organizar en la empresa la División de Investigación Industrial, la cual consistía en:

• Entrevistar anualmente a todos los empleados para conocer sus agrados y desagrados referido al status laboral.

• Estudiar los comentarios favorables y desfavorables de los empleados.

• Realizar conferencias de enseñanza de supervisión para todos los superiores, utilizando como recurso principal las entrevistas de los trabajadores.

• Realizar estudios de “test” sobre las relaciones entre empleados, la fatiga y la eficacia.

En 1929 se trata de entrevistar nuevamente a todos los empleados de la sección de Inspección y por primera vez a los de la Rama Operativa; pero eso no fue factible principalmente por el incremento en el tiempo de la entrevista.

3° etapa: En 1930 el programa se extiende a todas las ramas de la empresa.

Dadas por finalizadas las 3 etapas del programa de entrevistas se logró entrevistar a más de 21.000 empleados sobre un total de 40.000; y la entrevista había pasado de media hora a una hora y media de duración, debido a la adquisición de nuevos conocimientos por parte de los encuestadores y por la confianza depositada por el empleado encuestado.

En la búsqueda de las respuestas a los interrogantes antes mencionados se agrega un nuevo objetivo; ¿Cuál era la metodología correcta para extraer el material requerido de la entrevista? Según la metodología que se aplicara, sería muy variada la profundidad y cantidad de la información obtenida y mucho más distintas las temáticas que abarcaría.

Otro resultado inesperado fue el gran auge que obtuvo el programa de entrevistas, tal así que se convirtió en uno de los instrumentos para mejorar las relaciones humanas en la empresa.

• “EL CUARTO DE LOS ALAMBRES”

El programa de entrevistas había demostrado que era fundamental una evaluación de la influencia de los grupos sociales sobre el comportamiento productivo. En esta nueva prueba no se trató de introducir variaciones para medir reacciones ya que se debía mantener el estado normal del grupo para que pudiera determinarse con precisión que era lo que estaba sucediendo. A diferencia de experimentos anteriores, “el cuarto de los alambres”, estaba formado por 14 operarios, que se los ubica en un cuarto aislado donde se les explicó que se realizaría un estudio y que se necesitaba de su colaboración sin exigirles un esfuerzo mayor al que realizaban en el taller general.

Esta experimentación duró seis meses y medio, y se vio obligada a darse por finalizada debido a la crisis económica.

El grupo logró producir 5.000 unidades pero con la posibilidad de alcanzar las 7.000 unidades.

El estudio del grupo, como tal, dio los siguientes resultados:

• Se había generado espontáneamente un liderazgo natural.

• Se encontraba estructurado socialmente como una organización formal, con normas precisas, algunas expresas y otras tácticas.

• Una de las normas, del ítem anterior, es la restricción de la producción que Dickson y Roethlisberger describen su contenido de esta forma:

• “No debes realizar demasiado trabajo. Si lo haces eres un rompetarifas.”

• “No debes decirle a un supervisor nada que pueda ir en contra de un compañero. Si lo haces eres un `soplón'.”

• “No debes realizar demasiado poco trabajo. Si lo haces eres un `tramposo'.”

• “No debes tratar de mantener distancia social o ser entrometido. Si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal.”

Si bien se obtienen importantes conclusiones, nuevamente, se deja una nueva interrogante. La norma de “rendimiento restringido” venía del grupo, pero “¿Cuáles eran las causas y el proceso que habían conducido al grupo a aceptarla?

LOS BUENOS ARGUMENTOS DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Los experimentos realizados en Hawthorne mostró una nueva manera de encontrar solución a la problemática del hombre en la industria.

La legislación social siguió un camino de constante ampliación de sus normas y regulaciones.

Los sindicatos obreros continuaron fortaleciéndose cada vez más hasta lograr hacerse presente en las Industrias de producción masiva, y dentro de ellos ingresaron la mayor parte de los obreros no fijos. Los sindicatos por compañías fueron apartados y desalojados, industria por industria.

Todo esto empujó a seguir con las investigaciones y cambios de métodos. Según expertos, los sindicatos han obligado a la gerencia a seguir normas de personal correctas, que anteriormente sólo existían de palabra. Los jefes de personal han demostrado la importancia de investigar los problemas del obrero, para conseguir una relación de mayor armonía.

Estos factores acelerados por Hawthorne y una serie de experiencias simultaneas y posteriores, confluyeron para dar origen a la corriente de las "Relaciones Humanas". Esta escuela se caracterizó por plantear una concepción del hombre opuesta al tradicionalismo, e implantar prácticas con importantes diferencias en su naturaleza y funciones con respecto a los tradicionales.

En primer aspecto, el hombre que plantea las "relaciones humanas" es una unidad de trabajo con problemas de características muy distintas que el "hombre-maquina aislado". Mientras que los investigadores del tradicionalismo se ocuparon del estudio de los efectos de las condiciones ambientales básicas: iluminación, temperatura, y ruido sobre el trabajo, las causas de la fatiga, de la respuesta individual a los incentivos competitivos, etc.; las relaciones humanas abordaron el tema de la selección psico-sociologica del trabajador, el estudio de las condiciones no materiales del trabajo, la incidencia de los grupos sociales sobre la disminución del rendimiento, su acción con relación a los sistemas de incentivos, etc.

Partiendo de las diferencias ideológicas y prácticas referidas al tradicionalismo, la escuela de las relaciones humanas se ha expresado principalmente en la realización de análisis y propuestas sobre ciertos puntos a tener en cuenta sobre la cuestión del personal.

Entre las áreas claves mas importantes se mencionan:

• MATERIA DE LIDERAZGO.

El tradicionalismo tomaba al liderazgo como algo sin mucha complejidad. En cambio, en la organización existe un liderazgo legal. Quienes tienen la facultad e ordenar y quienes tienen la obligación de obedecer están insertos en el legalismo de la organización. Este legalismo no admite demasiada controversia: Quienes ingresan a la organización tienen la necesidad de trabajar, y existe la posibilidad de que se queden sin él sino acatan y cumplen su rol en la estructura formal.

Una larga saga de experiencias sociológicas fueron aportando nuevos elementos en esta cuestión, y creando una conclusión luego bastante difundida por las relaciones humanas.

Entre las experiencias mas resaltantes se encuentran:

LOS HALLAZGOS DE REMSIS LIKERT

Likert desarrollo una investigación en cuatro departamentos de una empresas, su duración fue de un año. En dos de los departamentos se colocó un liderazgo legalista formal. En los otros dos se implanto un líder participativo, basándose en los principios de que la obediencia se debe lograr por el respaldo y no por amenazas, y que la producción se incrementará cuando cada operario sea miembro de un grupo de trabajo, bien unido y que funcione de manera efectiva.

En los cuatro departamentos se redujo un 25% del personal, basándose en estudios de tiempo, obteniendo los siguientes resultados:

• Referido a la producción, los líderes legalistas la aumentaron un 25% para compensar el faltante de personal. En el de los líderes participativos, en uno aumentó un 25% y otro un 15%.

• Para lograr mantener la producción se realizan muchas rotaciones de personal en los departamentos con líderes legalistas.

• El sentido de responsabilidad aumentó en los grupos con lideres participativos, en cambio, en los otros dos grupos disminuyó notablemente.

• También en los departamentos de liderazgo participativo hubo un aumento de las actitudes a favor de la alta producción y de la satisfacción de los operarios por sus relaciones con los superiores; los de liderazgo legales fue lo contrario: se redujeron las actitudes hacia la alta producción y descendió la satisfacción de los operarios.

A partir de los resultados obtenidos, Likert concluye que se estaban dando dos tendencias bien demarcadas en el comportamiento que irremediablemente se reflejarían en la productividad.

Los distintos hallazgos demuestran claramente que el aumento de la producción se vio mucho más enérgico en los grupos que poseían un líder participativo, contrariamente en donde se encontraba el líder jerárquico había productividad favorable, pero sus empleados encontraban disconformidad en el ambiente laboral.

LAS OBSERVACIONES DE JAMES C. WORTHY

Durante los doce años Worthy investigo el problema motivacional del operario y puntualmente su relación con sistemas de supervisión centralizada y descentralizada. Worthy, con sus conclusiones, quiebra con todas las características del tradicionalismo. Su idea principal era que "los empleados desean una oportunidad para desarrollar y ejercer sus conocimientos y capacidades", y "además quieren sentirse parte de una organización en la cual sean apreciados sus talentos y esfuerzos particulares".

En las organizaciones mas complicadas y complejas, todos los integrantes, están sometidos a control y dirección constantes, y tienen poca oportunidad para desarrollar cualidades de iniciativa y confianza en si mismo; en cambio en los sistemas donde el mando se ve caracterizado por el descentralismo se coloca una confianza primordial en la iniciativa y capacidades personales de los individuos que pertenecen a la organización.

Worthy lleva sus ideas para que se practiquen en su empresa, obteniendo como resultado que es conveniente ampliar los ámbitos de control, para asegurar una real descentralización.

El liderazgo que propone Worthy es antimecánico, o sea que tenga en cuenta la complejidad de la naturaleza humana y que mediante la descentralización promueva los valores de la iniciativa y de la expresión individual.

LA EXPERIENCIA DE ALEX BAVELAS

Su experiencia estaba bajo la dirección de Kurt Lewin y el inconveniente surgía a partir de que la producción de la empresa, donde se realizó la investigación, alcanzaba 60 unidades por hora y por obrero. En lugar de imponer a los obreros la producción mínima se propuso que ellos dispongan un nivel estándar; y como resultado se propone estabilizar la producción en 84 unidades pero alcanzo e incluso superó la producción estimada, llegando a producir 87 unidades por hora.

En esta prueba se demuestra la influencia determinante de un líder participativo, quedando disminuidos los métodos tradicionales.

• EL PAPEL DE LOS COUNSELLEURS.

Esta idea surgió en las instalaciones de Hawthorne. Nace como una de las inesperadas consecuencias del programa de entrevistas, mejorando el clima humano. El operario que puede expresarse libremente sobre sus problemas, logra que se sienta mucho más ameno el sector laboral. Agregado a esto, el desarraigo que sufría el obrero por la falta de grupos primarios y la situación de "armonía social"; hace que Mayo elabore la idea de "Counselling". Según esta teoría, dando al operario una posibilidad de comunicar sus problemas personales, será posible objetivarlas, depurarlas y lograr de él un grado de adaptación y ajuste mucho mayor a la empresa.

Las reglas de funcionamiento eran:

• Las entrevistas son sumamente secretas. El conselleur no ha de comentar su contenido asegurando de esta manera la garantía al operario.

• El conselleur no tiene ninguna función jerárquica, ni tampoco puede perjudicar o favorecer a algún empleado. Eso hace que el empleado no se inhiba para dar sus opiniones.

• El conselleur no da opiniones personales, no discute, ni tampoco da consejos; únicamente es un agente calificado.

• El conselleur no profundiza los problemas, solo analiza las actitudes tomadas por los obreros para tal dilema.

Pero nos preguntamos ¿Qué puede producirse si se practica masivamente en las empresas?, Dickson nos muestra tres ventajas del sistema Counselling:

• Disminuyen los conflictos y tensiones entre los miembros jerárquicos al brindarles un cause de expresión.

• Se ven favorecidas las comunicaciones, ya que al encontrarse, el individuo, mas liberado tiene mayor capacidad auditiva y de comprensión.

• Se produce una readaptación más rápida y satisfactoria debido a las constantes innovaciones en los métodos productivos, al alto nivel de rotación del personal y a que las entrevistas absorben las primeras reacciones del operario midiendo sus resistencias iniciales a estos cambios.

Otro elemento más es agregado por Roethlisberger uno de los directores de Hawthorne:

“El councelling no es solamente una manera de escuchar sino también de hablar, es una manera de hablar en términos de valores múltiples.”

El entrevistador tendrá que pasar de los problemas de trabajo a los problemas personales del operario. De esta manera el operario en vez de sentirse ignorado o perjudicado, se da cuenta de que es víctima de circunstancias de las cuales la empresa no es responsable.

Entonces, sabemos que los concelleurs se convirtieron en un instrumento de comunicación informal.

• LAS COMUNICACIONES: CLAVE DE LAS RELACIONES HUMANAS

En los experimentos de Hawthorne, Mayo concluye que la mayoría de las dificultades humanas venían aparejados con problemas de comunicación y comprensión. Anteriormente la situación laboral del trabajador venía impuesta desde los puestos jerárquicos superiores, y debían aceptarlos sin mayores sugestiones, lo que creaba una situación conflictiva.

Elton Mayo sostuvo que el problema de comunicación era la falla fundamental a la cual se enfrentaba la civilización actual.

El problema de las comunicaciones se convirtió en el tema principal de trabajo. En las grandes empresas modernas, con miles y miles de empleados, se requería complicados circuitos de organización, los cuales permitían llegar las comunicaciones frecuentes y de doble vía. Debido a esto, las relaciones humanas, elaboraron diversas propuestas, como ser diarios de empresa, revistas, folletos para uso interno, reuniones a distintos niveles, encuestas de actitud, etc.

• ALGUNAS IDEAS DE LAS RELACIONES HUMANAS EN MATERIA DE MOTIVACIONES.

En objeto motivacional, las relaciones humanas se basaron en la negación del homo económicus de la escuela tradicionalista, criticando duramente y aportando evidencias de su inexistencia.

Una de las pruebas imbatibles de su corrección fue la aplicación de los sistemas de incentivos, que dejo como saldo una productividad inferior, respecto a la capacidad de los sometidos a la investigación. Esta prueba fue realizada por W. F. White.

Las Relaciones Humanas tomaron como conclusión que el vínculo con el sector patronal y un ambiente de trabajo donde reine la paz y armonía, constituían motivaciones, las cuales para ellos debían ser tomadas como las más importantes.

• RESPECTO A LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

Hasta aquí lo aplicado, era lo que el tradicionalismo habría propuesto. Seleccionar el personal por su probable eficiencia en realizar su tarea . Luego de ver al hombre como una persona que piensa y siente, de otra manera se miro este punto, ya que estos debían convivir, sumado a la eficacia posible sobre su tarea, lo que se priorizó fue su adaptabilidad a los sistemas sociales que tenía la empresa en cuestión.

Para aplicar esta conclusión, los integrantes de la escuela desarrollaron las denominadas “Pruebas De Personalidad”. Es importante rescatar un dato aportado por White: Según él, en 1952, la tercera parte de las empresas estadounidenses, habían implementado el sistema de “Pruebas de Personalidad” para seleccionar sus empleados.

CONCLUSIÓN:

En esta escuela hemos obtenidos muchos resultado, los cuales nos van ha servir como conclusión de la misma.

Como pudimos observar esta escuela eliminó la teoría clásica de la motivación, la cuál no era exclusivamente económica, sino que el hombre esta motivado por diversos factores como el sociológico y el psicológico. Esta participación y desarrollo de estas ciencias permiten motivar la conducta cooperativa. Realizan inspecciones en forma mas flexibles en lugar de capataces duros y autocráticos, donde hay que tener en cuenta que la atención esta dirigida al grupo y es una necesidad del individuo formar parte de el. Dichos grupos comienzan a elaborar normas de conductas, determinan los niveles de producción y penalizan a quien los supere. Este es dirigido por el líder.

Con esta escuela se introducen nuevos aportes de la Sociología a la Administración cambiando su óptica.

Así como los clásicos trabajaron para una organización sin hombres, MAYO trabajo con hombres pero sin la organización, quedando así su trabajo incompleto, pero fue la base en el empirismo constituyendo el punto de partida de sus seguidores “Escuela de la Sociología y la Psicología”.

“Dejo una semilla importante pero no técnicas que puedan rescatarse”.

APORTE DE “HAWTHORNE” A LA ADMINISTRACION
INVESTIGACION EXPERIENCIA	a)- APORTES b)- INTERROGANTES
EXPERIENCIA DE LA ILUMINACIÓN	a)- Las condiciones ambientales no son el factor preponderante en la evolución de la curva de productividad. b)- Cuales son, entonces los factores que determinan la tendencia de esa curva.
II. EL TEST ROOM	a)- Se confirma la influencia relativa de las condiciones ambientales y de las pautas de descanso - Se demuestra la importancia no determinante de los estímulos financieros. - Descubrimiento como situación clave determinante del rendimiento, de la “situación social”, implica entre otros aspectos: Grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo y con el supervisor. Grado de participación en las decisiones. Grado de información sobre el trabajo y sus fines. - Demostración de la interrelación entre el rendimiento productivo y la marcha de la vida privada. - Superioridad de los métodos de supervisión no formal a los formales. - Contradicción entre división extrema de trabajo y estandarización Vs. productividad. - Importancia de la escala comparativa de salarios en relación a los montos absolutos de salarios. - Demostración de que el grupo debe ser la principal unidad de observación, y no el individuo. b)- Porque la supervisión no formal es superior a la formal?. - Cuáles son las causas de la infelicidad de los operarios? Que significa felicidad para los operarios?
LA CÁMARA DE MICA	a)- Confirmación de la influencia relativa de las pautas de descanso y las condiciones ambientales en general. - Confirmación de la importancia determinante sobre la productividad de la “situación social”.
EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS	a)- Corroboración de la relatividad de los síntomas formales: falta de huelgas, buenos servicios sociales, etc., para definir la existencia de una buena moral de empresa. - Dificultad metodológica de obtener conclusiones a partir de materiales individuales, no ligados al contexto vital del individuo. - Destrucción de la hipótesis de que el clima de descontento pueda deberse sólo a la irracionalidad de los operarios. Percepción de la existencia de factores de fondo, no subjetivos. - Importancia de la comprensión por el operario de la situación de trabajo y de los fines de trabajo. b)- Cuál es el peso de los grupos a los que pertenece el operario en la determinación de su conducta?
EL CUARTO DE ALAMBRES	a)- Descubrimiento de la existencia en la empresa de numerosos grupos informales, estructurados socialmente, con liderazgo y normas propias. - Demostración del valor preponderante concedido por los trabajadores a la pertenencia al grupo y la adhesión a sus normas, en relación al valor asignado a los incentivos económicos. - Demostración de la preponderancia de la organización informal sobre la organización formal. b)- Causas por las cuales los grupos pueden llegar a fijarse normas, como la “restricción del rendimiento”.

Escuela de Sociología y Psicología

INTRODUCCIÓN

La teoría de las Relaciones Humanas le abrió la puerta a las ciencias de la Psicología y la Sociología, le dio un punto de vista mas humanizado, como social, con respecto al área de producción. Conjuntamente trajo la idea de un interés común de la organización y de todas sus partes, todo esto en busca de un beneficio social y no solo económico, como pensaba Taylor, también introdujo el bienestar y la preocupación de la organización, por la calidad de vida de sus trabajadores.

La búsqueda de la satisfacción del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfacción ordenada de sus necesidades, se basa en el bienestar que se nota en su entorno y en todo el sistema al que pertenezca y no solo a su área de trabajo.

DESARROLLO

CRÍTICAS DIRIGIDAS HACIA LAS RELACIONES HUMANAS:

El primer punto al que se hizo hincapié respecto a las críticas, fue que se desviaba la atención en la ganancia, para mantener plenamente satisfecho al trabajador.

Numerosos críticos se aferran a lo anteriormente dicho, basándose en que la satisfacción absoluta del empleado o e buena medida, tiene sus “costos”, y que por esto se disminuye en rentabilidad.

Los representantes de las relaciones humanas sostuvieron y demostraron que los críticos titulaban, “como un incremento de los costos”, lo que ellos sostuvieron que “intervenir en las Relaciones Humanas es una inversión a mediano y a largo plazo”.

Esto es producto de la comprobación de las Relaciones humanas, que las inversiones en estas traen futuros beneficios, en otros puntos se apoyó la crítica para estas diferencias.

OPOSICIONES A LA CONCEPCION GLOBAL

Con respecto a este tema y dando un pantallazo general, el problema o diferencia surge a partir que las relaciones humanas y Mayo se basan en la buena predisposición del empleado, producto de un ambiente en el que predomine la paz y la armonía.

Par lograr estos objetivos se necesita hacer un esfuerzo demasiado grande, intervenir en cada uno de los conflictos, tomar medidas equitativas y a su vez favorables a la empresa. Las causas de estos conflictos parecen no ser detectados por mas que hayan creído hacerlo, las conclusiones de Mayo y de las relaciones Humanas.

“En 25 años, desde 1927, se ha vivido en Los Estados Unidos más de 75.000 huelgas, que comprendieron 40.000.000 de obreros y significaron 600 Millones de horas-hombre de realización.”

KORNHAUSSER

OLVIDO DEL CONTEXTO

Respecto a este tema se criticó con gran énfasis principalmente a “HAWTHORNE”, sosteniendo que los estudios realizados en este, no fueron completos, y que por ende faltaban muchos puntos a tomar en cuenta.

Los estudios realizados por “HAWTHORNE”, fueron precisamente eso, un estudio en “HAWTHORNE”, lo que en ningún momento se tuvo en cuenta fue el entorno, con el que indefectiblemente se relaciona esta empresa.

Tanto los trabajos de Mayo como el de las relaciones humanas, obtuvieron resultados en relación al hombre y al grupo, o sea la relación entre el hombre y la sociedad pero no más allá de la empresa.

Las relaciones humanas fueron criticadas por la corriente sociológica, de no haberse prestado atención a una parte fundamental de la convivencia industrial que estaba situada fuera de la empresa, esta parte eran los sindicatos, “principal grupo del obrero en la Industria”.

PARTICIPACION O PATERNALISMO

Par las relaciones humanas el objetivo era que el empleado actúe con dedicación y sin obligaciones con para la empresa. Lo que los críticos apuntaban era de que nunca se había alcanzado aquel objetivo, y que sin embargo a lo que se había llegado era a un “Liderazgo Paternalista”.

“Buscaron gerente de personal cuyo activo principal consistía en la facultad de recordar nombres y rostros, una inclinación para dar palmaditas en la espalda y para expresar una radiante camaradería, así como la voluntad para convencer a sus empleados por la beneficencia de sus empleados”

DALEF YODER

“Es irreal que todo el mundo guste a otro, y forzar que eso ocurra así es perjudicial para el individuo y la empresa”.

CHRIS ARGYRIS

IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

Lo que básicamente se critica es la importancia que las relaciones humanas le asigna a la comunicación. “La comunicación” incluye la relación fluida e informada que deben tener desde el puesto jerárquico mas alto hasta los obreros. Las relaciones humanas en sus resultados, percibió que una de las mayores dificultades de la convivencia es la dificultad que se presenta en el dialogo entre los subordinados y sus jefes, por eso, estudios realizados por esta escuela dieron como resultado que organizaciones a las cuales se le aplicó una mejor comunicación se obtuvo un agradable ambiente de trabajo, recayendo en la productividad.

O sea que lo que queda en discusión no es si es positivo o no, sino el grado de trascendencia que las relaciones humanas le daba a este factor.

La política de relaciones humanas que concentre en las comunicaciones su mira y las destaque como el problema principal, puede provocar efectos negativos, si se utiliza una política de máxima comunicación en vez de optima comunicación.

MOTIVACIONES Y APATIA

En principio se creía que la motivación partía de lo estrictamente económico, luego las relaciones humanas se inclinaron a motivaciones plenamente psicológicas. Fue esto lo que se puso en tela de juicio, realizando una investigación en una empresa

MIENTRAS QUE POR UN LADO	POR EL OTRO
El 92% de los empleados opinaban que la empresa era un buen lugar de trabajo.	Solo el 25% tenían en la empresa alguna amistad íntima.
El 75% opinaban que no estaban constantemente presionados para producir.	El motivo por el cual estimaban que la dirección era buena eran los buenos salarios, la seguridad del empleo y el hecho de que no se molestaba a los empleados. Pero el 99% manifestó, sin embargo, que sentimientos tenía la gerencia en cuanto a ellos, y que eso tampoco les importaba.
El 74% opinaban que la dirección era buena, que se interesaba por el bienestar del empleado y que no trataban a los trabajadores como si fueran máquinas.
El 90% afirmó que estaban satisfecho con su salario.		Casi todos estaban conformes con el salario, el 65% dijo que su trabajo no les daba ninguna satisfacción personal. Menos del 25% tenían intereses en algún cargo de responsabilidad
El 100% dijo que la dirección tenía derechos a esperar que los empleados trabajaran intensamente.
	El 96% no tenía ninguna sugerencia que hacer para mejorar el trabajo, y el 85% decía que esa clase de cambios era cuestión de la dirección.

SELECCIÓN POR PRUEBAS DE PERSONALIDAD

Lo que dejaron las relaciones humanas como primordial, es que para una selección se necesita que el individuo tenga características de integración y la eficiencia pasó a un segundo plano. Los críticos manifiestan que la política de selección es un elemento auxiliar de las políticas de las relaciones humanas.

OBJETIVO A LAS METAS ÚLTIMAS DE LAS RELACIONES HUMANAS

• LAS METAS DE LAS RELACIONES HUMANAS SON:

Que predomine en el ambiente de trabajo “La Paz y La Armonía”, y para ello es necesario influir o intervenir sobre la responsabilidad de algunos individuos.

“ A pesar de su énfasis sobre la naturaleza social del hombre, las relaciones humanas se niegan a aceptar el hecho de que los grupos organizados no son simplemente la prolongación de los individuos, sino que tienen sus propias relaciones que implican un problema de poder y conflictos que no son de personalidades, sino conflictos de objetivos de visión e intereses”.

PETER DRUKER

Un enfoque diferente:

La sociología del trabajo es una rama componente de la Sociología. Está en pleno proceso de formación, su elaboración no está totalmente dicha, y su metodología también se encuentra en proceso de formación.

También a la Sociología del Trabajo se la puede definir como el estudio de colectividades humanas muy diversas por su tamaño y por sus funciones, que se constituyen para el trabajo.

El fenómeno central, estudiado por esta disciplina, se trata del trabajo humano. Dado que la Administración tiene como objetivo el estudio de las organizaciones, y la principal actividad que en ellas se desarrolla es el trabajo.

Las elaboraciones de la sociología del trabajo consideran muchos aportes significativos y por ello son inexcusables en la Escuela Sociológica en de la Administración.

El fenómeno principalmente estudiado por la administración en su estado actual es el de la empresa.

Abordaremos la rama de la Sociología del Trabajo, la cual está vinculada a la empresa, hablamos de la Sociología Industrial.

Sociología del Trabajo e Industrial, para ambas el trabajo humano debe considerarse un fenómeno complejo, que será comprensible si se analiza cada una de sus facetas sin exclusión.

El estudio del fenómeno “trabajo”, trae consigo una serie de dimensiones de análisis:

• Dimensión Tecnológica:

Aquí existen problemas con respecto a las relaciones ya sea del hombre, con su puesto de trabajo, con el instrumental que debe emplear y/o con la tecnología en general.

La tecnología influye sobre la magnitud de las empresas también en la distribución geográfica de los operarios y las condiciones sociales del trabajo.

• Dimensión Fisiológica:

Esta dimensión involucra la relación entre el organismo como estructura física y cada uno de los elementos del medio ambiente y el proceso de trabajo mismo.

De la relación CUERPO-TRABAJO surge un fenómeno de mucha trascendencia en la industria: La Fatiga, el cual requiere un estudio profundo y especializado.

• Dimensión Psicológica:

El trabajo visto como comportamiento humano expresa actitudes y procesos psíquicos.

El trabajo en una de la conductas más importantes del hombre, influyen en forma determinante sobre la personalidad.

Los problemas que pueden sucederse en este campo son las motivaciones hacia el trabajo, los problemas de monotonía , el proceso de aprendizaje, etc

• Dimensión Sociológica:

El obrero al trabajar amplía sus pertenencias sociales, porque antes sólo formaba parte de una familia, grupos informales de amigos, grupos religiosos, etc; ahora, también forma parte de grupos de trabajo, integra sindicatos y nuevos grupos informales. Todas éstas pertenencias sociológicas influyen sobre él, y finalmente forjará una conducta laboral determinada.

• Dimensión Económica:

El operario con respecto a sus ingresos forma parte de un mercado de trabajo, también es un elemento de la oferta de trabajo. Está influido por el juego den las fuerzas que se de en ese mercado entre la Oferta y la Demanda de trabajo.

De ese juego de fuerzas se definirán su salario y estabilidad de empleo.

Cada empresa tiene vinculaciones económicas con sus operarios, como incentivos, métodos de promoción, ventajas económicas adicionales, etc., que actúan sobre la conducta del empleado. La conducta es definitiva, y tiene un causal muy importante.

• Dimensión Geográfica:

El trabajo tiene una localización espacial. El lugar donde se desarrolla tiene influencia sobre él.

El clima, los recursos en materia de transportes, lugares de esparcimiento, inciden sobre el trabajo.

• Dimensión Antropológica:

Un enfoque antropológico ayuda a ampliar las posibilidades de comprensión del fenómeno laboral.

El Marco Antropológico de una sociedad tradicional s distingue notablemente al de una sociedad industrializada, as actitudes frente al trabajo, la productividad, las jerarquías varían entre una y otra, a su vez éstas actitudes inciden en múltiples aspectos del trabajo.

• Dimensión Demográfica:

Para tener una comprensión integral del trabajo, son importantes muchos aspectos, como por ejemplo composición de la población activa, la orientación y formación de mano de obra, la distribución por ramas de producción, sexo, edades, etc.

Además la evolución de las tasas de natalidad, los procesos de urbanización, los procesos de éxodo de mano de obra, de región a región, o de país a país, son otras caras del problema del trabajo.

• Dimensión Jurídica:

Es un derecho especial, derecho del trabajo, creado a tal efecto para regular en gran medida el fenómeno laboral. El derecho del trabajo tiene su propia fundamento teórico y filosófico.

En la Escuela de la Psicología podemos distinguir diferentes aportes, que son principales para su conformación:

Percepción

Motivación

Aprendizaje

Personalidad

Percepción

Las sensaciones interiores y las impresiones materiales, realizadas en nuestros sentidos por alguna cosa exterior constituye a la percepción.

En este importante aporte nos recuerda que “no vemos la realidad” sino que “interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.”

La percepción está muy ligada al estudio del comportamiento organizacional, porque el comportamiento de las personas, en este caso de los empleados, se basa en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en sí.

Otro concepto que podemos tener en cuenta, para este aporte, es que se trata de un “proceso por el cual lo individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente.”

Factores que influyen en la percepción:

Tenemos en claro que los individuos podemos mirar la misma cosa e interpretarla de manera diferente.

Existen factores que pueden modelar y algunas veces distorsionar la percepción

Percepción
El perceptor	El blanco	La situación
Actitudes	Novedad	Tiempo
Motivos	Movimiento	Entorno de trabajo
Intereses	Sonido	Entorno social
Experiencias	Tamaño
Expectativas	Antecedentes
	Proximidad
CARACTERÍSTICAS PERSONALES

• El perceptor:

En el momento en que el individuo observa un blanco y trata de interpretar lo que ve, esa interpretación empieza a ser influida por las características personales del perceptor individual.

Por ejemplo, compro un pantalón, de repente empiezo a notar que hay un gran número de esos pantalones iguales al mío, lo menos probable es que haya aumentado de un momento a otro el número de pantalones, pero lo mas posible es que mi propia compra influyó en mi percepción, por lo que ahora es mas probable que lo note. Estos factores relacionados con el perceptor influyen en lo que este percibe.

Las características personales del perceptor son: las actitudes, los motivos, los intereses, las experiencias y las expectativas.

Una persona que le gusta y esta acostumbra da a pertenecer a grupos pequeños de estudio, o sea, a formular preguntas constantes, la otra que el gusta y esta acostumbrada a grupos grandes de estudio o de clase. Estas dos personas se encuentran camino a un curso de perfeccionamiento, donde saben que dicho curso constará con la presencia de 500 alumnos; dadas las “actitudes” diferentes de estas dos personas se puede tener en cuenta que ven lo mismo pero lo perciben de manera diferente.

La primer persona se pone de mal humor porque esta acostumbrada a formular preguntas a los maestros, o sea, estar constantemente en contacto, que en este caso al haber muchas personas iba a ser muy complicado.

Por otra parte, la persona restante que le gustaba y estaba familiarizada con grupos grandes, la sonrisa revela su alivio de poder pasar inadvertido en ese curso, por la gran cantidad de personas.

Volvemos a repetir que ambas personas ven lo mismo, pero lo interpretan de manera diferente.

La razón fundamental que su percepción se distorsione es que tienen “actitudes” divergentes en relación a los grupos grandes o chicos.

Los “motivos” insatisfechos estimulan a los individuos y ejercen una fuerte influencia en sus percepciones.

Por ejemplo un jefe inseguro puede percibir que los esfuerzos de un empleado que realiza un trabajo destacado, puede estar amenazando su puesto laboral.

La inseguridad personal como “motivo” puede influenciar en la percepción, entendiendo de que los empleados realizan trabajos destacados para “quitarle” a uno el trabajo.

Si estamos preocupados con un problema personal, nos puede parecer difícil poner atención a la clase. Aquí podemos tener en cuenta de que el foco de nuestra atención está influido por nuestros “intereses”.

Estos “intereses” individuales difieren nuestra percepción, lo que una persona observa en una situación, puede ser distinto de lo que otras personas perciben.

Las “experiencias” pasadas tienen el mismo efecto que los “intereses”, estrechan el foco de atención de uno mismo.

Uno percibe aquellas cosas con la que se puede relacionar. Son mas perceptibles los objetos y hechos que nunca se han experimentado con respecto a aquellos que si se tienen una experiencia pasada.

Es probable que uno perciba mas un auto que nunca antes había visto, como una Ferrari F350 que un auto igual a cientos de ellos que se han visto antes, como por ejemplo un Fiat 600.

Otra característica personal del perceptor es la “expectativa”, que puede distorsionar la percepción.

“Uno ve lo que espera ver”, independientemente de sus características reales.

Si uno espera que los empleados no cumplan con su trabajo, los jefes sean autoritarios y los dueños de las empresas no cumplan con su salario, aquí uno va teniendo diferentes “expectativas”, o sea, que puede percibirlo de hecho de esa manera.

• El Blanco:

El movimiento, el sonido, el tamaño y otros atributos del blanco modelan la forma en que lo vemos.

Como resultado de estos atributos, pueden afectar nuestra percepción con respecto al blanco que estamos observando.

Cada blanco tiene características propias que también afectan a nuestra percepción, por ejemplo, el blando es un grupo de individuos y las características de este grupo es que una parte de ellos es ruidosa y la otra es tranquila. Es probable que perciba mas en un grupo a las personas ruidosas e inquietas que al resto.

También al haber objetos o hechos que tienen proximidad física o temporal, solemos unirlos en un solo grupo, y realmente no tienen ningún tipo de relación entre sí. Por ejemplo en una empresa existe un grupo de producción de cuatro personas y de repente renuncian dos al mismo tiempo, inmediatamente percibimos que estos dos casos tienen algún tipo de relación entre sí, y en realidad no tienen nada que ver.

Siempre tendemos a agrupar personas, hechos u objetos similares. Cuanto mayor sea el parecido, mayor será la posibilidad de que lo percibamos como un grupo común.

• La situación:

El contexto, los elementos de entorno circundantes en que vemos a las personas, objetos y hechos influyen en nuestra percepción.

El lugar, la luz, el calor o cualquier otro factor situacional en que vemos un objeto o hecho también influyen en nuestra atención y al mismo tiempo esto modela nuestra percepción. Por ejemplo, nosotros pertenecemos a un equipo de fútbol amateur, estamos vestidos con todo el equipamiento (camisetas, pantalón corto, medias, canilleras, botines, etc) en la cancha de fútbol un sábado a la tarde; ahora nosotros seguimos vestidos con los mismos elementos pero con la diferencia que nos encontramos en la clase de Administración, un miércoles por la tarde, ciertamente llamaríamos la atención de la profesora y del resto del curso. Hay que tener en cuenta que el blanco y el perceptor, en este caso, no se modificaron entre el sábado y el miércoles, pero la situación es totalmente diferente. Esto nos lleva a tener una influencia en nuestra percepción.

Motivación:

¿Qué es la Motivación?:

La motivación es la VOLUNTAD que poseen las personas de llegar a los niveles más altos de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización. Esta voluntad no nace de la naturaleza dl hombre, sino que es ocasionada para satisfacer alguna necesidad individual.

Un concepto errado de motivación se refiere a la suposición de que es un rasgo personal, o sea, algo que algunos gozan y otros no.

Hay tres puntos principales en la motivación, son “el esfuerzo”, “las metas organizacionales” y “las necesidades”.

El elemento esfuerzo se ve reflejado en una medida de intensidad. Cuando una persona se encuentra motivada, hace un gran esfuerzo. Probablemente el gran esfuerzo no logre resultados favorables en el puesto a desempeñar, pero se puede conseguir teniendo en cuenta la calidad del esfuerzo y la intensidad del mismo. La clase de esfuerzo que debemos buscar tiene que estar dirigido a las metas de la organización y de esta forma alcanzar una valoración laboral.

A la necesidad la definimos como “un estado de interior que hace parecer atractivas a algunas actividades”. Una necesidad insatisfecha produce una alta tensión originando estímulos dentro del individuo. Esto llevará a la persona a buscar soluciones para lograr satisfacer esa necesidad y calmar la tensión.

NECESIDAD INSATISFECHA - TENSIÓN - ESTÍMULO - COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA - NECESIDAD SATISFECHA - REDUCCIÓN DE TENSIÓN

Esto nos lleva a concluir lo siguiente:

MOTIVACIÓN = TENSIÓN

TENSIÓN = ESFUERZO

NECESIDAD = TENSIÓN

Debemos tener en cuenta de que el individuo ejerza altos niveles de esfuerzo que, en realidad, van en contra de los intereses de la organización.

Primeras teorías sobre la motivación:

Entre los años 1950 y 1960 se desarrollaron distintas teorías que revolucionaron el pensamiento sobre la motivación de personal. Estas teorías (Teoría de la Jerarquía, Teorías de la X y la Y, y la Teoría de la Motivación-Higiene) que han recibido duras críticas y que hoy en día se consideran de validez dudosa, sean la mejor explicación conocida para desarrollar este tema. Estas hipótesis son muy importantes ya que son la base de la cual han partido las teorías contemporáneas.

• Teoría de la Jerarquía de Necesidades:

Esta teoría, compuesta por Abraham Maslow, nos expresa que dentro de toda persona existe una jerarquía de estas cinco necesidades.

de

Auto-

rrealización

De Estima

Sociales

De Seguridad

Fisiológicas

• De autorrealización:

Abarca el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.

• De estima:

Incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.

• Sociales:

Comprende a los afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.

• De seguridad:

Implica la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.

• Fisiológicas:

Engloba al hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.

A medida que el individuo satisface cada una de las necesidades, el siguiente nivel se vuelve dominante, quedando insatisfechas otro tipo de necesidades. De manera que si uno desea motivar a alguien, necesita comprender en que nivel jerárquico se encuentra y situarse en las necesidades de ese nivel o el posterior.

Asimismo, Maslow, separa las cinco necesidades en dos tipos de órdenes, superior e inferior:

ORDEN	NECESIDADES	MODO DE SATISFACCIÓN
Superior	Autorrealización. Estima. Sociales	Interna
Inferior	Fisiológicas Seguridad	Externa

• Teoría X y Teoría Y:

Estas propuestas, ideadas por Douglas McGregor, ven al hombre desde dos perspectivas diferentes: una, fundamentalmente negativa, nombrada Teoría X, y otra totalmente positiva, llamada Teoría Y.

Teoría X	Teoría Y
A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procuraran evitarlo.	Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso y el juego.
Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.	La gente ejercerá auto dirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.
Los empleados evitaran asumir responsabilidades y buscaran una dirección formal, siempre que sea posible	La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.	La capacidad de tomar desiciones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.

McGregor sostiene que la teoría Y era más válida que la Teoría X. Pero se comprueba que cualquiera de las dos teorías puede ser apropiada en una situación determinada.

• Teoría de la Motivación-Higiene:

El psicólogo Frederick herzberg propone en esta teoría que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y que esta relación puede llevar al individuo, al éxito o al fracaso del mismo.

Según Herzberg, los factores que llevan a la persona a la satisfacción en su puesto de trabajo son distintos a aquellos que conducen a la insatisfacción del mismo. Se pensó mucho en la idea de eliminar esos factores que producen la insatisfacción, al realizarse esto reina la paz en el puesto laboral, pero disminuye notablemente la motivación.

Herzberg ha determinado que los “factores de higiene” se ven caracterizados como las políticas y la administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos. Cuando estos factores sean los correctos, la gente no estará insatisfecha, pero tampoco estará satisfecha. Si se desea motivar a la gente en su puesto se debe apuntar a dar apoyo en los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y crecimiento.

A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg se ha difundido ampliamente y la mayoría de los administradores todavía tienen en cuenta sus recomendaciones.

Personalidad

La Psicología clásica consideraba al hombre como un compuesto de dos partes, una material (su cuerpo) y otra espiritual (su alma). Esta concepción fue siendo abandonada paulatinamente.

Wilhem Wundt, fue fundador del primer laboratorio (1897) y fue quien marcó el cambio hacia el que debían dirigirse las investigaciones. Para él, el hombre constituye una unidad total y los procesos corporales, así como los psíquicos, se rigen por leyes diferentes.

William Stern, filósofo y psicólogo, sostuvo que el hombre es una unidad indisoluble. Este debe ser considerado en dos formas diferentes: como organismo y como persona.

Todo ser humano hay que reconocerle dos esferas:

• Biológico:

Que es vivir común al hombre y a la bestia.

• Vivencias:

No solo referido a conocimientos sino también a los que se refieren a hechos de conciencia, sean intelectuales, afectivos, etc.

Además de estas el hombre tiene otra esfera propia del hombre:

• Valores:

Ideales creados por el hombre mismo y que son estímulos para su obrar.

“La personalidad humana es una unidad individual propia que se orienta y obra de acuerdo con fines que el hombre mismo, que vive y que es capaz de vivencias, tener experiencias”

William Stern

Para algunos autores, como Klages, personalidad y carácter son conceptos equivalentes. Si tomamos la definición de personalidad donde se refiere a que esta se encuentra compuesta por “sus aptitudes, su temperamento, inteligencia y su carácter”, este último pasaría a ser solo una parte de la personalidad. Precisamente este es el concepto de All Port. Es difícil distinguir entre aptitudes, capacidades y entre cual de ellas se encuentra el carácter. Por esta razón conviene adoptar un criterio práctico y atribuir la conducta a las aptitudes y capacidades cuando el sujeto parece adaptarse a las condiciones exteriores, en cambio, se a de atribuir a la esfera del carácter si esa conducta parece responder a las necesidades internas del sujeto, a sus inclinaciones, intereses e impulsos.

Formación de la Personalidad:

En principio cuando se comprobó que los seres humanos se diferencian unos de otros por su carácter, su temperamento, su inteligencia, etc., se consideró erróneo someter a todos estos en una misma medida.

El problema respecto a la investigación sobre personalidad, se centró sobre si esta era hereditaria o correspondía a el ambiente en que se desenvolvía la persona.

• Herencia:

Respecto a la herencia hay tres corrientes que proporcionan alguna credibilidad:

• La Primera:

Considera el soporte genético del comportamiento y temperamento humano entre niños de corta edad.

• La Segunda:

Se enfoca a gemelos que fueron separados en su nacimiento.

• La Tercera:

Consideraba la satisfacción en el puesto, en el curso del tiempo y en diferentes situaciones.

Rasgos tales como la timidez, el temor y la tensión pueden ser características generadas por la herencia.

Decimos que si la personalidad fuera completamente hereditaria, quedarían fijadas al nacimiento.

• El Ambiente:

Entre los factores que ejercen presión de la formación de nuestra personalidad están en la cultura en la que somos criados, normas de nuestra familia, los amigos, etc.

El ambiente al que estamos expuestos desempeña un papel sustantivo en el modelado de nuestra personalidad.

• La Situación:

La personalidad de un individuo puede cambiar en diferentes situaciones.

El Aprendizaje

La definición que en general es la mas aceptada es “aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia”.

Podríamos decir que nunca sabemos cuando alguien esta aprendiendo. Comúnmente no se ve a alguien que esté aprendiendo, si podemos creer o suponer que una persona esta adquiriendo conocimientos, lo que no significa que lo esté haciendo. Por eso se dice que cuando se notan y ocurren cambios sobre una persona, es ahí, que estos son productos del aprendizaje.

• La gente al aprender comportamientos se encuentra en la posibilidad de que estos sean favorables (para una organización), así como también desfavorable.

• El cambio debe ser relativamente permanente, el temporal puede que sea solo un reflejo.

• El aprendizaje puede ser:

• Mediante la observación

• Mediante la práctica.

• En forma directa (lectura).

Teoría del Aprendizaje:

Se tienen tres teorías para explicar el proceso mediante el cual adquirimos patrones de comportamiento:

• El condicionamiento clásico:

Este podríamos decir que es pasivo algo sucede y reaccionamos de manera específica, como tal puede explicar simples comportamientos de los reflejos, pero es voluntario y no reflejo.

• El condicionamiento operante:

La gente “aprende” a comportarse o reaccionar en diferentes situaciones con el fin de conseguir algo que desea. De igual manera “aprende” a comportarse en otras situaciones, para evitar algo que no desea.

• Aprendizaje social:

En general muchas personas aprenden observando lo que hacen otras personas y sus consecuencias (padres, maestros, compañeros, actores, etc.). La gente responde a la forma que percibe y define las consecuencias.

La influencia de modelos de enseñanza es crucial para el aprendizaje social.

Cuando la administración elabora los programas para capacitación, habrá mayor posibilidad de alcanzar el éxito.

Procesos para el aprendizaje:

• Procesos de atención:

La gente solamente aprende cuando presta atención.

• Proceso de retención:

Este depende de lo bien que el individuo recuerda la acción.

• Proceso de reproducción:

Este es el que debe convertir la observación en acción.

• Proceso de reforzamiento:

Básicamente en este proceso revemos conceptos ya retenidos con anterioridad.

INVESTIGACIONES:

• EN MATERIA DE GRUPOS: (LEONARD SAYLES)

En esta materia podemos decir que han sido intensas y profundas las investigaciones respecto a la relación individuo-grupo. KURT LEWIN detectó producto de sus resultados, normas desconocidas, como por ejemplo, que la conducta del individuo depende de la conducta del grupo con el cual se encuentra. Como consecuencia si lo que se pretende es cambiar el comportamiento del individuo debe actuarse sobre el grupo y no directamente sobre el individuo.

A partir de esta base si lo que se pretende es actuar sobre el grupo, es indispensable comprender la naturaleza de este. Para ello fue necesario crear una tipología de grupos que “LEONARD SAYLES”, aportó con sus estudios:

• GRUPO APATICO

Puede existir en este, insatisfacción pero entre ellos están demasiado divididos, que hace que no puedan realizar actos en conjuntos.

• GRUPO ERRATICO

Oscila entre la pasividad y la agresividad.

• GRUPO ESTRATEGIDO

Trata de mejorar su situación mediante acciones minuciosamente planeadas.

• GRUPO CONSERVADOR

Se prestan a realizar tareas que no implican cambios.

• LA RESISTENCIA AL CAMBIO: (LESTER COCH y JOHN FRENCH)

Este aspecto es una parte muy importante dentro de la Sociología Industrial, ya que esta relacionada con la introducción de cambios, producto de las Innovaciones Tecnológicas.

En “ Harwood Manufacturing Company de Marion Virginia ” Coch y French, fueron quienes estudiaron este fenómeno. En esta fabrica cabe aclarar que trabajaban alrededor de 600 operarios.

Se introdujo un cambio determinado, donde se obtuvo que un 94% del personal había bajado su rendimiento. Esto trajo preocupación e interrogantes que arrastró como consecuencia una investigación donde se trabajo con 4 grupos, en los cuales se introducirían cambios respecto a lo que venían haciendo.

GRUPOS	INFORMES DADOS	RESULTADOS DE PRODUCCION
N° 1 (Equipo de control)	Solamente se le informó de los cambios.	Reducción del 17%.
N° 2	A estos dos se los reunió y se les explicó que se necesitaban reducir “costos”, pidiendo consejos a estos de cómo podían hacerlo. Una vez unificados los criterios, se les comunicó a sus superiores y lo pusieron en marcha.	Aumento notable.
N° 3
N° 4	Se reunió a los “delegados” preguntando como era conveniente reducir costos. Se comunicó a los superiores y se aplicaron las sugerencias.	Aumento, pero sin alcanzar al grupo N° 2 y al N° 3.

FUERZAS QUE ACTUARON EN LOS GRUPOS

- Dificultades del nuevo sistema.

- Tendencias a evitar esfuerzos.

-Perdidas de estándar de producción.

- Presión de la dirección.

- Normas de grupo.

• CUESTION DE LAS MOTIVACIONES: (WILLIAM WHITE)

A esta altura de los estudios realizados podríamos decir que dentro de las motivaciones, la económica pasa a tener un segundo plano. Las investigaciones respecto a las motivaciones se basó en determinar cuales eran las mas importantes y cuales le precedían.

Estos interrogantes hasta los estudios que se desarrollan a continuación, no habían sido resueltos por investigaciones anteriores.

Según este cuadro, claramente podemos ver que existen motivos positivos y negativos para el trabajo:

MOTIVOS POSITIVOS (Naturales)	MOTIVOS NEGATIVOS (Coercitivas)
El rol del trabajo como proceso estructurador de la personalidad.	El salario
El rol de trabajo como forma de realización y expresión personal.	La estabilidad.
El rol del trabajo como medio de vinculación social.	Otras ventajas materiales.

El cuadro deriva como conclusión de datos obtenidos por varias encuestas realizadas por Brown, Saltonstall, Ghisell, Bursk entre otros. Los resultados de estos, desorientaron por sus desigualdades a quienes debían afirmar teorías, ya que en una parte de las encuestas, el salario se mostraba como un punto importantísimo y a tener muy en cuenta, mientras que por el otro de estas no se manifestaba de igual manera ocupando un lugar secundario.

“El ser humano, siempre mantiene relaciones con otros hombres. Este vive en sociedad, la cual representa su contorno vivo. El hombre posee conciencia propia, también los grupos poseen conciencia de si, la cual podemos denominar conciencia colectiva. Si analizamos esta última, cuenta con una serie de elementos psicológicos ligados entre sí, (ideáticos, afectivos, emocionales, etc.), que son los que dan lugar a la conducta del grupo, derivando en la conducta del individuo.”

GREGORIO & FINGERMANN

Explicamos esto porque el hombre es parte de una sociedad, en la cuál subsistir depende de tener los medios para alcanzar u obtener bienes materiales y económicos, o sea, que podríamos decir que obtener bienes materiales y económicos se transforman indefectiblemente en una “necesidad para subsistir”, impuesto por la sociedad. Como consecuencia, el hombre, es capaz de aceptar trabajos sin importar que en este, el no realice actividades las cuales resulten satisfactorias para su persona.

Investigaciones realizadas a operarios, consideraron el salario como una “compensación” por la insatisfacción en el trabajo.

Como conclusión con respecto a esto, podemos decir que el hombre trabaja por el salario, su estabilidad y las ventajas materiales, pero no son estos los factores que lo llevan a producir más, y esforzarse por su trabajo, sino algo que lo satisfaga a este como persona.

• RELACIONES ENTRE EL TRABAJO Y “EL NO TRABAJO”

Lo que trataremos a continuación, cera que relación tienen el comportamiento del hombre en el tiempo que se encuentra trabajando y en el que este no se encuentra trabajando.

El tradicionalismo nunca le dio importancia al tiempo libre del trabajador, solamente tenia en cuenta como el actuaba dentro de la empresa.

La corriente sociológica incursiono sobre estos tipos de comportamientos, comprobando las relaciones que existían entre si.

Las actividades positivas que se realizan en el tiempo del “no trabajo”, cumplen una función de relax o distracción para el individuo. Esta liberación por decirlo de alguna manera, tiene tres puntos positivos:

• FÍSICO:

Beneficiando respecto a la fatiga.

• PSICOLÓGICO:

Positivo respecto al aburrimiento.

• SOCIOLÓGICO:

Permite crear formas de conductas y relación.

Los operarios debidos a los sistemas de trabajos empleados tienden a sufrir frustraciones lo cual producen tendencias a ciertas actividades en su tiempo libre.

Joffre Dumazedier describe estas tendencias:

• FRENTE A LA MOTIVACION DE TAREAS:

El empleado tiende a realizar hobbies (pesca, jardinería, pintura, etc).

• FRENTE A SISTEMAS SOCIALES DE IMPOSICIONES JERÁRQUICAS:

Donde estas bloquean relaciones libres y espontáneas. El empleado tiende a conducir a sitios donde predominan las relaciones abiertas y directas.

• FRENTE AL SISTEMA ECONÓMICO REGIDO POR SALARIO:

Los individuos tienden a desarrollar trabajos caseros, sintiéndose así en parte independiente económicamente.

Si las actividades realizadas en el tiempo de “no trabajo” resultan frustrantes o negativas, estas repercutirán indefectiblemente en la producción del individuo.

El tradicionalismo no advirtió que el empleado valora mucho mas su bienestar o felicidad cuando no esta trabajando . En materia de motivaciones simplemente se baso en la económica, “mas remuneración, mas rendimiento”, se pensaba que el trabajador abandonaría su tiempo libre por mas dinero lo cual se demostró que no fue así.

“Al aumentar la recompensa, el deseo de obtener mas recompensa disminuye hasta esfumarse.”

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“Cuando se aumentó el salario a mineros, la faltas al trabajo se multiplicaron, pues se había alcanzado el punto en que el deseo de obtener mas dinero, no era tan poderoso como el deseo de disponer de mas tiempo libre.”

A.J.C. BROWN

• LA AUTORIDAD

El tradicionalismo no tenia como única fuente a la autoridad, la estructura formal de una organización , al contrario de la corriente sociológica la cual percibió la existencia de grupos que encontraban dentro de estas en sentido informal.

Estos grupos llamados informales por la corriente sociológica, se subdividirán en tres grupos:

• LIDERAZGO AUTOCRATICO:

• Dirección basada exclusivamente en el poder formal.

• Solo admite dos tipos de comunicaciones: Ordenes y respuestas a las ordenes.

• Excitación de los sentimientos competitivos del grupo.

• Fomento de la creación de un sub-grupo “adulador” dentro del grupo.

• Aplicación de la máxima “dividir para reinar” en relación al grupo.

• Desconocimiento de la existencia del grupo como entidad social, contacto solo con los individuos aislados.

• Aplicación del poder coercitivo (despidos, sanciones)como medio básico para resolver conflicto.

• LIDERAZGO PERMISIVO:

• Dirección totalmente informal y elástica.

• Comunicaciones libres.

• Objetivo de líder: La conservación de su puesto, mediante la otorgamiento de prebendas al grupo.

• Marginación de la existencia del grupo como entidad orgánica.

• Empleo de recursos paternalistas.

• LIDERAZGO DEMOCRATICO:

• Dirección orientada a obtener la identificación del grupo con los objetivos de la organización, y el respeto al líder, aun cuando reteniendo los elementos formales para asegurara la coordinación.

• Comunicación constante de los objetivos.

• Fomento de la participación.

• Promoción de la cooperación en el grupo.

• Comunicaciones libre, pero orientadas hacia el trabajo y los objetivos del grupo.

• Conexión con el grupo como una entidad social orgánica.

• Producto de diferentes experiencias, los efectos mas frecuentes son:

LÍDERES	Efecto sobre la identificación con los objetivos	Efectos sobre la organización social del grupo	Efectos sobre el desarrollo de la personalidad
LIDERAZGO AUTOCRATICO	NULA	COMPETITIVO	RETROCEDE
LIDERAZGO PERMISIVO	NULA	ANARQUICO	NO LA PROMUEVE
LIDERAZGO DEMOCRATICO	ALTA	COOPERATIVA	AVANZA

Conclusión

Lo que podemos aportar como conclusión propia de estas escuelas investigadas anteriormente, son numerosos hechos y acciones.

En dichas escuelas se actuó principalmente en un contexto mucho mas evolucionado que Mayo, esa actuación fue en un período de transición donde hubo cambios profundos.

Sus experiencias se dirigieron a demostrar las falencias de las escuelas formales. Además, de continuar con la labor de Mayo, dejaron teorías de aplicación sin participación.

También profundizaron estudios sin conflictos organizacionales, sin poder solucionarlos completamente.

Una de las acciones mas significativas y con mayor validez fue el descubrimiento de la variable de conducta y el comportamiento, incorporándose definitivamente a la administración.

Cabe destacar que estas escuelas también contribuyeron al campo del comportamiento organizacional, siendo la psicología la escuela en la que se realizó un nivel de análisis individual o micro. Siendo la sociología la portadora de conceptos macro, como son los procesos de grupo y la organización.

En ese entonces estas escuelas tuvieron su momento de auge, pero al transcurrir el tiempo se fueron remplazando por otras escuelas mucho mas perfeccionadas, y si bien estas son las bases, se dejan de utilizar como impredecibles para la organización.

BIBLIOGRAFÍA

• Osorio, Manuel. “Diccionario de Ciencias Jurídicas, Políticas y Sociales”. Editorial Heliasta.

• “Pequeño Larousse Ilustrado”. Editorial Larousse.

• Robins, Stephen. “Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica”. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

• Kliksberg, Bernardo. “El Pensamiento Organizativo”. Editorial Tesis.

• Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo. “Administración y Estrategia”. Ediciones Macchi.

• Gallardo Velásquez, Anahí y Alonso Alvarez Irene. “Gestión y Estrategia”. Edición Internet.

• Mayo, Elton. “Los Problemas Sociales y la Civilización Industrial”. Harvard University Press.

• Burleigh, Gardner. “Relaciones Humanas”. Moore.

• Fingermann, Gregorio. “Relaciones Humanas”. Editorial El Ateneo.

• Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana S.A.

MAYO, ELTON: Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia. Fue profesor en la Universidad de Queensland desde 1919 hasta 1923, año en que se trasladó a Estados Unidos para ejercer como profesor en la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue catedrático de Investigación industrial en los cursos de postgrado de Administración de Empresas en la Universidad de Harvard. Murió el 7 de septiembre de 1949.

MICA: Mineral formado por aluminio y potasio, de coloraciones varias, separable en láminas transparentes y elásticas.

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