DIRECCIÓN

La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y ob­jetivos especialmente importantes para ellos.

Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.

MOTIVACIÓN

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que se esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

MOTIVADORES

Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.

Un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir en favor de ese prestigio.

Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa que la emplea

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.

La satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.

En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado.

UN ANTIGUO MODELOS CONDUCTUAL:

la teoría X y la teoría Y de Mc. Gregor

En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas Mc. Gregor y conocido como Teoría X y Teoría Y quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administración señaló Mc Gregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a si mismos los administradores en relación con los demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos conclusiones de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Mc. Gregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad' o “maldad” de ninguna especie.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X

Los supuestos “tradicionales”, de acuerdo con Mc. Gregor, acerca de la naturaleza huma­na fueron recogidos en la teoría X, en estos términos:

Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible.

Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda respon­sabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

Mc Gregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos, con los que se comprometen.

El grado de compromiso con los objetivos está, en proporción directa con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.

Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo, es decir, el superior lo impone al subordinado.

Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica, flexible, con el acento puesto en la autodirección en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.

No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores realizarán sus funciones y actividades administrativas.

ACLARACIÓN DE LAS TEORIAS

Los puntos que se citarán a continuación aclararán algunos de los aspectos que pueden prestarse a malas interpretaciones y ubicarán a los supuestos en la perspectiva adecuada.

En primer término, los supuestos de las teorías X e Y son sólo eso: supuestos. No son prescripciones ni sugerencias de estrategias administrativas. Antes bien, deben. ser sometidos a la prueba de la realidad.

En segundo término, las teorías X e Y no implican la existencia de una administración “dura” y otra “suave”. El estilo “duro” puede generar resistencia y antagonismo. El estilo “suave” puede resultar en una administración de “dejar hacer” incongruentemente con la teoría Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y capacidades, así corno limitaciones. de las personas, y ajusta la conducta según lo demande la situación. En tercero, las teorías X e Y no deben calificarse como parte de una escala continua, en la que X e Y serían los extremos opuestos. No son cuestión de grado, si no visiones completamente diferentes acerca de los seres humanos,

En cuarto término, la teoría Y no es una tesis a favor de la administración por consenso, ni un argumento contra el uso de la autoridad. En el marco de la teoría Y, la autoridad es entendida como sólo uno más de los muchos medios de que dispone un administrador para ejercer su liderazgo.

En quinto, cada tarea y situación requiere de un enfoque específico de administración.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECECIDADES

Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba. y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.

Jerarquía de las necesidades

Las necesidades humanas básicas que Maslow coloco en orden ascendente de importancia y que aparecen en la figura son las siguientes:

Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.

Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

Necesidades de asociación: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.

Necesidades de estimación: . De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

Necesidad de autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Cuestionamiento de la JERARQUÍA DE LAS NECECIDADES

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow ha sido objeto de abundantes investigaciones. Edward Lawler y J. Lloyd Suttle reunieron información sobre 187 adminis­tradores de dos diferentes organizaciones a lo largo de un periodo de 6 a 12 meses.

Encontraron escasas evidencias que apoyaran la teoría de Maslow de que las necesidades humanas componen una jerarquía. Sin embargo, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (una biológica y de otro tipo) y que las demás necesidades sólo hacen su aparición una vez razonablemente satisfechas las necesidades biológicas. Descubrieron además que, en el nivel más alto, la intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales mientras que en otros las necesidades más intensas eran las de autorrealización.

ENFOQUE DE MOTIVACIÓN

HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus co­laboradores. Estos se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarán cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores no motivadores.

Herberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores ( y por lo tanto motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran:

• El logro

• El reconocimiento

• El trabajo interesante

• El avance y el crecimiento laboral.

Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción.

Pero tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos. Algunos investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a prejuzgar los resultados.

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Otro enfoque, que para muchos llega más lejos en la explicación de lo que motiva a los individuos, es el representado por la teoría de la expectativa. Uno de los primeros en proponer esta teoría fue el psicólogo Victor H. Vroom. Este sostuvo que la gente está motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.

Más específicamente, la teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom, su teoría podría formularse de la siguiente manera:

Fuerza = valencia x expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.

LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

Liderazgo “Leadership”; ¿La nueva palabra de moda en las organizaciones?. Pero, ¿hay algo nuevo detrás?. Para algunos, “leadership”, liderazgo, es la nueva filosofía de la dirección. Incluso algunos profesores han vaticinado que el liderazgo sustituirá al propio “Management”. Terrible error. Nada sustituirá al Management, ni ahora ni en el siglo XXI.

El Management se desarrollará y se enriquecerá en cuanto a sus técnicas y a la aplicación de las mismas, por que nada es inmutable. Pero controvertir liderazgos con Management es algo insólito, por que la definición más válida de lo que es Management, la que ha escrito mas recientemente el Profesor Peter F. Drucker, reconocido por la comunidad empresarial de occidente como el forjador de la ciencia del Management, es la siguiente:

Management se compone de dos grandes funciones; la primera es definir la Misión de la empresa, y ésta es la parte “entrepreneurial”, emprendedora. Y la segunda consiste en movilizar todos los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos, en el logro de la Misión. Y esta segunda función es la de liderazgo.

Management no es manipulación; Management es el arte de aprovechar íntegramente todos los recursos. Lo que sucede hoy es que el buen Management necesita potenciar tanto la parte emprendedora como la parte del liderazgo.

También es necesario entender que los tiempos actuales ya está caducado el concepto “MANDAR, DIRIGIR Y CONTROLAR”. En realidad, en los tiempos anteriores, con una organización basada en los principios de Taylor y de Fayol, el poder y el liderazgo estaban relacionados con la jerarquía, como ocurre en el Ejército convencional.

Cuando más arriba en el organigrama, más poder y más “Liderazgo”.

Hoy, en la sociedad del conocimiento, no se puede dirigir una empresa desde la perspectiva del poder.

La nueva clase directiva y profesional no funciona por la sumisión y el ciego respeto a la jerarquía.

DEFINICION DE LIDERAZGO (F.J. PALOM)

“Es la capacidad de las personas de elevar el punto de mira de los colaboradores hacia metas más exigentes”.

El liderazgo auténtico comporta incrementar la CALIDAD del TRABAJO.

El liderazgo auténtico incrementa la INTENSIDAD y el RENDIMIENTO, porque apunta siempre a METAS MAS EXIGENTES.

El LIDERAZGO permite obtener logros excepcionales con gente normal, que se siente motivada por el líder y por la MISION de la organización.

Desde otra perspectiva, todas las ORGANIZACIONES deben incrementar su tasa de Liderazgo, pero un liderazgo cimentado en:

• LA FUERZA MORAL

• EL RESPETO PROFESIONAL SIN TRAMPAS NI MANIPULACIONES

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO (JOE BATTEN) Desarrollo de un sistema completo de expectativas que permiten: identificar, descubrir y utilizar al máximo las fortalezas de todos los recursos humanos.

LOS ERRORES DE UN LIDERAZGO MAL ENTENDIDO

El primer error, como escribe Drucker, es confundir Liderazgo con carisma, o creer que el líder debe poseer un “CARISMA” especial.

Cuidado con el CARISMA del “VISIONARIO”, del “mesías o redentor” que conduce al FANATISMO y convierte a los seguidores en fanáticos.

SADAN HUSSEIN, hoy JOMEINI, ayer; Hitler y los dictadores del fascismo algo más lejos; “Lideres” los países socialistas encabezados por el legendario “padrecito” STALIN; todos ellos tuvieron el liderazgo, la capacidad de arrastrar a millones de personas por que tenía CARISMA.

Todo este CARISMA ha generado, en unas décadas, más injusticias y sufrimiento en la sociedad que la suma de las plagas bíblicas de EGIPTO.

El líder sensato, la persona que dirige y quiere aumentar su capacidad de liderazgo debe huir de las trampas del CARISMA.

Cuidado con los SEMINARIOS de LIDERAZGO impartidos por psicólogos aficionados o sin escrúpulos, o lo que es peor, por ignorantes.

Prometen crear IMAGEN y obtener CARISMA, y lo que en realidad vende es:

MAQUILLAJE superficial FRASES ESTEREOTIPADAS PROMOCION PERSONAL en TV. Prensa y en REVISTAS DE ECONOMIA “ROSA”

Los lideres empresariales auténticos no parecen en las páginas de la ECONOMIA ROSA.

EL LIDERAZGO en una cuestión de VALORES y de COHERENCIA práctica de estos valores

* Soichiro Honda fundador de HONDA.

* Tom Watson fundador de IBM.

* Akio Morita fundador de SONY.

* Sloan fundador de GENERAL MOTORS.

* Familia Lladro del grupo LLADRÓ S.A.

* Familia Torres del grupo vinícola TORRES.

han sido líderes sin TV., Prensa rosada, ni carisma poético.

Su liderazgo a estado fundado en el TRABAJO, en la COHERENCIA y en el RESPETO a unos VALORES.

B) El segundo error es creer que hay que nacer LIDER.

Es cierto que algunas personas, ya desde su infancia y su juventud, tenían condiciones para ser líderes, y como tales ejercían en su equipo deportivo o en sus actividades sociales.

Pero también es cierto que muchas de estas personas, con condiciones de verdaderos líderes, han visto fracasar sus condiciones innatas en supuesto de trabajo, simplemente por trabajar en alguna organización con características opuestas al verdadero liderazgo. En estos caso, el liderazgo queda sofocado y destruido.

A veces, estos líderes deben ejercer su capacidad fuera de la empresa, en una institución social, musical o deportiva.

Pero las buenas organizaciones pueden crear el “caldo de cultivo” que fomente la aparición de líderes, y también puede administrar la formación y dotar a las personas de los conocimientos necesarios para que puedan ejercer su función directiva con una dosis importante de liderazgo.

No todos sirven como líderes, pero la formación, el ejemplo, la práctica de unos valores, y la coherencia, pueden formar a los LÍDERES que necesita nuestra sociedad y nuestras empresas.

C) El tercer error es creer que solo son necesarios los líderes en la cumbre de las organizaciones.

Hoy la empresa no es la obra de un sólo hombre o mujer.

La empresa moderna debe ser un “sistema de liderazgos”. En cada grupo humano, por pequeño que sea, es necesario la existencia de un líder que promueva, impulse, que genere nuevas expectativas, que dirija a sus colaboradores hacia metas más exigentes.

Incluso en algunas funciones individuales como la venta, necesitamos en este vendedor profesional y responsable una tasa muy alta de liderazgo.

Un grupo humano carente de liderazgo acabará trabajando para sus propios objetivos personales y para su comodidad, y corre siempre el riesgo de convertirse en un “asilo de incompetentes”.

D) El cuarto error de concepto es creer que liderazgo es una rara habilidad; al parecido a creer en el “carisma”, en las brujas o en las “meigas”.

El liderazgo es una cuestión de conducta humana y de los VALORES en los que está cimentada esta conducta.

El liderazgo tiene que ver con la seriedad y la coherencia de las personas, y con la capacidad de visualizar nuevas metas.

También tiene que ver con la capacidad de autoexigencia; la cual dará fuerza moral para exigir a los demás.

Porque el verdadero LIDERAZGO no es populista, ni “bonachón” sino, por el contrario, verdaderamente exigente.

Si el liderazgo es fruto de unas conductas, éstas pueden cambiar y pueden mejorar.

Muchas personas -una mayoría- tienen verdaderas posibilidades de mejorar su capacidad de líderes, si enfocan su potencial en la dirección correcta.

E) El quinto error es confundir el liderazgo con las técnicas para influir en las personas y ganar amigos. Esto es marketing personal, pero se trata de algo distinto al contenido del liderazgo que hemos definido.

Ganar amigos trata de venderse bien a los demás, mientras que el liderazgo trata de ganar el respeto, no mediante técnicas mas o menos manipuladoras, sino a través de conductas, valores y capacidades.

LA DIFERENCIA DEL VERDADERO LIDER

El líder auténtico tiene seguidores no -fanáticos-, gente que le sigue por el raciocinio, por el convencimiento de unos resultados tangibles. Porque las ideas del líder son claras y generan eficacia creciente.

El líder no es el “conductor” de antes. El líder va delante de los demás, no por sobresalir, si no porque se siente responsable y sabe que el ejemplo vale mas que mil palabras. El líder de hoy está más cerca del “jefe de cordada” en una escalada, que de un capitán en un ejercito convencional.

El “jefe de cordada” va delante, no por privilegio, sino porque los demás confían en él.

El objetivo del “jefe de escalada” no es llegar él a la cima, sino llegar con los demás.

Él abre caminos, despeja peligros, asume responsabilidad, trabaja más duro que el resto, y cuando se logra el objetivo se ha alcanzado la meta de todos

El verdadero líder se compromete y trabaja. Enseña a su gente y la hace “crecer” profesionalmente. Recompensa a sus colaboradores y les promociona.

El líder de hoy puede no ser “fascinante”, pero es capaz de obtener resultados verdaderamente fascinadores.

EL PERFIL Y LOS VALORES DEL LIDER

No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay líderes de estilos muy diferentes, pero lo que sí existen son unos valores que, en cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados.

Estos son los valores:

CONFIANZA

VISIÓN

FE

PASIÓN

ÉTICA

ENERGÍA

POSITIVISMO

RECEPTIVIDAD Y COMUNICACIÓN

ESTRATEGIA

FLEXIBILIDAD

EMPRENDEDOR E INNOVADOR

AGRADECIMIENTO

COMUNICACIÓN

1. LA COMUNICACIÓN, UN PROBLEMA COMÚN EN LA MAYOR PARTE DE LAS EMPRESAS

Muchas empresas hablan sobre la “Falta de Comunicación” o los “Defectos en la Comunicación”, pero en cualquiera de ambos casos, cuando se profundiza con el fin de asegurar el diagnóstico, se detecta que si bien la comunicación no funciona en una forma muy correcta, el problema mas importante no es la falta de comunicación o sus defectos, sino las CAUSAS por las cuales esa COMUNICACIÓN se convierte en un problema de importante magnitud.

En este capítulo vamos a tratar del fenómeno de la comunicación, desde un plano eminentemente práctico. No desde el punto de vista de la sicología de la COMUNICACIÓN, sino exclusivamente desde la perspectiva del MANAGEMENT.

2. LOS ÁMBITOS DE LA COMUNICACIÓN

Existen tres grandes clases o ámbitos de comunicación:

a) LA COMUNICACIÓN INTERNA, que en los tratados se subdivide en ASCENDENTE, DESCENDENTE y HORIZONTAL.

b) LA COMUNICACIÓN A LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.

C) LA COMUNICACIÓN HACIA EL ENTORNO GLOBAL.

Cada uno de estos ámbitos requiere medios y conlleva problemas muy distintos, y por dicho motivo vamos a realizar un análisis separado.

2.1. UNA REVISIÓN A LA COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna es aquella que se realiza entre las personas que forman parte de la organización y es la que plantea una parte muy importante de conflictos.

Las principales causas de los problemas de COMUNICACIÓN INTERNA son los siguientes:

a) LA ESTRUCTURA JERÁRQUICA MAL ORGANIZADA Y PEOR INTERPRETADA.

Lamentablemente, en muchas organizaciones las personas que ocupan el vértice de a jerarquía se sienten muy separadas del resto de la organización. La Presidencia o la Dirección General no tiene por qué compartir determinada información con otros escalones, y menos aún con los inferiores. En todo caso la prerrogativa de los directores es dar órdenes a sus subordinados; y ésta es toda la comunicación según su punto de vista.

Esta cadena de órdenes es lo que llaman algunos la COMUNICACIÓN VERTICAL, que casi nunca funciona, porque para poner "filtros" y crear distorsiones ya están altamente adiestrados los innumerables jefes, jefecillos, mandos intermedios, etc., expertos en practicar una de las funciones que más les gustan y que realizan con mayor éxito: "filtrar" y deformar la información.

Una cadena de órdenes, y además con filtros y distorsiones, es lo más alejado a un verdadero flujo de comunicación. Se detectan problemas de COMUNICACIÓN, simplemente porque ésta no existe.

Recuerdo que en mi primera visita a TOYOTA a finales de los años 80, cuando surgió el tema de la comunicación y se les preguntó cómo solventaban el problema en sus fábricas, la respuesta fue contundente:

“Nosotros resolvemos los problemas de comunicación, iCOMUNICANDO!. Vean las paredes, los tablones de anuncios y observen a nuestros mandos en el trabajo del día a día”.

La práctica demuestra que a cada nuevo escalón en el organigrama se pierde un porcentaje importante de la comunicación y, a la vez, ésta se va distorsionando, de tal modo que si el número de escalones es mayor que cinco, en lugar de comunicar órdenes o la mejor de las informaciones, se puede estar jugando al "juego de los disparates".

Hoy, las organizaciones "inteligentes" están abandonando o han abandonado ya las viejas estructuras piramidales repletas de escalones hasta llegar al vértice del PODER. Las nuevas estructuras que venimos pregonando desde hace algunos años no necesitan muchos niveles; en muchos casos TRES NIVELES son suficientes.

El primer nivel es el de la máxima RESPONSABILIDAD. Hoy la responsabilidad es mucho más importante que la JERARQUÍA y el PODER. El segundo nivel, que está formado por los RESPONSABLES de los principales procesos de la empresa, en lugar de los tradicionales jefes de DEPARTAMENTO; y finalmente el TERCER NIVEL, que está integrado por las personas que colaboran en el desarrollo de los procesos, desde distintas funciones, tareas y responsabilidades, pero no desde planos jerárquicos distintos.

Con este número de niveles y con un trabajo en equipo e interactivo, los problemas de comunicación desaparecen, por la sencilla razón de que las personas están constantemente COMUNICANDO información entre ellas, porque en su forma de trabajar, sin comunicar información de forma interactiva, el desarrollo de la tarea es imposible.

3. LAS ESTRUCTURAS TRADICIONALES CONLLEVAN LA DEPARTA­MENTALIZACIÓN.

De DEPARTAMENTOS a COMPARTIMENTOS, hay sólo unas letras de diferencia y en la práctica las reglas del departamento y su "defensa" ante las "agresiones" de los departamentos vecinos, provocan la "estanqueidad". El muro de silencio es la mejor defensa del departamento.

La mentalidad de muchos Jefes o directores de Departamento es la propia de la "defensa del territorio", conducta por otro lado muy propia del ser humano, pero cuyos resultados respecto de la comunicación son fatales. Los departamentos defendidos por sus jefes además de estancos se vuelven IMPERMEABLES a cualquier flujo de información.

En esta situación, que no es minoritaria, la INFORMACIÓN, la materia prima de la COMUNICACIÓN, pasa a tener PROPIETARIOIS y FRONTERAS. Así es muy frecuente escuchar en las organizaciones, frases como:

"Qué les importa a los de VENTAS, la situación de la fábrica y la carga de nuestras máquinas. Su trabajo es vender y que nos dejen tranquilos"

"Los costes son una herramienta exclusiva para gestionar la producción. ¿Por qué razón la gente de Administración y de Ventas quiere meter sus narices donde no les importa?"

Y como contrapartida, se puede escuchar a la gente de ventas y de comercial argumentos como los que siguen:

"Como producción siempre se demora en sus entregas, vamos a "anticipar" las fechas de envío a los clientes".

"Los presupuestos y programaciones de ventas han de "hincharse cada mes un 20%, si queremos evitar roturas de stocks e incumplimientos con los clientes"

Ejemplos como estos, nada infrecuentes, muestran que los departamentos, además de cerrarse en sí mismos, emiten información falsa y distorsionada, generando además de incomprensiones, verdaderas faltas de eficacia que se traducen en improductividad.

4. LA INFORMACIÓN ES PODER

LA INFORMACIÓN ES PODER, y cada día lo será en mayor medida. Pero si esa información se concentra en las CAVERNAS de algunos departamentos, la INFORMACIÓN se convierte en un COSTE. Las empresas inteligentes están creando la revolución informativa, cuyos principios básicos son los siguientes:

a) La información no tiene propietario. Todas las personas con poder y capacidad de decisión deben poder acceder a TODA LA INFORMACIÓN, que permita mejorar su proceso decisional.

b) La información debe fluir desde los procesos en los que se origina, en tiempo real. Y a través de la RED informativa debe trasladarse a los lugares donde se requiere o bien pasar a formar parte de las BASES DE INFORMACIÓN a las que deben tener acceso todos los usuarios potenciales.

c) El acceso a la INFORMACIÓN no es una cuestión de JERARQUÍA, sino de necesidad y de oportunidad. Los escalones operativos, es decir los que llamamos el último escalón, (tanto se trate de vendedores, como de operadores de máquina, o bien de almaceneros etc.) son los que necesitan más información operativa, porque las decisiones del día a día, y momento a momento, se deberían tomar siempre en ese lugar.

La conclusión práctica es que dentro de los esquemas de organización tradicionales, con organigramas piramidales y cargados de escalones y de niveles, con numerosos departamentos y "compartimentos" y con sus correspondientes Jefes, jefecillos, señores feudales o "reyes de Taifas", la COMUNICACIÓN fluida, clara, rápida, oportuna, aglutinadora de voluntades y de esfuerzos es un MITO inalcanzable.

5. EL FENÓMENO DE LAS CUMBRES SILENCIOSAS.

Desde la cumbre de muchas pirámides (monumentos funerarios para enterrar a los muertos ilustres en las culturas antiguas) se 0pta por el silencio, sobre todo cuando se trata de comunicar algo respecto del futuro o de gestionar una verdadera Dirección por Objetivos, en la que la información y la evaluación han de estar presentes de forma permanente.

El discurso de muchas gerencias se repite constantemente sobre los mismos tópicos:

• "Hay que vender mas....”

• "Hay que reducir los GASTOS..."

• "Cuidado con los costes..."

• "Debemos superar a la competencia...”

Pero son muy pocos los que además añaden cuáles son los comportamientos para lograr todo esto. Lo que algunos llaman comunicación no es mas que un disco rayado con las mismas palabras y las mismas consignas.

Es todavía muy normal que en muchas empresas, desde el Gerente hasta el último mando desconozcan el OBJETIVO CENTRAL de la empresa o la MISIÓN, y lo que es peor las POLÍTICAS no existen por ningún lado, los OBJETIVOS son cambiantes, eso en el caso de que existan, porque en ocasiones el único objetivo es VENDER UN DIEZ POR CIENTO MÁS QUE EL AÑO ANTERIOR, o bien MANTENER A TODA COSTA NUESTRA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.

Con metas de esta índole, no solamente hay problemas de comunicación, sino que la CONTRADICCIÓN es el signo bajo el que vive la gente responsable de la empresa y en consecuencia se suele adoptar la metodología de gestión que yo titulo DCS, es decir: DIRECCIÓN POR CRISIS Y SOBRESALTOS. Las personas viven en el sobresalto y el susto permanente. Las consignas varían cada día según las URGENCIAS que genera el entorno y, lo que es peor aún, según el HUMOR de las personas de la CUMBRE SILENCIOSA.

La ausencia de comunicación por desconocimiento del rumbo y del puerto al que ha de llegar la empresa es la peor enfermedad. La solución pasa exclusivamente por el replanteo de la organización y por la definición concreta desde la MISIÓN hasta los OBJETIVOS de corto y medio plazo.

En más de una ocasión, algún ejecutivo angustiado me ha dicho: "Sr. Palom, llevo tres años en esta Delegación comercial de La Coruña o de Buenos Aires y aún no tengo una idea clara de qué es lo que pretende la empresa. Unas veces me piden cifra de facturación para llenar los programas de producción. Al mes siguiente me piden margen a costa de lo que fuere y al cabo de dos meses me piden que aumente la facturación de recambios. Pero nunca me han hablado de servicio a los clientes, aunque sí me exigen fidelidad de los mismos y me piden explicaciones cuando un cliente se pasa a la competencia

No siempre me atrevo a darle a mí atribulado interlocutor mi opinión más sincera, la cual, como Uds. pueden adivinar, es que desde la OFICINA CENTRAL no saben realmente lo que pretenden.

Mi interlocutor no debería quejarse de mala COMUNICACIÓN, sino de una falta total de GESTIÓN y de DIRECCIÓN.

El "secretismo" y la "ambigüedad" son consecuencia de una cultura y de una manera de hacer en las zonas más altas de la organización, y en cuanto se cambia de estilo y se camina hacia una apertura, la COMUNICACIÓN deja de ser un problema, por lo menos grave.

7. LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN PUEDEN TENER ELEMENTOS COMUNES, PERO SON ASUNTOS DIFERENTES.

Probablemente, la razón principal por la cual en las empresas y organizaciones la comunicación es problemática pudiera ser la confusión entre los conceptos: datos e información.

Los datos en el ámbito del management son en principio "información" en bruto o simples cifras, signos o caracteres. La información en bruto es incapaz de "alimentar" de energía el cerebro humano, centro residente de la inteligencia y del conocimiento. Los datos son parecidos a un carburante inadecuado para hacer funcionar un motor. Un Motor "DIESEL" no puede funcionar con gasolina.

Del mismo modo, la inteligencia humana es incapaz de usar DATOS para el proceso inteligente de TOMAR DECISIONES. La función de la información no es satisfacer el interés o la curiosidad de un ejecutivo, sino suministrar el combustible para que el proceso de toma de decisiones se ponga en marcha.

Los expertos en información, juntamente con los ejecutivos y responsables de una empresa, deben profundizar en la creación de auténticos sistemas de información, separando los datos y tratándolos de tal forma que se conviertan en información.

Muchos datos tienen una función simplemente histórica, otros no sirven más que para crear confusión, mientras que otro grupo de datos deben ser tratados solamente a efectos de registro o de estadística.

La falta de interés y de utilidad de mucha de la llamada "información" que circula por la vía de las computadoras es la razón por la que la materia prima de la COMUNICACIÓN convierte a ésta en un CAOS, sin aparente remedio.

Para ilustrar lo anterior con un ejemplo: Conocer la cifra de compras que nos ha realizado un cliente en el curso de 6 meses es solamente un DATO, de nulo valor para tomar decisiones.

Si juntamente con este dato de la cifra de facturación se añade una comparación con un presupuesto, se podrá observar si el comportamiento de este cliente se ciñe a las previsiones y en qué medida; si además se añade la tendencia en sus compras, se podrá conocer si su cifra está estancada, en expansión o en recesión.

Todas estas INFORMACIONES permiten a cualquier directivo DECIDIR Y ACTUAR, y ambas funciones son aquellas que debemos recordar de forma permanente, ya que son las funciones por las que se paga a los directivos y a los ejecutivos.

RESUMEN Y CONCLUSIÓN.

La existencia de la comunicación es lo que hace posible la existencia de sociedades ordenadas y organizadas. Sin esta premisa de la comunicación, la vida seria muy distinta, y en el caso de la empresa, sin la COMUNICACIÓN los negocios serían muy distintos. Se trata de un tema de una importancia capital pero que no se puede enmarcar y reducir en una docena de tópicos.

La empresa como organización social, que actúa en unos mercados organizados socialmente, requiere unas buenas políticas de comunicación tanto internas como externas.

Los directivos de la empresa son los primeros que deben practicar esta excelente comunicación dentro y fuera de la empresa. Por esta razón, Mejorar y actualizar sus capacidades es algo FUNDAMENTAL.

Un buen directivo debe comunicar bien con la palabra, ya sea dirigiéndose a un grupo numeroso o en "bis a bis" con cada uno de sus colaboradores. Ha de manejar la comunicación escrita, ya sea mediante las palabras, las imágenes o las difíciles cifras; y finalmente ha de conectar con un mundo exterior, el de los proveedores y el de los clientes, especialmente en este último que es donde las buenas empresas y los buenos directivos forjan los éxitos.

Pero este directivo o mando debe recordar que antes de mejorar ciertas técnicas, lo fundamental es asegurarse de que cada uno de los miembros de su equipo tenga muy claro lo que debe hacer y cómo lo debe hacer, a través de OBJETIVOS bien explicitados y estrategias bien diseñadas. Las personas no encuentran defectos de comunicación en las empresas cuando estos objetivos están claros, cuando los jefes los utilizan para medir resultados y cuando estos "viejos" principios de la Dirección por Objetivos se cumplen de forma profesional.

Tampoco se detectan problemas de comunicación, cuando en las empresas los Directivos, Jefes y mandos, en lugar de sentirse "ungidos" y en posesión del poder y de la verdad, actúan como líderes auténticos, creando confianza a su alrededor, predicando con el ejemplo en el día a día y demostrando también en ese difícil día a día un verdadero aprecio por todos y cada uno de sus colaboradores.

Sin el cumplimiento de estas premisas, la COMUNICACIÓN nunca funcionará, porque la atmósfera no será nunca la adecuada.